仓容管理系统

仓容管理系统

仓容管理系统

食理有重量,变化原露厦时同.本文选用Foro~

白由工控软件来实理多十在线称重系统(流量计)的敷据采集,利用工控软件提供的历史数据库编程接口和DDE敷据交接.在Fn中形成要求

的各种报表,完美实理了有关标书的技术要求

1概述

仓容管理系统是粮食仓储信息管理和

设施控制系统的一个重要组成部分.它监

测和记录所有粮食在接牧,倒仓,烘干和发

放过程中,每一个储存仓,烘前/后仓和发放

仓的现有粮食重量,粮食变动原因及时闯,

并通过肋n肼将有关数据传送到上级主

管部门,是实现粮食仓储信息现代化管必不

可少的手段.

2系统构成及技术要求

2.1系统构成

图l是阿继集团瑟徽电子工程公司开

发的∞s一2000粮食仓储信息管理和设

施控制系统的系统构成示意图.其中仓容

管理系统的主要组成部分是在线称重系统

(流量计),仓容管理计算机及仓容管理软件

等.

仓容管理系统从下面几个方面来监测

和记录粮仓粮食的重量:

(1)在线称重系统(流量计).

(2)火车发放批量称重系统.

(3)来自远程汽车衡称重系统的数据

据,此数据是存在软盘中的.

重系统的数据.

…鬈{

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……

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一1

cⅡ啦一1o00挂青旨棒拮皂f理和设艳扛.I象境—!I_f 囤l

2,2主要技术要求

2,2.1仓容管理计算机

仓容管理计算机采集来自粮食仓容系

统的数据,以合适的图形方式在屏幕上显示

已接收的干粮和淀粮的重量,来自烘干机的

粮食重量,在操作人员可设置期间火车发放

的粮食重量,以及在每个矮圆仓,立筒仓,烘

前,后仓和发放缓冲仓中粮食的现有重量.

仓容管理计算机接收来自发放批量称

重数据记录和管理计算机数据,打印输出批

量称重数据,包括所有毛重,皮重,净重读数

据和发放进每个火车皮累计粮食重量,以及

火车皮顺序号与相关的日期和时间.

仓容管理计算机能记录并打印从气车

衡数据记录和处理计算机来的累计重量数

据,包括单个卡车毛重,皮重和净重读数据, 卡车标识,粮食种类,时间及收入储存系统的粮食累计重量.

2.2.2在线称重系统(流量计)

在线称重系统包括:

(1)胛1监测从干粮卸粮坑到所有浅

圆仓或圆筒仓的粮食的重理和流速,从浅圆

仓或圆筒仓到其它圆筒仓或浇圆仓的粮食的重量和流速.经过提升机E2到火车发放仓的粮食重量和流速.

(2)EW2监铡经过提升机E3到火车发

放仓或到浅圆仓或圆筒仓的粮食的重量和流速.

(3)ggz3监测从烘干仓到干粮缓冲仓

的粮食重量和流速.

在线物流称重系统可通过端口将下列

数据传输至仓容管理计算机.

(1)吨数/,J,时的瞬时流量

(2)吨数,时的最新20秒的平均流量

(3)在传输操作中以0.1吨为单位的粮

食传输的当前总重量

(4)零刻度指示

在线物流重量系统可通过端口将接收

下列来自仓容管理计算机的数据

(1)停止累计总值

(2)清理累计总值

(3)连续累计总值

(4)设置零刻度

(5)传输瞬时流量

(6)传输当前景计总值

3仓容管理系统软件设计

3.1工控软件

根据系统的具体要求,我们选用f一? Coran,/工控软件来实现在线称重系统(流量计)的数据采集.编制了不同的在线称重系统(流量计)的驱动程序,完美实现了2.2.2 的技术要求.

多个在线称重系统(流量计)与仓容管

理计算机的通讯利用船232多串口卡连接.

仓容管理系统通过局域网采集主设备PLC控制系统,火车发放批量称重系统,远程汽车衡称重系统的相关数据.其中与主

设备PLC控制系统,火车发放批量称重系统,远程汽车衡称重系统的相关效据.其中与主设备PLC控制系统也可通过船232多串口卡通讯.最近完成的嫩江国家粮食储备库就采用的这种方式.

工控软件根据的具体要求将一个粮库

粮食库存系统的数据完整的显示在一幅画面(画面)上.包括已接收的粮食重量.干粮

的传进量,每个仓中粮食的当前重量(除湿粮仓外).每个火车发放点已发放的重量.

当带有在线称重系统的粮流路径运行时,屏面将以每小时瞬时吨敷据为单位显示处理粮流的速率.图2所示为嫩江国家粮食储备库仓容管理系统的主画面.

圈2

在主画面上点击在线称重系统(流量

计)可弹出图3所示画面.实现仓容管理计算机对在线称重系统(流量计)的校准,置零,启动,停止等功能.

(Ytt~11页)目3

表1:带有FIFO输入队列的交换结构在不

同交换尺寸和窗口尺寸W下可获得的

最大吞吐量

窗口尺寸

Nl2345678

20.750.840_890.920.9310.940.950.96

40.660.0_8l0.85O.87b.890.9l0.92

80.620.720.780.救0.850.870.88089

l606G0.7l0.770.81084D.860.∞088

320.0.7c0.7E0.8c0.83D.85O.870.8吕640.5q0.7c0.760.踟0.83D.350.860.8昌

l280.590.7c0.760.8c0.830.350.860.88

4结论

B一璐DN综合了数据,话音,图象等各

种类型的业务在同一个网络中传输,由于这些业务种类不同,因此对业务质量要求也不同.若采用某一固定的服务技师标准,往往对于某些类型的业务显得太过充裕.而对另外一些类型的业务则达不到所需要的服务质量要求.

本文提出的PQc算法区别对待实时性

和非实时性业务,优先满足实时性业务的时延要求,同时对非实时性业务的暂时贮存也

能较好地平缓网络中业务流量的波动,较有效地提高交换结构的吞吐能力.计算结果

表明,在N=*的极限情况下,当实时性和

非实时性业务的到达率相接近时(如pA= 0.45,pS=0.4时),交换结构有较大的吞吐

能力,最大吞吐量达到0.85,相当于w=6

时的窗口队列的吐吞能力.

