人力资源协同

人力资源管理系统协同性理论

【摘要】协同是组织人力资源管理工作的核心宗旨。然而，目前人力资源管理中的协同理论因为太过纷繁而无法准确揭示人力资源管理系统的本质特征。本文从人力资源协同理论的基础出发，通过对国外人力资源管理协同理论的归纳整理，进而预测了协同理论在人力资源管理领域未来的发展趋势，并就人力资源的协同管理实施提出了相关建议。

【关键词】人力资源管理；协同理论；组织绩效；发展趋势

近年来协同理论在国外的发展相当迅猛，几乎已经渗透到社会生产生活的各个部门，从而为组织获得卓越绩效提供了有力保障。协同被看做是组织人力资源管理工作的核心宗旨。因此，认识到人力资源管理系统的协同作用能够使人力资源管理者更好地了解和评估人力资源管理系统对组织绩效的影响。

一、人力资源管理系统协同性认识

虽然组织协同性可用多种方式加以定义，但几乎所有的定义都包含了这样一个概念：来自系统内部各组成部分的相互作用会对组织绩效产生积极影响。组织活动的协同性研究是一个长期的过程，也是众多领域的交叉延伸。组织协同理论在众多领域表现为互补性、内部适应性、捆绑性、上位性、协调性、一致性、联合性、耦合性和相互依赖性。例如在经济学上，Milgrom、Roberts和其同事的理论研究工作引发了关于组织系统内的协同作用对组织影响程度严谨性的争论。目前，致力于组织变革与学习的组织理论家，已成功进行协同效应影响下的内部配合性与灵活性检验。此外，组织中的人岗匹配原则和组织行为中的团队共识研究都从不同程度体现了协同理论的作用。

尽管近年来许多学者对组织协同理论的研究广泛，但目前还是缺乏精确的协同理论，大部分研究只是在描述如何利用系统各组成部分之间的相互关系创造出组织利益相关者的协同效益。在人力资源管理方面，越来越多的研究开始探讨组织人力资源管理系统与组织绩效之间的关系，并有证据表明这种关系对组织来说是极其有意义的。研究人员把集结到组织层面的人力资源管理系统的做法置于同一水平下来分析人力资源管理协同理论对组织绩效的影响。研究表明，人力资源管理系统方法取代了单一的聚合变量，它简化了数据分析并将其保存在小数据集。

所谓人力资源管理系统协同性，就是指组织协调内部人与人的关系，实现人力资源在组织中的最优配置，从而使组织获得卓越竞争优势和实现卓越绩效的能力程度。协同性经常被用来衡量人力资源管理研究工作与实践操作的聚合松散程度。因此，要正确评价人力资源管理对组织绩效的影响，研究者必须抓住这些整体系统组织人力资源管理实践活动与理论研究之间的互动效应。

二、人力资源管理协同理论基础

在过去几年里，学者们把研究视角几乎都放在人力资源管理协同理论对组织绩效的影响上，并提出了两种类型的协同理论。第一种类型的协同理论主要聚焦于人力资源管理系统内部和外部因素，包括组织战略、组织的其他功能（如营销）、创新、生产技术等。这种类型的协同理论被阐述为具有垂直适应性、外部适应性或互补性。第二类的协同理论主要关注人

力资源管理系统各组成部分之间的相互关系。这些组成部分通常是人力资源管理的政策和措施，这种类型的协同理论通常被阐释为具有耦合性、内部适应性、捆绑性、互补性、联合性等，这也是本文所要探究的重点。

人力资源管理协同理论的研究可以说是新兴的一个领域，其从产生到发展也面临着诸多的理论困境和探索。

（一）模糊协同理论

人力资源管理协同研究中反复出现的障碍之一是关于协同作用产生机制的理论歧义。早期对组织系统协同理论最好的阐述之一是在Thompson（1967）的著作中，在书中他对比了三种不同类型的相互依存关系：汇集相互依存，顺序相互依存和倒数相互依存。Thompson 假定系统组成部分之间相互关系的不同形式会影响系统的结果。

事实上，协同理论主要是确定其在人力资源管理实证研究成果中的影响。最精辟的定义是Milgrom和Roberts在1992年给出的，他定义协同作用就是一个组织的活动得到了更多的收益，并能以此来从事其他相关的活动。换句话说，协同理论就是通过一定的途径和方法使协同增效的结果发生。然而，这些证据只能告诉研究人员协同作用的存在，而不能证明它的工作原理。例如我们在电视上听解说员说某一个球队的得分一直遥遥领先于对手，但他并没有告诉我们球队是如何赢得比赛的。类似的，要指出的协同理论的效果是1+1＞2，但我们并不知道它是如何得出的。

