企业文化与战略管理 关系

究竟应如何理解企业文化？我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，我们可以对企业文化作如下定义：

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，将来的文化可称为目标文化，是企业文化建设的方向；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

二、企业文化引导着企业的战略选择

企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。

世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。

关于企业使命的思想是以彼得•德鲁克（Peter Ducker）

于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务是什么”就等于问：“企业的使命是什么？”。定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。

每一组织客观上都应该有一个特别的不同于其他组织的存在理由，而不论其战略管理者是否意识到以及是否能用文字表达出这种特别的理由。清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说至关重要，它能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工身上。

从另一层面讲，每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显着的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严格，注重质量的管理、生产的效率、纪律性等，而一些新兴产业，如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。每一个行业都有其文化个性，在这个行业没有革命化的变化之前，行业的基本特性是不会改变的，是必需的，因此，企业的文化特质在很大程度上决定企业总体战略中有效的行业选择。

三、企业文化是企业战略实施的重要手段

企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发人们热情，统一群体成员意志的重要手段。

1、企业文化为战略实施提供行为导向

这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。

企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起的显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

2、企业文化具有独特的激励功能

这也是根据人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种

精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。

3、企业文化具有良好的约束功能

为什么企业员工需要约束？这也是因为人的基本性质所决定的。孟子认为，人之初，性本善，而荀子则认为人性本恶。但从新制度经济学角度来讲，人不可避免地有机会主义行为倾向，人在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，有时就可能妨碍企业和社会的利益，因此需要约束。如何约束，我认为一方面通过制度的管理，用制度来约束。但是制度也存在不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定，人是有限理性的，它很难完备。退一步讲，即使制度很完备的话，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。如何弥补制度的不足，这就需要一种软的约束。相对来说，制度约束是硬的约束，而文化管理就可以起到软的约束作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。对于企业来讲，除了企业的规章制度外，同时它需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。

企业精神文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业精神文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。

四、企业文化必须与企业战略相互适应和协调

由于一个企业的企业文化是相对稳定的，不易变革，有一定持续性。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。

1、注重行业文化的培育

公司领导层往往知道什么人最适合从事某一类工作，并在聘用时使某人在某一岗位上取得成功。可是，令人遗憾的是，领导者很少考虑相同的问题：哪一种公司文化最适合于公司的行业特性并能自觉地推动战略目标的实现，然后用心去寻找这种文化或是建立这种文化，使公司文化的特性与产业的特质一致，以使公司获得自觉的发展。

有雄心在某一行业中树立竞争优势，就必须将这一伟大的目标，具体演化为与行业相适应的使命、精神、价值观、行为方式等，并使其员工对此有普遍的认同和自觉，使之成为文

化，这样才能使公司的战略目标成为一种可操作的实现过程。

2、企业并购要注重文化融合

企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。

五、企业文化建设要符合企业发展战略的要求

首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据，离开了战略发展的理念，是盲目的、是短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

其次，企业制度和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。

再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。如何在新的环境里维护和加强自己在市场竞争中的地位，对各个企业来说都是不得不考虑的问题。于是，许多企业纷纷调整竞争战略，收缩或者扩展业务，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换。

2003年4月28日，联想集团正式放弃旧的品牌标识“ ”，全面切换新的品牌标识，在国内正式采用“

”作为联想集团品牌标识，在海外采用“

”作为联想集团品牌标识。2003年2月18日，可口可乐（中国）饮料公司在上海对外

公开宣布，正式更换包装，启用新标识，这是可口可乐公司自1979年进入中国市场以来首次改用中文新标识。从联想和可口可乐品牌标识切换的例子我们不难发现，企业在特定发展阶段有时需要进行品牌标识切换。联想舍弃使用长达19年之久的原品牌标识，是为了下一步的国际化战略目标；而可口可乐为了更好地适应中国市场竞争的需要，首次改用中文新标识。

综上所述，企业文化建设是离不开企业发展战略的，对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。

企业文化与战略管理 关系

究竟应如何理解企业文化？我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，我们可以对企业文化作如下定义： 企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。 理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，将来的文化可称为目标文化，是企业文化建设的方向；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。 二、企业文化引导着企业的战略选择 企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。 世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。 关于企业使命的思想是以彼得•德鲁克（Peter Ducker） 于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务是什么”就等于问：“企业的使命是什么？”。定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。

企业文化与企业战略关系的分析

企业文化与企业战略关系的分析 【摘要】企业中的文化对战略实施会产生什么样的作用，该如何协调它们之间的关系,该用什么态度来对待文化和战略管理本文作者就这些问题提出了自己的一些看法和建议。 【关键词】企业文化企业战略关系分析 一、企业文化概述 1.企业文化的含义 企业文化是在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的独特的文化管理模式。在整个文化系统中，它是一种更深层次的文化现象，处于核心地位。 战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划 并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。企业文化的构成