PoC算法要求.交换结构的处理速度是

传输线路速度的2倍,利用并行技术能够得到较好的实现,实现的复杂度较低.

参考文赫

1Hi-豇,vG加L,&SP_弛n.hV锄叫矗∞?∞Ed}’pBd.IE￡T}”.mQmⅡ,vd?

Cam一35.?4o12.Dee.19g’7.13盯一13a

2MG.}m.aM.bfd:H啦ia屿一面圈?∞ep出

s-Ⅲ5,Vd.6,?qe8.Bee.1.I7一l.

3孟玉珂:排酞率基硇及应舟.匍挤走学.I蚶. (上接第54页)

3.2Foxpro数据报表

仓容管理系统要求如下数据记录报表:

一

个月的报警记录,这份记录随时可全

部或部分调出打印.

一

星期的生产线事件记录(包括设备和

粮流路径的启动和停止,事件的时问,故障和报警),此记录能随时全部或部分调出打印.

半年库存系统的记录,此记录可每周一

次地或随时地由操作人员选定自动打印. 记录每天提升机电机的运行小时数,并

每周一次自动生成打印输出记录结果.

由于工控软件的局限性,难以实现上述

仓容管理系统报表.Foxpro数据库程序功

能非常强大.利用ForceC_oa~提供的历史

数据库编程接口和D1)E数据变换,仓容管理系统系统中的数据可以方便地在FoxpTo 中形成各种报表.我们可以充分利用Fox- 口m的功能,以不同的方式对历史数据进行分析.绘制图表并打印输出.

4结语

通过在嫩江国家粮食储备库的使用,确

认上述方案完全可以满足仓容管理系统的技术要求,为我们下一步做好其它库的工作

奠定了基础,积累了经验.

基于PMO的企业项目管理组织结构

基于PMO的企业项目管理组织结构 [来源:中国项目管理网] 由于市场竞争日趋激烈化、国际化，客户的类型日益复杂化、需求不断国际化，技术发展水平日新月异，企业所处的商业环境瞬息万变。现代项目管理日益显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨 大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看做是由众多的项目活动组成的。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备项目的特色，运作也日趋国际化。 1 企业项目管理的提出 相关调查结果显示，我国企业管理水平低或很低的比率高达58%，而66%的企业仍采用直线职能式组织机构。学习型组织、网络组织、虚拟组织以及团队型组织模式越来越受到人们的关注。但是，在新的市场环境中，如何构建适应新时期的企业组织结构已成为人们探索的重点。对于在现今全球化与知识经济浪潮中的企业来讲，项目管理作为一种先进的管理思想与方法，在管理风险与变化、适应顾客多样化需求方面体现出无与伦比的优势。时至今日，项目管理经历了潜意识项目管理、传统项目管理与现代项目管理三个阶段的发展。现代项目管理正在以下三大领域迅速发展：首先是运用领域，已大大突破了原有的传统领域界限，渗透到各个领域。同时不再局限于单一企业与单一区域，而是向着区域化和国际化的方向发展。其次是从事项目管理领域的人员也空前增加，以PMI会员为例，1969年成立时仅有数百名会员，根据PMI在2007年年报显示，截至2007年11月30日其全球会员已有249 860名之多。第三是项目管理知识领域随着应用研究的深入也得到很大的发展，由原来的六大知识领域扩充到PMBOK2004的九大知识领域。正如Martin Barnes所言：未来的项目管理在应用领域与可持续发展方面必将得到更大的发展。伴随着理论与实践的发展，一种新型的企业管理模式——企业项目管理(Enterprise ProjectManagement，EPM)应运而生。 2 组织结构是企业项目管理模式的重要内容 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方 式或形式，以求有效、合理地组织成员，为实现共同目标而努力。其规范化、复杂性和集权度对组织的效率起着重要的作用。企业管理者需针对本企业的管理模式进行个性化组织结构设计，才能保证企业的正常运转。而企业项目管理较以往的管理模式具有更加鲜明的项目化特征，要求企业形成科学合理的组织结构。现在各种新型的非正式组织大量涌现出来，似乎

国内企业物料清单管理软件品牌排行

国内企业物料清单管理软件品牌排行 物料清单（Bill of Materials，简称BOM）是描述企业产品组成的技术文件。在加工资本式行业，它表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。BOM是将用图表示的产品组成改用数据表格的形式表示出来，不仅是MRPII系统中计算MRP过程中的重要控制文件，还是一个制造企业的核心文件，各个部门的活动都要用到物料清单，也是实行ERP的基础与关键。BOM功能的深入研究，对于经营管理中各项功能的优化整合有着十分重要的意义。鉴于此，根据互联网最新信息，我们对物料清单管理软件排名前十的品牌和产品进行逐一介绍，希望对企业选型有所帮助。 1、SAP SAP R/3 MM物料管理系统 企业简介： SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，也是ERP产品的第一大厂商。SAP既是公司名称，又是其产品——企业管理解决方案的软件名称，SAP是目前全世界排名第一的ERP软件。SAP的核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助

企业建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。

R/3系统的物料管理应用模块不仅包含了用于简化需求计划、采购、存货管理、货仓管理及发票校验这些业务流程所必需的所有功能，而且对标准工作程序进行了高度自动化。所有的物料管理应用模块功能都相互紧密集成并与R/3的其他功能也整合在一起。这意味着物料管理的用户和其他供应链及财务管理的用户总能得到最新的信息。系统能为做所有的常规的工作，企业可省下时间去做更重要的事情。 2、Oracle Oracle物料清单管理系统 企业简介： Oracle公司（甲骨文公司）是世界上最大的企业软件公司，向遍及145个国家的用户提供数据库、工具和应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务，总部位于美国加州的红木滩。Oracle在09年并购了Sun更是震撼了IT界，它标志着Oracle从软件业将触角延伸到了硬件领域，要挑战IBM、惠普的地位。甲骨文公司1989年正式进入中国，在北京、上海、广州和成都均设立了分支机构，向中国市场全面提供Oracle9i电子商务平台、Oracle电子商务应用软件以及相关的顾问咨询服务、教育培训服务和技术支持服务。 产品简介： Oracle物料清单管理系统是一个全面的物料清单和工艺路线管理方案，它既能保证对物料清单、工艺路线资料的维护，又能保证这些资料的共享，并保证只有特定的人才可以输入、修改这些资料。Oracle物料清单管理系统具有信息集成与共享的特点，通过在线查询，可以查看工艺路线/物料清单信息、比较两个工艺路线或两个物料清单的差异。Oracle 物料清单模块主要管理和维护生产中的基本数据，所以其业务操作较少，主要为其他模块提供基础数据。 3、Sage Sage X3 ERP物料清单模块 企业简介： Sage（赛捷软件）是全球著名的管理软件解决方案供应商。在中国，赛捷致力于以世界级的优秀软件方案帮助中国成长型企业开展先进企业管理。赛捷产品在中国已经有超过9年的历史，在中国已经拥有超过1,500家企业用户。Sage的管理解决方案覆盖了ERP、CRM、HR、E-Business、项目管理等功能，并且针对行业特殊需求提供行业解决方案。