（二）错位协同理论

错位协同理论认为，在人力资源管理实践活动中减少较差的成对匹配、创造良好的成对匹配可以使绩效得以改进。这种观点的表层争论在于是否有必要将人力资源管理的实践活动作为一个系统来考虑。虽然当消除人力资源管理实践活动之间的不匹配或非协同因素可以提高组织的绩效，但这并不能证明组织的协同性。在学术界，对这一问题的理论探讨主要是讨论可能存在的内部错位，并且假设减少内部错位将使组织获得更好的绩效。但目前还没有任何证据可以支持这个假设。

在过去的10年里，对人力资源管理与组织绩效的研究已经形成了一个非正式的共识，那就是在人力资源管理系统的协同作用下存在"捆绑式工作"。所谓捆绑式的工作，就是指在工作任务之间建立起某种默契的联系，从而创造出良好的成对匹配使组织绩效得以改进。捆绑式工作是错位协同理论的基础，同时也是错位协同理论的精髓。

（三）定量协同理论

定量协同理论是建立在对人力资源管理系统协同性的可测化研究的基础上。其中最常见的具备可操作性的人力资源管理系统级多元化方法是添加指数法。添加指标的设计是以人力资源管理实践之间的相互作用没有实质性的协同形式为假设条件的，但是这种方法比较保守。此外还有聚类分析法和探索性因素分析法，它们的共同的特征是都采用聚类和因子分析等类似的技术来筛选人力资源管理实践中的变量，然后创建一个剩余变量指数相加的列表。

与此相反，一些研究采用的是更倾向于理论的测试，如验证性因素分析。验证性因素分析是依据一定的理论对潜在变量与观察变量间关系做出合理的假设并对这种假设进行统计检验的现代统计方法，其理论假设包括：①公共因素之间可以相关也可以无关；②观察变量可以只受某一个或几个公共因素的影响而不必受所有公共因素的影响；③特殊因素之间可以相关，还可以出现不存在误差因素的观察变量；④公共因素和特殊因素之间相互独立。

验证性因素分析是在对研究问题有所了解的基础上进行的，这种了解可建立在理论研究、实验研究或两者结合的基础上。在验证性因素分析中，研究者可以根据已有的知识与经验来假设一部分因素的负荷或因素相关，唯一性方差为某些指定值，然后来估计剩下的那些未知参数，并进一步检验假设模型成立与否。

目前，验证性因素分析很少被采用来实施的人力资源管理系统的组织性能研究，但其使用量在未来必将越来越大。

三、人力资源管理协同理论的发展趋势

研究表明，协同性在组织人力资源管理中确实发挥着巨大的作用，但作用的程度却很难用具体的数值去衡量。协同效应将受一个比较明确的人力资源管理措施设置与内容相关性的影响。拟合模型具有现实的比较意义，它可以衡量组织人力资源管理活动与组织绩效之间的相关程度，即协同性的大小。

人力资源管理协同理论研究未来的发展趋势是从定性研究转变为定量研究，从对外在单一形式的研究转变为对内部机制相互作用的研究。随着人力资源管理理论和协同理论的不断融合，人力资源管理各功能模块之间以及企业管理各功能模块与人力资源管理功能模块之间的协同技术也将进一步得到发展。

协同效应往往是在人力资源管理系统中以不同的形式产生协同剩余，而这些协同剩余又反过来影响组织绩效。对人力资源管理协同效应的研究必须引入新的技术和方法，如良性重叠法，独立影响法，高效互补法，从而使人力资源系统的协同性管理走向更加精准。

