战略管理期末考试笔记
1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。
2.战略管理者层次和职能：
公司层。公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。业务层。业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。
职能层。职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。
职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。
3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。
不同周期产业的特点：
萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。
成长企业。随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。产业内的竞争强度不大。有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。
产业震荡。需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。产业内竞争加剧。需求增长速度下降，导致产能过剩。充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。
成熟产业。市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小，随着需求增长的下降，争夺市场份额竞争开始，导致价格下降。为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。
衰退产业。需求增长变成负数。需求下降导致产能过剩。利用产能，企业开始降价，陷入价格战。
4.-波特五力模型
1)潜在竞争对手进入的风险
2)产业内现有企业的竞争强度
3)购买者讨价还价的能力
4)供应商讨价还价的能力
5)产业替代性产品的相似度
波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险：
1.规模经济
2.品牌忠诚
3.顾客转移成本
4.资本要求
5.绝对成本优势
6.政府管制
潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度---令进入产业的竞争者付出代价函数。
代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。
规模经济，是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。
规模经济优势的来源：
1)大规模生产标准化产品带来的成本削减；
2)大宗购买原材料和部件的折扣；
3)固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势；
4)广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。
企业希望直接进入规模生产实现规模经济，它将承担与大规模投资相对应的高风险。
品牌忠诚。是购买者对现有企业产品的偏好
绝对成本优势。现在企业相对于新进入的竞争者拥有绝对成本优势，新竞争者无法拥有现有企业的低成本结构。
绝对成本优势三个主要来源：
1)经验、专利和秘密工艺所带来的卓越的生产经营水平。
2)特殊生产要素的控制
3)便宜的资金成本。
企业拥有绝对成本优势，则潜在竞争对手进入的威胁较小。
政府管制。五种竞争力量模型预言，政府管制解除和进入壁垒降低将导致新企业的涌入、产业竞争加剧和产业利润率下降。
5.现有企业竞争结构：不同企业结构导致不同的竞争强度。
竞争有两种：价格竞争、非价格竞争
零散型产业内分布着众多的小型或中型企业，没有一家能够决定产业的定价。
进入壁垒很低，或者生产难以差异化的商品。这些特点决定了它会随着利润的升降时而繁荣时而萧条。
进入壁垒低意味着只需需求旺盛、利润率高，新的企业就会迅速进入市场，期望从繁荣中获利。零散型企业结构形成的是威胁而不是机会。
获得成本优势：做连锁经营或特许经营、技术创新、尽早发现产业趋势
增加产品附加值：品质附加、渠道附加、交付条件附加、品牌形象附加、情感附加合并型产业由为数不多的大型企业（寡头）所把持，或者在更极端的情况下只有一家公司（垄断），这些企业有权决定价格。企业相互依存，因为其中任何一家企业的竞争行为都会直接影响竞争对手的市场份额和赢利能力。这种竞争依存可能会导致恶性的循环竞争。随着产业内企业竞争压低价格、向顾客提供更多的价值，整个产业的利润就压低了。
各家企业互相观察、解释、预期和做出反应。默认的价格领导协议经常会在不利的经济环境发生时遭到破坏。
价格合作、错位竞争
6.竞争优势：公司在主要绩效目标上胜过竞争对手的能力。
7.独特竞争力：是企业相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构从而获得竞争优势的力量。
8.价值链：
基本活动：产品的设计、制造、运送、营销、支持和售后服务。包括研发、生产、营销与销售和客户服务。
研发。研发是产品和生产过程的设计。通过卓越的产品设计，研发改善了产品的性能，让产品增加价值从而提高对顾客的吸引力。同样，研发有助于提高生产效率，降低生产成本。生产活动。生产活动创造出产品和服务。通过提高效率，生产智能可以带来更低的成本结构。生产智能还可能同高平直和低成本想联系，创造出产品的差异化。
营销与销售。在许多方面有助于企业创造价值，还通过发现顾客的需求、将信息反馈给研发部门，设计出更好满足需求的产品的方式创造价值。
客户服务。企业的服务功能是提供售后的服务与支持。通过在购买后对顾客解决问题进行帮助和支持，这一功能可以在顾客心目中创造一种卓越的价值。
支持活动。提供基本活动赖以进行的投入，为创造产品价值提供服务的活动
1）物料管理。物料管理职能控制实物资源在价值链上的转移，从获得资源开始，经过制造在进入分销。这一过程的效率提高可以极大地降低成本，创造更大的价值。
2）人力资源。人力资源在许多方面帮助企业创造更多的价值。这一职能保证公司拥有有效地进行价值创造活动所需要的争取的技术、员工的组合。人力资源职能还负责保证实现价值创造的员工得到足够的培训、激励和报酬。如果人力资源系统发挥作用，员工的生产力将会提高，客户服务的质量得到改善，从而企业得以创造更高的价值。
3）信息系统。信息系统主要指用于库存管理、销售跟踪、产品定价、产品销售、顾客服务咨询等的电子系统。同互联网的沟通功能相结合，信息系统将显著提高企业管理的效率，创造更大价值。
4）公司基础框架。指公司的内部情景，是所有其他价值创造活动发生的环境，包括组织结构、控制系统和公司文化。通过强有力的领导，最高管理层可以改造公司的基础架构，进而影响所有其他的价值创造活动的绩效。
职能层战略
9.职能战略从效率、品质、创新、客户享用
管理者怎么提高企业效率：规模经济、学习效应、经验曲线、柔性生产和大规模定制、营销、物料管理和供应链、研发战略、人力资源战略、信息系统、基本构架
效率=产出/投入