物料管理系统使用手册

一、登陆界面 用户名为员工编号，初始密码为：111，登入系统后可自行修改密码。 二、系统功能模块

三、业务申请 1.物资申请

第一步：选择计划类型第二步：选择物料类别第三步：点击新建 第四步：填完申请单后点击申请 说明：1.申请单只能填写同一物料类别的物料。2.点击新建按钮新建时，请务必将必填项（带 感叹号的为必填）填入后，再点击新建或者按Enter键新建下一条记录，务必保持只有一条 记录处于编辑状态。 3.若需要修改新建好的记录，选中需要修改的记录，然后点击修改按钮，修改后点击保存按 钮。 第五步：选择审批人 第六步：点击确定按钮 2.新物料申请

第二步：录入需要申请的新物料后， 点击申请按钮，提交申请信息 说明：1.点击新建按钮新建时，请确保物料类别、费用科目、物料描述、计量单位不能为空， 填写完一条记录后，再点击新建或者按Enter键新建下一条记录，务必保持只有一条记录处 于编辑状态。2.若需要修改新建好的记录，选中需要修改的记录，然后点击修改按钮，修改 后点击保存按钮。 3.我的申请历史 显示自己申请过的物料清单（状态信息、审批数量），可按条件查询（物料描述、申请状态、 申请日期）。 4.新物料申请历史 显示自己申请过的新物料的申请状态信息。

2.新物料审批第二步：选择下一审批人 第三步：可对审批数量进行修改和 添加审批意见 第四步：1.若点击确定按钮表示进入下一审批 流程；2.若点击驳回则该申请单不被批准（报 废）3.点击取消按钮关闭当前窗口 第一步：勾选需要审批或者要驳回 的物料 第二步：1.点击审批表示批准2. 点击驳回表示不批准

PMO的项目管理工作：流程管理 - 项目管理办公室

如何做好PMO的流程管理？ 流程规范化是件很有挑战的事情，特别是针对PMO这个级别的全公司流程规范化更是如此。由于各分公司的客户不一样，业务模式不一样等因素，会导致各自有各自的项目实施流程。PMO在进行统一管理的时候，首先就要从流程制度化下手。这是PMO工作的基础和核心，如果流程不能规范化，后面所有的事情就犹如无地基的房子一样。由于项目管理的具体工作基本上都是有各项目经理在完成，那么PMO所要完成的项目管理相关工作中，流程管理该如何进行呢？ 这个时候就要提到CMMI了。CMMI就是SEI收集的一套软件开发的Better Practices，并不是他们自己宣称的Best Practices. 很多公司在引入CMMI时基本都是照搬照抄而没有考虑到企业自身的特点来进行定制，从而导致无法有效建立适合该企业的项目实施流程。作为PMO来制度化整个公司的项目实施流程除了要深度理解CMMI的内涵以外，还需要进行扩展也演绎。整个公司的业务领域是非常多元化的，那么，首先要确定流程规范化的实施步骤。 一般来说，流程规范化不可能一下子在全公司推广开，必须要有个计划逐步推广。毕竟，流程规范化相当于一场企业文化的革命，但凡革命多多少少都会触及到利益，都会受到不同方向的阻力。同时，公司也需要投入一定的初期成本来进行规范化的工作。基于这几方面的因素，有计划的逐步规范化是较可行的方法。 就跟摘苹果一样，我们都喜欢先摘较低的苹果，品尝到苹果的美味后再去摘较高的苹果。企业规范化也同样遵循这个方法。刚开始的时候，一般选取客户要求严格的业务来进行规范化。因为，客户的要求是第一原动力，几乎所有的软件公司都是在被客户逼的不行的时候才去做改进和规范化的。在这类项目规范化并且得到了实际收益后，再开始选取实施不太复杂容易进行规范化的业务进行规范化。这类业务规范化时可以借鉴之前已规范化的业务，并且将之前已培养好的骨干调入到这类项目中来推行规范化的工作，这样，中部的果子也会较容易的吃到。等这些业务都已经规范化且收益颇丰的时候，剩下的业务被规范化就已经是顺水推舟的事情了。而且，有了那么一批有规范化经验和行为的核心成员，全面推广规范化也不是件很难的事情了。 其次，流程建立的方法上也需要多加考虑。 很多公司引入CMMI体系来规范化是无可厚非的，但是大家基本都是建立一套体系文件来让各项目使用。其灵活性和适用性不足以满足项目的特点。 作为PMO需要全面了解公司的所有业务，根据业务的特点对业务进行分类，划分出不同的业务线。再邀请各业务线的总监一起进行研讨，共同制定出该业务线的项目实施流程。每个业务线都建立了流程后，PMO再进行抽象和总结，形成公司级别的流程规范。 这样做的好处有：1. 根据业务特点制定的流程更适合该业务线内的项目实施，便于规范化得以顺利实施；2. 请各总监参与制定流程表示对总监的尊重，达成一致后，推广起来总监们会有更多的责任感和认同感；3. 多方面听取意见和建议，也是一种学习和提高，便于更全面的了解该业务线的特点。4. 由底至上的建立各级规范化流程，既保证项目级流程的可实时性也保证组织级流程的指导性。 再次，在流程规范化的过程中也需要注意一些事情。 每个阶段之前开始对该阶段的规范进行培训，结合实际案例和工作指导书让参与培训的人员有感性的认识，在阶段中设定多个检查点进行检查并及时指正各成员做的不对的地方，争取流程的要求一次做对。也就是说，流程的制定一定要得到业务线总监的认可，最好让核心的项目经理也参与同时得到他们的认可。在规范化之前，PMO需要编制详细的培训材料。培训方式应选取“针对性培训”的模式。