构成企业文化的要素有五项：一是企业环境，对企业文化的发展和形成具有关键影响。二是价值观，是企业文化的核心和基石，是组织的基本思想和信念。价值观把员工凝聚在一起，产生共享价值的彳用，大部分企业的成功在于有关能分辨、接受和执行企业的价值观，并将其贯彻到企业经营的一切方面。三是英雄人物，是企业文化的浓缩和结晶,把价值观人格化且本身为员工提供了具体的楷模。四是礼节及仪式，是公司日常生活中的惯例和常规，是企业动态的文化，使员工意识到企业所期待的行为模式。五是文化网络，有效传递企业价值观和英雄人物，是企业文化推行和流动的渠道。该书的问世，标志了企业文化形成了一种系统的管理理论。企业文化的作用 成功的企业必然得力于成功的文化。企 业文化的作用体现在以下几个方面。 (1)凝聚作用。企业文化就像企业的脊 椎，把一个企业中不同的职能、不同的部 门、不同的流程连接起来，让所有的行为 活动都是基于一个中枢所传达的信号来进 行,从而达到紧密团结、相互合作的关系。

公司企业文化与发展战略愿景

服务为本共促为赢 河北嘉福物业治理有限公司（文案草本） 2009年1月

引言 众所周知：随着我国社会主义市场经济体制的深化，“变革”使各行各业在革故鼎新中不断寻求新的突破与进展。医院作为医疗卫 生体制改革的最前沿，同样面临着如何打造核心竞争力的变 革与考验，这也是摆在每个医院治理者面前的一个需要深入 考虑和研究解决的永恒课题。 曾几何时：纵观世界医疗市场的进展格局，我们不难看出，在新的医疗市场需求下，医院追求不断壮大与进展的最终决定因素，不 仅仅只靠提高医疗质量和业务水平，还要把提升服务质量和 服务水准作为最务实、最有效、最具竞争力的战略举措，走 出医院后勤服务社会化治理的改革之路，谁先占据这一新业 态的市场，谁就赢得了新的生存与进展的空间。

勿庸置疑：医院后勤服务社会化治理有利于医院卸去包袱、轻装前行，是在“节流”基础上的“开源”之举。但它却像一条河流横 亘在我国大大小小的医院面前，这就需要我们树立大服务、 大市场和大后勤的理念，勇于突破自我的封闭模式，引进国 内外先进理念和治理经验，通过将医院后勤工作整体“外包” 来降低成本，提高服务品质，改善核心业务绩效，从而最大 限度地合理配置资源，使医院的医疗、服务和形象得到全面 提升。 势在必行：积极稳妥地推行后勤服务社会化已是医院进展不可逆转的潮流和总趋势，是一项业务性、专业性强且又复杂的系统工程。 因此，要推进医院后勤服务社会化改革必须激活诸多方面的 因素，其中一个专门重要的工作，确实是要因地制宜地引进 外部专业服务提供者，“让擅长的人做擅长的事”，让医院 就此从繁琐的后勤工作中完全解脱出来，用心致志地投入医 疗教研工作之中。 终极选择：河北嘉福物业治理有限公司是一家以医院物业治理为主，集绿色环保、科技清洁、工程维护、物业治理为一体的大型 物业治理公司。公司成立十年多来，秉承着“服务为本，共 促为赢”的宗旨，以诚信求精的专业精神，严谨务实的工作 态度，追求卓越的工作业绩，赢得了良好的社会认知度和美 誉度。特不是在与省会多家医院的紧密合作上，随着后勤服 务项目覆盖面的逐步扩大、认知程度的不断提高，使得企业 与医院双方的经营理念、治理方式以及企业文化等方面得到 了专门好的融合，形成了“服务医院、服务患者、相辅相成、