准时制生产（JIT）。按需生产是生产的出发点，准时制生产是生产的必需要求。在所需要的时刻，按所需要的的数量，生产所需要的产品（或零部件）的生产模式。
准时：从供应商到企业生产的全部环节，所有的零部件都严格按照需方的需要离开或者到达指定地点，没有等待和脱节。
卓越的效率：
规模经济是同大规模产出相联系的单位成本下降。
规模经济的来源之一是通过大规模生产摊薄固定成本。另一个来源是生产规模足够大，能够实现劳动分工和专业化。
学习效应是通过工作中的学习而节省的成本。劳动生产率随着工作经验的增加而提高，员工通过反复工作掌握了完成任务的最有效的方式之后，单位成本随之下降。管理效率和劳动生产率的提高导致生产成本的下降。技术越复杂的任务，学习效应越显著。生产过程中的学习效应可以降低销货成本占销售收入的百分比，为企业获得更高的销售利润率和投资回报率创造机会。
1)生产过程越复杂，学习潜力越大，效应越明显。
2)学习效应随着时间推进而消失。
经验曲线。指在产品生命周期中所观察到的成本结构的系统性降低和持续的单位成本下降。随着企业累计产出的增加，它将有能力实现规模经济和学习效应，最终，单位成本和成本结构将随着累计产出的增加而下降。
经验曲线的战略重要性：提高企业的产量和市场份额能够获得低于竞争对手的成本结构。只要能够实现卓越的效率并沿着成本曲线下行，企业就会获得相对于竞争对手的显著的成本优势。
1)由学习、分工、创新和规模等综合构成
2)提高产量和市场份额可以获得成本优势
3)经验曲线会随着新技术发展而失效
柔性制造系统（FMS）：市场导向型的按需生产的生产方式。
增强企业应变能力，缩短生产周期，提高设备利用率和员工劳动生产率，改善产品质量。柔性制造和准时制生产的战略意义：
1)降低成本获得价格优势
2)改进质量，缩短生产周期，提高顾客响应。
3)重视员工参与和员工培训，获得人力资源优势。
10.顾客流失与效率
1)顾客停留时间与利润呈正比例关系
2)长期顾客忠诚可以提高企业利润和声誉
品质：从两个角度理解品质：产品的可靠性、产品卓越
产品可靠性：产品在规定的条件下，规定的时间内完成规定的功能的能力。
注意：
从广义上讲，可靠性决定使用者对产品的满意程度或对企业的信赖程度。
从狭义上讲，可靠性是产品在使用期间没有发生故障的性质。
可靠性要素：
A.耐久性：产品使用无故障性或使用寿命长
B.可维修性：当产品发生故障后，能够快速通过维护或维修排除故障
C.设计可靠性，设计充分考虑产品的易实用性和易操作性
11.创新：通过新知识的发展或者现有知识的组合创造新的产品或者服务的过程。
12.战略管理着的战略决策困境：
1）.创新是技术推动，还是市场推动。
A.重大创新是技术推动的，而不是来自现有消费者的影响
B.高风险的创新是技术推动的，而不是市场推动的
C.领先用户的意见拉动创新
D.企业要不断调整在技术和用户调查上的投入比
2）.处理产品创新和流程创新的关系
A.萌芽产业偏好产品创新，因为竞争的焦点在于确立产品或者服务的特征。
B.成熟产业偏好流程创新。因为竞争的焦点转移到高效生产产品和服务商。
C.小型公司在主流设计未形成时有优势
D.大型公司在规模经济形成时有优势
3）.开放式创新和封闭式创新
A.在竞争激烈的产业，合作者容易投机，封闭创新更好
B.当创新行为连续，开放式创新更能促进互惠局面的稳定
C.技术本身复杂，封闭式创新更好
4）.技术创新和商业模式创新
A.无论是否有新技术的产生，商业模式创新都可以使得企业的收益模式发生改变。
B.技术创新可以带来商业模式的创新，也会影响商业模式的发展。
13.创新者还是跟随者？
1）先行者优势和劣势
A,先行者的条件：先行者本质上是垄断者。率先推出新产品或者新服务而获得竞争优势
B.先行者红利：经验曲线、规模收益、对稀有资源的优先购买权、声望最大化、卖家转
换成本。
2）跟随者：创新者的模仿者
创新还是模仿取决于:
a)创新容易复制，跟随者也有红利
b)公司是否有相应的辅助资产
c)评估市场和技术的动态变化
14.客户响应：为了实现卓越的客户响应，公司必须按照顾客选择的时间和愿意支付的价格向顾客提供他们所需要的东西。
客户响应有助于建立品牌忠诚的最重要的差异化属性。令人信服的产品差异和品牌忠诚赋予企业更大的定价选择权，它可以选择收取溢价或者保持以销售更多的产品和服务，不论做出何种选择，客户响应更好的公司在其他条件相同的情况下比竞争对手拥有竞争优势。
客户响应意味着向顾客提供价值来换取购买，同时，改善公司生产流程效率和品质的步骤也必须配合。
15.低成本战略（成本领先战略）：企业通过有效途径降低成本，使企业以最低的成本提供具有特性的产品或服务
16.差异化战略：企业设法向顾客提供有独特性的产品或服务，获得竞争优势
17.集中化战略：战略经营单位针对某一细分市场，使得自己的产品或者服务适合该市场内客户的需求，进而实现竞争优势。
18.集中低成本和集中差异化的区别：
成本聚焦：识别宽泛成本战略因试图满足各种需求而增加成本的地方。
差异化聚焦：识别一般差异化不尽人意的部分
19.多元化层次：
（一）低程度多元化
单一业务经营，即一项销售额占总销售额95%以上。
主导业务经营，一项销售额低于销售总额的95%，但是高于总销售额的70%
（二）中高程度多元化
相关多元化：是进入另一个同企业现有业务活动相关的产业的战略，两者间在价值
链的某一或几个环节上的共同点。
（一家公司超过30%的收入来自主导业务之外的业务，而且各项业务之间有联系。）
A.相关约束面多元化：企业所有业务共享产品、技术、分销渠道
B.相关联系型多元化：不同业务之间的联系有限
垂直整合：向后扩张进入生产本产业投入品的产业或向前扩张进入分销企业产品的
企业。
是一种比不相多元化更加昂贵的管理战略，从一个部门到下一个部门的顺序资
源流必须加以协调。
多事业部部门结构能够节约实现这种协调的官僚主义成本。这种结构提供了为
垂直整合企业从控制资源调拨中获益所必须的集中控制。公司总部人员承担制
定产出控制和行为控制的职责，来解决部门间资源调拨问题。公司需要建立起
复杂的规章制度和程序，规定如何进行交换以解决潜在的交易问题。
垂直整合是通过控制和事业部控制相结合来管理的。
水平整合：收购或兼并产业竞争对手的过程，旨在取得来自大规模和大范围的竞争
优势。
单一的产业的战略。通过单一产业中的成功竞争实现利润的增长和扩张。
在单一产业中经营令企业得以将全部的管理、财务、技术、只能资源和能力专业于这一产业中成功地竞争。对于快速成长和变革的产业，这一点很重要，
对企业的资源和能力的需求很强烈，建立竞争优势以实现长期利润的要求很迫
切。第二个优势是企业可以专注于它最擅长和最了解的业务。
水平整合提高利润和赢利能力的原因：
a)削减成本
b)提高产品差异化
c)复制商业模式
d)减少产业内部的竞争
e)增加对供应商和购买者的讨价还价的力度
（三）来自主导业务的收入低于70%，各业务之间不存在联系
20.专业化战略选择：
（一）市场渗透：提高现有产品在现有市场中的份额
方法：（1）横向收购
（2）合并一两个以上单独企业组建成一个新企业
（3）广告
（二）产品开发：企业向现有市场提供改进的或者全新的产品（或服务）
制约因素（1）新的战略能力
（2）项目管理风险
（三）市场开发：将现有产品推向新市场
途径：（1）选择新用户
（2）选择新地区
21.选择全球化战略的条件：
A.全球标准化战略：企业向全世界不同国家或地区所有市场都提供相同的产品
优点：
1）企业在产品的设计、宣传的策划等方面可以节约成本、降低费用的支出