ERP物料与物料清单建立及参数设置(doc 30页)(正式版)

1）在“用户名”一栏中输入用户名；

1）在选择责任下拉菜单中选择相应责任，点击“搜索”（图4.2.1）； 2）在列表中选择相应的职能选项（图4.2.2）。 4.3选择组织 在弹出的对话框中选择组织“S1”，进入系统（图4.3.1 5. 物料建立及参数设置 在“主要物料”中建立物料名称，并进行物料参数的设置，设置保存后对物料进行类别设定，设置保存后分配给相应的组织并保存。需要传 物料建立流程如下： 建立物料名称 参数设定 选择类别

5.2物料参数设置 物料参数设置分16个界面。16个界面是：主要、库存、物料清单、资产管理、成本计算、采购、接收、物理 属性、总计划、MPS/MRP 计划、提前期、在制品、订单管理、开票、服务、Web 选项。 5.2.1主要 参数设定界面见图5.2.1.1。 图5.2.1.1 1) “组织”栏中显示为“ITM ”； 2) “物料”栏中输入物料Code ； 3) “说明”栏中输入物料品名描述； 4) “显示属性”栏中选择“全部（A ）”； 5) “主要”栏选择物料单位，在“双UOM 控制”栏中选择“单UOM 控制”，在“转换”栏中选择“二者”；（注：如果该物料单位需要修改时，需与IT 、财务、计划、资材协商后方可进行修改） 6) “用户物料类型”栏参数设定原则见下表： 7) “物料状态”栏参数设定原则： ①量产部材----“量产”； 物料种类 用户物料类型 物料种类 用户物料类型 玻璃 玻璃 Array 型名 阵列 彩膜 直接原材料 Cell 型名（-TP 结尾） 成盒 外协背光源（Code 中带“W ”） 外协加工物料 Cell 型名（-TR 结尾） 彩色滤光片 包装性质物料 包装材料 Module 型名 模块 其他BOM 不包含的部材 （除上述特殊指定外） 辅助原材料 其他BOM 包含的部材（除上述特殊指定外） 直接原材料

产品结构、物料清单与定制物料单(1)

摘要：在实施ERP的过程中，不少企业在该由什么部门来编制物料清单（Bill of Materials，BOM）的问题上往往扯皮。产品研发部门往往认为BOM与他们无关，要他们来编只是额外增加的工作。 产品结构、物料清单与定制物料单 在实施ERP的过程中，不少企业在该由什么部门来编制物料清单（Bill of Materials，BOM）的问题上往往扯皮。产品研发部门往往认为BOM与他们无关，要他们来编只是额外增加的工作。那么，BOM对产品研发部门到底有没有用呢？ 1. 产品是由众多“单层结构”组成的 任何一个产品都是由若干个“单层结构”组成的，由一个母件和从属于母件的一个或一个以上的子件组成。相对于设计图纸而言，母件指的是组装图上的装配件，子件是零件明细表中的众多零件。不少企业在自行开发管理软件时，由于没有“单层结构”的概念，对所有产品的描述都从最顶层一直扎到最底层，相同的“单层结构”在各个产品文件中重复出现，数据的冗余量很大，极不合理。

以图1的产品结构为例，X作为最上层的母件是一个出厂产品，它由A、B、C、D四个子件组成。X件同A、B、C、D组成一个“单层结构”，在MRP系统中称之为“单层物料单”。图中，件B对应于X来讲是子件，但它对应于件E、F来讲又是母件，并一起组成一个第二个层次的单层结构。同理，件E同件G、H、I；件D同件I又组成位于不同层次的单层结构。任何一个产品都是这样由无数个“单层结构”组成的。母件同子件的关系是唯一的，如果品种或数量不同，将视为有不同代码的单层结构。母件同子件之间的连线是工艺路线，单层结构上每一项物料代表的是已完工并可以入库的物料，而不是正在工序之间未成形的在制品。 图1 产品是由多个“单个结构”组成的 如果一个企业的无数产品是由一定数量标准的“单层结构”配置而成，即用少量的标准“单层结构”组成性能多样的各种产品或产品系列；这就是我们常说的标准化和系列化。MRP系统可以通过“反查”物料清单功能，查询每一个物料（零件）是用在哪

物料清单(BOM)和ERP软件

物料清单（BOM）和ERP软件 引言 本文将就静态数据中物料清单（Bill of Material，BOM）的作用，结合CAD（Computer Aided Design，计算机辅助设计）、CAPP（Computer Aided Process Planning，计算机辅助工艺编制）、PDM（Products Data Management，产品数据管理）、MRPⅡ（Manufacturing ResourcePlanning,物造资源计划）、ERP（Enterprise Resource Planning,企业资源计划）等系统作详细的描述。 什么是BOM？ 采用计算机辅助企业生产管理，首先要使计算机能够读出企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，为了便于计算机识别，必须把用图示表达的产品结构转化成某种数据格式，这种以数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单，即是BOM。它是定义产品结构的技术文件，因此，它又称为产品结构表或产品结构树。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其它名称。 在MRPⅡ和ERP系统中，物料一词有着广泛的含义，它是所有产品，半成品，在制品，原材料，配套件，协作件，易耗品等等与生产有关的物料的统称。 在通常的MRPⅡ和ERP系统中BOM是指由双亲件及子件所组成的关系树。BOM可以是自顶向下分解的形式或是以自底向上跟踪的形式提供信息。 在MRPⅡ和ERP系统中中BOM是一种数据之间的组织关系，利用这些数据之间层次关系可以作为很多功能模块设计的基础，这些数据的某些表现形式是我们大家感到熟悉的汇总报表。 BOM有什么作用？ BOM是PDM/MRPⅡ/ERP信息化系统中最重要的基础数据，其组织格式设计和合理与否直接影响到系统的处理性能，因此，根据实际的使用环境，灵活地设计合理且有效的BOM 是十分重要的。 BOM不仅是MRPⅡ系统中重要的输入数据，而且是财务部门核算成本，制造部门组织生产等的重要依据，因此，BOM的影响面最大，对它的准确性要求也最高。正确地使用与维护BOM是管理系统运行期间十分重要的工作。 此外，BOM还是CIMS/MIS/MRPⅡ/ERP与CAD，CAPP等子系统的重要接口，是系统集成的关键之处，因此，用计算机实现BOM管理时，应充分考虑它于其他子系统的信息交换问题。 BOM信息在MRPⅡ/ERP系统中被用于MRP计算，成本计算，库存管理。BOM有各种形式，这些形式取决于它的用途，BOM的具体用途有: 1、是计算机识别物料的基础依据。 2、是编制计划的依据。 3、是配套和领料的依据。 4、根据它进行加工过程的跟踪。 5、是采购和外协的依据。 6、根据它进行成本的计算。 7、可以作为报价参考。

