基于SAP系统的协同供应链管理策略研究_鲁艳霞

2007 ．5

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基于ＳＡＰ系统的协同供应链管理策略研究

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摘要：　在本文研究了供应链协同管理的相关理论，讨论了ＳＡＰ系统的应用前景，提出了基于ＳＡＰ系统的协同供应链管理策略。为企业

供应链管理的发展提供了一定的支持。

关键词：ＳＡＰ；协同；供应链管理

文／鲁艳霞　林波　吴赜书　张益民

供应链是指从产品开发到售后服务过程中形成的各个环节纵向一体化网络，是对整个供应链的各参与组织或部门之间的物流、资金流和信息流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性，使所有相关过程的净增加值最大化，并提高组织效率和效益。电子商务为供应链的协调提供了机遇，同时也使供应链的协同管理面临挑战。

协同电子商务

协同电子商务是指在全球经济一体化的背景下，以基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的新兴技术为实现手段，在企业的整个供应链内及跨供应链进行各种业务的合作，最终通过改变业务经营的模式与方式达到最充分利用资源的目标。

协同电子商务包括企业内部的协同（如网上采购、销售、财务、人力资源管理等）、企业间的协同（供应商、配送中心、零售商与企业各方在产品从原料到最终消费者之间的所有环节的协同）、以及企业与社会相关部门的协同，包括网上银行结算、网上保险、网上报税、网上审计等。而Ｅ－ＳＣＭ是在计算机网络和信息技术的支撑下，将原本分离的商流、物流、信息流和采购、运输、仓储、代理、配送等环节紧密联系起来，形成了一条完整的供应链。电子商务时代各种订单的执行过程实际上就是供应链中各实体间，及实体内部各部门间商务过程的协同运作。

基于ＳＡＰ系统的协同供应链管理策略

供应链上企业的管理系统必须能满足供应链协调运营的需要，管理系统要能有效的把企业各功能模块集成起来。供应链管理的工具很多，应用范围各不相同，应用最广的主要企业资源规划系统（ＥＲＰ系统）。近几年，ＥＲＰ的概念和产品在国内越来越热。对于中国企业走向国际，实现现代企业管理，提升企业竞争力，ＥＲＰ是不可或缺的工具。德国的ＳＡＰ是全球最大的ＥＲＰ软件提供商。ＳＡＰ指的是“系统、应用及数据处理产品”。ＳＡＰ系统主要包含了Ｓａｌｅｓｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎ（销售与分销）、Ｍａｔｅｒｉａｌｓ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（物料管理）、Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ　Ｐｒｏｃｅｓｓ（生产）、Ｈｕｍａｎ　Ｒｅｓｏｕｒｃｅ（人力资源）、Ｆｉ－ｎａｎｃｉａｌ－Ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇ（财务－成本）等模块。

在ＳＡＰ　Ｒ／３系统中，包含了完整的供应链流程。ＳＡＰ　Ｒ／３系统掌握了整个企业的原材料、订货、生产安排、成品库存及其他信息，跨越了企业职能之间的界限，涵盖财务、物流、生产、订单完成、

人力资源和供应商管理等功能模块，这些模块相互关联，因而每一职能的使用者均能知道公司其他领域发生的情况。

ＳＡＰ系统提供了一整套的供应链管理解决方案，通过引用其供应链管理系统，可以使企业达到各种方面的信息协同，包括：

１．核心企业与供应商的信息协同。核心企业与供应商之间的信息协同主要是采购信息的协同。这种采购信息的协同要求制造商提供采购信息预测、自身的库存信息、采购计划、产品设计信息等，而供应商应该要反馈采购计划的执行信息。通过ＳＡＰ的ＭＭ和ＰＰ模块，企业能够确定自己的物料库存情况并和供应商共享，使得供应商对其下游企业有很好的可视性，供应商可以根据其下游客户的库存情况，以及预测的消费情况，进行自己的生产作业，做好自动补货系统，提高交货的准确度和速度。

２．企业内部供应链的信息协同。企业内部信息协同主要是企业内部采购、制造、配送、销售信息的共享，每个环节公开信息，企业内部网络是企业内部信息协同的基础。通过ＳＡＰ　Ｒ／３系统，企业所获取的市场信息、自身的产品开发信息、生产计划信息、库存信息、产品销售信息等可以实现充分共享。

３．核心企业与销售商的信息协同。销售信息的协同要求制造商提供生产成本、产量及库存信息，要求销售商提供销售成本、实时销售与库存信息以及未来预测信息。通过ＳＡＰ　Ｒ／３系统的ＳＤ和ＰＰ模块，使得供应链上的企业可以查到对方的成本信息与销售信息，信息共享减少了商品缺货或者滞销的损失，更好地改善整个供应链的管理。

通过分析电子商务环境下供应链管理存在的问题，本文引入了ＳＡＰ　Ｒ／３系统，并提出了协同商务和协同供应链的相关管理策略，通过对ＳＡＰ　Ｒ／３系统的使用，可以实现企业内部供应链、核心企业与供应商、销售商的协同，为供应链管理带来了一定的参考价值。

作者单位：大连东软信息学院

参考文献：

［１］朱立伟，周理．电子商务与供应链的协同管理策略［Ｊ］．电子商务，２００６，１３：９６．

［２］李玲鞠．供应链管理信息系统中的信息协同效应分析［Ｊ］．情报科学，２００６，２４，１：１００－１０４．

［３］尹秀兰，王江，肖峰．探讨电子商务环境下的ＥＲＰ［Ｊ］．商场现代化，２００６，８：１１０－１１１．

［４］刘炯艳．协同物流研究综述［Ｊ］．工业技术经济，２００６，２５，１：１２－１４．

＊大连市科研技术基金项目（基金号：２００５Ｊ２１ＪＨ０１１）

Research on the Tactics of Collaboration SCM Based on SAP

Lu Yanxia Lin Bo Wu Zeshu Zhang Yimin (Dalian Neusoft Institute of Information)

A bstract:This paper researches the theory of supply chain collaboration management, discusses the application foreground of SAP system, and puts up the tactics of collaboration SCM based on SAP system. It supplies support for the development of supply chain management.

