价格政策制定及价格体系建立

价格政策制定及价格体系建立

吴勇

弱势企业在强势企业的缝隙中寻求生存空间，价格政策较为灵活多变，只要管理者认为毛利足够即可，一个客户一张价格表成为常事，甚至可以每次交易进行一次议价。当企业发展到一定时期，已树立一定品牌，形成一定规模时，灵活多变的价格政策就将成为企业更上一层楼的绊脚石。此时企业面临三个方面的困境：一是获利能力如何提高，部分客户虽然有一定毛利空间，但与平均毛利相去甚远，从整体上看并不划算，限制了企业的整体赢利水平；二是自身管理能力的提高跟不上客户数量的上升，经常将客户价格弄错；三是客户抱怨急剧上升，不满其他客户的价格优惠。

如果要想将企业做大、做强，重新理顺价格体系、制定合理的价格政策势在必行。

一、影响客户定价的因素

（一）区域

1、覆盖能力

受多种因素如交通、地缘、容量、逆向竞争、民风等影响，企业的覆盖能力并不是以企业所在地为中心由强到弱逐级向外扩散，而是具有一定的不规则性。覆盖能力强的区域企业占有优势，与客户议价占据主动位置，应充分利用定价话语权将价格定在更有利的位置，而覆盖能力弱的区域，定价话语权在客户端，如果没有价格倾斜自然难以寻求理想的客户。

2、市场容量与竞争状况

市场容量越大的区域竞争越成熟，客户议价能力也越强，各厂家价格较为透明，也较接近其底价。此类区域定价偏高将限制企业产品进入，市场占有率在很长一段时期内难以达到合理的份额，而低价政策又不可能长期坚持，因为毛利空间有限，通过低价获取市场份额的结果是销量越大亏损越多。由于有众多同类产品流通于市，确定价格也较容易寻找到合理的参照。局部区域处于非常竞争状况，虽然并不成熟，由于少数寡头客户竞争秩序不稳定，为了占有更为有利的竞争地位而大打价格战，企业要想占有一席之地不可避免会被卷入其中。

3、品牌知名度

弱势企业虽然整体上品牌知名度不如强势企业，但在局部区域可以通过集聚化战略取得优势。一旦形成良好的品牌效应，销量上升空间有限时，应充分利用其优势将价格定在更有利的位置。如果此时不合理调整价格，不仅自身利益受到损失，还会殃及其他同业厂家。

（二）客户销售规模

客户销售企业的产品越多，对企业的贡献也就越大，在企业的客户群中也处于更为重要的地位，所以理应针对大客户制定不同的价格倾斜政策。

（三）自身品牌

有的企业为了避免渠道冲突会采用多品牌战略，由核心客户经营主品牌，衍生客户经营第二、第三等辅助品牌，此时为保障核心客户利益，主品牌产品价格应有相应倾斜。我个人并不赞同将辅助品牌作为增加边际贡献的手段而将其价格定低，那样会引起经营主品牌的核心客户产生不满，甚至导致主品牌产品销量萎缩低于辅助品牌。

（四）与企业合作的态度

引导客户专营本企业产品是销售人员努力的方向，但是弱势企业要想达到这一目的并非易事，多数客户将以兼营形式存在。为使客户由兼营向主营、专营方向转变，应设立适度的专营折扣予以鼓励。

（五）竞争关系

实行独家经营往往会让企业产品销售不能达到理想的市场占有率，有条件的情况下可以采用多品牌战略进行交叉渗透。但是多品牌战略也绝非灵丹妙药，一方面不可能将渠道冲突全部避免，另一方面增加了相应生产、管理成本。渠道冲突也并非一无是处，当市场空间足够时，人为的渠道冲突还可以起到快速填充的作用。当处于多渠道竞争局面时，分清主次，通过价格折扣对主渠道实施保护。（六）历史隶属关系

批发商开发出来的二级经销商或用户，随着时间的推移会逐渐发展壮大，当他具备独立与生产厂家合作的能力时，将面临两难选择：批发商不愿失去既得利益而任由其升级为一级商，而厂家则不愿其跳槽成为其他公司的客户。此时可以通过价格政策兼顾双方利益：一是批发商享有部分价格差额或全部价格差额，由公司与其直接合作，批发商参与市场管理；二是给予批发商一定折扣补贴，通过自身销售来体现，批发商可以部分参与市场管理；三是实行买断经营权，一次性给予批发商一定补贴，将该客户或区域从批发商的经营范围中分离出来。（七）经营级别

将客户分为批发商、零售商、用户三个级别，不同级别之间制定合理价差。在成熟区域这三种形式的客户会同时共存，没有合理的价差其中的一方或两方必然受到损伤，甚至引起市场混乱。

（八）经营年限

忠诚的价值不可低估，所以新客户的发展不能以流失老客户作为代价。忠诚度的培育非一朝一夕即能速成，在年终折扣中适度设置相应项目须经多年沉积方成正果。

（九）客户影响力

客户在当地同行业内的影响力巨大，如果能够充分利用将是企业产品销售最有效的载体，同时也是客户议价最有力的资本。

（十）垫款额度

垫款增加企业财务成本（机会成本、管理成本和坏账成本），根据客户占用资金所产生的毛利及销售额确定不同价差。

二、价格政策与推广政策和促销政策之间的关系

价格政策与推广政策和促销政策是三个完全不同属性的独立政策，将推广政策和促销政策与价格政策相互混淆极易引起管理混乱。价格政策与二者之间的本质区别是价格政策是一个长期政策，而推广政策和促销政策仅仅作为短期手段使用。

（一）推广政策

受多种因素影响企业在不同区域的推广并不均衡，为了使推广不力的区域能尽快达到理想的境地，采用价格手段给予刺激本无可厚非，但如果没有一个明确的时间界定必然会打破价格体系的平衡。还有不同区域对推广要求的迫切性不一，盲目采用价格手段的结果将扰乱营销规划的实施，最终导致赢利目标难以实现。

（二）促销政策

促销政策具有典型的季节性、区域性特征，将价格政策体现在促销政策中，促销季节一过得花九牛二虎之力才能将价格恢复到原位。

三、价格体系

价格体系的建立应围绕毛利目标来实施，其最终结果是整体毛利达到规划目标，其中不同区域类别创造合理的毛利比例、不同产品类别创造合理的毛利比例、不同客户类别创造合理的毛利比例。

企业面临五个方面的竞争力：新投资者、替代品、同业竞争者、供应商和客户。这五个方面对价格政策都有一定影响，作为价格体系的建立则主要考虑来自于同业竞争者和客户产生的竞争力。

（一）价格体系的建立应遵循的几个原则：

1、产品类别

应根据终端客户对产品需求的关联性进行分类，比如说不同的产品可以满足相同需求为一类、不同产品可以满足一系列需求为一类等，要求同类产品毛利水平相近。同一类别的产品按一种方式定价，尽量避免同一类别产品还要采用不同方式定价。

2、价格分级

依据产品类别不同将所有产品价格分成若干级别，最好确定为三至四级为宜。

3、价格落差

依据产品类别不同确定各级别之间的合理落差，同类产品间价格落差一致。

4、区域类别

不同区域类别对不同产品类别的需求状况不一，应将不同类别产品原价格级别与不同类别区域合理对位。

5、客户类别

根据不同类别客户自身特性与竞争环境进行分类，再结合所处不同区域特性确定不同产品类别价格级别。

（二）不同价格的体现方式

客户价格有付款价与折后价两种，主要的价格差异应体现在付款价格上，一些细微价格差异则用折扣来体现。

1、付款价格

同一产品的付款价格确定为三至四个级别，同类产品确定相同落差，主要用于区分不同区域、客户销售规模、竞争关系、历史隶属关系、经营级别、客户影响力、垫款差异等等。

2、折扣

折扣可以以多种名目形式存在，其共通的地方表现为结算的阶段性、契约性和阶梯性。

（1）阶段性

折扣结算具有一定阶段性，如月结、季度结、半年结或年结，经营周期性产品的客户还可以依一个周期的截止日期作为结算时间等等。

（2）契约性

折扣结算要以双方签订的相应契约为凭，便于财务部门统一结算及核算，同时避免产生不必要的纠纷。

（3）阶梯性

折扣额度具有阶梯性，与客户属性及销量挂钩。

折扣额度的上限确定应控制在一定范围，折扣额度过高，对企业而言将影响财务部门预提折扣金额的准确性，进而影响每月财务报表的真实性，对客户而言，企业占用其资金的额度将被扩大，影响其正常经营；折扣额度过低又不能起到区分客户价格、激励客户以及约束客户的作用。