2）可以统一宣传，使顾客对产品有一个统一的认识，为企业大量的节省宣传广告费用3）不能适应国外顾客多样化的需求。
条件：
1）产品的需求特点
2）产品的生产特点
3）竞争条件
4）各国技术标准，法律要求及各国的营销系统支持
B.本地化战略:企业通过产品和服务进行定制以更好地满足不同国家市场的口味和偏好
因素：
1）国家之间的差异
2）社会经济存在差异
3）营销基础建设差异
本地化经营：产品本土化、经营方式本土化、人力资源本土化、研发本土化
C,跨国战略：是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需求
D.国际化战略：企业将自己有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。类型：
1）海外设厂，生产本地化
2）自有产品直接出口
3）并购国外企业
4）贴牌生产
企业战略管理 终极笔记 复习
战略管理（梁军老师）：平时就要好好看课本，日积月累，最后再看一遍课本， 只要答题能体现出你听讲了，能体现出你确实看书了，分数意想不到的高。而且老师说他阅论述题的时候，特别希望能看到大家自己的看法。要提醒大家的是，课本老厚老厚了，我们的考试又很多，如果平时不看的话，最后会十分焦急哦！还是那句话，功夫要用在平时。我们的考题是： 一名词解释（6*5分）： 战略领导、水平整合、能力、产业、战略承诺、商业模式 二简答（3*10分） 1 竞争优势的四要素 2 产业生命周期及启示 3 upc模型的2种定价策略(定价选择) 三论述（2*20分） 1 给了索尼和东芝竞争的一段案例，让你说说高技术产业获得规格的战略 2 从产业链的角度谈谈你对战略管理的认识 09级人力考题： 一名词解释：战略领导，战略外包，使命陈述，产业，水平整合等。 二简答： 产业生命周期； 使命陈述如何编写？ 波特五力模型？ 企业的定价选择？ 三论述： 高新技术产业的战略；战略管理的本质 10级工商管理考题： 一名词解释：竞争优势、独特竞争力、垂直整合、战略承诺、能力。 二简答和论述：全球战略管理的区别与本质、产品生命周期模型及启示、UPC 定价策略、立拓集团战略管理的本质、电子商务与传统商业业态发展的看法。
【一.名词解释】 1.战略管理:企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目 标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力把这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略领导:用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。 3.战略制定：战略的确定和选择战略 4.战略实施：将战略付诸实施以提高企业的效率和效益 5.战略承诺：是指大规模的、不可逆转的投资决定。 6.战略外包：是将企业价值链中的某几项或一些企业职能交给一家技能和知识 只专注于某一活动的独立的专业企业的决策 7.战略联盟：是两家或更多家企业间建立的共同开发产品，共同受益的长期协 议 8.水平整合：收购产业竞争对手或与产业竞争对手合并的过程，目的是实现大 规模和大范围所带来的竞争优势 9.垂直整合：扩张经营，向后进入为该企业的产品生产零部件的产业，或者向 前进入使用或分销该企业产品的产业 10.能力：企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能 11.产业：是提供相互间密切替代的产品或服务 12.商业模式：是管理者将企业所实行的一组战略编制成具有内在一致性的整体 以获得竞争优势和实行卓越绩效的理念 13.使命陈述：关于公司存在意义的陈述 14.竞争优势：一家企业的赢利能力高于同行业（或吸引同一顾客群体）的所有 其他企业的平均水平 15.独特竞争力：相对于竞争对手所独有的引导企业产品差异化或实现持续低成 本结构的能力 16.职能层战略：是旨在改进企业运营效能的战略 17.创新：创造新产品或新流程的活动 18.移动壁垒：产业内阻碍企业在不同战略群组间移动的因素 19.战略群组：是实行相似商业模式的企业群体 20.产业集群：是指在特定领域内，同时具有竞争力与合作关系，且在地理上集 中，由交互关联关系的企业.专业化供应商.服务供应商.相关产业的厂商，以及相关机构（如大学，制定标准化机构，产业工会等）的经济集群现象 21.资源：企业所拥有的，能够为顾客创造价值的资本的，财务的，实物的，社
战略管理教程第八章
战略管理教程第八章Prepared on 21 November 2021
第八章战略控制与评价 一、学习目的与要求 通过本章的学习，要求理解和掌握战略控制的特征与原则，战略控制与评价的过程和方法以及战略调整的过程与方法。 本章重点： 1、战略控制的必要性 2、战略控制的特征 3、战略控制的原则 4、战略控制与评价的过程 5、战略控制与评价的方法 6、战略调整的方法 7、战略调整的必要性 8、战略调整的过程 本章难点： 1、战略控制的含义 2、战略控制的原则 3、战略控制与评价的过程 4、战略控制与评价的方法 5、战略调整的过程与方法 第一节战略控制的特征与原则 一、战略控制的含义与必要性 1、战略控制的含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。 2、战略控制的目的：（1）保证战略方案的正确实施； （2）检验、修订、优化原定战略方案。 3、战略控制的必要性：战略失效的存在 所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。造成战略失效的原因主要有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望； （2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻； （3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口； （4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守； （5）公司管理者决策失误，是战略目标本身存在严重的缺陷或错误； （6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 按照在战略实施过程中出现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。 二、战略控制层次与类型 战略控制层次可分为战略控制、战术控制和作业控制等三个层次。 （一）战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。包括：
上海交通大学战略管理期末考试试卷A及参考答案