中国企业文化与管理的若干问题

中国企业文化与管理的若干问题 一、企业文化与管理问题 大家都知道，管理是工具，是方法论；而文化是，也只能是意识存在；二者是属于完全不同领域的。当然，由于其存在于同一个活体——企业之内，必然的有着种种联系。其结合点一是“领导”，二是“制度”。但不应因此而将二者等同。 每个企业的文化是不同的,但大多数企业所援用的“管理”却大同小异（如目标管理等）。相同(相似)的工具和方法，能够导致不同、甚至完全不同的结果和效用，何故？文化使然也！ 我国企业存在的普遍问题是：“原生态文化存在”与高度概念化的“理念化文化存在”共存，“紊乱”、“干扰”、“抵触”、“相互否定”可以说是这种脱节的必然。（相关问题见本人《模式化的企业文化》和《与环境、策略需要耦合的企业文化建设》） 二、企业文化是企业核心能力吗 我认为这个问题可以从本源角度分析：文化究竟是什么？有关研究告诉我们，最原始的文化是所谓“吭哟文化”，这是文化的根。从这根上，我们不难看出文化的作用和价值所在：其一是协调（最根本的），调整和规范个体与群体的行为，以获取效率；其二是维持——保持和维护（主干的），个体与群体的态度和行为方式的调整与规范——个体的和群体共有的价值观、行为准则形成一个（些）标准（体系），从而保障个体或群体存在的形态得以持续、传承；然后才是其他的（枝叶）……企业文化的价值与作用也应是如此。从此不难看出，企业文化不是所谓“核心能力”的组成部分，而是企业能力（当然包含核心能力）构件内含的“软件”，换言之，企业文化通过

企业能力构件——器质的（产品、装备等）、制度的（流程的、结构的规范以及目标取向等）和理念的（价值观与行为准则等）——作用过程而发挥作用，即企业能力构件构成企业能力存在与作用的“形”，而企业文化则构成企业能力存在与作用的“神”。 “形”与“神”不合（更不说抵触或矛盾了），势必导致企业能力存在弱化而效果难彰；反之，如果“形”“神”合一企业能力存在的强化则应是势在必然，能力的发挥和良好的效果自是呼之而出。 三、关于中国传统管理问题 中国传统管理包括这样一些要素:行为规范的“礼”，即所谓君君、臣臣、父父、子子，礼之所致，不得稍有逾越；严格形式规范的层级结构，尊卑有序，容不得半点差错；儒家的思想（价值观和行为规范）、法家的方法（治理手段和标准）、佛家的理念调节…… 中国传统管理源于周礼，讲究的是“形式管理”，制式和仪式（程序）为其核心，基本上是不考虑“人”的，对变化和具体对象也是基本不与考虑的。“一元化”大概应该算是中国传统管理基本特征和标志吧？ 中国传统管理根本的讲究是“稳定”，在自然经济环境条件下具有较高的管理功效，故中国得以数千年的相对稳定和繁荣昌盛。但其在变化繁复的环境条件下就失去了魔力，也就导致了中国在工业时代百年的落后。中国式管理在工业化时代也是弊端百出，功效全失，在当代变化万千、日新月异的信息时代去重拾其衣钵，除了牵强附会之外，实在看不出有什么现实的积极意义。 四、中国企业管理发展问题 终极化的目标现实化的表达,这在理论上已被论证,并已被历史所证实

企业文化对企业战略管理的影响

现代企业管理（论文）论文题目：企业文化对企业战略管理的影响

摘要 自上个世纪80年代以来，企业管理开始从经验和科学管理进入了文化管理阶段，企业开始重视企业文化的作用。随着时间的推移，企业文化日益成为企业竞争力的核心。每一个企业所面临的外部环境与内部环境各不相同，这也就使得它们各自的企业文化也各不相同，企业战略管理的方式方法也各不相同。然而有一点相同，就是每个企业都必须发展处适合其自己的、有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。也正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。 关键词：企业文化、企业管理、战略管理

目录 第一章绪论 1.1企业文化 1.2 企业战略管理 1.3企业文化与企业战略的关系 第二章不同战略类型下的企业文化特质 2.1、增长型战略下的企业文化特质 2.2稳定型战略下企业文化特质 2.3紧缩型战略下企业文化特质 第三章企业文化对战略管理有重要作用 3.1企业文化是企业战略管理的基石 3.2企业文化为企业战略提供成功的动力 3.3企业文化对企业战略发展的凝聚作用第四章以文化建设促进企业战略管理 参考文献