Key Words:SAP; collaboration; supply chain management

（编辑／奕子）

供应链

基于ＳＡＰ系统的协同供应链管理策略研究＊

供应链管理职业规划

岗位，则应服从职能的具体内容。岗位可以灵活的分布于不同的部门，而我们需要澄清的是，部门并不等同于职能。例如销售物流的职能，有些企业会直接放在销售部门，有的企业则有所谓的“一体化”物流部门来管理这个工作，所以不一定要拘泥于在哪个部门从事那个职能的工作。不过，岗位的技能一定要服从相关的职能要求，还要符合流程的定位。 因此，如果要展开说明供应链领域的从业者可以考虑哪些工作方向，不妨先简要概括一下每个主要流程涵盖哪些工作内容。 1.客户服务管理Customer service management –订单信息分析 –订单评估与承诺 –具体的物流操作准备 –生产管理 2.需求管理Demand management –需求预测 –销售与运营计划 –生产计划 –产能计划 –库存计划 –采购计划 3.订单履行Order fulfillment –系统数据准备 –生产订单 –物料准备

–生产准备 –生产过程 –成品存储 –成品发运 –客户接收 4.生产流程管理Manufacturing flow management –物料供给 –加工过程 –产能保证 –客户和供应商的信息共享 5.供应商关系管理Supplier relationship management –供应商开发 –供应商评估 –供应商早期介入 –供应商质量 –谈判和合同管理 –采购计划协同 –采购订单执行 6.产品发展和商业化管理Product Development and Commercialization –产品策划 –产品开发 –项目采购

–物料和零件审批 –样件测试 –产品试生产 –产品测试 –市场推广 –生命周期管理 7.返还管理Returns management –修理和替换OP欧普特智本资源管理学院供应链管理分院—采购管理分院 —物流管理分院 —零售管理分院 —电商管理分院 ---数据分析分院 –回收管理 –循环利用管理 8.供应链 1.面向内部物流管理 –订单跟踪执行 –运输管理 –仓储管理 –配送管理

sap物料和服务的【采购供应链管理资料】)

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SAP各模块中文业务介绍

目录 前言 (2) SAP简介 (2) SAP R/3系统概述 (3) 第一章 SAP R/3 生产计划和控制 (5) 第二章 SAP R/3 物料管理 (14) 第三章 SAP R/3 销售与分销 (22) 第四章 SAP R/3 财务会计 (34) 第五章SAP R/3 管理会计 (38) 第六章 SAP R/3 资产管理 (49) 第七章 SAP R/3 质量管理 (53) 第八章 SAP R/3 人力资源系统 (55) SAP 与其他各软件厂商的比较 (59) 成功案例 (62) SAP R/3在联想ERP系统中的应用 (62) SAP R/3系统在小天鹅股份有限公司成功实施 (65) 上海飞利浦实施SAP ERP之路 (68) 浙江电力ERP实施SAP R/3情况评析 (74) SAP R-3系统在亚星—奔驰有限公司的应用 (81) 失败案例 (83) 千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记 (83)

前言 SAP简介 SAP是一家通过业务工程成功地集成信息技术的公司，SAP（System, Applications, and Products in Data Processing,数据处理的系统、应用和产品）。SAP公司是ERP思想的倡导者，成立于1972年，总部设在德国南部的Walldorf。SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件，主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。R/3支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子，食品饮料等行业。 SAP R/3的功能涵盖了企业管理业务的各个方面，这些功能模块服务于各个不同的企业管理领域。在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如财务会计模块包括总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件，同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求。 目前，SAP在120多个国家和地区拥有17,500多家客户、44,500多个系统安装点、1000万名最终用户，世界500强80%以上的公司都在使用SAP的管理方案。SAP在全球多家证券交易所上市，包括法兰克福证交所和纽约证交所。SAP 在八十年代开始同中国企业合作，于1995年正式成立中国分公司，并设立了北京、上海、广州分公司。根据IDC数据，2000年SAP在中国ERP软件市场份额达到30％，并逐年递增。SAP在中国已有300多家用户，其中既包括中国石化、中化、红塔、海尔、联想、COSCO、长虹、一汽-大众、上海通用、上海浦发行、国贸中心、李宁、乐百氏、麦德龙、万科、康佳、浙江电力、上海三菱、小天鹅、大唐电信、宗申摩托、华凌空调等大型企业和集团，也包括宝岛眼镜、青岛狮王、兆维晓通、杭州解放路百货等中小型企业。在消费品行业有广东乐百氏集团、广东保洁有限公司、广东美晨集团有限公司等。

供应链管理如何与年度经营计划相结合(精)

供应链管理如何与年度经营计划相结合 众所周知,企业有三大核心职能:研发设计出一个好产品,营销卖出一个好价钱,供应链以合适的速度与成本生产出来。在这三大职能中,供应链职能往往不受重视,经常排在营销、研发后面,供应链管理人员的工资较营销、研发人员的低就是例证之一。 然而, 殊不知, 企业成本的 70-80%却发生在供应链环节——供应链管理包括计划、采购、生产运营、物流配送等四大模块,主营业务成本即料、工、费发生在供应链环节。可以说, 供应链管理的好坏直接决定了企业利润的高低。 计划是供应链管理的引擎,计划人员不仅需要计划能力,更需要数据分析、经营能力, 从被动管理走向主动管理。 从供应链的角度来分析企业现状,表现往往是: ①前端杂:需求杂乱——产品线长,产品型号多,需求独特,产品复杂度高,注定成本做不下去。企业重研发,轻工艺,未能从设计源头这一根本上来优化产品成本。 ②中间乱:计划薄弱——计划不到位,紧急需求多,库存高企,库存周转率低,甚至许多企业没有专职的计划人员。 ③后端重:重资产经营——重资产运作,投资回报低,供应商管控力度低,绩效差。许多企业只有采购跟单,没有供应商管理职能。 很多企业的“高成本、高库存、重资产”就这样形成了,痛苦不堪。怎么办?“前端防杂、中间治乱、后端减重” ,这 12个字构成了供应链的管理之道。也是企业在编制年度经营计划过程中需要去结合的 12个字。 如何将理论变成实践,从理论的高度变化成实践深度呢? 一、前端防杂,怎么防?