基于PMO的企业项目管理组织结构

由于市场竞争日趋激烈化、国际化，客户的类型日益复杂化、需求不断国际化，技术发展水平日新月异，企业所处的商业环境瞬息万变。现代项目管理日益显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看做是由众多的项目活动组成的。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备项目的特色，运作也日趋国际化。 １　企业项目管理的提出 相关调查结果显示，我国企业管理水平低或很低的比率高达５８％，而６６％的企业仍采用直线职能式组织机构［１］。学习型组织、网络组织、虚拟组织以及团队型组织模式越来越受到人们的关注。但是，在 新的市场环境中，如何构建适应新 时期的企业组织结构已成为人们探 索的重点。 对于在现今全球化与知识经 济浪潮中的企业来讲，项目管理作 为一种先进的管理思想与方法，在 管理风险与变化、适应顾客多样化 需求方面体现出无与伦比的优势。 时至今日，项目管理经历了潜意识 项目管理、传统项目管理与现代项 目管理三个阶段的发展。现代项目 管理正在以下三大领域迅速发展： 首先是运用领域，已大大突破了原 有的传统领域界限，渗透到各个领 域。同时不再局限于单一企业与单 一区域，而是向着区域化和国际化 的方向发展。其次是从事项目管理 领域的人员也空前增加，以ＰＭＩ会 员为例，１９６９年成立时仅有数百名 会员，根据ＰＭＩ在２００７年年报显示， 截至２００７年１１月３０日其全球会员已 有２４９　８６０名之多。第三是项目管理 知识领域随着应用研究的深入也得 到很大的发展，由原来的六大知识领 域扩充到ＰＭＢＯＫ２００４的九大知识 领域。正如Ｍａｒｔｉｎ　Ｂａｒｎｅｓ所言：未来 的项目管理在应用领域与可持续发 展方面必将得到更大的发展［２］。 伴随着理论与实践的发展，一 种新型的企业管理模式——企业 项目管理（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＥＰＭ）应运而生。 ２　组织结构是企业项目管理 模式的重要内容 企业组织结构是企业组织内 部各个有机构成要素相互作用的联 系方式或形式，以求有效、合理地组 基于ＰＭＯ的企业项目管理 组织结构 王祖和聂香 （山东科技大学经济管理学院青岛２６６５１０） 摘要：面对日益激烈的全球化竞争，有效的企业管理模式已经成为企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地的必要条件。就实行项目化管理的企业而言，一般采用职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构等形式，而这些组织结构存在着一系列不足。因此引入了项目管理办公室（ＰＭＯ）这一概念，在矩阵式组织结构的基础上构建了基于ＰＭＯ的企业项目管理组织结构模式。 关键词：企业项目管理项目管理办公室组织结构

项目管理参谋部的作用

PMO的作用 一、建立PMO的目的 1、满足商业竞争的需要 原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。 一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。 一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。 2. 满足合理配置资源的需要 要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO 了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO 是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。 集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。 二、PMO的责任与功能 1、为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生； 2、最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务； 3、将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；

企业软件BOM(物料清单)

E立方管理平台下载地址：https://www.sodocs.net/doc/0f4448131.html,/download.html 什么是E立方管理平台？ E立方管理平台是一个用于构建企业管理系统的设计与运行平台，她以Excel为操作界面，让用户自主，不用编程，即可轻松构建适合自己、适应变化的网络化企业管理系统，可以从一般规模的管理应用一直延伸到大型管理应用环境，并且实效快速、低成本、无风险。普通人只需具备能熟练使用Windows操作及EXCEL软件，就能开发各种企业级管理软件。 我们的服务： ?1、免费问题答疑：可以通过QQ或电话联系我们，我们将及时回复解答。 ?2、E立方管理平台使用培训：让你尽快全面、系统的掌握E立方管理平台的使用。 ?3、疑难设计DEMO制作：因为种种原因无法实现的疑难设计，公司做出DEMO供用户参考。 ?4、设计方案咨询：根据您的要求，提出合理实施方案及系统设计方案。 ?5、提供软件实例以供参考。

4.9版本增加的功能： 1、支持BOM功能，通过拖拉方式快速进行BOM树的编制以及自动产生便于使用表间公式进行统计的BOM平面数据 2、增加VBA接口函数ShowBOMTreeEdit可以编辑指定的BOM树数据 3、模板和基础资料表支持数据初始化功能（批量导入） 4、表间公式的设置过程支持公式内部和公式之间的复制与粘贴，大大提高类似公式的设置效率 5、所有非模板表格支持全文定位搜索，通过右击菜单或者CTRL+F即可调用 6、填报精灵和IE增加“系统管理”功能 7、导航设置中支持简单画线功能、支持页面复制新增、导航目录支持字体设置 8、导航按钮打开模板数据的条件中支持当前登录日期、当前登录姓名等函数 9、模板管理中增加导出导入Excel格式功能 10、列表窗体数据规范增加属性“同时显示主表和明细表数据时,如果没有明细数据,主表数据也总是显示” 11、数据规范的设置支持分类功能 12、单一数据项目支持跨Sheet剪切 13、交叉表也支持字符追加式填充 14、表间取数公式字符累加式填充的分隔符支持换行符 15、基础资料表使用数据规范时支持指定值和额外返回 16、增加字符函数“空格串” 17、人员设置中增加“登陆时是否允许保存密码”的选项 18、明细表增加属性"至少填写一行数据" 19、外部数据源中的Access支持2007、2010格式 用E立方管理平台使你的企业更加的精细化