折扣主要用于销量差异（指同一经营规模级别内的差异）、与企业合作的态度、经营年限等方面的区别。

（三）特殊价格处理

局部区域具有一定的特殊性，常规价格政策难以涵盖，企业应积极采取变通方式予以弥补。比如特定区域对某一特定类型产品形成低价竞争态势，同时对关联产品销售有极强连带作用，企业如果不参与该类产品的竞争将丧失该区域的整体竞争力，又如边缘区域的价格仍然低于已确定的最低档次价格，经核算能产生边际贡献等等。

特殊价格的处理方式有两种：一是针对特定类型产品制定阶段性折扣方式，最好以一个季度确定一次为宜，如若签订期限过长，当客户将其它获利产品的销售比例下降再转向经营其它企业同类产品时，应留下空间以利于及时调整。二是即时议价方式，边缘区域交易具有时间间隔较长的特性，发生交易前根据客户计划再确定各产品价格，以保证获取的毛利能带来足够的边际贡献。

四、价格误区实例

本人从事饲料销售工作十七年，所服务的企业共七家，从强势到弱势都有经历。在一家强势企业工作期间由于企业处于近乎垄断的地位，基本上不存在付款价格差异情况，仅仅通过折扣形式区分不同客户差异，折扣率最高为 4.5%，凡是与公司签订合同的客户享有3%的最低折扣，一个季度结算一次折扣。另外两家中上游企业可以做到95%以上的客户付款价格一致，只有少部分边缘区域实行特殊价格，但是折扣差额较大，折扣率为8-10%，现款客户一个月或一个季度结算大部分折扣，留有少部分折扣作为约束于年底结算，垫款客户则要求大部分到年终结算。其它四家中下游企业都是采用一个客户一张价格表来进行操作，从这四家的情况来看，其中的两家基本上是迫于无可奈何，因为企业规模有限，在市场的空隙寻求生存、发展的空间，虽有销售部经理，实际上是总经理在负责销售工作，价格政策参差不齐，由于市场占有率低，客户数量有限，局势较容易掌控。而另外两家则初具规模，有专门的销售主管，赢利产品在市场具有一定品牌，价格政策较为混乱，一方面行业盈利空间宽松，另一方面核心产品具有一定竞争力，虽然价格政策控制无力，也不致沦落到亏损境地。

从以上几家企业情况来看，强势企业价格政策已基本成型，整体上呈良性，只是局部区域存在不合理现象。靠后的两家也不存在太大问题，企业规模有限，利用灵活多变的价格政策能最大限度地获取利润。处于中间水平的两家则面临两

难境地，如果行业竞争趋于恶化，自身生存将面临危机，如何调整价格政策是解决生存及发展的当务之急。本文根据该类企业自身存在的不足再结合强势企业已经取得的经验将一些常见的价格政策误区作相应叙述，以此引以为戒。

（一）是赚了还是亏了？

在企业的覆盖区域内，当产品市场占有率趋于稳定，已经没有更多的上升空间，也不会受到太大打压时，同行业在该类区域的平均赢利水平将是一个重要参照标准。平均毛利率是15%，本企业在业内排名处于中游，毛利率13%就不能说是赚了，实际上是亏了2%。

（二）是创造边际贡献吗？

某企业在A市场已有一定客户群体经营主品牌产品，但是仍有部分客户有意向经营本企业产品，于是向其推出第二品牌，为了贪图销量，获取所谓的边际贡献，价格定位低于主品牌产品。

结果我不想赘述，凡是做上三两年销售的人士都能料知一二。

多品牌战略最主要的一个目的是避免渠道冲突，因为在产品定位上并没有涉及新的终端需求，只是将原有品牌中的一部分产品重新注册成新的商标，命名为新的商品名，更换了新的包装物而已。首先从生产成本上讲，因满足安全库存而引起的一系列费用及为弥补计划不周而采用翻包手段所引起的费用往往被忽视或缩小，甚至还有因规模效应降低生产成本的谬论。实际上将新品牌产品割离开来核算，其成本应远远高于原有品牌，所以定价应相应提高才对。其次，经营主品牌产品的客户在那个时间段才是企业的核心客户，因为有了他们一段时间的努力，才使企业品牌在该区域形成一定影响力，从而吸引其他客户对本企业产生兴趣，这些客户要想最终成为企业的核心客户还有一个漫长的过程，一开始就将他们的价格定位确定在更低的位置岂不本末倒置。第三，如果该区域市场容量足够大，除原有客户已有的份额外，仍然还有很大空间需要占领，可以人为的通过渠道冲突迅速进行填充，此时采用原有品牌挑起战端更为有效。第四，新发展的客户群体如果与原有客户存在竞争关系，他会运用价格上的优势去争抢原有客户的顾客，若再让原有客户知道其中原委，更会让原有客户寒心，从而失去积极与企业合作的信念转向同业竞争厂家，丢失老客户的代价不是新客户很快就能弥补的，切记忠诚无价。第五，就算老客户不流失，由于竞争关系的存在，从老客户

处转向新客户的销量对企业而言是亏了，同时老客户的经营积极性受到打击后，销量会受到影响，给企业带来的利益也就随之被影响，这两部分利益能通过新客户的销售增量来弥补吗？第六，如果没有竞争关系，属于新的市场区隔，面对不同区隔完全没有必要采用新的品牌，一个品牌就行了。如果非要采用不同品牌来划分，那么就涉及不同市场区隔间的主次关系，如果是一个从属区隔，价格理应高于主导区隔（这是一种常态，也有例外如该区隔竞争状况存在特殊差异等等）。相反如果是主导区隔，此时的任务是如何将主品牌导入该区隔，这需要一个长远的规划，可能会面临短期阵痛，但为了长期利益不得不作适当的牺牲。

边际贡献被错误理解和运用，其中最主要的一个因素是该区域（或市场区隔）是否属于企业的覆盖范围没有弄清楚，以及非覆盖区域是否属于边缘区域没有界定清楚。企业对覆盖区域所投入的各种行为含有较大比例的费用成本，要有足够的毛利空间才能与之匹配。非覆盖区域又分衍生区域和边缘区域，衍生区域虽然企业不会作过多的投入，但是覆盖区域所产生的品牌效应会带动衍生区域，所以价格定位应高于覆盖区域。只有边缘区域或边缘市场区隔才符合创造边际贡献的条件，他们与覆盖区域之间不存在竞争关系，由来自当地的或逆向的竞争厂家主导该区域的市场行为，本企业所处位置内的所有同业厂家均无力干预该区域的市场行为。边缘区域的售价只要高于原料成本、包装物成本、生产成本、财务成本的部分都可以视为边际贡献。当然，企业是否需要边际贡献还受自身生产能力影响，没有剩余的生产能力首先放弃的就是边缘市场。

有一部分区域的界定存在变数，由于本企业的现状不具备对某些区域马上进行投入，但是随着时间的推移将肯定会被纳入覆盖区域。此类区域的运作应视企业对边际贡献需求的迫切性而定，当面临亏损危机威胁时，边际贡献能缓解燃眉之急，反之则没有必要将价格做烂，以后想进入时又得费尽心血扭转低价态势，这种行为还会因对行业的破坏性招致竞争对手的报复。另外规模效应也是一个重要的参考因素，在规模效应对降低各项成本有较为明显作用的行业，也应充分利用边缘区域产生的销量让企业达到经营规模的均衡状态。边缘市场的销量还对现金流水平起到平衡作用，因为该类区域由于控制能力有限，现款交易成为必然的选择。

现在不妨看看教科书中是如何描述边际贡献的：有一富翁想到月球旅游，遂

与航空公司洽谈，经核算成本为8亿美元，加上合理利润应支付10亿美元才能成交，富翁也能接受该价格。后经再次核算，航空公司认为一次可以运送两人更为适合，只须额外增加2亿成本。按理只要能再寻找到愿意支付2.5亿美元的客户就能获取满意的回报，事实并非如此，支付10亿美元的富翁会认为被别人占了便宜，他不会同意。比较合理的处理方式是寻找能支付4.5-5亿美元的客户，然后将富翁的价格定在8-7.5亿美元，这样即可兼顾三方利益。

（三）市场管理费

成熟市场的客户群体结构多样化，从处于商业中心的批发商开始，逐步下沉到周边区域的零售商，再到终端顾客的直销，各种类型的客户占有合理的比例，第一可以最大限度地发挥产品渗透作用，第二可以有效避免竞争对手攻击，第三还可以最大限度地获取利润。

多元化的客户结构面临的难题是如何降低客户间的相互冲突，激励各客户发挥其经营潜能以体现在本企业的产品销售上来。企业有明确合理的价格政策，可以充分运用价格手段的杠杆作用达到激发与抑制的目的。