前端防杂:加强产品管理和标准化设计,降低复杂度决定的成本。 复杂度是成本的驱动器:客户越来越多、需求越来越杂 ; 产品种类、型号越来越多,独特设计越来越多,批量越来越小,必然带来组织机构越来越多、越来越复杂,流程越来越长、越来越烦琐,最后管理变得没有重点,管理人员忙于日常事务,管理改善无从谈起。所以, 只有控制客户、产品、组织、流程、管理的复杂度,才能从根本上解决成本问题,提高运作效率。 “前端防杂”的具体做法如下 : ①客户防杂:创业初期,企业需要客户,客户杂不可避免,但当企业进入成长期,就需要进行客户防杂了。每年,营销系统根据价值创造的 80:20法则,对客户进行价值分析,并分类管理。具体来说,就是要腾出精力聚焦大客户、潜力客户、优质客户服务,分步淘汰价值低的小客户、劣质客户。并导入柔性客户管理方式,对不同类别的客户,在价格、交期、质量、服务方式上等予以区分对待,实现差异化管理。 ②产品防杂:杂,在某种程度上甚至是企业赖以生存的本钱,但杂却并非好事,杂不可避免,但杂却是可以减少与预防的。产品防杂一方面指产品线过长、产品型号过多,另一方面指产品设计时要做到标准化、通用化、模块化。具体来说,就是 :1研发人员要走到客户现场去,主动与客户研发中心对接,参与客户新产品项目的前期开发及旧产品的工艺优化,从源头上进行产品防杂,做到设计优化降本 ;2 研发人员要走到仓库现场去,开发产品时要有经营思维, 充分考虑到产品成本, 引导客户使用标准化的材料规格, 减少个性化的材料、包材、标签种类数量 ;3 研发人员要走到生产现场去,将产品研发工艺与生产工艺有效结合,分析各客户的产品工艺要求,找出规律,引导客户工艺标准的统一化、简化与优化,从而提升生产效率。 ③组织防杂:组织结构走精简、扁平化道路,预防官僚主义、人浮于事现象,防止层级过多、人员过多、人际关系复杂等所带来的沟通成本、管理成本。某公司生产系统人员总共不到 40人,却设置了总监、经理、主管、组长等多个层级,这就是组织复杂的表现。要做到组织防杂 , 既要有扁平化的组织架构,也要有人工成本总额控制下的定岗定编措施,更要有简单文化的导入,防止拉帮结派、官僚作风的出

SAP APO 供应链管理方案

SAP APO 供应链管理方案的一些概念 SAP高级计划和优化器 (SAP APO)，包含了许多集成在一起的模块，这些模块使用了基于限制的规划和优化哲学。 SAP APO协同性计划，正如其名字所说的，就是要帮助企业与他们的业务合作伙伴一同进行协同性供应链规划。 供应链驾驶舱向用户提供查看所有的活动和应用程序的强大功能。供应链驾驶舱可以用特别设计的用户图形界面对供应链进行建模、监控和管理，向用户提供对查看所有的活动和应用程序的强大功能。通过设置，SAP APO 供应链驾驶舱能方便地描绘您的生产工厂、配送中心、供应商和客户，以及他们之间的运输链接。您可以通过网络模型为您自己导航，从不同的角度观察它，并深挖至更详细的层次。运用供应链警报器，您可以根据当前情况检查预测、规划及日程表的精确性和恰当性。它还将自动地引起您对异常情况、瓶颈及不寻常事件的注意。您可以自动切换到规划和执行应用程序以解决所有问题。 需求计划关注的是未来中长期的市场的需求水平。激烈的竞争，顾客需求的不断变化，市场的快速发展，都使得需求计划越来越困难，也越来越重要。 需求计划将销售的历史数据、客户的数据、及供应链合作伙伴的数据，包括POS数据，进行校对分析。SAP APO 需求计划提供多种模型能动态地调整数据，并且自动提醒您需求模式中的突发性变动。多元化的数据模型和分析功能使您可以通过不同的途径检查数据。您也可以将该模块与SAP BW 强大的分析功能联合起来使用。您甚至可以模拟新的市场策略对需求的影响效果。 供应网络计划将采购、生产、以及运输过程与需求相匹配，从而平衡和优化您的整个供应网络。使用供应网络规划和部署组件，您可以为您的整个供应网络及其所有限制性条款开发一个模型。然后，使用这一模型，您可以同步化您的活动，并规划整条供应链的物流。您可以为采购、制造、存货、及运输制订可行的计划，以使供求相匹配。

2020年供应链管理企业发展战略和经营计划

2020年供应链管理企业发展战略和经营计划 2020年4月

目录 一、行业格局和趋势 (4) 1、供应链管理行业 (4) 2、ICT行业 (5) 3、医疗器械行业 (6) 4、医疗器械融资租赁 (6) 5、跨境电商 (7) 二、公司核心竞争力 (7) 1、优秀的供应链管理咨询方案与敏捷的供应链操作能力 (7) 2、标准化与订制化相结合的服务方式 (8) 3、强大的供应链研发协同管理系统支持 (8) 4、富有经验的管理团队及专业的人才优势 (9) 5、良好的银行信誉支持 (9) 6、有效的风险控制体系 (10) 三、公司发展战略 (10) 四、2020年度经营计划 (11) 1、坚持专业化经营ICT及医疗事业供应链服务，促进核心业务做大做强 (11) 2、逐步推进医疗器械融资租赁领域布局，提升融资租赁业务规模 (12) 3、深耕跨境电商业务，稳步推进跨境电商服务平台建设 (12) 4、借助国有平台拓展业务空间，提升公司整体业务规模 (12) 5、整个资源构建全球化体系，持续推进全球交付平台的布局，实现“没有做不到的交付” (13)

五、可能面对的风险 (13) 1、宏观经济风险 (13) 2、对ICT行业的依赖的风险 (14) 3、汇率波动风险 (14) 4、应收账款的风险 (14) 5、人才流失的风险 (15)