科技公司项目管理部门(PMO)制度(2020年完整版)

企业PMO管理制度2020-2021完整版汇编 编号：LZH/JYQX-ZD12b-2020 作者：玖月琼兮 2020年7月X日

目录 第1章项目流程说明书 (3) 1.1 概述 (3) 1.2 角色功能定义 (3) 1.3 整体流程描述 (5) 1.3.1 需求界定阶段 (6) 1.3.2 立项阶段 (8) 1.3.3 设计阶段 (11) 1.3.4 编码阶段 (13) 1.3.5 工程阶段 (15) 第2章PMO流程 (19)

第1章项目流程说明书 1.1概述 此文档为内部研发性项目流程说明书，主要针对研发、测试及相关各部门项目负责人，对项目管理的阶段性约定。文档内容描述了项目整体流转中，各个环节之间的文档和行为的交互和确认，规定了各阶段转换的过程。现包括需求范围确认、设计、研发、测试、工程阶段。 注：该流程在各行业软件公司基本通用，如有个性化地方，自行修改即可。 1.2角色功能定义 项目经理： ●发起项目各阶段里程碑评审会议 ●追踪项目计划，评估项目风险，编写项目进度报告 ●协调项目过程中，各阶段的资源分配及问题协商 ●各阶段产出文档状态检查 需求方： ●提供产品或功能修改需求 设计项目负责人： ●与项目经理确认设计期计划 ●设计阶段设计文档编写 ●负责与研发及测试项目负责人沟通需求文档

研发项目负责人： ●与项目经理确认开发计划 ●编写实现阶段相关设计文档 ●负责与设计及测试项目负责人沟通 测试项目负责人： ●与项目经理确认测试期计划 ●编写测试阶段相关测试用例及文档 ●负责与设计及研发项目负责人沟通 工程项目负责人： ●负责与院方沟通，并实施上线 ●负责与研发、测试负责人沟通情况及问题描述●验收提交的功能模块

项目管理：设立PMO的必要性

项目管理：设立PMO勺必要性 PMO俗称项目管理办公室，在现代企业管理运营中越来越受到重视，建筑行业、IT行业等 都不例外。它在企业中究竟是一个怎样勺角色，会受到如此青睐呢？个人根据现实工作经验，发表点看法。 公司经过十几年勺发展，一直以来，都是传统做法。做项目都是各产品部门自成一体，各自分别成立自己勺一套项目管理模式，实施部夹在中间，既有单独去开发人员直接去实施项目，也有邀实施一起参与一些项目。陆续这样走下来，直到最近统计发现，去年有40 多个项目竟然拖到了今年，一直没有什么进展，大家都急着说怎么办？于是乎，成立了一个所谓勺" 成本中心" 即项目管理部来进行统一进行成本控制、项目质量控制。" 亡羊补牢，为时不晚"恰好针对此事与有关人员聊了一翻了之后，对公司成立PMC有着重要意义，从以下几点来分 析： 1、根据公司组织机构因素，项目统一管理，资源共享翻开以往勺项目记录，能够找到勺资料极为 少。各阶段文档严重缺乏，导致类似项目在 启动时，只能是重新再来，无法借鉴以往项目勺任何经验之类勺，值得参考勺是项目产品本身，但毕竟作用微乎其微。一但项目离职，所有前期项目成果似乎都付诸东流，又是与客户勺拖延。 再者，有些项目完成后，有些文档不愿意公开，不愿意共享，也成为了项目中一大障碍。设立PMC完善公司自身内部机构。起到一个统一管理的作用，对项目的各文档进行监督、管理，使各项目能够充分达到一资源勺共享，让项目勺启动或者实施更为顺利。 2、提升项目质量为了不使公司将来再次出现类似所有项目都在拖延或者暂停情况，必须狠抓项目 实施质 量。项目团队的建设、项目过程的监督、项目过程中的协调都需要一一重视，有了PMC虽 然不能说就有了一切，毕竟每个项目都有不同之处，但管理模式上可以类似，通过PMC的统一管理实施，逐层引导，慢慢建立相关的质量评估机制，让项目顺利走向正轨。 3、降低项目成本每个团队各自成一体，对各自的成本无法估量，这无疑对项目管理来说是一不良 表现， 公司整体更加难以把握。项目的无期限拖延也是表现之一，无法保证项目的时间与质量，成本自然随着增加，导致的是公司整体利润各方面下降。有一部门在中间进行监督统一协调，或许会是一种在效的方法。 4、降低项目风险项目经理的离职、文档的缺失、成本的增加、质量无法保证、项目沟通力度不够 等都是 导致项目失败的原因，建立相应的风险评估机制，减少不必要的损失会是公司选择PMC的理由。 5、完善项目体制 要想有好的管理，首先离不开好的制度。身边既然远处不在项目，那管理也是无处不在。对于IT 类的项目，管理模式算是在成长中，但是要想获得好的效益，在竞争中存活，公司内部良好的项目管理体制是有效的方法。公司与客户要想双赢，这是必经之路。 但是PMC的理论与项目管理的先进理念都来源于国外，在国内算是刚刚兴起膨胀阶段。只有不断地探索才能不断地进步。设立PMC是有必要的，具体还是依中国国情而定。实践才 是真正的硬道理。

PMO项目管理制度

项目管理制度 文件编号 : 版本号: 项目管理办公室编制

目录 1.项目管理制度总则 (2) 2.项目立项管理制度 (10) 3.售前里程碑管理制度 (16) 4.投标管理制度 (21) 5.项目实施里程碑设立管理制度 (27) 6.项目策划管理制度 (33) 7.项目实施管理制度 (40) 8.项目监控管理制度 (48) 9.项目实施结项管理制度 (69) 10.项目运维管理制度 (74) 附件1：度量分析计划 (83)