四、人力资源管理协同理论的启示

虽然人力资源管理协同理论在组织中的贯彻能够有效提高组织的绩效，但实施人力资源协同管理必须满足以下五个方面的条件：

（一）人力资源管理系统战略目标与各子系统目标必须保持一致；

（二）人力资源管理系统各项规章制度必须与组织战略目标、管理理念和组织文化保持一致；

（三）人力资源管理系统各构成要素的能力必须与岗位角色保持一致；

（四）人力资源管理各构成要素间在观念、态度、目标、行动上保持一致并在能力、知识、个人特质、工作角色上形成互补；

（五）人力资源管理系统及其构成要素必须与组织外部保持密切的物质、能量和信息的交换，即人力资源管理系统必须是一个开放的系统。

在人力资源管理实践中为保证协同理论的本质内容和上述条件相适应，人力资源协同管理必须遵循如下原则：①目标性原则，就是在组织人力资源招聘、甄选、录用、培训、激励、绩效考核等人力资源管理职能上应该始终以组织的战略目标为导向，实行目标管理。②系统性原则，必须充分注重人力资源管理各项职能间的联系，以整体的、全面的、发展和联系的方法进行系统化的管理；③一致性原则，必须在组织层级、时间跨度和岗位角色上保持组织战略目标、观念和行动的相一致；④互补性原则，必须在组织设计和工作设计上确保工作职能和角色能力、知识和个人特质的互补，同时在人力资源分配上确保各子系统的平衡和子系统各构成要素在能力、知识和个人特质上形成互补，从而保证组织的协调一致性；⑤开放性原则，管理系统必须不断拓展与组织外部的物质、信息和人才的交换，适应社会经济环境、科学发展水平和组织文化的时代性变革，从而保证组织的健康可持续发展；⑥效益性原则，人力资源协同管理的所有措施或行动都必须保证组织能以最小投入获得最大产出，同时产生最大的附加协同效益。

人力资源协同理论是一个复杂、系统化的课题，其存在是以"人本主义"思想为基础的，而不能简单地进行假定。探索人力资源协同理论的渊源及其产生方式使研究人员能够更好地解释协同作用在何处及以何种形式存在并对组织绩效产生决定性的影响，并选择适当的测量方法计量协同效应的大小，从而推动组织人力资源管理工作向前发展。

协同，人力资源管理的核心

我认为，目前我们在人力资源管理实践中遇到了两大麻烦。第一个问题是人力资源管理究竟应该由谁来做；第二个问题是人力资源管理的核心到底是什么。

人事要靠经理人来管

中国从古至今，所有打天下的人都知道必须带徒弟，这样才会形成一种力量。比如，晚清时的曾国藩屡战屡败带湘军，以及到后来的李鸿章带领淮军，都是自己带徒弟，最后才形成所谓的力量。

日本人就懂得这一点。他们依靠人与人之间长期的分工协作关系，形成默契。而这种默契实际上比流程更加有效。

在实践当中，西方人也是这样的。比方说马立奥特，他们把很多钱花在对管理人才的培养上，关注经理人的培养和发展。马立奥特的创立者1964年就提出来，"人是最重要的，他们的发展是管理者首要的任务。"

如何去成就你的下属，帮助下属成长，帮助下属做好工作，帮助下属完成任务，并且帮助下属取得绩效、取得收入，这就是人力资源管理的本质内容。

在国内，很多企业只有HR经理和HR部门，只有人力资源管理的制度及规程文本大全，没有人力资源管理体系，或者说没有人力资源管理的能力体系，所以很多老板就很郁闷，干脆自己去学，到大学商学院读书。他们以为到了大学殿堂里，坐在那儿听课就可以学会人力资源管理。这些老板们不学的时候还知道怎么管人，学完了还真不知道怎么管人了。

其实，人力资源管理不是制度，也不是规范。人事管理即"管理阶层要指导、帮助、约束和激励下属"。为下属的成长，这是第一概念；为下属做好工作，这是第二概念；为下属取得绩效，这是第三个概念；最后是为下属取得收益，承担完全的责任。只有通过这种方式，才有可能最大限度地提高员工承担责任的意愿，提高他们承担责任的能力。一句话："经理人管人事"。

构建有效协同的文化

从组织的角度来看，人力资源管理最核心的问题到底是什么？我认为是协同。如果我们不能有效地按照价值创造的过程和市场的要求展开协同的话，那么组织大了以后，力量就会分散。

能不能有效地在跨部门、跨单位、跨职务的情况之下，展开有效的协同是现在本土企业中普遍遇到的问题。事实上，中国企业目前遇到的最大的麻烦，就是在高度专业化分工之后，社会文化对协同并不支持。在人力资源管理中，这个问题解决不了，就没有办法

真正谈到人力资源体系的建设问题。所以，只有在专业化分工的基础上有效地展开协同，才能产生真正的资源，产生利润。

我们跟西方学习的时候，企图依靠制度层面来解决这个问题。我认为这是很难的。必须在组织层面上来解决这个问题。

大家都知道西方崇尚的是天人分离，东方崇尚的是天人合一，因此，西方文化被誉为"契约文化"，而东方文化被视为"情感文化"。这种情感文化的特征就是亲情，就是人与人之间的伦理关系，诸如孝悌和忠义，形成亲亲疏疏的人际关系。

在中国，组织内部很难依靠制度、规章、规范、规程，乃至于合同、契约来行使和履行职责。因为对我们来说，人与人之间协同的前提就是彼此间的相互认同程度。是兄弟、哥们、师生、老乡，就好说话，配合默契。反之，就难以做到真诚合作，甚至，看不顺眼，相互拆台。在组织内部，谁都知道人情大于制度，谁都清楚尊重关系要高于尊重制度。这就形成了组织内部等级结构条件下的伦理关系，也就形成了我们称之为人与人之间的圈内和圈外的关系。而这种圈内和圈外的关系，妨碍着我们的有效协同。