一、行业格局和趋势 1、供应链管理行业 根据国务院办公厅2017年10月13日发布的《国务院办公厅关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（国办发【2017】84号），我国各地政府部门已开始重视供应链服务产业对拉动地区经济增长的卓越贡献，并已开始制定发展规划和政策，促进供应链服务的研究和发展，同时，《意见》指出，要着力构建符合我国国情的供应链发展新技术、新模式，到2020年基本形成我国重点产业智慧供应链体系，培育100家左右的全球供应链领先企业；重点产业的供应链竞争力进入世界前列，中国成为全球供应链创新和应用的重要中心。《意见》从鼓励技术和商业模式创新、龙头企业培育、智慧供应链体系建设等多个维度提出了具有前瞻和战略性的规划，将我国的供应链发展推向全新高度。 中国供应链服务市场潜力很大，推动中国现代物流及供应链贸易服务发展的主要因素有三点，第一是跨国公司正在将更多的业务转向中国，甚至将发展重心转移到中国，这会产生大量的供应链贸易服务需求；第二是中国公司为降低成本和增强核心竞争力也增加了对物流及供应链贸易服务的需求；第三是政府的激励措施也刺激了中国现代物流及供应链贸易服务市场的发展。目前来看，国内企业对专业化供应链服务的需求正日益强烈，国内也有越来越多的企业开始向物流及供应链外包发展，并已经开始在内部供应链管理体系不断优化的基础

供应链管理的发展趋势

供应链管理的发展趋势 供应链管理是迄今为止企业物流发展的最高级形式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业已经在供应链管理的实践中获得了丰富的经验并取得显著的成效。当前供应链管理的发展正呈现出一些明显的趋势： 1、时间与速度 越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC制造商获得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各个企业通过各种手段实现它们之间物流、信息流的紧密连接，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。 2、质量与资产生产率 供应链管理涉及许多环节，需要环环紧扣，并确保每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输服务质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分

销商仓储的数量，进而最终影响到用户对产品质量、时效性以及价格等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉物流质量创新正在演变为一种提高供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关心它的资产生产率。改进资产生产率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理发展的趋势要求企业开展合作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。 3、组织精简 供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接原因。在当前的供应链发展趋势下，越来越多的企业开始考虑减少物流供应商的数量，并且这种趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司客户更愿意将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。因为这样不仅有利于管理，而且有利于在全球范围内提供统一的标准服务，更好地显示出全球供应链管理的整套优势。 4、客户服务方面 越来越多的供应链成员开始真正地重视客户服务与客户满意度。传统的量度是以“订单交货周期”、“完整订单的百分比”等来衡量的，而目前更注重客户对服务水平的感受，服务水平的量度也以它为标

惠普SAP-APO供应链管理解决方案

惠普SAP/APO供应链管理解决方案 进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，供应链管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到企业领导层的关注。当今的物流供应链不单纯是考虑从生产者到消费者的'货物配送问题'，而且还要考虑到从供应商到生产者对原料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率问题。 惠普提供的咨询实施服务决不是单纯的软件包实施。我们将致力于帮助您制定内部和外延物流优化的解决方案，并制定总体实施计划。我们的实施综合考虑外部环境，企业竞争优势和面临的挑战、业务能力、企业文化和信息技术架构，帮助企业确定实施步骤和制定相应的变革措施。在实施中，将惠普公司掌握的供应链管理的行业经验、广泛的业务咨询经验、信息技术架构规划和实施集成在一起，提供完整的解决方案。主要内容包括：供应链业务咨询服务和核心产品SAPAPO的实施。 SAPAPO供应链管理方案 SAP高级计划和优化器(SAPAPO)，包含了许多集成在一起的模

块，这些模块使用了基于限制的规划和优化哲学。 SAPAPO协同性计划，正如其名字所说的，就是要帮助企业与他们的业务合作伙伴一同进行协同性供应链规划。 供应链驾驶舱向用户提供查看所有的活动和应用程序的强大 功能。供应链驾驶舱可以用特别设计的用户图形界面对供应链进行建模、监控和管理，向用户提供对查看所有的活动和应用程序的强大功能。通过设置，SAPAPO供应链驾驶舱能方便地描绘您的生产工厂、配送中心、供应商和客户，以及他们之间的运输链接。您可以通过网络模型为您自己导航，从不同的角度观察它，并深挖至更详细的层次。运用供应链警报器，您可以根据当前情况检查预测、规划及日程表的精确性和恰当性。它还将自动地引起您对异常情况、瓶颈及不寻常事件的注意。您可以自动切换到规划和执行应用程序以解决所有问题。 需求计划关注的是未来中长期的市场的需求水平。激烈的竞争，顾客需求的不断变化，市场的快速发展，都使得需求计划越来越困难，也越来越重要。 需求计划将销售的历史数据、客户的数据、及供应链合作伙伴的数据，包括POS数据，进行校对分析。SAPAPO需求计划提供多种模型能动态地调整数据，并且自动提醒您需求模式中的突发性变动。多元化的数据模型和分析功能使您可以通过不同的途径检查数据。您

SAP各模块的简单介绍

SAP各模块的简单介绍 1、FICO模块： FICO是SAP中的财务模块，一块是FI(Finance)模块，CO（Controlling）模块。FI模块 即外部会计，关注的是按照一定的会计准则，组织账务，并出具满足财税等外部实体及 人员要求的法定财务报表，通常比较标准。而CO模块包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能，不仅可以控制成本，还可控制公司目标，另外还提供信息 以帮助高级管理人员作出决策或制定规划。不仅可以控制成本，还可以控制公司的目标 。 2、HR模块： HR（Human Resource）模块，中文名称为人力资源模块。HR模块属于SAP中的一个重要模块，包括人力资源规划、时间管理、招聘管理、员工薪资核算、培训计划、差旅管理等，并同SAP R/3的财务、物流等系统组成了高效的、具有高度集成性的企业资源系统。通过ERP中的人力资源管理系统建立标准化的人力资源管理体系，提高人力资源管理工作效率，有效整合人力资源，合理配置人力资源，提高员工工作技能和工作满意度，加强 公司凝聚力。 3、ABAP模块： ABAP（高级商务应用编程）是一种高级编程语言，由德国软件公司SAP开发。目前，和最近引入的Java一起，ABAP主要用作SAP的编程。这个服务器软件是SAP NetWeaver平台的一部分，这个平台主要用来开发商务应用。ABAP支持有面向过程和面向对象。 4、BW模块：