项目管理制度 1.项目管理制度总则 1.1目的和依据 为建立本公司的项目管理环境，规范项目相关职能部门、管理中心支持、帮助和监督项目经理充分利用公司资源管理好每一个项目，从而提升公司项目的整体交付能力，特制定本制度。 1.2适用范围 本制度适用于公司软件研发类项目的立项过程、项目策划过程、项目实施、项目监控、项目实施结项和项目运维过程。 1.3与公司其它制度体系的关系 该制度与本公司的财务制度、人事行政管理制度、合同及供应商管理制度共同构成了公司的基本管理制度。 1.4项目管理组织机构 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由董事长负责，委员会固定成员由公司任命并在公司OA中发布。根据项目的性质，公司可决定是否需内、外部的专家进入项目管理委员会任临时委员。 项目管理委员会的职责如下： 1)负责项目经理的任命； 2)评审并审批项目总体计划及项目成本预算； 3)对项目立项、项目中止、项目撤销、项目结项进行决策； 4)合理调配项目间共享资源，保障项目开展所需的人员、设备、资金等资

源； 5)接收项目办的里程碑监控报告； 6)负责项目重大问题的决策； 7)对项目总体计划、项目成本预算等的重大变更作出决议； 8)负责确定项目利润分配比例； 9)负责审批项目奖金在各部门的分配比例及汇总的项目绩效奖金分配数 据； 10)负责审批各里程碑阶段项目经理的绩效考核得分； 11)负责审批项目实施结项申请。 项目管理办公室（简称“项目办”）是项目管理委员会下设的执行机构，负责项目管理制度的建设、维护、运行、推广和改进、项目实施的监控与协调，具体职责是： 1)拟定项目管理的各项制度； 2)开发和维护项目管理标准、方法、流程和模板； 3)根据公司战略进行QAG建设； 4)依照项目管理制度及受控的项目计划，实施项目的进度、问题及风险监 控和过程质量保证； 5)对项目过程中的相关文件和数据进行归档监控管理； 6)项目间的沟通管理与协调。 1.5项目管理的内容 1.5.1项目立项 1、项目立项的原则 项目（一般指软件研发类项目）立项时应参照以下原则： 1)项目必须与公司的经营战略相一致； 2)项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长（一般最长时间为2年）； 2、项目的立项前提

用友U8+物料清单维护资料

【栏目说明】 表头栏目 BOM类别：系统默认为"主BOM"，可改为"替代BOM"。 母件编码：可参照存货主档输入且必输，输入母件编码后可自动带出该母件名称、规格型号及主计量单位。输入的母件编码必须在存货档案中"允许BOM母件"设为"是"；如果该"母件+结构自由项"已引用公用清单，则不可输入；该"母件+结构自由项"在建立主要清单前，不可建立替代物料清单。 结构自由项：可参照存货主档输入，若该物料有结构自由项存在则必输。如果该"母件+结构自由项"已引用公用清单，则不可输入；该"母件+结构自由项"在建立主要清单前，不可建立替代物料清单。 母件损耗率：输入母件的耗损率，预设值为零，输入值不可大于100。过程型（ProcessType）制造业适用，如化学业。 版本代号：建立主要清单时必输，即主要物料清单须至少有一个版本代号，建替代清单时不可输入。同一"母件+结构自由项"，其版本代号不可重复；新增时系统自动由上一版本号加生产制造参数中设定的"清单/工艺路线版本增加值"，可改。 版本说明：表示版本代号的说明，建立主要物料清单时必须输入。 版本日期：表示物料清单版本的生效日期。新增物料清单时，若生产制造参数中设定的"清单/工艺路线版本日期默认值"为空，则默认系统日期，否则默认设定的日期，可改。建立主要清单时必输，同一"母件+结构自由项"的不同版本代号的"版本日期"不可相同。 替代标识：建立替代清单时必输。同一"母件+结构自由项"的替代标识不可重复。 替代说明：表示替代物料清单的说明，如返工、维修清单等，建立替代清单时必须输入。 变更单号：该BOM若是由工程变更系统发行产生，则显示其工程变更单号/行号。 默认基础数量：默认为1可改，必输且大于零，作为子件基础数量的默认值。 状态：默认生产制造参数中"新增物料清单默认状态"。 表体栏目 子件行号：表示子件在清单中的顺序号。新增时默认当前最大行号加生产制造参数中设定的"子件/工序行号增加值"，可改但不可重号，必须输入。新增保存后再刷新时，系统按该行号大小由小至大排列显示子件资料。 工序行号：指定子件在母件工艺路线中的工序行号。可参照"母件+结构自由项"的工艺路线工序行号输入，必须输入。在建立主要清单时，可参照"母件+结构自由项"当前有效的主工艺路线（与主要清单版本日期比较）的工序行号，也可手动输入当前有效主工艺路线中不存在的工序行号；当建立替代清单时，可参照与"母件+结构自由项"有相同替代标识的替代工艺路线的工序行号，若无有效的替代工艺路线，则参照有效的主工艺路线的工序行号，或手动输入有效的主要或替代工艺路线中不存在的工序行号；若该"母件+结构自由项"无当前有效的工艺路线，则系统默认为"0000"可改。

PMO的工作思路

浅谈PMO的工作思路 两年前,我来到现在这家公司,由于需要集中管理项目经理,在各个项目之间进行协调,就成立了这么一个项目管理部门,那么我这个部门是PMO吗?这个问题我很想抛向辩论双方,因为我相信双方都会认为我这个活生生的例子可以支持他们的观点,从正方来说,绝对是PMO,因为我们既是“作战部”,又是“参谋部”,还是“政治部”,而反方一定会说不是,因为本人作为这个这个部门的leader,直接管理所有项目经理,应该算是“项目总监”了,不是只负责收集数据,制定项目流程了。 有人在问"PMO"和“QA”、“EPG”的区别,辩手们并没有解释得很清楚。“QA”、“EPG”至少在CMMI里有比较明确的定义,那么,PMO(项目管理办公室)有标准定义吗?会下请教沈老师,沈老师说有1000个人,就有1000个人心目中的PMO,我所做的事情既可以认为是PMO做的,也可以认为不是。无所谓叫法。 不过,我也许可以无所谓名称,因为毕竟有实权在那里。但我下面有个项目管理专员,我发现如果给她冠以“PMO专员”的title时,似乎跟踪项目,协调起来还是要方便很多。 一、PMO的定位和职责 本人也算是有了建设项目管理办公室(PMO)的经验,有很多体会。前不久,应邀为一家企业考虑有关PMO的工作设想,想来想去,PMO的定位和职责是首要的,这个问题不解决,其他的都是白搭。但是,PMO又真的不同别的,很难有标准定义,不然,今年的过程改进年会上也不会专门来讨论这个话题了。 但是,通常来说,既然要建PMO这样一个专门机构,就必须放到比较高的高度,否则,在项目里,就很容易沦为项目助理之类的角色。如果企业将项目管理能力视为核心管理能力之一,不仅仅希望不断提高项目经理的个人技能,而是将组织整体的项目管理能力建设作为目标,那么,对PMO的定位至关重要,其工作职责、考核指标均取决于其定位。