市场管理费是价格手段中的一种形式，其来源主要是被管理客户价格与管理客户价格之间的差额部分，管理客户可以全部提取也可以与企业共同分享。运用市场管理费的关键是管理客户在该区域内的地位及管理能力。

市场管理费的形成大致有两种形式：

1、隶属客户升级后的处理及由此涉及到的其他客户管理

隶属客户升级后与原客户之间仍然存在竞争关系，为了兼顾二者利益，将二者价格差额作为管理费由原客户提取。由于可以提取管理费，升级客户的销售好坏对提取者的利益有影响，所以他也会尽力维护升级客户的地位。另一种情况是管理客户自身经营积极性出现问题，销量呈下滑趋势，与其管理者的身份不相匹配，被管理客户也提出异议时，可以将管理费变通为管理客户的激励折扣，通过自身销量来体现该部分利益。当他的销售回升到一定规模与管理者的地位相衬时，再恢复为管理费。如果经激励折扣刺激效果不明显，仍然向更糟糕的方向发展时，可以考虑将该区域的管理权从其手中剥离出来，如果该客户愿意继续诚心与企业合作，企业一次性或分批次给予一定补贴相当于买断经营权，大家以后相安无事。比较强硬的做法是不给予任何补贴，强行要求其退出管理者的身份，

前提是他不愿诚心合作或企业具有强势地位，不惧怕客户流失。

隶属客户是管理客户一手发展起来的，升级后他提取全部差额理所应当，但是在其辐射范围内由企业自己发展起来的或共同发展起来的下一级客户要全额提取则有待商榷。如果双方竞争关系不明显，完全没有必要提取管理费，反之应视管理客户的能力和作用确定一定比例的费用作为补贴。

2、网络下沉后所带来的管理局限需要当地批发客户参与

有的企业一开始进入成熟市场并不是从批发商入手，而是实施网络下沉直接开发零售商，并兼顾终端顾客直销。随着网点增加，客户群体的逐渐壮大，厂家管理呈现力不从心，再加上赊销风险难以驾驭，这块肥肉也需要借助其他载体才能介入，此时当地已经成为行业领袖的批发客户将是企业首先谋求的对象。

不过非常抱歉，由于本人并没有经历亲自操作的过程，所以只能做一些推理，将我认为需要请注意的地方提出来供参考：

（1）首先由于客户群体的壮大，需要他们的成功经验参与管理，那么有了投入自然应有相应回报，这部分回报一方面视所取得的成效由企业另外支出，另一方面也可以是企业将管理职能转移而省下的费用。

（2）其次如果还有更大的市场空间需要拓展，需要他们作为载体或者需要他们的能力才能实施，其中不乏将他们的客户转换到本企业，这样就涉及到对他们经营产品的定价。此时应充分考虑与原有客户群之间的竞争关系，不能因此损及既得利益。为了不使管理费打破原有价格政策的平衡，将二者隔离开来处理更为适合。

接下来我们看一些市场管理费运用不当的实例：

1、e乡镇是A县的行政管辖区域，由于交通上的差异，与甲企业所在地之间不

是一条线路，形成A县行政中心a并非e的商业中心。在市场管理过程中，甲企业套用行政区域划分，将e区域的客户交给a的批发客户管理并提取管理费。造成如此结果的原因可能是才开始的时候e区域的销售潜力并不被看好，就随意划分区域，或者是为了获得a区域较重要的客户，而将e 区域作为附属条件划归其管理。

2、A县客户a自身经营实力有限，由于地处该县商业中心，而将b、c等客户管

理，但并没有起到应有管理作用，引起被管理客户不满。

产品价格标准及审核管理制度

产品价格标准及审核管理制度（初稿） 第一章、总则 第一条、根据上海电气印刷包装机械集团化发展的需要，理顺和规范价格体系，按照集团《内部控制管理制度》、《内部会计控制规范--基本规范》等，特制订本制度。 第二条、集团所属各企业的产品定、调价，应由市场营销部门牵头，供应部、生产部、财务部等部门参加，会同总经理、销售副总、财务经理或总监、技术副总、生产副总共同商讨，制定产品价格。 第三条、本制度包括：总则、产品（新产品）价格的制订、产品价格的调整、产品组合与定位划分、产品价格的审核、附则六部分。 第二章、产品价格的制订 第四条、产品价格制订（包括新产品）是指技术部门研发的全新产品或者是老型号的改制产品和更新换代产品的价格制订。 第五条、产品价格制订分为：定位价格制订与市场（销售）价格制订。 第六条、定位价格：是指产品在生产前，技术研发相关部门与市场销售相关部门根据市场需求的分析和预测，为企业产品确定的价格区间。 第七条、确定产品定位价格的目的是： 以需定价：根据市场需求预测和分析，确定企业产品指导价格区间，使产品有明确的市场定位。 以价定产：根据研发定位价格区间，控制产品设计成本及生产成本，确保产品产成后，有足够的市场利润空间，有足够的市场价格竞争优势。 第八条、产品定位价格制定流程：

1）市场营销部进行行业、市场、产品、企业现有产品组合分析，确定细分市场，提出目标产品价格区间和产品特性。 2）技术研发部门和生产相关部门对目标产品进行生产技术能力分析，确定目标产品类型。 3）财务部门会同生产技术部门对产品进行成本预测分析，确定生产成本区间。 4）市场营销部对产品生产成本区间与目标产品价格区间进行比较分析，如果确保产成后有足够的利润空间和竞争优势，则提交公司总经理办公会讨论决定；如果生产成本区间与目标产品价格区间有较大出入，则重新进入流程1或流程2。 5）经过企业总经理办公会的讨论，确定企业产品的研发定位价格区间； 6）定位价格作为企业产品生产和成本控制的指导依据，始终贯穿整个产品的生产过程，生产过程中的采购、外协、技术改进等影响成本的环节都要控制在研发定位价格区间中。 第九条、产品市场（销售）价格：是指产品在产成后准备在市场销售的建议价格。第十条、确定产品市场（销售）价格的主要目的：是指导产品的销售，确保产品的市场竞争优势和产品利润空间。 第十一条、产品市场（销售）价格制定流程： 1）财务部会同生产技术部门收集成本费用数据，计算产品生产各种成本和费用，包括生产总成本、平均成本、边际成本等。 2）市场营销部对市场同类产品进行价格调研分析，主要包括生产厂家、产品型号、市场价格、销售情况等几方面，具体见《产品价格意见表》；

公司价格管理细则_范文

公司价格管理细则 本文是关于范文的公司价格管理细则，感谢您的阅读！ 第一章总则 第一条为进一步加强物资价格管理，建立公开透明、科学合理、监督制约的物资价格管理体系，确保集团公司物资采购价格真实反映市场动态，供应价格合理稳定，内部物流有序高效。根据《关于成立××集团公司价格管理委员会的通知》（××〔2004〕144号）及《集团公司价格管理办法》（××〔2004〕177号）精神，制定本实施细则。 第二条本细则适用范围包括集团公司所属分公司、子公司、控股子公司用于生产经营和专项工程的物资采购与供应价格；内部多经企业采购与供应价格。 第三条集团公司价格管理委员会办公室（以下简称“价委会办公室”）是集团公司价格管理的常设机构，负责集团公司物资价格的政策研究和监督考核，定期发布物资价格信息。 第二章采购价格管理 第四条采购价格遵循以下原则： （一）凡是招标采购的物资，原则上以招标价格作为采购的最高限价; （二）公开比价采购的物资，以比价结果作为采购的最高限价； （三）没有招标比价的物资，由采购部门公开询价，以询价结果作为采购价。 第五条建立健全物资价格信息平台，实现信息共享，积极构建公开透明、监督制衡的物资价格管理体系。 第六条在物资价格信息平台没有开发之前，物资公司每月定期向集团公司价委会办公室上报物资采购计划。价委会办公室定期或不定期抽查其采购价格。 第七条物资公司必须建立内部价格管理制度，完善价格内控体系，每季定期把物资采购情况，包括采购物资品种规格、采购形式、采购价格、供应商等，报价委会办公室，接受价委会办公室的监督检查。 第八条未实行集中采购供应的单位，市场自购物资要实行公开比价采购，价委会办公室将定期对其采购物资发票进行检查审核，对发票单价高于当时市场平均价格的，经落实没有特殊原因的，要追究有关人员的责任。 第九条实行供应商定期报价制度，集团公司逐步实行供应商准入制。供应商