上海交通上海交通大学-管理学-考研-真题-课件 大学-管理学-考研-真题-课件 上海交通大学-管理学-考研-真题-课件 上海交通大学战略管理期末考试试卷A及参考答案 2010-03-08 16:24:01 来源：大学历年考试试题浏览：3001次 战略管理试卷（A卷） 一、简述题：（共50分） 1、战略管理最终的目的是什么？（10分） 参考答案：战略管理最终的目的是价值最大化，战略必须能为带来价值的提升，否则这样的战略就是一种伪战略。价值由收益性、成长性和风险三个要素构成，也就是说战略管理要处理好企业收益性、成长性和风险三者的关系，以实现价值最大化。 2、公司层战略、业务层战略和职能层战略分别解决企业经营管理中的什么问题？（10分） 参考答案：公司层战略解决做什么的问题，即业务组合问题。具体而言，它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么样的多元化、业务间如何进行协同。 业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。 职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题。 3、公司层战略中的多元化战略的基本假设、目的是什么？（10分） 参考答案：多元战略的基本假设是公司的主业没有足够的发展空间，或者是主业业务波性太大，风险过大。在主业还有足够的成长空间时，集中经营应更有效率。多元的目的有两个：一是寻找新的利润增长点；二是规避业务风险。 4、在战略决策中，如何理解和处理好“避短”与“补短”的关系？ 参考答案：“避短”与“补短”决策要具体情况具体分析。首先是要分析企业某一“短”是否可避，若可避，采取避短的决策风险较小。若不可避，则还需要考虑两个问题：一是补短的意愿，补短成功的概率=f（补短的心理张力/补短的难度），意愿越强烈，越可采取补短的决策，否则不应盲目补短，避免因无法承受补短过程的困难而崩溃；二是这一短是禀赋型的、还是非禀赋型的，即是不是可补的问题，若是禀赋型的短，则宜采取避短或弃短的决策。 5、战略管理几个层次的问题是什么？它们之间是一种什么样的关系？（10分） 参考答案：战略管理共分六个层次：企业哲学、公司层战略、业务层战略、战略基石、战略风险、职能层战略。企业哲学是最深层的问题，它决定了其它战略管理问题，公司层战略决定了业务层战略的具体形式，公司层战略与业务层战略共同决定了战略基石，战略基石决定了战略风险，而战略基石与战略风险共同决定了职能层战略，职能活动围绕着充实战略基石、规避战略风险而展开的。 二、分析题：（20分）
战略管理期末考试笔记
1.商业模式：是管理者整合企业要素，形成的完整的，有独特竞争力的运行系统，是企业的各种利益相关者的纽带。 2.战略管理者层次和职能： 公司层。公司层管理者包括CEO、其他高级管理者、董事会和公司层职员。CEO是总体管理者的核心，在其他高级主管的协助下，公司层管理者的任务是负责组织的整体战略。这一角色包括定义组织的使命和目标，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织。负责资源的分配和掌握行业进退，还要充当企业战略设计者与企业所有者之间的联系人。保证公司和业务层的战略符合股东利益最大化是CEO的职能。业务层。业务单位是一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务。业务层的主管总经理，是事业部的负责人，将公司层的知识和意图转换成具体的业务战略。 职能层。职能层管理者负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营。 职能经理的职责范围通常局限于某一具体的组织活动。制定涉及本领域内的职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标。 3.产业的生命周期：从产业出现到完全退出社会经济活动经历的时间。 不同周期产业的特点： 萌芽企业：成长较慢，产业的进入壁垒来自掌握技术上的诀窍而不是规模经济所要求的成本或品牌忠诚。竞争主要在于如何更有效地教育顾客，打开分销渠道、完善产品设计。 成长企业。随着产品需求的上升，顾客对产品逐渐熟悉，经验曲线和规模经济的效应令价格下降，分销渠道也变得成熟起来。这一阶段，来自潜在竞争者的威胁最大。高成长同时也以为这新进入者可以很容易被产业吸收而不至于加剧产业内的竞争。产业内的竞争强度不大。有战略意识的公司利用成长阶段相对平和的环境为即将而来的震荡阶段做好准备。 产业震荡。需求接近成熟，绝大多数需求来自产品更新，首次购买者的人数很少。产业内竞争加剧。需求增长速度下降，导致产能过剩。充分利用过剩的产能，企业通常选择降价，结果可能是爆发价格战。 成熟产业。市场充分成熟，需求完全来自产品更新，需求增长缓慢或没有增长。进入壁垒开始提高，潜在竞争者进入的威胁变小，随着需求增长的下降，争夺市场份额竞争开始，导致价格下降。为了生存，企业专注于成本最小化和建立品牌忠诚。成熟产业中较高的进入壁垒为企业提高价格和利润创造了机会。 衰退产业。需求增长变成负数。需求下降导致产能过剩。利用产能，企业开始降价，陷入价格战。 4.-波特五力模型 1)潜在竞争对手进入的风险 2)产业内现有企业的竞争强度 3)购买者讨价还价的能力 4)供应商讨价还价的能力 5)产业替代性产品的相似度 波特五力模型中的潜在竞争对手进入风险： 1.规模经济 2.品牌忠诚 3.顾客转移成本 4.资本要求 5.绝对成本优势 6.政府管制 潜在竞争对手的进入风险是进入壁垒高度---令进入产业的竞争者付出代价函数。 代价越高，壁垒越高，这一竞争力量越弱。 规模经济，是同降低公司成本结构的大规模生产相关的优势。 规模经济优势的来源： 1)大规模生产标准化产品带来的成本削减； 2)大宗购买原材料和部件的折扣；
企业战略管理期末考试重点整理
企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ 企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制 业务层战略： 1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定
本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析： 1）明确企业的使命和宗旨
战略管理教程历年考题及答案
全国2006年7月高等教育自学考试战略管理教程试题 一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分) 1.将职能管理人员沿纵向排列，同时将负责产品或独立经营单位的管理人员横行排列而形成的组织结构，这是（ D ） A.直线制组织结构 B.职能型组织结构 C.事业部制组织结构 D.矩阵制组织结构 2.尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即差异化或（ C ） A.高赢利 B.高质量 C.低成本 D.低风险 3.迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、替代品、购买者和（ B ） A.服务商 B.供应商 C.生产商 D.销售商 4.国内外的企业战略管理实践证明，为了减少调整的代价，企业需要选择正确的战略调整时机，即选择（ A ） A.提前性调整 B.针对性调整 C.反应性调整 D.危机性调整 5.一个企业在不同的情况下，针对下属单位和不同的产品，采用不同的研究与开发战略，这是（ B ） A. 防御型研究与开发战略 B. 相机型研究与开发战略 C.渗透型研究与开发战略 D.进攻型研究与开发战略 6.