SAP BW 全称Business Information Warehouse ，SAP BW是mySAP 商务智能（BI）的 集成化组件之一，为SAP数据和非SAP数据的采集、存储、分析和管理提供一个集成的，面向商务的平台。它可以智能化地管理整个企业管理信息系统的海量数据信息并从中挖 掘出最有价值的信息，以向企业管理者提供强有力的决策支持，从而使企业对市场反应 更灵敏快捷，整个企业也更具有生命力和竞争力。 5、SD模块： SD(Sales and Distribution)模块,中文名称为销售与分销模块。SD模块处理有关销售、 装运、单据开具的任务。它提供的销售支持有：对有关销售线索和竞争者活动的信息进 行管理的工具，销售信息系统还能提出关于市场趋势的早期警告。如果顾客发出一份订单，SD模块能够从数据库中抽取顾客地址、销售活动和信用限额等信息。 6、MM模块： MM(Materials Management)模块，中文名称为物料管理模块, MM模块主要任务是处理物料流入、流经以及流出公司的活动。MM处理采购业务、仓库管理和库存清单，还进行发票的核查以及提供一套复杂的信息系统。MM物料管理模块覆盖了一个集成的供应链中（物料需求计划，采购，库存和库房管理）所有的有关物料管理的任务。 7、PP模块： PP(Production Planning)模块，中文名称为生产计划模块。PP模块属于后勤模块之一， 它和MM模块、SD模块一同构成了生产型企业最基本的产供销体系。PP模块协助公司上下从生产经理到操作工的全体员工来计划生产过程。比如，它对原材料的运输与存储、生 产设备、副产品以及废品都能够作出计划。生产过程用图形的形式表示，展示出生产各 个阶段间的关系，提供了计划、控制以及生产文档所需的信息。PP模块生成一份生产订

供应链管理发展过程与趋势

供应链管理发展过程与趋势 陈克松，张若云 （华东理工大学工商经济学院，上海２００２３７） 【 摘要】供应链管理理念已经成为全球主要大型公司的一种普遍的运营实践模式，也是一种新的商业管理模式。 文章通过整理部分文献对供应链概念及管理理论进行概括，揭示这些思想和理论对当今企业发展的重要性。 【 关键词】价值链；供应链管理；信息共享【 中图分类号】Ｆ１２４；Ｆ７１３．４【 文献标识码】Ａ【 文章编号】１００７－７７２３（２００６）０１－００３０－０２２００６年第１期（总第７１期） 沿海企业与科技 ＣＯＡＳＴＡＬＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳＡＮＤＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ Ｎｏ．１，２００６ （ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙＮｏ．７１） 一、供应链管理的基本概念 供应链的概念早在２０世纪８０年代就已经提出，至今还没有一个统一的、公认的定义。供应链管理（ＳＣＭ）最早的出处是源于Ｍｉｃｈａｅｌ．Ｐｏｒｔｅｒ在１９８０发表的《竞争的优势》书中关于“ 价值链”的概念。ＫｒａｌｊｉｃＰｅｔｅｒ和ＳｈａｐｉｒｏＲｏｙＤ于１９８３年和１９８４年在《 哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这个说法，但并没有给其明确的定义，其后，ＳＣＭ的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。１９８６年物流管理委员会（ＣＬＭ）对ＳＣＭ作了定义，ＳＣＭ是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在ＣＬＭ的定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的广义的定义，这些都和供应链交互着。美国ＷｉｌｌｉａｎＣ．Ｃｏｐａｃｉｎｏ在１９９７年发表的文章中将ＳＣＭ定义为管理从物料供应者一直到产品消费之间的物料和产品的流动技术，在这个定义中明确了供应链管理是一种动态的管理技术。企业往往将主要的注意力放在业务流程内各个环节的改进上，但是ＳＣＭ强调的是将注意力放在从物料供应一直到产品交付的整个业务流程的流动和相互连接上。 经过十多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可， １９９６年成立于美国的供应链协会认为ＳＣＭ是为了生产和提供最终产品，包括从供应商到顾客的一切努力。而在１９９８年１０月ＣＬＭ也宣布重新定义物流的概念。ＣＬＭ明确地表示物流管理是ＳＣＭ的一部分，定义如下：物流是供应链中的一部 分，它是对货物，服务和相关信息从最初供应商到最终消费者整个过程流程的计划、实施和监控，为了更好地满足顾客需求，这两个定义首先让人们清楚物流与供应链之间的关系，也明晰了各自的发展方向。１９９８年日本学术团体ＳＣＭ研究会从顾客的角度出发定义供应链管理如下：将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。这里给出的一个更全面更广泛的定义是在全球供应链管理论坛上提出来的：供应链管理是对从最终用户到上游产品、服务和信息的提供者，一切能为消费者和股东创造价值的关键流程的整合，从这点我们可以明确供应链管理主要有由供应、制造、分销和客户组成的网路的物流、信息流和资金流等。 二、供应链管理研究现状 供应链的结构设计、重构与实施是一个研究的集中点， ＤｏｕｇｌａｓＭ．Ｌａｍｂｅｒｔ和ＭａｒｔｈａＣ．Ｃｏｏｐｅｒ指出对于ＳＣＭ结构的 设计没有指导性的方法思想，大多数企业都是随波逐流。他们认为ＳＣＭ的成功实施需要建立一种理论，开发出标准化的工具和方法，并提出了一种对研究人员和管理者都有参考意义的标准化模式。１９９４和１９９７年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ与ＭａｒｓｈａｌｌＬ． Ｆｉｓｈｅｒ发表文章提出自己的供应链设计思想，他们都认为应 该围绕市场产品需求设计供应链，设计目标应该是为了满足用户的需求。１９９３年ＤａｖｉｄＨｏｌｅ提出企业为了能够在市场上 占据领导地位或保持一定的市场份额，必须领导市场变化、参与产品开发，这样就需要重构供应链。ＤｅｎｉｓＲ．Ｔｏｗｉｌｌ（１９９６）、 ＭａｒｇｕｅｒｉｔａＭ．Ｓａｓｓｅｒ（１９９７）和Ｇ．Ｎ．Ｅｖａｎｓ（１９９５）等提出了各自的重构模型。 １９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ指出高质量、实时的双向的涉及需求 和供应的信息是企业实施供应链管理的基础。当涉及到供应链中信息传递问题时就不能不提Ｂｕｌｌｗｈｉｐ效应，具体是指供应链中的零售商向供应商的定货量与其实际的销售量不一致。一般地，发给供应商的定货量，其方差大于销售给买方的（即需求扭曲），这种扭曲会以放大的趋势向供应链的上游蔓延，这一效应是Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ于１９９６年提出来的，所以也称为 Ｆｏｒｒｓｅｔｅｒ效应。产生这一效应的主要原因有以下四个方面：对 市场需求新的分析和处理、理性对策、批量定货、价格波动。而最直接的原因是ＳＣＭ理性成员所运用的优化行为的结果，由 于成员间信息不能共享或传递失真，使得各成员的优化行为相对整个ＳＣＭ来说不是最优的决策。随着信息技术的发展，供应链中信息的传送也得到不断的优化，ＡｎｄｒｅａＶｉｎｅｌｌｉ（１９９６）和ＣｉｐｒｉａｎｏＦｏｒｚａ（１９９７）在其提出的快速反应策略中强调了ＩＴ的重要作用，这里所说的快速反应是美国著名咨询公司ＫＳＡ在１９８５年提出的一种关于流通领域快速反应的一种策略，之后得到了迅速发展。这点也表明物流在供应链管理中的重要性，１９９４年Ｋｌａｕｓ与Ｍｕｌｌｅｒ对供应链管理环境下物流的概念、功能做出了定义和前面ＣＬＭ的定义基本相同，同时Ａｌａｎ与Ｍａｒｔｉｎ还提出了精益物流技术以适应供应链环境下的物流管理。１９９２年ＨａｕＬ．Ｌｅｅ等人对供应链中的物流成本作了系统的研究，并提出了总成本法来计算成本，很多学者都强调供应链中财物和成本问题的重要性。 在整个供应链中很重要的一个环节就是供应链成员之间 【收稿日期】２００５－０９－２４ 【 作者简介】陈克松（１９８３－），男，江西人，华东理工大学工商经济学院硕士生，研究方向：供应链管理。３０－－