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价格政策制定及价格体系建立 吴勇 弱势企业在强势企业的缝隙中寻求生存空间,价格政策较为灵活多变,只要管理者认为毛利足够即可,一个客户一张价格表成为常事,甚至能够每次交易进行一次议价。当企业发展到一定时期,已树立一定品牌,形成一定规模时,灵活多变的价格政策就将成为企业更上一层楼的绊脚石。此时企业面临三个方面的困境:一是获利能力如何提高,部分客户虽然有一定毛利空间,但与平均毛利相去甚远,从整体上看并不划算,限制了企业的整体赢利水平;二是自身管理能力的提高跟不上客户数量的上升,经常将客户价格弄错;三是客户抱怨急剧上升,不满其它客户的价格优惠。 如果要想将企业做大、做强,重新理顺价格体系、制定合理的价格政策势在必行。 一、影响客户定价的因素 （一）区域 1、覆盖能力 受多种因素如交通、地缘、容量、逆向竞争、民风等影响,企业的覆盖能力并不是以企业所在地为中心由强到弱逐级向外扩散,而是具有一定的不规则性。覆盖能力强的区域企业占有优势,与客户议价占据主动位置,应充分利用定价话语权将价格定在更有利的位置,而覆盖能力弱的区域,定价话语权在客户端,如果没有价格倾 2

斜自然难以寻求理想的客户。 2、市场容量与竞争状况 市场容量越大的区域竞争越成熟,客户议价能力也越强,各厂家价格较为透明,也较接近其底价。此类区域定价偏高将限制企业产品进入,市场占有率在很长一段时期内难以达到合理的份额,而低价政策又不可能长期坚持,因为毛利空间有限,经过低价获取市场份额的结果是销量越大亏损越多。由于有众多同类产品流通于市,确定价格也较容易寻找到合理的参照。局部区域处于非常竞争状况,虽然并不成熟,由于少数寡头客户竞争秩序不稳定,为了占有更为有利的竞争地位而大打价格战,企业要想占有一席之地不可避免会被卷入其中。 3、品牌知名度 弱势企业虽然整体上品牌知名度不如强势企业,但在局部区域能够经过集聚化战略取得优势。一旦形成良好的品牌效应,销量上升空间有限时,应充分利用其优势将价格定在更有利的位置。如果此时不合理调整价格,不但自身利益受到损失,还会殃及其它同业厂家。 （二）客户销售规模 客户销售企业的产品越多,对企业的贡献也就越大,在企业的客户群中也处于更为重要的地位,因此理应针对大客户制定不同的价格倾斜政策。 3

价格体系管理制度

XXXXXXX有限公司 价格管理制度 一、总则 为保证我公司各种产品按照统一、稳定、有序的销售价格对外报价和销售，规范价格管理，维护价格秩序，特制订本制度。 二、价格的制定 1、公司成立价格制定小组，其成员组成由公司总经理、综合办公室主任、总工程师、生产厂长、财务部长，销售部长组成。 2、每月召开公司价格制定例会。 3、生产、销售、成本等信息的收集、分析。 4、制定和修正公司所有销售产品的销售价格以及报价制度。 5、制定竞标投标等非常规销售活动的价格。 6、保守公司价格制定秘密，不得泄露给价格制定小组以外的人员，更不得泄露给经销商及其他客户。如因泄露价格给公司造成损失的，将追究泄密责任。 三、报价原则 1、价格制定小组制定、掌握本公司产品成本价格、出厂价格、批发价格。 2、统一对外产品报价，任何人不得泄露公司产品成本价格和出厂价格。 3、针对所有经销商、大型合作社和零散客户，采取同一报价，不同折扣的优惠原则。 四、产品销售价格的执行权限 1、对外产品报价---销售人员最低对于所有询价客户、购货客户统一以公司制定的批发价格报价。 2、折扣优惠后，价格高于或等于出厂价，由销售部长审批；折扣优惠后，价格低于出厂价格，由销售部长审核后报总经理审批。 五、产品销售折扣优惠办法 1、批发报价为客户到公司仓库自提价格。 2、一级经销商、年购货量达500吨以上的合作社和终端用户，在批发报价基础上，以货物抵扣优惠的，最高可优惠30%，现金返点的，最高优惠25%。不能一次付清货款的，最高可优惠20%。 3、二级经销商、年购货量达100吨以上的终端用户，在批发报价基础上，在批发报价基础上，以货物抵扣优惠的，最高可优惠15%，现金返点的，最高优惠12%。不能一次付清货款的，最高可优惠8%。

如何做好价格体系管控讲解学习

如何做好价格体系管控 如何制定价格政策、如何设计价格体系、如何稳定市场价格、如何调整价格体系、建立一套科学、适应性强、可操作性的价格体系，是企业维护自身利益、调动经销商积极性、吸引顾客、战胜竞争对手、开发和巩固市场的关键。 市场价格混乱表现 虽然价格在市场中起着至关重要的作用，大多数企业的也投入相当多的时间、人力、财力去管理，但结果不是很理想，经常出现这样那样的问题，主要表现在： 一是流通价格倒挂。按照市场规律，产品价格随着流通环节的增加，销售费用增加，产品销售价格也在增长。但是由于种种原因，产品沿着分销渠道流通，价格不是按递增的走势递增，而是出现二批价低于一批价，零售价低于批发价的倒挂状况。严重的造成分销商的利润损失。 二是冲流货，也就是通常所说的窜货，主要原因是低价---低于被冲区域的市场价。企业为了增加市场铺货率，抢占空白市场，往往要选择代理商、经销商或自建分公司的销售模式。代理商、经销商或分公司是按照区域来选择和建立，并规定在指定区域销售产品。但由于销售任务、年终返利、渠道政策等利益驱使，分销商、分公司或办事处，没有按照公司规定，而是将产品以低于其他区域的市场价格，销往该的区域，造成该区域市场产品销售价格的不平衡，形成窜货现象。根据我们为企业长期服务中发现，大多数企业，特别是产品品种比较单一、销售模式简单、产品价格处于中游的中小企业经常会发生这种状况。可惜的是，企业又不知道如何处理，只好抓一个罚一个，非但没有从根本上解决问题，反而引起分销商的不满，给企业管理带来麻烦。我们认为冲流货的发生有多种原因，单靠事后惩罚是不能根本解决问题的。 三是直销带来的市场价格不平等，造成市场混乱。随着市场竞争的加剧，领导品牌靠规模、品牌、管理形成对二线品牌、地方品牌的冲击；地方区域品牌靠地区优势对非地方品牌的反击，使的企业特别是中小型企业市场难做。原有将产品分销给分销商，让其靠自身的网络辐射能力，自然销售的时代日显老化，“坐商”让市场更加难做。 企业为了打击竞争对手，站稳市场，不得不开展深度分销，K/A管理等更接近市场的积极地销售运作方法。通过在重点区域设立销售分支机构，开展直销业务。这时直销价由于是从厂家直接到终端，没有或减少了流通环节，流通费用减少，产品市场零售价格较低，最终形成直销零售价格低于通过流通渠道的零售价格（产品由厂家沿着渠道分销到终端的价格），出现一个市场，两种价格的状况，造成价格混乱。这种形式，主要是由企业设在各地的直销经营部、分公司与当地经销商之间销售区域、终端或产品没有界定清晰，造成企业内部的冲突。主要原因是公司管理工作混乱造成。

价格体系管理

创 作编号：GB8878185555334563BT9125XW 创作者： 凤呜大王* 价格体系混乱的危害。 不断下滑的零售价格，难以保证渠道利益，导致分销力下降 。 同样产品在同一市场上有多种价格，会损害品牌形象，降低消费者满意度。 增加了零售商之间冲突，使经销网点信心受到严重破坏 。 给竞争对手的终端拦截提供可乘之机。 价格体系混乱的原因。 经销商原因：1、任务压力大，低价冲量2、动销不畅、低价压仓3维护不力、倒货严重 二批商原因：1、政策博差、低价抢客2、倒货套利，投机倒把 零售商原因：1、低价促销、冲量套利2客情恶化，有意打压 各环节价差的梯度优化，保证正常利润 经销商是主要销售量和返利来赚钱——“以量牟利”； 二批以 “以量牟利”为主，以“以差牟利”为辅； 零售商是靠批零差价来赚钱——“以差牟利”； 价格体系维护的要点。 对应渠道各环节的合理价格梯度设计； 合理的返利、折扣等政策； 响应竞争、步调一致的价格协调与沟通机 制； 持续的零售终端价格控制和维价管理； 加强信息反馈和跟踪控制，及时纠偏。 如何做到市场秩序的有效维护？？ 以市场效率为原则，分辨冲突，及时反馈； 把握原则，有理有节有利； 长短策略结合，标本兼治； 协同厂家，齐抓共管； 一级商的价格管理、防窜管理。 1、管理主体明确。 一级商出货价、出货政策、窜货的管理主体是总公司。 不允许任何人私下协调处理。 2、制度保障。 一级商出货价格、政策、窜货是公司制度”红线“ 发现一起处理一起，绝不姑息。 如何做好二批商管理。