市场增长率－相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵左上角的业务属于（ B ） A.瘦狗类 B.明星类 C.金牛类 D.问号类 7.一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括专业化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及（ C ） A.横向一体化程度不同 B.相关多元化程度不同 C.纵向一体化程度不同 D.不相关多元化程度不同 8.“戴尔直销”模式实现了“规模经济性”与“满足顾客个性化需求”的良好结合，这种目标市场选择模式是指（ C ） A.产品专业化 B.全面进入 C.大规模定制 D.市场专业化 9.生产能力战略是制定生产战略的起点。一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、反向战略和（ D ） A.同向战略 B.质量战略 C.紧缩战略 D.威慑战略 10.战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和（ B ） A.核心能力 B.协同作用 C.企业使命 D.外部环境 11.并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、扩展性、不可模仿性、难以替代性以及（ C ） A.独立性 B.创新性 C.异质性 D.实用性 12.处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合，是指（ D ） A.横向一体化 B.纵向一体化 C.相关多元化 D.混合一体化 13.上海通用汽车公司在中国市场上不断推出新的汽车型号，扩大在中国汽车市场的占有率，这属于（ B ）
企业战略管理期末考试试题和答案
企业战略管理考试试题（二） 一、名词解释(每个名词4分，共20分) 二、1．企业战略 三、2．SWOT分析法 四、3．企业使命 五、4．PEST模型 六、5．战略控制 七、二、判断正误(在正确表述后的括号里划“√”，在错误表述后的括号里划，“×”，每小题1分，共7分) 八、1．战略管理是一种全面的管理过程。( ) 九、2．市场开发战略是由新市场领域和现有产品领域结合而成的一种企业成长战略。( ) 十、3．战略集团是指在企业中同样的战略领域、遵循着相同或类似战略的公司群体。( ) 十一、4．价值链分析的重点在于经营资源活动分析。( ) 十二、5．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。( ) 十三、6．市场细分的实质是需求的细分。( ) 十四、7．顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出。( ) 十五、三、单项选择题(每小题1分，共10分) 十六、1．经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是( )。 十七、A. 钱德勒 B．安京夫C．波特 D．安德鲁斯 十八、2．市场渗透战略是由现有产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略。 十九、A. 新产品 B．新市场C. 现有市场 D．现产品 二十、3. 进入威胁的大小取决于( )． 二十一、A. 进入者的多少 B．退出壁垒的高低C. 产业内竞争的程度 D．现有企业的反映程度 二十二、4．经验认为，速动比率较为合适的比例是( )。 二十三、A．1：1 B．2：1 C．1：2 D．1：3 二十四、5在产品一市场3×3矩阵中，相关产品与相关市场相对应的企业战略类型是( )。二十五、A. 市场渗透 B. 多元化 C. 全方位创新 D. 市场创造 二十六、6．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于( )。 二十七、A. 前向一体化 B．后向一体化C．横向一体化 D．混合一体化 二十八、7．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在
企业战略管理-复习笔记.docx
企业发展中企业家的困惑 ①企业永不停息扩张，不知什么时候停下来； ②面对许多机会，不知道哪一个属于自己。 ?盲点：战略管理的逻辑 ①下属总不能理解口己的意图，不能站在口己的角度来思考他们的工作； ②面对市场变化，自己的下属显得非常低能。 ?盲点：战略是高层管理的专利 ①血对…套套的战略管理理论总是觉得无法解决自己的战略问题； ②在中国不规范的市场上是怎样进行战略管理。 ?盲点：战略管理是大企业的问题 ?企业需要战略 ①企业面临环境变化； ②企业生命周期的挑战； ③3C使得企业越來越难获胜。 ?战略管理遇到的挑战 ①竞争成功只是暂时的，除非公司能小心翼翼保护住自己的竞争地位； ②21世纪的竞争局面：技术进步与扩散加快；交通与信息使区域边界打破。 1战略与战略管理概论 1.1战略概述 一、概念 （1）&& ?从战略内容來定义战略 ?战略是为了提升企业未來市场价值，开发核心能力和获得竞争优势而采取的一系列整合和协调行为的动态统筹。 （2）早期多样化宦义 ?明茨伯格的5p战略综合定义 ①战略是一种计划（Pbn） 1?是有意识的、正式的、有预计的行动程序； 2.计划在先，行动在后，战略是企业经营活动Z前制定的； 3.管理者要进行有意识的领导。 ②战略是一种计谋（策略）（Ploy） 1.战略是为威胁或击败竞争对手而采取的手段，重在实现预测的目的： 2.威胁通常是由企业发生的一些市场信号所造成的。 ③战略是一种模式（Pattern） 1.战略是一段时期内一系列行动流的模式； 2.战略体现为从战略制订到战略完成的一系列行为； 3.战略作为-?种计划与战略，作为一种模式，两种定义是独立的； 4.战略重在行动，战略也可以是自发形成的。 预想的战略一深思熟虑的战略一实现的战略 未实现的战略浮现的战略（自发形成的）
战略管理重点整理
1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 超级竞争 2、企业建立竞争优势的途径主要有二： 渐进性的自然竞争 革命性的战略竞争 3、战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功， 4、企业战略的定义 战略是一个组织长期的发展方向和围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 5、何谓“利益相关者” 依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 6、利益相关者分类 资本市场利益相关者 产品市场利益相关者 组织部利益相关者 7、战略的基本特点 关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望 8、核心能力的四个标准： 有价值的 高度稀缺 难以模仿 不可替代 9、战略决策的本质 决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质 a决策本质的复杂性 b决策环境的不定性 c战略思维的整体性 d外部环境的依存性 e组织变革的艰巨性 11、战略类型 最常见的多元化公司由四个基本层面所构成 不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层 公司层战略——高层战略 业务层战略——业务单位战略、竞争战略 职能战略——职能者，功能也 运营战略——一线管理者 战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略 12、公司层战略的定义 也称总体战略，关注公司的整体目标和活动围。 13、公司总部存在的理由是什么？ 决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括： a、组合管理者 b、业务重组者