供应链管理系统的介绍

SAP 供应链管理系统介绍 SAP 供应链管理系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 SAP 供应链管理系统模块介绍- PP：生产计划和控制 SAP 供应链管理系统模块介绍- PDM：产品数据管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- QM：质量管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- MM：物料管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- SD：销售和分销 SAP 供应链管理系统模块介绍- SM：服务管理 SAP 供应链管理系统模块介绍- PM：设备维护 SAP 供应链管理系统模块介绍- PS：项目系统 SAP 供应链（供产销存运）管理系统概述 1、战略性解决方案优化您的供应链管理和提高您的竞争力 一个企业的竞争优势体现在其对不断变化的客户需求的灵活应变能力和 对不断涌现的市场机会的获取能力。 世界上没有什么比管理好供应链更能为您带来竞争优势。您需要一个应变书迅速、适应性强的供应链（供产销存运）管理系统来管理公司由采购到制造以及销售和分销的各项业务。SAP 供应链（供产销存运）管理系统能为所有类型的公司提供优化的业务流程和简洁的工作流，从而在降低成本和缩短交货期的同时不断提高质量和生产效率。 SAP 供应链（供产销存运）管理系统通过完全集成各个应用模块来支持您的供应链管理。每一个具体应用模块的流程都会有助于简化企业的业务流程和加速企业的信息流转。当这些流程在跨模块应用时，SAP 供应链（供产销存运）管理系统更显出其真正潜力。无论您是在规划物料需求，草拟销售预测，平衡生产能力还是在核算制造成本，这种潜力意味着您始终能够将所有经营决策基于一个统一的并不断在进行更新的信息库之上。请赶快利用这些丰富的系统功能。 SAP公司是全世界处于领先地位的客户/服务器集成商务软件供应商。本说明书概述了SAP 供应链（供产销存运）管理系统，描述了系统可以提供给您的许多解决方案的某些部分。由于其卓越的功能和灵活性，SAP 自身一直就被定位并发展为客户/服务器集成商务软件方面的行业标准。 SAP 产品的优势之一在于其模块化结构。这种结构建立在各种控制和协同商务应用程序运行的基本元件而组成的技术框架之上。这些基本元件既可以独立自行应用，也可以结合起来应用。 SAP通过引入应用链接功能（ALE）驾驭了这种技术挑战。ALE使多重系统环境下进行业务流程成为可能。因此，SAP可以处理大量客户的实际需求而导入的各种分销模式。ALE确保了各个具体应用软件的集成性。这些应用软件是运行在不同系统环境下的。 集成化的即购即用系统保证了所有系统功能的一致性。

SAP各个模块介绍

SAP在管理功能上，它共有12个系统模块,下面为你一一介绍, 希望对你了解SAP 有所帮助。 （1）SAP MM模块（物料管理模块），主要有采购、库房与库存管理、MRP、供应商评价等管理功能。 （2）SAP SD模块（销售与分销模块)，其中包括销售计划、询价报价、订单管理、运输发货、发票等的管理，同时可对分销网络进行有效的管理。 （3）SAP AM 模块（资产管理模块)，具有固定资产、技术资产、投资控制等管理功能。 （4）SAP CO模块(管理会计模块)，它包括利润及成本中心、产品成本、项目会计、获利分析等功能，它不仅可以控制成本，还可以控制公司的目标，另外还提供信息以帮助高级管理人员作出决策或制定规划。 （5）SAP FI模块（财务会计模块），它可提供应收、应付、总账、合并、投资、基金、现金管理等功能，这些功能可以根据各分支机构的需要来进行调整，并且往往是多语种的。同时，科目的设置会遵循任何一个特定国家中的有关规定。（6）SAP PS模块（项目管理模块），具有项目计划、项目预算、能力计划、资源管理、结果分析等功能。 （7）SAP HR模块（人力资源模块），其中包括：薪资、差旅、工时、招聘、发展计划、人事成本等功能。 （8）SAP WF模块（工作流管理模块），可提供工作定义、流程管理、电子邮件、信息传送自动化等功能。 （9）SAP QM模块（质量管理模块)，可提供质量计划、质量检测、质量控制、质量文档等功能。 (10) SAP PP模块（生产计划模块)，可实现对工厂数据、生产计划、MRP、能力计划、成本核算等的管理，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。 (11) SAP PM模块（工厂维修模块），可提供维护及检测计划、交易所处理、历史数据、报告分析。 (12) SAP IS模块(行业解决方案），可针对不同的行业提供特殊的应用和方