仅保留二批商的零售功能。 对辖区内二批商全面建档。 二批商梳理，圈定纯二批以及具有双重功能的二批。 签约以及阶段性政策采取限制性措施。 如何做好终端网点的价格维护。 1、明确终端商管理的要点。 明确各类终端保价标准，尤其是重点终端和品项； 做好终端日常维护，强化维价力度； 做好终端进销存管理，促进良性动销； 加强终端价格监控，及时应对低价冲突； 奖罚分明，坚决终止乱价终端的合作。 2、坚持日常的价格维护 明确各类终端的最低价格和标示； 反复与终端店主沟通，阐明道理和我们立场； 结合终端日常拜访，保证合理维护频率； 落实到业务人员责任，纳入考核与激励； 规范和完善终端维价工具与方法； 3、做好终端进销存管理。 及时询问和了解这段库存数量与品项结构； 我方库存：品项、数量、日期和价格； 竟品库存：品项、数量、日期和价格； 创作编号：GB8878185555334563BT9125XW 创作者：凤呜大王* 及时处理包装、品质和动销慢的等有问题产 品； 帮助客户预测销量，为合理进货做准备； 积极展开买赠、品尝和推广等助销活动，拉 动终端销售； 4、加强终端价格管理。 对敏感区域和重点终端进行监控--核心门店 等； 建立多级终端维价检核--厂家督查、经销商 督导自查等； 价格签管理； 一线人员建立价格管理制度； 关键是老板要重视，抓到底。 5、价格管理奖惩必须有力。 对遵守价格规则的终端要表彰和激励； 对多次造成恶劣影响的终端及时终止合作； 无论多牛的终端都没有整个市场重要； 通报处理结果，表明我方态度； 主要是要展示决心，杀一儆百； 创

投标报价管理办法(试行)

投标报价管理办法（试行） 一、主要内容 本管理办法（以下简称办法）就公司的投标报价管理的基本原则，要求、实施程序作出具体规定，从而使公司投标报价工作走向程序化、规范化、科学化、提高竞争能力，确保企业经营效益。 二、运用范围 本办法适用公司内部投标报价管理工作（京外地区参照执行）。 三、依据标准 3．1《北京市建设工程施工招标投标管理暂行办法实施细则》； 3．2公司《市场营销管理程序》。 四、总则 4．1适应公司走工程总承包发展道路的需要，加强公司对投标报价工作的管理。 4．2公司对外投标：报价实行总估价师负责制，投标方案实行总方案工程师负责制，成本管理实行总会计师负责制； 4．3投标报价工作坚持统一领导、统一安排、科学分工、精诚合作的组织原则，任何有关的部门和个人必须坚决服从，严格负责； 4．4投标工作应当遵循：投标技术方案科学先进，有针对

性；经济论证对比清晰有充分性；投标策略具有针对性；投标价格具有竞争性； 4．5所有参与人员必须忠诚于企业、严格保守经营机密。 五、投标组织体系（见下页） 七、主要职责划分 7．1投标领导小组 7．1．1制定公司投标工作计划并负责检查落实情况； 7．1．2组织投标评审和审定招标文件； 7．1．3制定投标策略： 7．1．4组织投标工作，协调各方关系： 7．1．5定期召开经营战略和投标策略研讨会，提出提高市场占有的措施及方法，并制定具体（重大或重要）项目投标策略，7．2市场部（市场经理） 7．2．1组织市场经理进行投标工程信息收集与跟踪，争取投标资格； 7．2．2项目前期考察及业主资信等背景的调查； 7．2．3负责投标资格预审表的填写； 7．2．4参加投标评审； 7．2．5负责投标过程中有关信息包括竞争对手的情况、标价等的收集，提供报价及领导进行决策参考； 7．2．6负责与业主的联系； 7．2．7负责具体联络和组织业主对公司的考察；

国企价格管理制度

国企价格管理制度 l 总则 1.1 价格是价值的货币表现，这里所说价格管理是指企业内部对产品和对外劳务协作的定价管理。 1.2 为贯彻执行《价格法》的有关规定，建立适应市场经济发展的价格体系，规范公司价格行为，维护合法权益，特制定价格管理制度。 1.3 公司价格管理由公司价格管理委员会统一领导，财务部门归口管理。各部门、分厂(分公司)接受财务部门的业务指导，并认真执行本部门归口管理的价格和收费结算标准。 2 价格决策层的组成与分级管理的职责 2.1 价格委员会由公司领导和财务、生产、销售、配套、物资、质量、设计、工艺、劳动人事等部门的负责人组成。由公司总经理任主任，分管经营、财务、生产、技术的副总任副主任。 2.2 决策层的职责 2.2.1 根据财务部门提出的定调价方案等重大价格事宜，通过认真研究作出决策，下达执行。 2.3 财务部门在价格管理中的职责 2.3.1 贯彻执行国家有关价格的方针、政策和法律、法规，认真执行政府定价、指导价和收费标准。 2.3.2 制订公司价格管理制度、定价原则和定价方法，制定价格工作计划，并组织实施。 2.3.3 建立价格信息系统，传递有关价格资料。 2.3.4 编制定调价方案，审核定调价报告，办理报批和备案手续，下达书面定调价通知。 2.3.5 编制产品零配件定额成本，制定修改企业内部核算价格。 2.3.6 编制出厂价目录，公司内部核算价格目录。 2.3.7 负责对进厂物资及外协、劳务等价格的定价、审核检查工作。 2.3.8 指导有关部门、分厂(分公司)等的价格管理工作，提供咨询服务，协调价格纠纷。 2.3.9 监督检查价格执行情况，处理价格违纪行为。

如何设计合理的价格体系

如何设计合理的价格体系？ 做过销售的同仁都知道，企业在规划渠道结构时，最先想到的是渠道基本成员有哪些，应该将渠道成员分成几级，这几级从零级(企业直销)到四级(企业、经销商、二批商、三批商、终端商等)不等。由于我们将渠道进行了分级，每级成员的销售功能还存在一定的差异性，所以，针对性地设计合理的价格体系就成了必要。但是，现实的渠道情况是很不尽人意，窜货、砸价、企业与渠道间的价格倒挂、价格体系不稳定的情况大量存在，并随着经营的规范化愈演愈烈。很显然，很多企业在渠道设计之初并没有对产品的价格体系进行设计，或者设计得根本不合理，或者根本找不到思路，不知如何去设计，还有的，即使发现了渠道价差体系的问题，又不知如何改起，甚至生怕调整价格体系又触动了渠道成员，触犯了众怒。 价格体系不只仅仅是反映了企业及各级渠道成员的利润问题，其实更多地反映的是企业的整体营销能力和渠道管理水平，体现了企业对渠道成员等外部资源的掌控与环境的调节功能。价差体系设计得好，是企业对产品通往消费者的最重要通道的真正了解并能熟练运用的体现，是企业核心竞争力建立的重要指标。 那么，企业应该掌握哪些要点，从而能够驾轻就熟地对渠道进行价格体系设计呢? 一、认同价值链原理，也就是说各个环节不是独立的，是与上下游紧密相关的。 原来大家对渠道的理解主要是渠道的物流功能方面，而对渠道真正最关键的理解应该是企业通过各级渠道成员建立起了一条通达消费者的价值链，渠道成员是价值链中最重要的因素。渠道构建得好的重要标志是价值链能否通畅地建立起来，在产品的销售过程中不脱节，上下游联络与沟通能否紧密，平级成员能否进行合理的分工合作，渠道成员区域和数量是否合理，企业产品能否通过渠道成员的对产品的运输、分配、服务等而不断增值。 其实，企业只关注到一级经销商，而不管下游的分销及终端商，对企业来讲，这就是价值链没有完全建立起来的表现，对经销商来讲，价值链只到他们这一层级会给他们造成很大的压力。在这个时候，经销商就要将价值链接起来，将其下线客户或终端服务好，否则，就会出现分销零售商被拔除在价值链之外，从而分销零售商将价格体系打乱，最终产品崩盘的现象。价值链不健全，这会给价差体系的建立带来很大的制肘。 所以，很多只做经销商一个层级的企业他们制定价格体系时会遇到很多困难。经销商如果开发自己的下线客户的理念不强的话，他们往往就会只找企业要更多的渠道开拓、促销政策，政策的任意给予与不平均的状态使价差体系的合理存在成为了不可能。原来的健力宝公司就是由于渠道设计只到经销商这一层级，有些经销商不想将这条价值链接起来而只想到找公司要条件，从而产品价格严重失衡，最终崩盘。