第一章绪论 企业文化自20世纪80年代作为西方发达国家第四代管理理论传人中国，由于社会文化背景不同，在理解与认识上存在各种各样的差异。一个企业想要在日益激烈的市场竞争中始终保持领先，实施长期有效的战略就必须具备成熟的企业文化。可以这样说，企业文化是企业家们精心打造的企业战略发展的基础。 1．1、企业文化 企业文化又称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号和处理方式等组成的奇特有的文化形象。 我们认为：“企业文化是指企业在从事商品(或服务)生产与经营中所共同拥有的理想信念、价值观念和行为准则。企业文化外在的表现是企业的文化设施、技术培训和文娱联谊活动以及厂房设施、产品等，内在的表现是以人的精神世界为依托的各种文化标准，包括价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，是以价值观为核心的一种意识形态。”如今企业文化不仅已渗透到市场营销、管理活动、企业生产活动等经营活动的全过程，还对企业战略发展产生巨大的影响。 1.2、企业战略管理 战略是一门进行决策的科学与艺术，在希腊语中的意思是统率艺术。而在现代企业管 理中，战略被引申为“为了在变化不定的环境中确定企业自身的发展方向和经营范围，通过有效地整合企业内部和外部的资源，从而获得核心竞争优势的一种管理行为”。我们今 天所说的企业战略包括企业总体战略、企业竞争战略、企业发展战略和企业经营战略等。虽然企业战略的种类五花八门，但它们都是对企业根本性、长久性和整体性问题的筹划。 1.3、企业文化与企业战略的关系 在战略管理中，企业战略与企业文化的关系主要表现在以下三个方面： 1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定处与众不同的、克敌制胜的战略。 2、企业文化使战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发员工的热情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。 3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。严格的讲，当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，会在企业发展过程中又逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。当企业制定了新的战略要求企业文化与之相配合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略做出反应，这使企业原有

企业管理与企业文化建设(doc 13)

企业管理与企业文化建设 一、引言 从工业革命开始,到泰勒在１911年发表《科学管理原理》，再到今天,企业管理经历了从经验管理到制度管理,再到文化管理的历程。回顾历史,我们不难发现,企业管理是循序渐进的过程,是随着科学发展、市场竞争的不断加剧而逐步发展和完善的。 在今天，人类已经跨人充满机遇和挑战的２1世纪。我国的经济在未来的世界经济与社会发展中,将扮演着越来越重要的角色。我国的企业在国内和国际的市场中，将面临着越来越激烈的竞争。如果说中国走向深入的市场经济每一步、每一个阶段都充满着挑战的话,那么，这种挑战正在向着所有置身于市场经济中的人的内心深处逼近和渗透。在世界经济一体化的浪潮中，我们企业的管理者需要革新观念、转换思维，不断地做出抉择与调整，以跟上这个时代。 这里,一个严峻的问题就是，我们的企业家如何管理？如何在激烈的竞争中立于不败之地？它不容我们回避,必须做出切实而有说服力的回答。 管理的本质究竟是什么？随着全球化现代化进程的深入，人类对于管理本身的认识也在发生着深刻的变化,其中的一个重要方面,就是文化的因素越来越受到人们的重视。现代管理科学自身的演进，正呈现出一种由单纯的技术主义追求,到科技方法与人文要素协调统一的发展态势。企业管理作为管理学的重要分支,在当代发展中其人文的因素愈显重要。 当代世界的市场经济实践表明，要想建立现代企业制度，就必须同时建立与这一制度相适应的企业文化。因此,企业文化问题日益为人们的企业管理与实践所关注,竞争开放的时代特征使当代企业管理自觉地把企业文化建设纳入其中。企业管理者们越来越感到，优秀的企业文化可以使企业的价值奋斗目标得到全体员工的理解、认可和支持，使员工个人的理想、追求、目标统一到企业目标上来，并为目标的实现而努力。这是企业管理的最高境界,所谓“大象无形,大音希声”大抵就是这个意思。 二、企业管理的变迁 任何事物都有一个发展演变的过程,变化是绝对的，静止是相对的，为了认识企业文化与企业管理作用，就有必要考察一下企业管理模式的演化,以便加深对企业文化产生、发展的认识。

企业文化案例分析：中国企业文化战略论述

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。 管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。 世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是

企业文化管理制度

企业文化管理制度 为了有效的维护本单位企业文化的执行，加强员工对公司企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特制定本制度。 范围 本制度适用于对公司企业文化的执行管理。 定义 企业文化：包括企业精神文化、制度文化和物质文化。 企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统（CIS）中的理念识别（MI）。 企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等，对应CIS中的活动识别（BI）。 企业物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络，对应CIS中的视觉识别（VI）。 职责 公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。 行政管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。 总公司企管部负责相关企业文化宣传栏的维ひ约跋喙刂贫鹊谋嘈醇吧蠛恕总经理负责本公司企业文化相关内容的批准执行。各部门主管负责本制度的确认执行，企管部负责本制度的编制、审核、监督执行。总经理负责本制度的批准执行。 作业内容 企业精神文化层 4.1.1企业宣言： 本文来自 4.1.2企业精神： 4.1.3企业目标：