西方人很崇尚专业化，专业人士很受尊重。我前段时间在澳洲，看到那里的人很多都是专业人士，这种专业化令他们具有了一种职业气质和职业精神--专注于一个专业，必须跟别人合作才能产生成果。因此，他们在组织内部很快会形成一种有效的协同。

而中国文化从孔夫子开始就一直告诉我们："万般皆下品，唯有读书高。"所以所有的人都是"学而优则仕"，都要往上爬。当大家都想着脱颖而出的时候，协同就变得很困难。

因此，我们如何在组织层面上解决这个问题，就变得很有挑战性。

论人力资源的协同管理

随着网络经济和知识经济时代的来临，人力资源成为科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力，"人力资源是第一资源"得到了广泛的认同，人力资源治理成为企业、地区乃至国家发展战略的核心内容之一。然而，人力资源是一种非凡的、不断流变的资源形态，假如简单地以资源治理的方式来治理将违反人本治理的理念。人力资源的非凡性在于，第一，其具有可自然流动性，企业与人力资源是双向选择的两个主体，人在使用和培养过程中自身的价值会相应提高，在个人价值与其报偿（包括精神报偿）不平衡时，人力资源会流失；第二，人力资源具有可开发增值性和可持续开发性，企业通过培训、使用、培养、激励可以激发人的能动性，提升人的技能、知识和经验，从而提升其附加价值和产出，而且这一过程是长期的、可持续的；第三，人力资源具有使用时效和闲置消耗的特性，人才长期闲置将导致其荒废和退化，同时还要产生物质和财富资源和消耗；第四，人力资源有正、负两个方向的作用，当其配置合理或激励适当时，人力资源相互间产生正向作用，反之则会产生相互抵消、相互掣肘的负向作用。人力资源的非凡性决定了其治理的复杂性，必须把每个人作为一个组织或一个经营体来治理，一方面做到科学合理地开发和利用人力资源，使每个人都能充分自由地发挥、发展自己的能力和潜能，实现自身价值的增长并取得价值与报偿的平衡；另一方面要做到对每个个体的能力资源进行整合配置，达到知识、技能、经验的共享和相互协作、相互促进，形成人力资源间正向的相互作用，提高团队的总体产出。这两方面结合起来，如同将巴西足球队的个人能力、灵感发挥与德国足球队的严密组织、整体配合结合起来，就是

本文提出的"人力资源协同治理"的本质内容。

一、人是最小的经营单位

人力资源协同治理的出发点是把人作为最小的经营单位或最小的组织进行治理。自古以来，对人在经济活动中的作用的熟悉发生了三个阶段的变化，第一阶段，人力等同于马力、机械力等劳动力，着重于人的体力的作用，在治理上相应注重从工作时间、劳动强度、动作程序上去开发利用人力。第二阶段，人力等同于物质、财富、信息等资源，着重于其本身固有的价值，包括体力和智力的综合能力，在治理上相应注重从受教育程度、能力评鉴、知识培训上去开发利用人力。第三阶段，从着眼于人力上升到人的整个个体，人成为经济活动中的最小经营单位，着重于其潜力的开发利用和未来价值的战略规划，在治理上相应注重从情商、态度方面培训、激励人的潜能，从广泛的按个人特点规划的知识培训和轮岗培训上提升人的产出投入比，从人的协调配置上提升团体组织的附加价值。知识经济时代单一个体所创造的经济神话和网络经济时代单一个体远程互联所创造的经济奇迹就是这一阶段已经到来的标志。

其实，从现代企业经营过程来看，随着经营产出由产品、财富向包含知识、人才、服务在内的广义的价值概念的变迁，人已不仅仅是一种资源，人既是经营过程的投入资源之一，又是经营过程中的主宰者和控制者，同时也是经营产出的产品之一，诚如松下的名言："松下制造人才，兼而制造产品"。人贯穿于经营的全过程，并且人本身具有投入、过程控制和产出的同质性环节，因此，人就是经营过程中的最小经营单位或组织。另一方面，随着企业经营组织模式由单一企业组织向集团化、战略联盟化组织演变，由直线职能制组织向矩阵式、扁平化组织演变，组织的协同治理日益重要，而协同治理的基础就是人的协同，因此把人作为最小的经营单位进行协同治理也是十分必要的。目标绩效治理方法中以部门的绩效范畴作为部门负责人的绩效范畴正是"人即组织"理念的应用。