如何建立合理价格体系.说课讲解

如何建立合理价格体系 在新品上市过程中，很多初创小企业并不重视产品价格体系的控制。因为他们认为价格既然已经由企业统一制定，不会出现任何问题。但实际上，受市场影响，小企业的价格体系往往会变得十分混乱，最后将企业“拖”死。 新品上市的价格体系控制真的那么困难吗？初创小企业如何学会利用自身能力有效控制价格体系呢？下面这个案例或许能给小企业老板们一些警示。 失败案例 2005年2月份内蒙的S 休闲食品企业推出了一种新的奶制休闲食品。该产品的口味甘甜，滑而不腻，适合儿童食用。 因为食品档次不是很高，所以企业计划在地级市进行推广，并选择佛山作为样板市场。2005年4月份S 企业顺利建成样板市场，随后S 企业向全国招代理商。 为了保证全国市场的稳定，S 企业制定了全国统一销售价格同时企业制定了代理商进贷量越大，享受折扣越多的激励方案。2005年6月份，S 企业成功招到了近百名地级代理商。老板十分得意，然而到了9月份，风云突变，代理商之一M 进贷量加大了数倍，有50多家代理商连续两个月不从总部进贷。而这50多家代理商仍然在市场中销售S 企业的产品。经调查发现，原来很多代理商一次进贷量不大，根本无法享受企业优惠政策，加之S 企业统一了市场价格，他们利润空间十分低。而M 代理商实力雄厚，单批进贷量很大，能享受到企业优惠政策，他告诉其他代理商如果从他那里进贷可以享受8折优惠。。结果很多小的代理商都不从S 企业那里进货，转向从M 代理商进货。无奈之下，S 企业取消了M 代理商的资格。为了稳住其他代理商，采取不同区域进货价不同、一定进货量下可以赊账和降低享受折扣进贷量的招商等政策。结果代理商之间“窜贷”现象没有了。但更为严重的事出现了，S 企业在河南的竞争对手推出炒面似休闲食品，而且价格比S 企业低15%。S 企业的代理商为了保证自己利润，擅自改变销售价格。

oem产品销售价格体系管理办法

产品销售价格体系管理办法 第一章总则 第一条为建立公司科学合理的产品销售价格体系，规范各级渠道销售价格的制定、审批、执行和调整等业务活动，更有利于开发市场、维护客户资源，特制定本办法。 第二条本办法适用于公司现有OEM产品销售价格的制定、审批、执行、调整等业务活动。 第三条产品销售价格体系是关键营销策略之一，直接影响到客户开发数量、渠道模式的建立、销量提升、市场占有率提升、品牌知名度提升等各项指标。 第二章机构及职责分工 第四条公司运营部是公司销售价格管理部门，其主要职责：（一）负责组织建立和完善公司的价格管理体系，并使其制度化、流程化、标准化； （二）负责结合市场商情反馈，并根据市场情况定期调整产品的价格体系。 第五条运营部门负责执行销售价格体系但无权决定价格体系之外的优惠价格，特殊情况需要签呈至总经理。

第三章销售价格体系的制定 第六条公司采用产品分级代理的形式制定个渠道产品的价格。 （一）一级代理（内部价）仅限于辽宁供销商业管理有限公司和鞍山中合供销影城有限公司，后续经销商销售量达到一定程度可以升级为一级代理。一级代理出货加价率为10%，其毛利空间为18%--69%，平均毛利40%。 （二）二级代理（现金经销商）二级代理出货加价率为20%，其毛利空间为11%--62%，平均毛利35%。 （三）二级代理（账期经销商）二级代理出货加价率为30%，其毛利空间为3%--59%，平均毛利30%。 （四）三级代理（分销商）三级代理出货加价率为40%，其毛利空间为0--56%，平均毛利25%（供销达人文旅在一级代理基础上自行定价）。 （五）供销云集平台零售价格及建议终端零售价暂时以平台非活动价格为准。 第七条定价管理 销售价格体系的制定以优化市场格局、提高市场占有率、以提升公司品牌形象、建立可持续的良性互动的市场竞合关系、打造公

价格政策制定及价格体系建立.

价格政策制定及价格体系建立 吴勇 弱势企业在强势企业的缝隙中寻求生存空间，价格政策较为灵活多变，只要管理者认为毛利足够即可，一个客户一张价格表成为常事，甚至可以每次交易进行一次议价。当企业发展到一定时期，已树立一定品牌，形成一定规模时，灵活多变的价格政策就将成为企业更上一层楼的绊脚石。此时企业面临三个方面的困境：一是获利能力如何提高，部分客户虽然有一定毛利空间，但与平均毛利相去甚远，从整体上看并不划算，限制了企业的整体赢利水平；二是自身管理能力的提高跟不上客户数量的上升，经常将客户价格弄错；三是客户抱怨急剧上升，不满其他客户的价格优惠。 如果要想将企业做大、做强，重新理顺价格体系、制定合理的价格政策势在必行。 一、影响客户定价的因素 （一）区域 1、覆盖能力 受多种因素如交通、地缘、容量、逆向竞争、民风等影响，企业的覆盖能力并不是以企业所在地为中心由强到弱逐级向外扩散，而是具有一定的不规则性。覆盖能力强的区域企业占有优势，与客户议价占据主动位置，应充分利用定价话语权将价格定在更有利的位置，而覆盖能力弱的区域，定价话语权在客户端，如果没有价格倾斜自然难以寻求理想的客户。 2、市场容量与竞争状况 市场容量越大的区域竞争越成熟，客户议价能力也越强，各厂家价格较为透明，也较接近其底价。此类区域定价偏高将限制企业产品进入，市场占有率在很长一段时期内难以达到合理的份额，而低价政策又不可能长期坚持，因为毛利空间有

限，通过低价获取市场份额的结果是销量越大亏损越多。由于有众多同类产品流通于市，确定价格也较容易寻找到合理的参照。局部区域处于非常竞争状况，虽然并不成熟，由于少数寡头客户竞争秩序不稳定，为了占有更为有利的竞争地位而大打价格战，企业要想占有一席之地不可避免会被卷入其中。 3、品牌知名度 弱势企业虽然整体上品牌知名度不如强势企业，但在局部区域可以通过集聚化战略取得优势。一旦形成良好的品牌效应，销量上升空间有限时，应充分利用其优势将价格定在更有利的位置。如果此时不合理调整价格，不仅自身利益受到损失，还会殃及其他同业厂家。 （二）客户销售规模 客户销售企业的产品越多，对企业的贡献也就越大，在企业的客户群中也处于更为重要的地位，所以理应针对大客户制定不同的价格倾斜政策。 （三）自身品牌 有的企业为了避免渠道冲突会采用多品牌战略，由核心客户经营主品牌，衍生客户经营第二、第三等辅助品牌，此时为保障核心客户利益，主品牌产品价格应有相应倾斜。我个人并不赞同将辅助品牌作为增加边际贡献的手段而将其价格定低，那样会引起经营主品牌的核心客户产生不满，甚至导致主品牌产品销量萎缩低于辅助品牌。 （四）与企业合作的态度 引导客户专营本企业产品是销售人员努力的方向，但是弱势企业要想达到这一目的并非易事，多数客户将以兼营形式存在。为使客户由兼营向主营、专营方向转变，应设立适度的专营折扣予以鼓励。 （五）竞争关系

价格体系管理

价格体系混乱的危害。 不断下滑的零售价格，难以保证渠道利益，导致分销力下降。 同样产品在同一市场上有多种价格，会损害品牌形象，降低消费者满意度。 增加了零售商之间冲突，使经销网点信心受到严重破坏。 给竞争对手的终端拦截提供可乘之机。 价格体系混乱的原因。 经销商原因：1、任务压力大，低价冲量2、动销不畅、低价压仓3维护不力、倒货严重 二批商原因：1、政策博差、低价抢客2、倒货套利，投机倒把 零售商原因：1、低价促销、冲量套利2客情恶化，有意打压 各环节价差的梯度优化，保证正常利润 经销商是主要销售量和返利来赚钱——“以量牟利”； 二批以“以量牟利”为主，以“以差牟利”为辅； 零售商是靠批零差价来赚钱——“以差牟利”； 价格体系维护的要点。 对应渠道各环节的合理价格梯度设计； 合理的返利、折扣等政策； 响应竞争、步调一致的价格协调与沟通机制； 持续的零售终端价格控制和维价管理； 加强信息反馈和跟踪控制，及时纠偏。 如何做到市场秩序的有效维护？？ 以市场效率为原则，分辨冲突，及时反馈； 把握原则，有理有节有利； 长短策略结合，标本兼治； 协同厂家，齐抓共管； 一级商的价格管理、防窜管理。 1、管理主体明确。 一级商出货价、出货政策、窜货的管理主体是总公司。 不允许任何人私下协调处理。 2、制度保障。 一级商出货价格、政策、窜货是公司制度”红线“ 发现一起处理一起，绝不姑息。