4.1.4企业宗旨： 4.1.5经营法则： 4.1.6经营理念： 4.1.7服务宗旨： 企业制度文化层 4.2.1公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。 4.2.2人力资源理念 4.2.2.1人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。 4.2.2.2提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。4.2.2.3加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。 4.2.2.4员工文明礼仪规范管理 4.2.2.员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。因为我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。如果你对自己的同事都没有发自内心的微笑，又如何谈及客户呢。，经典小说论文网 4.2.2. 办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您好！XX公司”（外部电话），“您好！XX部门”“您好！XXX”。因为电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情的。 4.2.2.电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码、或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。

企业文化对企业战略管理的影响

企业文化对企业战略管理的影响 摘要：21世纪是经济迅速发展的时代，在经济全球化的大背景下，选择什么样的企业管理策略，决定了这个企业的未来。虽然我国近几年在企业管理上有了很大的提高，但是，忽视企业文化的树立，企业文化对企业战略管理，起到了举足轻重的作用。目前，每个具有竞争力的企业，都十分重视本企业文化的树立。本文“以企业文化对企业战略管理的影响”为核心，对其进行深入分析，本文主要的内容有：企业文化的含义、目前我国企业文化的构成要素、企业文化的对企业战略管理的影响。 关键词：企业文化；含义；战略管理；影响 一、研究目的与背景 从本质上来说，企业文化是企业的灵魂，企业文化的树立直接推动的企业的发展。企业的精神与企业价值观构成企业文化的核心，此外，这里的企业价值观并不是指企业在管理中的文化现象，而是企业在经验活动中或者企业员工在日常工作中所持有的价值观念。目前，企业文化已经成为企业发展的标配，一个商标，一个广告词都是企业文化的体现。我国于2001年加入了世界贸易组织，简称；WTO。WTO的加入，是我国的经济发展真正意义上与世界经济发展的关键

纽带与桥梁。机会和竞争都是相互的，入WTO增加了我国企业的机遇，同时也给我国企业很大的挑战。国外企业管理策略非常完善，而我国企业管理策略有明显不足，面对强敌，在市场经济的竞争中，我国不少企业都败下阵来。主要原因就是因为我国很多企业对忽视企业文化的发展。 二、企业文化的含义 （一）企业文化的概念 企业文化是指企业根据其价值观、制度、礼仪、信念、管理方式在生产经营和管理活动中，创造出具有企业特色的物质形态和精神财富。此外，企业文化的树立并不是随意的，它必须从企业的价值观、企业精神、文化价值观、行为准则、历史传统等诸多方面作为参考标准。从性质上来说，企业文化也是企业在生产经营中所产业的经营理念、经营目的、经营方针、社会责任。通过企业文化也可以反应出企业的独特魅力，它的存在促进企业的发展。 （二）企业文化的构成 企业文化是企业的精神动力，企业文化体现在企业生产的诸多方面，主要由以下三个方面构成： 1、物质文化 物质文化也是企业文化中“硬文化”的体现。它和其它的企业文化形式不同，企业的物质文化是我们看的见模的着的，它包括：企业规模、机械设备、厂容、厂貌、产品设计、

企业战略与企业文化论文参考

企业战略与企业文化论文参考 一、文化与战略二者是如何相互影响的 在实际的企业工作中，企业文化与企业战略之间并没有实际存在的交互点，但是两者之间有形或是无形的联系却不应当被企业管理人所忽视。在某些领域，企业文化与企业战略之间存在明显的交互，体现在工作中就成为了企业的经营理论。在企业经营理论的指导下，企业的员工知道了企业为何而存在，究竟是通过什么来实现自身价值的。客观地说，没有企业的经营理论，企业本身就丧失了存在的价值。企业的总体性战略是建立在几个关键的假设之上的，这些假设一般被分成基于环境、目标以及优势这三个部分，在外部环境不断变化，企业目标不断改变，企业优势不断转化的环境中，能够为企业的长远稳定发展提供较大的帮助。企业的经营理论理性地反映出来就成了企业的战略。而与企业的战略不同，企业的文化是企业对周围环境以及自身成长能力的具体体现，在环境不断变化的过程中，能够为企业不断延续发展能力提供较大的帮助，企业的经营理论的人性反映既体现为企业的文化。在企业文化的指导下，企业的管理人员能够灵活制定企业的战略发展模式，使企业更加适应环境的变化，创造出更大的利润空间。而创造利润的过程又会同时促进企业文化向更加多元化的方向发展，因此企业的文化与企业的战略之间有着紧密的联系，甚至在某些领域二者是相辅相成的。企业文化在整个企业当中无形地渗透入了各个方面，很自然地影响着企业的经营战略、绩效，乃至于企业的生存空间。对于很多企业的管理者甚至是基层员工来说，企业文化对企业发展的影响被掩盖在了企业的行为动机之下，因此很难被员工所发觉，这就是长期以来我国企业管理人没有对企业文化提起足够重视的原因之一。在实际工作里，企业文化本身具有的特性使文化对企业的影响是无法倒转的，已经造成的影响是很难随着时间改变的。这一点在企业开展改革的时候尤为明显，假若改革方面与企业自身文化的方向存在偏差，很容易改革失败。与企业文化不同，企业的战略则有了更多的主观能动性。在外部环境发生剧烈动荡的时候，企业的战略可以根据环境做出灵活的变动，并且体现成具体的规章制度来改变企业员工的工作理念与工作方式。当企业员工的思想方式与企业的战略目标相互匹配的时候，企业往往就能在自身文化的指导下挖掘出巨大的发展潜力，在这样的企业中，员工乐意为企业付出自己的努力，而企业也会对表现优秀的员工予以一定的物质以及精神上的奖励，不断驱使企业向更好的方向发展。 二、建立企业战略性支持文化的措施 1.进行企业文化战略分析 为了进一步了解企业文化与企业战略之间的关系，企业管理人员发明了企业文化战略分析这种方法。不仅能够将企业文化与自身战略之间的关系清楚地呈现在企业员工面前，还能结合外界因素来规划企业的未来发展方向，对企业的长远发展有着良好的促进作用。企业文化战略分析工作一般由两个部分组成。 （1）对企业所处环境的分析