二、人力资源协同治理的理念和原则

按照系统论的观点，任何组织都构成一个治理系统。所谓"协同治理"就是通过规划、协调、重组、调配和资源共享等手段使治理系统内部各子系统或子系统的各组分之间的相互作用实现一致性和互补性，产生整体作用力大于各子系统或各组分作用力之和的结果的系统治理方法。人作为最小经营单位，是治理系统或子系统的组分。人力资源协同治理就是以人为治理系统组分，以协同治理方法进行的人力资源治理。

实施人力资源协同治理必须满足六方面的条件，其一是治理系统战略目标与各子系统、各组分目标的一致；其二是治理系统各项制度、规则与战略目标、治理理念、组织文化的一致；其三是系统各组分（人）的能力与工作角色的一致；其四是各组分间在观念、态度、目标、行动上的一致和在能力、知识、个人特质、工作角色上的互补；其五是系统内各组分具有知识、经验、技能、信息的共享平台；最后，治理系统及其组分必须与外界保持密切的能量、物质、信息的交换关系，也就是说治理系统必须是一个开放的系统，各组分必须与最新的科技、知识等保持同步发展。人力资源协同治理的过程就是不断满足上述六项条件的过程。

与人力资源协同治理的本质内容和上述条件相适应，人力资源协同治理必须遵循如下原则：第一是目标原则，无论是在招聘、甄选、任用、培养、调整、培训、酬付、激励、考核等人力资源治理职能上还是在系统的各个层级上都始终以系统的目标为导向，实行目标治理。第二是系统性原则，必须充分注重人力资源治理各项职能间的联系、各项职能与系统各组分

的联系、各组分间的联系、各组分与系统工作内容的联系以及各组分、各人力资源治理职能与外界的联系，以整体的、联系的方法进行治理；第三是一致性原则，必须在组织层级上、时间跨度上、系统各组分与工作角色上以及各组分间保持目标、观念、行动的一致，实施一致性治理；第四是互补原则，必须在组织设计上、工作设计上确保工作职能和角色能力、知识、个人特质的互补，在人力资源分配上确保系统中各子系统的平衡和子系统各组分间在能力、知识和个人特质上的互补，从而保证整体的协调一致性；第五是共享原则，要从体制、制度和物质手段上保障系统内各组分对系统资源包括知识、经验、技能、信息的共享，从而提高资源的利用效率；第六是开放性原则，治理系统必须不断拓展与外界的能量、物质、信息和人才的交换，使系统各组分始终适应社会经济环境、科学技术、文化知识的时代变化和最新发展，保持其能力的持续发展；第七是满足需求原则，必须综合考虑组织发展、工作开展和个人发展以及社会发展的需求，保证四种需求的平衡和一致；第八是效益原则，人力资源协同治理的所有措施或行动都必须保证以最小投入获得最大产出，同时产生最大的附加协同效益。

人力资源协同治理因其以"人是最小经营单位"为出发点，最充分地、最全面地体现了人本主义思想，是人本治理的飞跃。同时，人力资源协同治理又最系统地、最深入地贯彻了团队治理的精神，是系统治理在人力资源治理上的深化。实施人力资源协同治理将产生如下的协同效益：第一，通过对人力资源的整合协同，扩展了人力资源的规模，降低了人力资源的平均开发成本，产生规模经济性；第二，通过人力资源在系统内部的交换配置，加快了人力资源增值的速度，减少了人力资源的平均培育时间，产生速度经济性；第三，通过人力资源的团队聚合和对各组分的知识、经验、技能、信息等人力资源的共享，提升了团队的整体竞争力，降低了团队内耗成本和平均人力资源成本，产生聚合经济性；第四，通过人力资源的互补配置，提升了组织紧密性和凝聚度，突出了各组分的强项和价值满足感，减少了单个组分的培育成本，产生互补经济性；第五，通过对知识、技能、经验的共享和人力资源的内部交换培养，形成各组分的一专多能，扩大各子系统的工作范围，减少系统内人员数目，从而降低人力成本，产生范围经济性；第六，通过人力资源的协同治理，实现组织的重构和工作流程的再造，减少非核心工作环节，降低总体人力成本，产生组织经济性。上述经济性协同效益的取得在一定程度上具有阶段性，但任何一项经济性效益的取得，都是在个体效益之和以外的附加效益，都是协同治理所追求的效果。