战略管理期末考试试卷A卷
战略管理期末考试卷A卷 一、名词解释 1、战略 2、企业使命 3、价值链分析 4、差异化战略 5、行业生命周期 6、战略联盟 二、问答题 1、简述持续竞争优势的条件？ 2、如何理解PEST分析模型？ 3、简述建立IFE矩阵的步骤？ 4、总体战略的类型？ 5、简述企业并购的动因？ 6、虚拟经营可采用哪几种运作形式？ 三、论述题 1、如何运用SWOT分析法对企业战略进行分析? 2、论述混合多元化经营的竞争优势？ 3、谈谈你对“诚信是企业家精神的基石”的看法与理解？
四、计算题 某公司拟改进一车间，建成投产后的产品售价55元/件，在成本方面，固定费用为66，000元，单位产品变动费用为28元。求其盈亏平衡点，若要达到52,000元，则生产并销售多少件产品？ 五、案例题 海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。 财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成： 海滨宾馆％旅馆业％ 食品49 41 住房16 21 饮料28 33 其他 4 5 100％100％ 很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。
度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。 青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。 问题： （1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？ （2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？ （3）如何开展该战略？
企业战略管理课程读书笔记
战略历程 亨利*明茨伯格约瑟夫*朗培尔 第一部分作者介绍 亨利·明茨伯格 Henry Mintzberg 1939年出生于加拿大蒙特里尔，著名管理学家，长期担任加拿大麦吉尔（McGill）大学管理学教授、法国欧洲管理学院的组织学教授。 ●学术经历&荣誉头衔 1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士 1962年获乔治．威廉士大学文学学士 1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士 1968年获得该院斯隆管理学院博士学位 《战略管理》、《管理研究》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委 加拿大皇家学会会员 美国战略管理协会的创始人和前任主席 ●学术思想&代表著作 研究领域涉及一般管理学、组织学；目前致力于考察管理的本质及模式、组织的形成过程。其管理思想主要体现在组织管理和战略管理方面；著有90多篇论文和7部专著。 明茨伯格比较有影响力的著作包括: 《经理工作的性质》、《组织的结构》、《组织内外的权力斗争》、《战略过程》、《明茨伯格谈管理: 我们的奇妙组织世界》、《战略规划兴亡录》和《穿越战略理论的丛林》等。 1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作之一。 明茨伯格通过对5名首席执行官的研究及对他人研究成果的分析，向长期以来关于管理者工作的四种传说提出了挑战。他指出，传统的有关管理内涵的界定是不符合实际的。明茨伯格认为，管理工作涉及人际关系、进行谈判、激励下属、解决矛盾、建立信息网络和传递信息、在几乎没有信息或公有少量信息的前提下决策以及分配资源等。 明茨伯格强调管理者工作对组织的巨大作用，指出管理者在工作中担任的10种角色：挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析管理者的活动，并在此基础上将管理者的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。 ●国际实践管理教育创新 明茨伯格一直是美国MBA教育模式的激烈抨击者。他的名言是，MBA是以错误的理由用错误的方法教育错误的人。当今的MBA教育更大程度上是“B”（Business）而不是“A”（Administration）：它们大多是关于商业管理的各个专业功能，而不是管理实践本身。它们招进那些没有多少管理实践的年轻人，给他们填食各种理性分析能力。把他们培养成各个专业功能的独立专家，而不是善于合作的管理者。 明茨伯格的过人之处在于，利用他的影响力，花了7年时间，全心打造了一个融科学、艺术与手艺为一体的管理教育模式：国际实践管理硕士项目（International Master in Practicing Management，简称IMPM）。 IMPM下一步准备在中国建立一个国际管理发展中心，负责IMPM及基于IMPM的其他高级管理培训项目在中国的下一步发展,IMPM的第八届（2003年4月底开学）计划将首次向中国大陆地区招收参与者。
战略管理期末考试重点知识总结
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
战略管理教程总复习
自考“战略管理教程”总复习（5） E、人力资源战略 （一）定义：指根据企业总体战略的要求，为适应企业自下而上和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。 （二）人力资源开发战略主要途径： 1、引进 2、借用 3、招聘 4、自主培养 5、定向培养 6、鼓励自学 （三）人才使用战略的基本途径： 1、任人唯贤 2、岗位轮换 3、台阶提升 4、职务、资格 5、权力委让 6、破格提拔 七、战略实施 A、战略实施的原则与模式 1、原则：权变原则 2、模式：1、指挥型2、变革型 3、合作型 4、文化型 5、增长型 B、战略实施与组织结构的关系：组织结构追随战略，随战略的变化而变化。 1、组织结构对战略的意义：权力、分工、信息沟通 2、组织结构的设计标准：1、产生共同愿景2、反映企业的发展趋势 3、具备催人奋进的精神张力。 3、组织结构的类型：1、直线型2、职能制3、事业部制 4、矩阵制 4、组织结构战略创新的主要形式：1、组织软化的趋势（柔性化）2、建立混合型组织结构3、网络型组织结构 C、战略实施与资源配置的关系： 1、保证作用（资源保证战略） 2、有效利用（战略有效利用资源） 3、有效储备（战略有效储备资源） （一）战船略实施与资源配置的动态组合： 1、动态相辅效果：物、资金 2、动态相乖效果：企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果。 （二）企业如何建立动态相乖效果：1、无形资源的积累2、动态3、选择一些表面不合理，在一定程度缺乏资源保证的战略。 D、战略实施与信息系统的关系 信息系统的作用：企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用过程。1、战略表达2、战略分解与沟通3、战略反馈 E、战略实施与企业文化的关系 1、文化结构的三个层次：1、物质层 2、制度层 3、精神层。其功能：导向、激励、约束、凝聚。 2、企业文化管理与战略实施之间的关系： a、一致 b、潜在一致 c、不很协调 d、很不一致 3、企业文化的再造：