华为企业文化与管理的关系

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。 评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统 目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向 外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得 我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。[!--empirenews.page--] 我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化 为文化就像企业的"魂" 中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规

企业文化与战略管理如何对接

企业文化与战略管理如何对接 企业文化与战略管理如何对接 内容简介： 企业文化与战略管理如何对接 要解决企业文化与战略管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题，实施战略管理比任何时候都显得更为重要，企业管理的发 论文格式论文范文毕业论文 企业文化与战略管理如何对接 要解决企业文化与战略管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题，实施战略管理比任何时候都显得更为重要，企业管理的发展方向是战略导向的企业管理，因此，探讨企业文化与战略管理的对接意义重大。要解决企业文化与战略管理如何对接的问题，首先要明确需要对接的内容，然后找到对接的载体和方法。企业文化与战略管理对接的内容企业文化与战略管理对接的内容，就是建立与企业战略相适应和协调的战略导向型的企业文化。首先告诉员工企业的使命和愿景是什么，要明确企业战略，围绕企业战略的要求进行文化理念体系等的建设，使它们更好地体现战略要求。一般情况下，企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新的企业战略，但原有企业文化可能成为实施新战略的阻碍力量，而不是促进新战略的实施。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是

战略实施获得成功的重要保证。企业文化与战略管理对接的载体明确了对接的内容，并不能自动保证对接的完成，还必须找到实现对接的载体和通过载体的对接方法。载体可以分成两种： 宣传载体和管理载体。宣传载体一般来说比较容易具备，企业文化理念手册、故事、文件、评先活动等不一而足， 总之，可以是一切有助于战略导向型企业文化传播的渠道和方式。管理载体是与战略、组织和内控体系等因素相关的管理手段。企业文化与战略管理如何对接 1、让战略管理体现企业文化理念战略管理就是根据企业战略，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的一个动态过程。企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命和愿景。战略管理反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；企业文化是实现企业战略的驱动力与重要支柱，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是软管理的核心。企业在通过宣传载体传播企业文化的时候，强调与战略管理相适应的核心价值观、管理理念、行为和习惯等，能够使战略管理和企业文化二者形成合力，共同促使战略目标的实现。另外，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，都是构建战略导向型企业文化的途径和方法。 2、用领导团队身体力行践行企业文化领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化理念并不像管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践与战略相适应和协调的共同的价值观，领导团队的身体力

企业战略与企业文化的关系：以联想集团为例

企业战略与企业文化的关系：以联想集 团为例

【摘要】：本文运用案例研究方法，探讨了联想集团企业战略与企业文化之间 的关系。文章先通过文献回顾，总结了企业战略与企业文化的相关理论，再以联想集团为例具体分析企业战略与企业文化的关系及其相互之间是如何作用的，最后在案例分析的结果中得出文章的结论。研究结果表明，在企业中，企业战略与企业文化要保持高度的匹配，企业文化是企业战略执行的保障，企业文化引导着企业战略制定与选择。 最后根据研究的结论，本文进一步为企业文化建设与战略制定提出了一些具体的建议。 【关键词】：企业文化企业战略联想集团