三、人力资源协同治理的主要内容

人力资源治理的职能按性质不同大体上可分为三类，即治理职能，包括招聘、甄选、任用、培养和调整；开发职能，包括工作设计、人员测评、教育培训、绩效考核和团队建设；保障职能，即劳动关系、薪酬福利和激励约束。三类职能构成一个立体的相互联系的体系。人力资源协同治理的内容包含了按其治理原则实施的上述全部职能及其相互间的关系，此外还包括各职能与治理系统的发展战略、经营理念、组织文化、治理政策间的关系、治理系统与各子系统及各组分间的关系、各组分与系统工作内容的关系、各组分和各人力资源治理职能与外界的关系以及各组分间的关系等内容。本文仅对各组分间的关系的协同治理加以讨论。

各组分间的关系的协同治理内容主要包括观念与态度的协同治理、能力的协同治理、工作角色的协同治理和知识与信息的协同治理等内容。

观念是人的思维导向，它决定了人们的处事原则、态度和方式。人力资源协同治理要求治理系统和子系统内各组分间"志同道合"，即具有共同的观念，因此必须通过各种手段达致

各组分间观念的一致。系统的组织文化必须充分阐释系统价值观和各种角色应具有的观念；制定各项制度首先必须界定应持的观念和原则；对人员的招聘筛选要考察其观念或价值取向是否与系统价值观相符；在培训培养过程中首先要进行观念的培育。组织系统只接纳那些认同和推行系统共同观念的人，但组织系统观念必须与时俱进，不断创新。人力资源治理者的首要职责就是进行系统观念的创新和对系统内所有组分进行观念的引导、培育和治理。

态度是人的行为导向。行为学家认为，态度--行为--结果--环境是一个循环的过程，积极的态度导致良性的循环，消极的态度则导致恶性的循环，因此，态度是人才的必备要素之一。态度也是团队或治理系统达到一致性的重要因子，所谓"众志成城"就是如此。态度的协同治理是人力资源协同治理中有关制度体系设计和治理行为的基础。态度的协同治理要求，人力资源治理制度要以对人的激励为原则进行设计；人力资源各种治理行为都必须明确态度要求和进行态度考察、激励；心态培训是一种对所有人长期进行的培训活动；必须有完善的激励约束制度，做到奖罚分明，导引人员态度进入良性循环；人力资源治理行为必须遵循公平、公正、公开的原则。

能力的协同治理要求对系统中各组分的能力进行系统性规划，在定向互补的基础上培养多方位的能力，在人才的选拔上注重系统或子系统内能力的互补配置，在人员能力的考核上注重以团队和个人的绩效进行综合考核。

工作角色的协同治理由对工作职务的关注转向对工作角色--人的关注，强调按照高效团队的要求设置和选定工作角色，确保角色在经验、技能、知识、个人特质上形成互补；在培训中着重进行治理系统或子系统各组分的团队合作培训和按角色要求的专项培训；在人员使用上着重统一的调配和系统内各子系统的平衡；在工作设计上提倡按角色要求进行工作职责设计。

知识与信息的协同治理要求系统建立统一的知识和信息共享平台，并始终与外界保持同步的发展。在组织上提倡扁平化和矩阵式，通过统一的信息平台或总线方式进行工作沟通。知识与信息既是治理系统的投入又是治理系统的产出，协同治理要求必须对知识与信息的投入产出进行核算，强调治理系统产出系统专有的知识和信息，实现知识与信息的增值。

人力资源协同治理在人力资源治理的基础上更加注重治理系统内外部关系，更加注重与系统的适配，更加注重系统的附加协同产出，是一种大人力资源观的理论。随着其不断完善，相信将对企业尤其是企业集团人力资源治理起到重要指导作用。

人力资源服务有哪些

人力资源服务有哪些 企业各层级的人力资源管理职责 人力资源 推动发展的智力劳动和体力劳动能力的人们的综合 人力资源管理 组织和个人发展需要，对组织中的人力，有效开发、合理利用、科学管理的机制、制度、流程、技术、方法 企业中人力资源管理的职责 由各层人员承担： 1、高层管理者 2、直线管理人员 3、人力资源部门 4、员工自我 高层管理者的角色和责任 1、高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 2、倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 3、承担人力资源管理责任 4、角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策企和业文化的制定、主要倡导者、 5、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者

直线管理人员的角色和责任 1、现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责 2、角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的参与制定者、人力资源管理氛围的营造者 人力资源部门的角色和责任 1、人力资源部门为服务、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用 2、角色定位：人力资源开发和管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者、人力资源管理人员的专业化 员工自我开发与管理的责任 1、由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 人力资源服务可能包含如下 组织能力与业务战略领域 1、凭借HR专业技能，将员工、业务数据、战略、文化进行整合 2、凭借HR专业技能，分析企业在管理和人才竞争力方面的优势/劣势 3、促进组织管理能力和人才争夺优势的提升 4、凭借HR专业技能，为企业战略实现，提供人才方面的建议