论供应链管理的发展现状和发展趋势

论供应链管理的发展现状 和发展趋势 目录 一、摘要- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2 二、关键词- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -2 三、供应链管理产生的背景和原因- - - - - - - - - - - - -2 四、供应链与供应链管理的定义- - - - - - - - - - - - - - 3 五、供应链的结构- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -5 六、现代供应链的特征和类型- - - - - - - - - - - - - - - - 5 七、供应链管理的内容- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 八、供应链管理的方法- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 6 九、供应链管理与传统管理方法的比较- - - - - - - - - 7 十、供应链管理的重要性- - - - - - - - - - - - - - - - - - - -8 十一、供应链管理的发展现状- - - - - - - - - - - - - - - 9 十二、供应链管理的发展趋势- - - - - - - - - - - - - - -11 十三、结束语- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -12

sap供应链解决方案

sap供应链解决方案 篇一：SAP 化工行业解决方案 SAP 化工行业解决方案：使您灵活适应不断 变化的业务情况 全球化、法规、合并和收购、复杂的供应链、上市时间压力，这些挑战在化工行业中经常存在。 这就是你需要 SAP 化工行业解决方案的原因。这一整套解决方案能使你拥有信息、可靠性和特定于行业的功能性。这样，您的企业就可以不断创新、适应市场变化，并获得成功。 SAP 化工行业解决方案提供销售和运营规划、质量管理、配方和批次管理，以及供应链操作功能。还有详细的客户、产品或部门的利润报表。以及用于帮助您合并过程控制系统和监控生产执行的集成网络中心。 通过 SAP ERP 化工行业套装解决方案，大型和小型化工企业都可以根据行业最佳业务实践，快速、经济地部署一整套标准化的业务流程。 SAP 化工行业解决方案：商业价值 SAP 化工行业解决方案是一套完整的综合性解决方案，为您提供丰富的信息、增强的可靠性和特定行业的功能。通过 SAP 化工行业解决方案，无论是日用化工制造商还是特种化工制造商都能够从中获得如下的商业价值：

实时、可见的结果 -- 在所有的业务流程上运行集成的 SAP 化工行业解决方案意味着，您企业中的所有员工都能实时地看到相同的信息。您可以消除信息孤岛，避免依赖于专门的子系统，从而可以更迅速地响应市场变化。 深入洞察生产过程 -- 采用先进的分析方法来提高生产过程的可见性，帮助您精确识别生产成本的起源，从而使您了解计划变动所产生的结果。 降低风险 -- 有关项目、生产过程、运营绩效和市场的实时信息能对各种变化提供预警，使您有充足的时间根据需求变化、客户需求和经济状况作出调整。 简化的集成 -- SAP 化工行业解决方案提供独立的综合性软件基础，因此您无需维护异构软件系统及各种单点解决方案之间的昂贵接口。 扩大影响范围 -- 通过 SAP 化工行业解决方案，您可以加入电子市场，以及通过企业门户来推动员工、合作伙伴和客户之间的全球化协作。 缩短上市时间 -- 您可以预计市场需求、识别新的商业机会、优化市场和营销活动。通过在工程、制造和分销流程中增强协作和保证数据一致性，可以缩短上市时间。 提高利润 -- SAP化工行业解决方案使您可以最大化营收机会、掌控成本、提高质量和加快供货速度。通过轻松访问类似于服务成本、平均收帐期间和销货成本这类信息，您

SAP系统中生产计划与控制模块的主要功能

SAP系统中生产计划与控制模块的主要功能 中国海油林少鹏 摘要：简要的描述了ERP企业资源计划中如采用SAP系统，则系统中的生产计划与控制模块所具备的生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理的主要功能，以及与SAP系统中其他模块的集成关系，能整体的了解SAP系统的生产管理。 关键词：SAP系统，生产主数据，生产计划，生产控制 1. 引言 ERP是EnterPrise Resource Planning的缩写，中文含义是企业资源计划。它代表了当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，这种管理方法已经通过计算机软件得到了体现，因此，ERP也代表一类企业管理软件系统。 在众多ERP产品中，SAP(Systems Application and Products In Data Processing)是一种较为领先的管理软件，主要功能包括人力资源管理、物料管理、财务会计、管理会计、生产计划与控制、销售分销、设备管理、项目管理、质量管理等。该软件以其功能性、集成化、灵活性等特点，深受注重战略及管理的世界各大公司或企业的青睐。这里我们主要介绍的是SAP系统中生产计划与控制模块（Production Planning and Control，以下简称“PP模块”）的主要功能。 2. PP模块总体架构介绍 PP模块是基于企业生产业务执行以及经营管理而设计的综合性功能模块，其目的在于帮助生产制造型企业对生产计划、物料需求计划、能力计划以及生产执行等各方面的生产经营管理行为进行控制。根据不同业务类型其功能划分为：生产主数据管理、生产计划管理、生产控制管理等，参见图1《PP模块总体架构图》。

生产计划和供应链管理

生产计划和供应链管理 《扁鹊的医术》中说，一流的医生在病还没发作的时候就治好了，好的医生在病刚发作时就能施诊，一般的医生一直等到病入膏肓才下猛药、动针砭、刮骨疗毒。这个比喻放在库存计划和供应链管理上也很贴切。 就库存计划员来说，大致有三类： 一般的计划员活在追料中，从早到晚，都在跟短缺做斗争。一通又一通的电话，一个又一个的Email，传递的信息其实就一个字：急！他们活在当下，目标就是让生产线不要断；对将来的影响时间跨度很小，不是今天就是明天，很少能超过一周。 好的计划员着眼于库存水位。在备件业务中，一个料的库存水位一般是几个星期的需求，例如2到4周（假定补货时间为1周）。需求、预测变了，及时调整库存水位，决定了以后几个星期有没有货。他们的影响时间跨度较大，以周计算，一周到数周。 一流的计划员专攻预测。很多公司提供三或六个月预测给供应商，合适的预测意味着可提前几个月来指导供应商的产能安排。准确的预测也是设立准确的库存水位的关键。预测的影响时间跨度最大，从几周到几月，乃至半年。 一个计划员的成功与否取决于他在上面三块任务中投入的精力。一般的计划员忙于追料，留给设定库存水位的时间就少，管理需求、预测的时间就更少。他们最忙，但创造的价值最低，救火的同时也给供应链制造了很多问题，例如由于计划、预测不合理而造成的大面积追料、加班、生产线停顿等。好的计划员花在计划上的精力较多，他们的库存、有货率相对都较好，但因为疏于预测管理，往往以设置偏高的库存水位来补偿，系统地造成库存过高，或者是未能预见和管理需求的剧烈变动，影响供应链的有效运作。一流的计划员预测做地好，井井有条，整个供应链的效率就高，其价值也最高。 1