一、引言 从经营战略论到企业文化论，再到战略管理的文化学派，管理学理论与实践一直在探寻企业战略与企业文化的关系。企业战略和企业文化都是现代企业发展的重要要素，不仅体现在企业的经营业绩上，更体现在企业的管理和长远的发展上。 企业的出色经营需要恰当的企业文化作为基本条件和基础，而企业的成功又往往取决于企业文化对战略的支持程度。既然企业战略与企业文化之间存在着密不可分的关系，又对企业的发展具有重要的影响，由此引出一个问题，那就是企业战略与企业文化两者之间的关系是怎样的，两者如何相互作用才能更好地为企业的发展做出贡献？ 本文将围绕企业战略与企业文化之间的相互关系，通过案例研究的方法，以联想集团为例，分析探讨联想集体的企业战略与企业文化之间的关系，试图为其他相关企业在处理企业战略与企业文化的关系方面总结出一些合理化的建议。 二、理论回顾和评述 2．1 企业文化的定义 对于企业文化的定义，有很多管理学家和企业文化学家都提出了自己给出的定义。其中最具典型性的是Schein提出的，“文化”是指“由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。这是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。他认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 各学者在企业文化定义方面也有自己不同的认知和表述，如美国学者William．Ouchi(1987)、Peter&Waterman(1982)是从组织成员的价值观和企业氛围来对企业文化进行阐述的；Terrence E．Deal与Allan．Kennedy(1982)从组织解决问题的方式对企业文化进行定义的；John．Kotter&James．Heskitt(1992)是从企业各个部门所拥有的企业价值观对企业文化进行定义的；而R．T．Pascale 和A．G．Athos (1981)则是从员工角度出发，指导企业制定员工和顾客政策的宗旨对企业文化的定义进行论述。 尽管国际国内对企业文化的定义至今也没有一个一致性的概念，但其基本含义是确定的，主要表现在： (1)企业文化是一种经济活动的组织之中形成的组织文化； (2)一个企业或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占据主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念； (3)企业文化是渗透在企业各个部门当中的，它是指企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式； (4)企业文化是企业在一定价值体系指导下选择的那些普通的、稳定的、一惯的行为方式的总和。 2．2 企业战略概念 美国著名管理学家罗宾斯认为，企业战略是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，并且企业战略管理是一个过程，如图1所示。一般的战略管理

企业文化与企业管理的关系

为什么进行文化管理？ 【发展趋势一】人们的物质生活逐渐得到满足，精神层面的需求增加。 ?趋势的形成原因：马斯洛需求理论原理（生理、安全、社交、尊重、自我实现）。 ?企业面临的局限：重视员工的物质激励，忽略了对员工社交、自尊和自我实现的追求。?文化管理的意义：文化管理以人的价值观为中心，强调人的自我价值的实现，能够很好的满足员工精神层面的需求。 ?案例：华为“八小时之外”的文化管理； 【发展趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。 ?趋势的形成原因：科技发展，教育的普及以及知识经济时代的到来。 ?企业面临的局限：从严治厂、时间和动作研究等外部控制方式已经无用武之地。 ?文化管理的意义：通过尊重、鼓励员工的文化氛围，人企统一的价值观，让员工在潜移默化中实现自我控制，从而提升脑力劳动的效率。 ?案例：谷歌的“弹性工作制”。 【发展趋势三】企业战略研究和战略管理的崛起。 ?趋势的形成原因：经济全球化带来的复杂的市场环境。 ?企业面临的局限：复杂多变的竞争环境中，战略管理难以准确定位。 ?文化管理的意义：优良的企业文化和企业哲学，能够为战略管理导航。 ?案例：松下“自来水哲学” 【发展趋势四】服务制胜时代的到来。 ?趋势的形成原因：生产力发展以及产品功能同质化。 ?企业面临的局限：以严格的制度规范服务的外在形式，忽视服务观念和情感的重要性。?文化管理的意义：良好的传统、敬业精神、道德情操是真诚服务的基础和保证。 ?案例：沃尔玛服务的“内外部顾客”。 【发展趋势五】企业的分权管理日趋明显。 ?趋势的形成原因：企业规模不断增大，决策复杂程度空前增加。 ?企业面临的局限：权利的下放和分散导致企业的凝聚力难以维持。 ?文化管理的意义：共同的价值观，企业目标，企业标志能够帮助企业维持凝聚力。 案例：万科“集分权的平衡”之路

企业文化战略规划方案

XX集团股份有限公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案

目录 一、企业文化建设理念 （一）总体目标 （二）基本原则 二、企业文化建设规划 （一）企业文化的构成 （二）企业文化建设实施的步骤 1、梳理构建阶段 2、整体推进阶段 3、深化完善阶段 （三）企业文化建设实施的载体与形式三、企业文化建设实施中需要注意的关键控制点