人力资源管理 ( 第1次 )

第1次作业 一、单项选择题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 外派人员出发前的培训主要包括哪些？（） A. 文化意识培训 B. 初步访问 C. 语言培训 D. 以上都是 2. 下列选项中哪一项不是工作分析的目的？（） A. 了解工作的性质、内容、方法 B. 为员工的培训开发提供指导 C. 确定从事该项工作所需具备的条件 D. 确定从事该项工作所需具备的任职资格 3. 下面选项中，职业管理的基本内容是（）。 A. 设定目标任务 B. 建立职业通道 C. 制定职业发展的教育培训措施 D. 以上都是 4. 企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平，这是指薪酬竞争战略中的（）。 A. 领先型战略 B. 匹配型战略 C. 拖后型战略 D. 以上三种都是 5. 关于内部招聘的优点，以下说法中错误的是（） A. 激发员工内在积极性 B. 保持企业内部稳定性 C. 可以避免涟漪效应产生的各种不良反应 D. 尽量规避 识人用人的失误 6. （）包括该工作的主要工作职责、业绩标准、工作条件和任职资格要求等。 A. 工作评价 B. 工作说明书 C. 工作分析 D. 岗位价值评价 7. （）是将组织中各项工作职位的相对价值与对应的实付薪酬之间确定一种线性或非线性的联系的过程。它可以使每个工作职位的薪酬水平都对应于它的相 对价值。 A. 工作分析 B. 工作评价 C. 薪酬结构设计 D. 市场薪酬调查 8. 自我观主要包括哪些内容？（） A. 自省的才干和能力 B. 自省的动机和需要 C. 自省的态度和价值观 D. 以上都是 9. （）指出：在国际人力资源管理方面，没有哪一个问题能像薪酬问题那样引起高层管理人员的注意。 A. 韦恩?卡肖 B. 彼得?德鲁克 C. 戴维?诺顿 D. 罗伯特?卡普兰 10. 下列哪一个战略以指令式管理为主，咨询式管理为辅？（） A. 家长式战 略 B. 发展式战略 C. 任务式战略 D. 转型式战略 二、判断题（本大题共20分，共 10 小题，每小题 2 分） 1. 资料分析法是一种间接分析方法。 2. 资源成为资本的两个重要前提是：该资源必须有明确的所有权；该资源必须投入到增值的运动中。 3. 组织目标决定培训目标。 4. 职业生涯设计是指确立职业目标的过程。 5. 核心员工更多地忠诚于他们的组织而非他们所在的专业。 6. 面谈法不适合作为工作分析收集的唯一方法，而应与其他方法结合使用。 7. 战略计划阐述了人力资源管理的原则和目标；策略规划则重点强调了具体每项工作的实施计划和操作步骤。 8. 薪酬管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。 9. 目标管理法的创造者是戴维?诺顿。 10. 美国是世界上最早实行现代社会保障制度的国家。 三、简答题（本大题共40分，共 8 小题，每小题 5 分） 1. 我国企业通常把哪几个方面作为绩效评估的基本内容指标？ 2. 我国社会保障的具体含义是什么？ 3. 内部招聘有哪些优点？

精编【人力资源岗位职责】乳业伊利集团伊利集团公司岗位描述

【人力资源岗位职责】乳业伊利集团伊利集团公司 岗位描述 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv

1．2．2．岗位描述目录 1.总裁 2.总裁办公室主任 3.营销副总裁 财务副总裁 4.人事行政副总裁 5.技术副总裁 6.奶粉事业部总经理 7.大宗采购事业部总经理 8.原奶事业部总经理 9.广促部部长 10.重点客户部部长 11.奶粉产品经理 12.奶粉市场代表 13.研发部部长 14.信息技术部部长 15.基本建设部部长 16.行政部部长 17.党工团部部长 18.法律事务部部长 19.人力资源部部长 20.资产管理部部长

21.结算中心部长 22.财务管理部部长 23.投资发展部部长 24.奶粉事业部生产计划处处长 25.奶粉事业部质量技术处处长 26.奶粉事业部综合管理处处长 27.奶粉事业部财务处处长 28.奶粉事业部销售处经理 29.奶粉事业部区域销售经理 30.奶粉事业部销售代表 31.奶粉事业部生产厂厂长 32.原奶事业部财务处处长 33.原奶事业部奶源管理处处长 34.原奶事业部调度配送处处长 35.原奶事业部综合管理处处长 36.原奶事业部质检处处长 37.大宗采购事业部仓储处处长 38.大宗采购事业部采购处处长 39.大宗采购事业部综合管理处处长 40.大宗采购事业部财务处处长