如何做好二批商管理。 仅保留二批商的零售功能。 对辖区内二批商全面建档。 二批商梳理，圈定纯二批以及具有双重功能的二批。 签约以及阶段性政策采取限制性措施。 如何做好终端网点的价格维护。 1、明确终端商管理的要点。 明确各类终端保价标准，尤其是重点终端和品项； 做好终端日常维护，强化维价力度； 做好终端进销存管理，促进良性动销； 加强终端价格监控，及时应对低价冲突； 奖罚分明，坚决终止乱价终端的合作。 2、坚持日常的价格维护 明确各类终端的最低价格和标示； 反复与终端店主沟通，阐明道理和我们立场； 结合终端日常拜访，保证合理维护频率； 落实到业务人员责任，纳入考核与激励； 规范和完善终端维价工具与方法； 3、做好终端进销存管理。 及时询问和了解这段库存数量与品项结构； 我方库存：品项、数量、日期和价格； 竟品库存：品项、数量、日期和价格； 及时处理包装、品质和动销慢的等有问题产品； 帮助客户预测销量，为合理进货做准备； 积极展开买赠、品尝和推广等助销活动，拉动终端销售； 4、加强终端价格管理。 对敏感区域和重点终端进行监控--核心门店等； 建立多级终端维价检核--厂家督查、经销商督导自查等； 价格签管理； 一线人员建立价格管理制度； 关键是老板要重视，抓到底。 5、价格管理奖惩必须有力。 对遵守价格规则的终端要表彰和激励； 对多次造成恶劣影响的终端及时终止合作；

价格管理办法

产品定价管理办法 （建议稿） 一、总则 第一条根据公司战略规划与可持续经营需要，结合市场供求变化与竞争情况，按照统一、稳定、有序的价格对外报价和销售，以规范价格管理，促进产销平衡，合理优化配置资源，特制定本办法。 第二条本办法所称产品定价，是指根据企业发展战略目标，分析目标市场需求和竞争因素，研究产品的价格制定和变更的策略，以获得营销效果和收益的最佳价格组合。 第三条本办法主要适用于产品价格体系的制定及变更，涉及KA卖场价格与通路价格两个体系价格的制定、调整、执行与管理。 二、管理机构 第四条公司专门成立产品价格管理小组，负责所有产品的价格体系制定、调整与变更管理等工作。其成员构成：公司总经理、销售部经理、生产部经理、采购部经理、财务部经理及财务成本核算会计。组长：公司总经理。 公司所有产品的价格制定均由销售部牵头，对市场同类竞争对手产品价格等情况，及市场份额调整需要，每年定时或不定时会同生产部门、采购部、财务部一起，参与研讨、制定与变更调整价格执行体系方案，提请公司产品价格管理小组研究，经批准后执行。 三、产品价格体系及执行

第五条产品价格体系，具体分为KA商超价格体系和通路价格体系两块。其中： 一、KA商超价格体系，主要由生产成本价+厂家利润+销售利润+商超利润（含促销员提成）等构成。具体组成： 1、生产成本价：原料成本+包装+加工费，执行部门：生产部、财务部； 2、生产出厂价：生产成本价+厂家利润，执行部门：生产部、财务部； 3、销售出厂价，即供货价（含经销商）：生产出厂价+销售利润X%,执行部门：销售部； 4、商超供货价：经销商供货价+经销商利润（含返点、差价）,执行部门：经销商； 5、终端零售建议指导价：商超供货价+商超利润（含促销员提成），执行部门：商超； 二、通路价格体系，包含生产成本价、生产出厂价、销售出厂价（供货价）、流通供货价及促销价等。原则上，流通价格应低于KA商超价格，具体价格政策以市场变化及竞争需要确定。 三、产品价格体系的执行 1、公司旗下所有门店、直营店所售产品均以公司销售产品清单为准(附件1)，不得销售清单以外产品。其收银系统进价与售价均参照清单上的出厂控制价及终端售价，严格执行，不得擅自变更。 2、对外业务：销售部对外洽谈业务时，所售产品均以公司销售产品清单为准。不得向客户推销清单以外产品。对客户报价均以产品清单上终端售价为基线，根据采购订单大小、运输

价格管理制度

. XX集团价格管理制度 （草案） 目录 第一章总则 (2) 第二章价格管理机构及职责 (2) 第三章价格形成机制 (4) 第四章价格考核与监督 (6) 第五章附则 (8)

. . 第一章总则 第一条目的与适应范围 1、为强化公司董事会决策功能,保证公司的商品交易的价格公平、合理，确保董事会对管理层的有效监督，规范价格制定与调整机制，特制定本制度。 2、本制度适用于黄磷及磷相关产品的价格制定、调整、审批程序等价格管理。 第二章价格管理机构及职责 第二条公司董事会为集团价格管理的最高决策机构，集团设立价格工作领导小组，具体组织开展价格管理工作。集团价格工作领导小组成员及分工如下： 1、组长：集团总经理 2、成员：集团副总经理、财务负责人等集团管理层； 3、价格管理职责： （1）全面负责集团价格管理工作的领导与决策；

（2）负责价格管理规定的制定； （3）负责销售价格的审核、审批； （4）负责销售价格执行的审计； （5）负责销售政策的制定与调整； （6）负责召开价格管理会议； （7）负责统筹年度、半年度市场信息收集与决策； （8）其他价格相关的工作。 . . 第三条营销公司价格管理的职责如下： （1）负责组织市场信息收集、汇总分析，形成分析报告，招投标及价格领导小组； （2）负责竞争对手销售价格及政策的收集； （3）负责客户的价格谈判、签约。 （4）负责价格管理制度的编制，报招投标及价格领导小组； （5）负责编制客户销售报价方案，经报价工作领导小组审批，通过后组织实施； （6）负责《信息收集表》编制，定期向招投标及价格领导小组汇报工作。 （7）负责执行年度、半年度市场价格信息收集； （8）参与价格管理会议； （9）负责日常销售价格的执行。 （10）其他招投标及价格领导交办的价格方面的工作。

最新管理体系认证价格规定

（2009年修订） 认证机构公平竞争规范——管理体系认证价格暂行规定 （2009年修订） 第一章总则 第一条为了优化认证市场竞争环境，有效遏制恶性低价竞争，引导认证机构会员自觉执行国家价格政策，以品牌、信誉、质量、服务为主要竞争手段，着力提高认证的有效性，促进认证事业健康有序发展，依据《中国认证认可协会章程》、《中国认证认可行业自律公约》，制定本规范。 第二条本规范适用于中国认证认可协会（以下简称“协会”）认证机构会员所开展的质量管理体系认证、环境管理体系认证、职业健康安全管理体系认证等管理体系认证活动。 第三条协会负责组织本规范的实施。认证机构会员应执行本规范，并在需要时配合协会开展相关工作。全体会员对本规范的实施情况进行监督。 第二章原则和要求

第四条为了更好地执行国家价格政策，按照申请认证组织的规模（员工人数）并考虑其他影响认证工作量的因素，在鼓励优质优价的基础上，形成质量管理体系认证、环境管理体系认证、职业健康安全管理体系认证等管理体系认证最低限价（总价，不含交通费和食宿费）。 （一）质量管理体系认证最低限价： 员工人数在65人以下，初审最低限价为12000元； 员工人数在66－125人，初审最低限价为18000元； 员工人数在126－275人，初审最低限价为21000元； 员工人数在276－625人，初审最低限价为28000元； 员工人数在626－1175人，初审最低限价为32000元； 员工人数在1176－1550人，初审最低限价为36000元； 员工人数在1551－2000人，初审最低限价为40000元； 员工人数在2001人以上时，每增加一个审核人日，认证收费最少增加2400元。 （二）环境管理体系认证最低限价： 根据申请认证组织环境因素复杂程度的不同，按高复杂程度、中等复杂程度和低复杂程度（含有限复杂程度），分别设定最低限价：