供应链管理的五个发展阶段

一、供应链管理的五个发展阶段 社会组织和自然界的一切生命体一样，都存在一个起源——成长——发展——成熟——衰退的生命周期。企业要想达到供应链管理的最高阶段，一般需要经过五个发展阶段，由企业内部的协调分工到企业间的协作与联盟，最后实现网络经营一体化，如图1所示。 1、第一阶段——企业内部功能集成 本阶段的特点是企业关注于内部部分功能、流程的改进与集成，例如原材料采购与库存控制集成为物料管理功能，送货与分拣、拣选等集成为配送功能。在美国，为了指导早期的实践，许多企业采用供应链委员会开发的“计划、采购、制造、运输”供应链运作参考（SCOR）模型。在这一阶段，几乎所有的企业都将最初的关注焦点放在了原材料采购和物流两大功能。 然而，大多数企业在这一阶段不能实现整个企业的均衡发展，他们只满足于由部分功能集成化带来的少量利润，认识不到功能一体化能够给企业带来的益处。因此，他们反对各职能部门之间的协作，也就不会建设对整个公司有利的信息系统。 2、第二阶段——企业一体化管理 本阶段的特点是企业内部物流一体化，整个企业供应链系统的优化，把各项分散的物流功能集中起来作为一个系统管理。过去，企业多为分项管理，即把采购、运输、配送、储存、包装、库存控制等物流功能割裂开来，各自为战。各职能部门都力图使自己的运作成本最小化，却忽略了整个企业的总成本，忽视了各功能要素之间的相互作用。而事实上，各部分的优化并不能保证整个企业的最优化，因为企业的各功能要素之间存在冲突。 在这一阶段，企业开始意识到企业实施供应链一体化管理所产生的利润，并且力求在这一进程中领先。原材料采购上升到了具有战略意义的地位，并且承担了决定第二阶段全部交易成败的责任。随着企业把注意力集中于最有战略意义的供应商，企业间的关系发展到更高级的买卖关系。同时，企业的物流部门开始关注资产的利用和配送系统的效率，但关键之处在于寻求最好的物流服务供应商承担准确、及时的运输配送业务。交易活动的自动化与信息化使得各部门之间保持信息畅通，有助于装卸、搬运及仓库管理人员满足顾客的需求。此外，需求管理在这一阶段成为一个很重要的因素，原因是公司逐渐意识到需求预测的准确与否直接影响着生产和制造的准确性。 正如图1所示的，大多数企业中存在一堵“文化墙”妨碍其由第二阶段向第三阶段的发展。这堵“文化墙”是建立在这样一系列不完善的前提之下：所有好的创意都来自于公司内部；公司一般不会从外部寻求援助；如果确实要从外界获取信息，公司也不会与他人共享。常常是行业领导者率先越过这堵墙，然后带动其他企业。一旦越过这堵墙进入第三阶段的外部环境，公司就开始进行企业间协作，并且与其精心挑选的合作伙伴结成战略联盟。 3、第三阶段——合作伙伴业务协同 企业逐渐意识到产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由产品的供应链决定，并开始与关系较近的合作伙伴实施一体化管理。过去，企业尽量将成本转嫁给供应链上、下游的企业，这样或许会降低某个企业的成本，但它好比把钱从一个口袋放入另一个口袋，钱的总数并没有发生变化。因此，成本的转移无法减少整个供应链的成本，最终仍要反映在产品售价上。由于产品竞争力并未得以提高，最后受损失的仍将是供应链中的所有企业，所以牺牲供应链伙伴的利益以谋求自身利益的做法是不可取的。于是，有战略眼光的企业开始寻求一种变通方法，先与关系密切的合作伙伴协作，共同寻找降低成本、改善服务的途径。 从供应商的角度来看，随着企业与重点供应商结成利益同盟，供应商关系管理（SRM）变得日益重要。企业经常邀请供应商参与其销售与运作计划（S&OP）的筹划，提出能够更好地满足顾客需求的解决方案。企业还引进了仓库管理系统和运输管理系统，加强了他们与关键供应商的信息沟通。总之，企业与重点供应商在物流、运输和仓储等方面建立了长期的合同与战略伙伴关系。 从顾客的角度来看，企业对顾客与市场需求能够作出快速响应，力求更好的理解和满足顾客需求，提供更为贴切的服务和产品，客户关系管理（CRM）称为企业经营管理的重要内容。任何供应链都只有惟一一个收入来源——顾客。顾客是供应链中惟一真正的资金流入点，其他所有的现金流动只不过是发生在供应链中的资金交换，这种资金交换增加了供应链的运作成本。因此，顾客是核心，公司只有尽早、充分意识到这一点，密切与顾客的关系，通过互联网等高新技术了解顾客想要什么、什么时候想要，然后快速地交货，才能实现整条供应链企业的利润“共赢”。 总之，在第三阶段，企业利用各种工具和技术与重点供应商和客户协作，能够缩短产品生命周期，更快地占领市场，更有效地利用资产，实现“双赢”。 4、第四阶段——价值链协作 企业不仅要与重点供应商和客户协作，而且需要整合企业的上下游企业，将上游供应商、下游客户及服务供应商、内容提供商（ICP）、中间商等进行垂直一体化的整合，构成一个价值链网络，追求系统的整体最优化。这一阶段的协作被称为“价值链协作”。企业试图通过价值链中其他合作伙伴的帮助来建立其在行业中的支配地位。当每个价值链成员的活动都像乐队队员按同页乐谱演奏那样时，延误程度将降到最低。供应商知道何时增加生产，运输公司能够掌握何时提供额外的车辆，分销商也可以及时地进行调整。价值链成员之间利用