《企业战略管理》整理笔记——第七章企业业务层战略
第七章企业业务层战略 重点 1业务单位战略 2公司战略态势（属于公司层战略内容） 3一般竞争战略（业务层战略，广泛使用的） 第一节业务单位战略 1、业务层战略，又称事业部，经营单位战略（business-level strategy）——属于竞争战略 概念——一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力利用获得某种竞争优势。 职能—— a确定业务战略的发展态势（攻守进退） b制定业务部门的竞争战略 c建立业务部门的竞争优势（结合个体情况——核心竞争力） d建立和管理高绩效的业务和产品组合 e建立于职能部门的协同（业务导向；职能辅助；相互协调） 2、业务单位战略选择原则 顾客以及其需求 企业外部环境和自身资源能力 行业生产力和科技 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一
只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积极进取的心态去应对每一 企业规模与运营能力 企业产品类型 产品生命周期 第二节 公司战略态势（属于公司层战略内容） 略 第三节 一般业务竞争战略 低成本/成本领先战略 差异化战略 集中化/聚焦战略 1一般竞争战略/基本竞争战略划分要素—— 1) 企业市场目标的宽窄 2) 企业追求的竞争优势是低成本还是差异化 （成本领先与差异化的混/聚合） 【图示】竞争范围——目标宽泛还是狭窄（海尔，美的） 竞争优势——低成本，差异化（美国西南航空，motel6） 五种 基本竞争战略 竞争优势 低成本 差异化
《企业战略管理》整理笔记——第一章企业战略管理概述
第一章企业战略管理概述 重点 1、企业战略概念 2、战略理论演进 3、企业战略层次 第一节战略概述 一、战略的产生 1、战略产生 A竞争的必然产物 B动荡的环境呼唤战略 C战略是企业成功的关键 2、西方企业管理阶段回顾 生产管理—经营管理—战略管理 3、本田案例 点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述
1、战略概念起源—军队 孙子兵法中的战略思想 己知彼百战不殆 ②避其锐气击其惰归 ③选胜而后求 ④示形，动敌 2、战略概念 哈佛商学院三大教授 德鲁斯 安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特 （本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值） 【案例】可乐空调加价 可乐——羊群效应，市场渗透 格力空调——市场开拓 加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格
战略—5P ①Perspective观念，视角 ②Position定位 ③Plan计划 ④Ploy计谋，策略 ⑤Pattern模式，绩效总结 3、战略思维的本质 特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变 【补充】突发战略与战略意图 【例】毛泽东的战略观 4、企业战略 ①概念：企业—— a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展， b在外部环境和内部资源分析的基础上，
c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ②特点 全局性（顾全大局） 长远性（价值投资，正确的眼光） 抗争性（对手选择） 风险性（长虹案例） 可行性（资源能力匹配） 相对稳定性（确定后保持稳定） ③战略理论的演进 a以一般环境为基点的经典学派 b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论 c以资源分析为基点的核心能力理论
(精选)企业战略管理期末考试试题及答案
企业战略管理考试试题及答案 1.在《竞争战略》一书中( A)提出了著名的五种竞争力量模型。 A．波特 B．钱德勒 C．魁因 D．安索夫 2.进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为（ C ） A. 稳定的高利润 B. 稳定的低利润 C. 高利润高风险 D. 低利润低风险 3.竞争对手各种行为取向的最根本动因是(A )。 A. 自我假设 B. 现行战略 C. 未来目标 D. 潜在能力 4. 久负盛名的“戴尔直销”模式的实质就是(A )。 A．大规模定制B．直销制 C.代理制D．连销制 5. 企业竞争优势的根基是（ B ）。 A．财务能力 B．核心竞争力 C．营销能力 D．科技能力 6.企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中是最低的成本，从而获取竞争优势的战略是：（A ） A. 低成本战略 B. 营销战略 C. 竞争优势战略 D. 差异化战略 7.集中化战略一般有两种变化形势，一种是低成本集中化，另一种是（ A ） A差异的集中化 B产品线集中化 C顾客集中化 D地区集中化 8.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的（ D ） A.可靠性 B.信誉性 C.实用性 D.独特性 9.从行业生命周期各阶段的特点来看，市场销售量基本稳定的阶段属于（ C ） A.导入期 B.增长期 C.成熟期 D.衰退期 10.下列哪一项属于动态竞争战略（ D ） A.成本领先战略 B.差异化战略 C.集中战略 D.进攻战略 11.IT行业变化快，是一个典型的（ C ） A．长周期市场 B．标准周期市场 C．短周期市场 D．不能确定 12.通常企业间市场共性越大，企业间攻击的可能性会（ B ） A．上升 B．下降 C．不变 D．不确定 13.对于进攻者来说，随着入侵阶段的上升，其退出障碍越高，所以防御行动最好是在（ A ）A．准进入阶段 B．进入阶段 C．持续阶段 D．后进入阶段 14.理发等个人服务业属于下列哪种属性的行业（ D ）
人力资源管理-课堂笔记-重点整理