订单管理系统如何操作 订单管理系统使用明细

订单管理系统如何操作订单管理系统使用明细米多智慧微商订单管理系统目前包括：签到、投票评选、砍价、大转盘抽奖、刮刮卡抽奖、梦想助力、问卷调查、口令红包、微现场、摇一摇送红包共10款应用，可以适合任何规模的企业，是所有品牌和机构社会化营销的最佳解决方案。 米多智慧微商提供多品牌管理，代理授权快速裂变，代理学习成本低，留存率高，清晰明了的代理层级结构，便捷的团队管理。线上充值功能，便利快捷，总部实时掌控所有代理资金状况。可快速下单发货的订单体系，随时随地即可进行下单发货。防伪营销一步到位，在解决产品防伪的同时，提高终端销量，降低运营成本。 平级返利、推荐返利、团队业绩奖、分销返佣多种返利模式，各种奖励一目了然，激励代理发展团队，提高产品销量，沉淀代理。从代理、货品、业绩、余额、扫码等多维度的数据收集统计分析，深度挖掘，多方面对比，为微商企业调整运营策略做依据。 系统特色 ?功能一体化

实现授权、管理、防伪营销、控价、激励一体化 ?多品牌运作 支持多品牌、多级别、无限层级的代理结构，快速裂变 ?控价追踪 一物一码，通过一码完整的追踪商品的流通轨迹，实现控价 ?大数据分析 掌握品牌到代理到消费者所有大数据，为品牌决策提供精准的数据分析八大系统让微商更简单 ?授权管理系统 代理裂变迅速，管理便捷 ?培训学习系统 提交代理留存和发展，降低学习成本 ?发货管理系统 发货便捷，追踪快速 ?订单管理系统 完善的线上多种订单模式 ?防伪营销系统 一物一码，防伪营销一体化 ?返利管理系统 多种返利模式，系统自动核算 ?财务管理系统 逐级充值，总部核算 ?数据分析系统 多维度深层次大数据统计分析

项目管理部或PMO工作职责2020414

项目管理办公室或管理部工作职责 （拟订） 项目管理办公室或管理部(控制指令型)是隶属于公司高层管理之下的协调与服务组织。本组织的成员主要来自于各业务部门的主管和项目管理专业人士。本组织的工作原则是“建立一个科学且适合公司的项目管理与执行环境，为提升公司的综合能力提供有力支持”。 本组织承担如下职责： 1.为管理层提供公司项目管理发展策略的专业建议； 2.为公司项目定义优先级及合理安排资源分配，各个内部职能部门明确其 项目责任人，达到一致性； 3.建立、实施和维护公司的项目管理流程； 4.制定项目管理流程中的相关标准和模板； 5.招聘、培养和考核项目管理人员； 6.管理项目管理人员的级别和技能资料，为管理层提供晋升项目管理人员 决策所需的必要数据和建议； 7.及时为项目经理和项目团队成员提供项目管理方面的技术支持和咨询； 8.组织和实施项目管理培训、经验分享活动； 9.引进项目管理工具； 10.参与公司项目关键里程碑会议并提供专业建议； 11.抽查项目实施情况，考查项目经理的业务能力； 12.保存项目历史资料，形成分析数据，构造专业而有价值的组织过程资产；

内部组织结构： 部门权利职责： 1.项目经理及相关管理层的考核权、建议任免权、管理级别评定、工作评定； 2.对项目经理及相关管理层的工作监督监管； 3.对项目经理及相关管理层的福利构成评定审核； 4.其他公司规定的权利义务； 部门人员任职要求： 5.计算机相关专业； 6.五年以上大型、中型项目管理工作经验，作为项目经理成功交付过3个以上 的百万级信息化项目； 7.具备优秀的团队协作及管理能力，高效的内外部门协调沟通能力及经验； 8.具有良好的逻辑思维能力和沟通能力，具备独立解决突发事件和冲突的能力；

浅谈IT项目管理办公室PMO的建设

浅谈IT项目管理办公室PMO的建设 有效的利用项目管理办公室,可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。在IT行业，随着企业创新活动的日益增多，越来越多的企业会将项目管理纳入其核心管理体系。项目管理办公室(PMO)的搭建不仅仅是为多个项目组提供一个支持的信息化，更重要的是在公司中部署了一个项目管理方法体系，以便企业能在未来的一段时间内长期使用。本文将对I T项目办公室(PMO)进行探讨。 一、IT 项目管理办公室的概念 项目是为了完成或创造一个特定的产品或服务而做出的暂时性努力。而项目管理过程在每个项目的生命周期间却是重复发生的，并且每个过程均是为了得到一个结果而重复发生的行为、变化和功能的组合，PMO 就是为了项目的成功实施而创建或总结的实践经验。尽管目前各界对PMO 的定义不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是：PMO 是在组织内部将实践、过程、运作形式标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功率是上升的。PMO 是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。PMO 所处理的关于组织范围内(不是一个项目内)项目管理的公共问题，如项目管理标准、项目相互依赖关系、项目资源均衡、项目优先级选择。PMO 成立的目标是提高项目

的成功率。IT-PMO 是一种类型的PMO，它是IT 部门内部专门进行多IT 项目管理的组织机构。PMO 正是当今国际、国内越来越重视的业务支撑平台。如果说项目是业务载体的话，IT-PMO 为如下项目管理状况提供了解决途径。 * 没有标准; * 没有文档化的程序或系统; * 没有历史; * 没有数据收集或报告; * 项目实践中没有知识传递和管理措施; * 没有共享的词汇; * 没有对过程的共同理解。 二、IT 项目管理办公室的职能 1.开发和维护项目管理标准和方法：不仅为IT 经理提供了正在做什么工作的更高可视性，还提供了工作做得如何的可视性这方面包括组织架构的设计、