XX公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案 为进一步凝聚全体员工，持续提高公司综合实力和竞争力，根据《公司 2013-2017 年发展规划》，特制定《 XX 公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案》。 企业文化建设理念 一、总体目标 加强精神文化建设，锻造和培育企业之魂，使之成为凝聚共识、激发力量，鼓舞斗志、推动发展的精神动力。 加强制度文化建设，坚持把价值理念渗透于制度体系建设之 中，促进企业文化与企业管理的深度融合，以文化变革管理，不断 健全完善适合企业科学发展的体制机制，努力提升企业科学管理水 平。 加强行为文化建设，坚持以文化人，把价值理念内化为开展生 产经营活动和处理内外关系的经营准则、经营思想，规范企业经营 行为；完善员工行为准则，培养员工自我管理的习惯意识，增强道 德约束能力。 加强形象文化建设，坚持用文化塑造企业品牌，打造良好的员 工形象、产品形象、服务形象和环境形象，规范企业标识，建立企 业与公众的良好关系，提高企业的知名度、美誉度。 力争通过三年的努力，在传承 XX公司优秀传统文化的基础上， 广泛借鉴现代企业管理经验和企业文化优秀成果，以先进的理念、 制度、行为、形象推动文化落地，努力形成具有独特魅力与活力的 公司企业文化体系，使之成为公司不可或缺的软实力，形成内涵丰

企业发展 整合 战略与企业文化

企业发展、整合、战略与企业文化 一、企业发展战略： 1. 战略审计、战略环境分析 o分析企业战略管理状况 o分析宏观环境状况 o分析行业（含竞争对手） o分析内部资源与战略能力 2. 战略目标体系建立、战略态势的选择及战略制定和评价 o在内外部环境分析的基础上，提出整体战略备选方案，提出业务领域选择的备选方案 o提出企业业务领域选择、经营地域选择、多元化经营的整体战略 o评估进入其他行业的可行性和有效性 o提出需要发展的核心能力，制定在所选行业的进入战略、竞争战略和产品市场策略 o提出可持续发展战略及具体竞争战略、产品市场策略，提出战略态势选择 o建立战略目标体系 3. 战略实施计划的制定 o选择企业战略实施模式 o制定企业战略评价及控制方案 o制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案 o提出各业务单位的战略方针、政策、战略计划 二、企业管理模式设计： 1、企业行政管理模式设计 2、企业营销管理模式设计 3、企业研发管理模式设计 4、企业生产管理模式设计 三、技术创新体系设计： 1、技术创新战略 2、技术预测、评价和选择 3、新产品的生产与营销 4、技术转移 5、技术创新能力和组织 四、人力资源管理体系设计： 1、确定企业人力资源管理目标 2、设计人才招聘实施方案 3、绩效考核体系的设计 4、员工满意度的调查 5、薪资调查与薪资设计 6、建立员工培训体系 7、激励机制的设计 8、员工持股计划设计 五、营销战略设计： 1、分析营销机会 2、选择目标市场 3、设计营销战略

4、制定营销方案 5、营销计划实施六、资本运作-购并及资产重组： 1、公司战略与并购动机分析 2、并购前期调研 3、并购双方业务分析 4、并购企业的财务评估 5、并购方案设计 6、并购交易谈判 7、配套融资方案设计 8、并购后重组方案设计 六、资本运作-购并及资产重组： 1、公司战略与并购动机分析 2、并购前期调研 3、并购双方业务分析 4、并购企业的财务评估 5、并购方案设计 6、并购交易谈判 7、配套融资方案设计 8、并购后重组方案设计 七、企业文化改造： 1、企业文化的外部分析 2、企业文化的内部分析 3、企业哲学命题 4、企业核心价值观体系审计 5、企业文化存在的主要问题 6、企业文化变革因素及趋势 7、制定企业文化改造方案， 包括： o核心价值观 o企业目标体系 o经营理念 o组织理念 o人力资源管理理念 o营销理念 o控制理念 八、业务流程重组： 1、订单的获取与完成流程 2、新产品研究与开发流程再造 3、生产计划与制造流程 4、采购流程再造 5、库存管理流程再造 6、售后服务流程再造 7、人力资源管理流程再造 8、战略管理流程再造 9、财务管理流程再造 10、信息管理系统流程再造 九、ERP规划及实施： 1、制定企业ERP项目组织与计划进度控制 2、按新的业务流程组织ERP系统的实施应用 3、制定能够反馈管理绩效的指标体系与信息体系 4、培训企业如何运用信息及时诊断管理问题 5、对ERP系统应用组织周期性运行审查 十、CI战略： 1、理念识别（ＭＩ） 2、行为识别（BI） 3、视觉识别（VI）