谈谈建立稳定的价格体系对品牌的意义

品牌是什么？品牌代表一个企业文化，企业特色，我们也是文化特色的一部分。未来消费是升级还是降级，这是个颇有争议的话题。其中，一个认为消费必定降级、看似底气十足的理由是：全球经济不景气，中国的经济也在下行，所以公众的消费意愿自然下降，在这种经济状况下，除了选择消费降级，还能有什么其他选择？ 一、促进品牌的长远发展 品牌维护对于企业来说一直是一项重要的工作，尤其当企业有了知名度、品牌、规模、有了一定的客户、市场的时候，品牌维护工作尤为重要。 品牌维护可以体现为严格的产品经销渠道管理、整体价格体系的管控、对经销商的培训维护，等等。对于线上销售，管理好价格水平很大程度上就等于管理好了经销渠道，抑制了窜货，保证了大多数正规经销商的利益。虽说产品好不怕没有人买，但是经销商于企业而言也是不可或缺的，保证充足的经销商数量并能够合理管理，保证一个健康稳定的经销环境，于企业而言是重而又重的工作。 二、影响经销商利益

毫无疑问，品牌知名度有了，也就会有更多的客户做厂商的产品。但是，如果线上拼低价的多了，正规经销商的利润空间便越来越少。很多人冲着现在品牌的知名度，想去做个品牌，但是了解到品牌线上的低价乱价情况后，会怀疑自己的利润空间是否足够，便可能会放弃代理该品牌。久而久之，可能就变成现有经销商利润空间在不断缩小，意向经销客户眼看日益减少的利润空间，从而放弃代理该品牌的局面。 三、过大的价格差距会影响消费者对品牌的信赖以及品牌价值 价格差距背后是售后服务等方面的服务差距，影响的是消费者的消费体验、使用体验等方面。诸多低价店铺不能保证产品的质量及售后服务，会严重影响消费者对品牌的评分和对品牌的信任。对品牌不信任，久而久之会认为品牌的价值就是值线上的低价。长此以往，品牌价值在消费者心里越来越低，品牌将有可能失去市场。 笔者认为，品牌有知名度、有客户规模，有健康完善的经销渠道、有平稳的价格体系，自然不愁找不到优秀的经销商。从经销商的角度来说，拼营销力而不用打价格战，这样一个健康活力的品牌也是有着闪闪发光的

如何设计产品价格体系

如何设计产品价格体系 黄恒 【提要】价格和价格体系是两个不同的概念，价格是基础，价格体系是发展，价格的制定是为价格体系的设计而服务的；价格的制定要科学、严谨、谨慎，要群策群力，不可盲目独断；价格体系的设计应遵循如下原则：与渠道类型相匹配原则、资源下移原则和利益均衡原则。 【关键词】价格；价格体系；快消品。 对于很多厂家来说价格体系是个永久的课题，它伴随着产品和渠道无时不刻地萦绕着各位营销总监的心头、考验着他们的智商和情商，虽然很多情况下价格体系会保持很长一段时期不变化，但这并不意味着价格体系不被大家所关注和重视，只是因为价格能牵一发而动全身，轻易不变是在与竞争对手的一种连刀光和剑影都看不见的博弈------ 一、价格和价格体系的区别 何谓价格，马克思主义政治经济学和现代西方经济学对商品价格的定义有着不同的阐述和解释。前者从劳动价值论的角度来阐述商品价格的定义：价格是价值的货币表现。后者则从供给与需求均衡的理论来解释商品价格：价格总是在供给与需求的博弈中形成，两者的博弈就是一个“平衡-失衡-平衡”不断循环的过程。 或许经济学理论过于深邃，大家不是很容易理解，在此我们联系日常经济生活和工作并结合市场营销学来讨论价格的话题，这样应该更加贴切、生动、具体一些。一说到价格，一般人都会想起超市货架上的价签，并联想到自己的腰包，而厂家都会想到公司的成本，并联想到竞争对手的价格策略。它总是那么具体、那么现实、甚至那么冷峻和严酷，它不苟言笑，总是淡定、冷静、公平地穿梭于买家和卖家之间，为他们搭建起交易的沟通桥梁。所有的卖家都对价格既爱又恨，爱之能为自己带来收入，恨之不能为自己带来更多的收入。大家都在抱怨，为什么价格的天枰总不能偏向自己这边，为自己争取更多的毛利、为自己的发展争取更多的支持和更大的空间。其实，价格到底是什么呢？或者说价格是怎么形成的呢？很多营销人对此并没有真正的理解。菲利普·科特勒在《市场营销管理》一书中给“价格”一个比较通俗的解释：从微观经济学的角度来说，价格是买家和卖家相互谈判而确定的，是买家需求和卖家利益相平衡的结果。因此可以说，在现实的社会经济生活中，任何厂家对产品的定价都不能脱离消费者的需求、替代品、竞品、弹性等要素，否则只有以失败而告终。 在快消品行业中更是如此，在制定价格时不仅要考虑消费者的需求等要素，更要根据企业自身的销售渠道情况来制定价格体系，以平衡渠道各方的利益、稳定市场秩序、增强渠道凝聚力、提高产品的市场竞争力。所谓价格体系是指生产企业根据自身的营销战略和渠道情况，核算产品成本和各类销售费用，针对不同的市场条件和不同的渠道成员制定不同的价格，它一般包括经销价、分销价和终端零售价等。 价格和价格体系有着很大的不同。价格是“点”，价格体系是“面”；价格讲的是单一性，价格体系讲的是结构性；价格关注的是买家的承受能力和卖家的利益相平衡，价格体系强调的是数量规模和价格的反向匹配。一般地，生产企业的产品线都有一定长度，产品线中又分有一定宽度的产品系列，产品系列中再分有一定深度的产品单品，企业的产品组合是一个立方体结构，产品和产品之间总会存在着一定的关联性（即粘度）。因此，对应着立方体的产品组合的价格体系也是个立方体结构，而价格只是这个立方体中的一个组成部分。在企业整个大的价格体系中还分有每个单品的小价格体系。 二、价格的制定 产品价格是企业最关注的、最敏感的、影响力最大的营销要素之一，是4P营销组合中唯一的收入要素，是企业利润的保证，是企业利润中心最有力、最核心的武器。企业产品价格制定合理、价格策略运用得当，会促进产品的销售、提高产品的市场占有率、保障企业正常利润、增强企业市场竞争力；反之，则会制约着企业的生存和发展。因此，在制定产品价格时应科学、严谨、谨慎，不可轻率随意、不可盲目独断。制定产品价格时应该先明确产品的定位，充分考虑产品成本、消费者的需求、竞品、替代

如何建立采购价格体系

如何建立采购价格体系 对于原材料引起的涨价，个人认为供应商至少应该提供原材料的涨价依据。比如：做PCB的至少要提供基材、PP、铜箔、油墨供应商的涨价单（以此类推：主要原材料的涨价单）。即使这样还要考虑：原材料的涨价幅度是否真的已经让供应商吃不消？类似的其他供应商也多次提出涨价要求？同行竞争对手的供应商也在涨价？自己公司能吸收这次合理的涨价？简单地说：涨价绝对是要有理有据的、合理的、对自己产品的售价和利润不会造成较大影响。按照我的经验，对于一般的加工产品（贵重金属、有色金属为主要原料除外），原材料涨价低于20％，供应商要想涨价的可能性是很小的。 下面重点来说：建立参考价格的问题。 建立参考价格不是一朝一夕的工作，这是一项长期、系统的工作，需要采购员不断更新、不断维护。但对于每个公司来说，最重要的还是先建立一个体系。正所谓：无规矩，不成方圆。 1、定位。 （1）定位自己：一个企业的采购经理，首先要定位好企业，只有定位好自己，才知道自己需要什么？能达到的目标又是什么？企业是技术创新型企业？来料加工企业？在行业内属于大型，中型，还是小型企业 （2）定位供应商：定位好了自己，才知道选择什么样的供应商（都说合适的，才是最好的。供应商的选择同样需要“门当户对”）。 对供应商进行分类： 战略合作供应商：价值高的、对产品影响大的是关键原材料，这类供应商重点发展为战略合作供应商（前期重点考核、不轻易更换）。约占供应商数量的10％－20％。) 重要供应商：采购金额大，但产品技术含量不太高、材料的可替代性强。这类供应商数量应该比较大，适合公司定期的招标、议价、供货需求。这类供应商的数量不仅要满足每大类物料有多家供应商，甚至每一个物料编号的物料都有多家供应商可以供货（当然这与所在公司的规模、采购金额也有关系）。这类供应商的数量应该最多，约占60％－80％。 一般性供应商：辅料、小配件等低值易耗品的供应商。这类产品种类特别多，单件采购金额小，整体采购金额也不大。类似于配套公司的小商店：经营灵活、响应及时。这类公司约占10％－20％.- （3）定位原材料哪些材料是重要的原材料？哪些是价值高的原材料？这个需要和公司研发部门的领导、公司高层一起商议、确定。 2、制定策略和办法 （1）集成电路IC、核心模块根据前面对公司自身的定位，确定应该选择总代理、一级代理、经销商、