人力资源管理 第一章人力资源导论 一、人力资源的概念与特点 1.人力资源的概念，广义上指一定的区域内的人口总量；狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的非适龄劳动人口的总和。 2.人口资源：是指一个国家或地区的人口总体的数量表现 3.劳动力资源：是指狭义的人力资源；是非从事社会劳动的人口 4.人才资源：是指一个国家具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总称。 5.《中华人民共和国劳动法》第15条的禁用规定和退休制度：中国劳动年龄范围的下线是16岁，上限男性为60岁，女性为55岁。 6.人力资源的数量：可以用绝对量和相对量两种指标来表示；人力资源绝对量和相对量又都有“潜在”和：“现实”两种计算口径 7.影响人力资源数量的因素：a人口资源及其生产情况b人口年龄结构及其变动c人口迁移 8.人力资源的特点：a人力资源具有生物性和社会性双重属性b人力资源具有智力型c人力资源具有能动性d人力资源具有再生性e人力资源具有时效性f人力资源具有共享性g人力资源具有可控性h人力资源具有变化性和不稳定性i人力资源具有独立性j人力资源具有内耗性k人力资源具有主导性。 二、人力资源管理 1.人力资源管理：是指运用现代化的科学方法，对与一定财力、物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配，使人力，物力经常能保持最佳比例；对人的思想、心里和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主导能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜、物尽其用，以实现组织目标和人力资源的价值。 2.人力资源管理的任务：人力资源管理关心的是人，其核心是认识人形，尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本” 3.现代人力资源管理的具体内容和工作任务：a制定人力资源规划b人力资源成本会计工作c工作分析和工作设计d人力资源的招聘与选拔e雇佣管理与劳动关系f岗前教育、培训和发展g工作绩效考核h帮助员工搞好职业生涯发展i员工工资报酬与福利保障设计j员工档案管理。 4.人力资源管理的目标：是指通过创建科学、规范的人力资源管理制度，充分、有效地“激活人”，极大地调动全体人员的积极性和创造性。 三、人力资源管理理论 1.人性：是指人的本性，他是哲学，人类学、社会学、心理学及文学等许多学科研究的对象。 2.“经济人”：“经济人”又称“实利人”或“唯利人”，经济人假设也被成为X理论。泰勒制就是经济人观点的典型体现。 3.“社会人”：又称“社交人”。这一假设来自霍桑试验。其最基本的观点是：驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。 4.“自我实现的人”：是心理学家马斯洛提出的假设 5.“复杂人”：假设是薛恩等人在20世纪末70年代提出来的；长期的研究证明。无论是“经济人”假设、“社会人”假设、还是“自我实现的人”假设，都有其合理性的一面，单都不适用一切人。
战略管理教程(问答题)
1、企业战略管理的特征（与一般的职能管理相比） （1）是一种高层次的管理。 （2）是一种整体性的管理。 （3）是一种动态性的管理。 （4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。 2、企业战略与战略管理的区别 企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是d对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。简单说,静态方案与动态实施过程。 3、企业战略的要素： （1）产品与市场范围 （2）增长向量 （3）竞争优势 （4）协同作用 4、企业战略的四要素的关系？ （1）四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。 （2）产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围 （3）增长向量可以明确这种范围扩展的方向 （4）竞争优势是企业获利能力的保证 （5）协同效应则是企业获利能力实现的“加速器” 5、公司战略的特点： （1）从形成的性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为 （2）从参与战略形成的人员看，制定与实施人员主要是企业的高层管理人员 （3）从对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有着密切的关系 6、从战略管理的角度来说，职能战略的侧重点在于： （1）如何贯彻落实战略目标 （2）目标的论证及其细分化 （3）确定战略重点、战略阶段和主要战略措施 （4）战略实施中的风险分析和应变能力分析 7、公司战略、竞争战略与职能战略三者的关系： 三者一起构成了企业战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战略目标，必须把三个层次的战略结合起来。 8、战略管理的演进过程： （1）计划与控制阶段 （2）长期计划阶段 （3）战略计划阶段
战略管理教程第七章
第七章战略实施 一、学习目的与要求 通过本章的学习，要求理解和掌握战略实施的基本原则和基本模式，以及组织结构、资源配置、领导者、信息系统、企业文化等因素构成的支持系统在战略实施中的作用和匹配关系。 本章重点： 1、战略实施的模式 2、战略和组织机构的关系 3、战略实施与组织结构的选择 4、战略实施与资源的关系 5、信息系统在战略实施中的重要性 6、战略实施与企业文化的关系 7、战略实施与文化关系的管理 8、企业文化的再造 9、战略领导者的素质 本章难点： 1、战略实施的模式 2、战略和组织机构的关系 3、组织结构的战略创新 4、企业战略资源配置 5、战略实施中信息系统的建立过程 6、战略实施与企业文化的关系 7、战略实施与文化关系的管理 8、企业文化的再造 9、战略领导者的行为模式 第一节战略实施的原则与模式 一、战略实施的基本原则：权变原则 权变原则要求我们不只是笼统地提出战略需要随环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。 二、战略实施的支持系统 在企业中有诸多因素影响着战略转化为行动，这些因素构成了战略实施的支持系统。这些因素包括组织结构、资源配置、企业文化、信息系统、控制激励制度和各级领导等。这些因素并非各自孤立发挥作用，而是相互联系地综合起来对战略实施发挥作用。 三、战略实施的模式 （一）指挥型：特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。 1、企业采用指挥型战略的条件（1）总经理拥有较高的权威（2）战略比较容易实施（3）有准确快速的信息系统（4）规划人员客观公正 2、这种模式的缺点：战略制定者（高层管理者）与执行者（低层管理者）分开导致下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会拒绝执行战略。 （二）变革型：与指挥型模式相反，在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。他要为有效的实施战略而设计适当的行政管理系统。 （三）合作型：在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理者同他一起共同实施战略。