伊利集团公司总裁岗位描述 ●岗位名称：总裁部门名称： ●岗位编码：分支机构： ●现任者：郑俊怀日期：XX年11月● 1.相互关系： A.直接上级： 董事会 B.直接下级： 各中心副总裁、各事业部总经理、总裁办主任、特别项目小组组长 C.其它内部关系（集团公司内部）： 集团公司内部各级管理层 D.外部关系（集团公司外部）： 有关政府机构(包括上级主管部门) 、重点客户、新闻媒体等 2.工作职责： A.主持集团公司的生产运营管理工作,组织实施董事会决议; B.组织实施经董事会批准的集团公司年度运营计划和投资方案； C.在董事长委托权限内,以法人代表的身份代表集团公司签署有关协议、合 同、合约和处理有关事宜； D.拟订公司内部管理机构设置方案；

公司人力资源管理制度文件

人力资源治理制度 一、总则 第一条规范公司的人事治理，特制订本规定。 第二条本公司职员的聘用、试用、报到、保证、职务、任免、调迁、解职、服务、交接、给假、出差、值班、考核、奖惩、待遇、福利、退休、抚恤等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条本公司自总经理以下工作人员均称为本公司职员。 第四条本公司职员，均应遵守本规则各项规定。 二、聘用 第一条本公司所需职员，一律公开条件，向社会招聘。 第二条本公司聘用职员以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作者为原则，但专门需要时不在此限。 第三条新职员的聘用，依照业务需要，由主管人事部门统筹打算，呈报核准。 第四条本公司各级职员必须具备以下资格，才能聘用： （一）副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟

悉业务，具有5年以上实际工作经验，年龄在35岁以上； （二）部门经理，必须具备大专以上学历，熟悉业务，具有2年以上实际工作经验，年龄在25岁以上； （三）一般职员，高中以上学历，其条件符合职务要求。 第五条本公司特勤人员（司机、保安、打字员），必须具备下列资格，经考试合格，才能聘用： （一）司机：有汽车驾驶执照，并具有两年以上实际工作经验； （二）保安：身高1.72cm以上，有安全保安知识和实际工作经验； （三）打字员：擅长中英文打字，有实际工作经验。 三、试用及报到 第一条新聘用人员的试用期为三个月，期满合格者方予录用为正式职员。 第二条职员在试用期内品行和能力欠佳不适合工作者，可随时停止使用。 第三条职员录用前应办理报到手续，并按规定时刻上班。 （一）填写个人履历表；

（二）交登记照片五张； （三）交身份证复印件一份； （四）交（验）学历证。 四、保证 第一条本公司职员均应觅妥保证人，保证其在本公司服务期间遵守本公司一切规章。新进职员于协妥保证手续后才能报到。前项保证手续及保证人之责任均按保证书保证规约执行。 第二条本公司职员保证人（以下简称保证人）应具有下列资格之一： （一）团体保：资本充实经合法登记有案的工厂或商号； （二）个人保：有正当职业，在社会上有相当信誉及地位之人士。但被保人之配偶或直系亲属或本公司董事监察人现职人员均不得为保证人。 第三条本公司职员经管现款、票据、材料、成品等人员，其保证人应为相当之团体保。 第四条被保人如有下列各款情况之一者，保证人应负一切赔偿责任，并负责代被保人办理离职手续： （一）违反本公司一切规章或有营私、舞弊、盗窃及其他不 3 / 23

人力资源服务公司排名(非最新版,包含软件公司)

人力资源服务公司排名 FF证券公司排名 办事涵盖本土、地区和全球的各行各业 1. 万宝盛华 万宝盛华公司（Manpower Inc） (NYSE: MBN)是全球规模内领先的全方位人力资源雇佣与管理办事商，成立于1948年，在全球80个国家和地区拥有超过4,500家分支机构，2007年度公司总收益达210亿美元万宝盛华于1964年头次将业务拓展至大中华区，如今，在中国大陆地区拥有超过14年的本地经验，在19个主要都会拥有超过650名专业招募职员在中国大陆地区，万宝盛华拥有超过3500家跨国企业和本土企业的客户，包括超过80%的世界前50强企业 2. 智睿 DDI（美国智睿咨询有限公司）是全球领先的人力资源咨询公司DDI独有系统化的创新方法，协助企业快速提升现有人才气力，将其培养成为能成功执行企业未来商业战略的栋梁DDI两大专长范畴包括：预设和实施人才遴选系统，助您迅速聘用优秀人才；发掘和成长能构建高绩效事情团队的杰出领导人才 DDI 已在全球26 个国家成立了75 家办事处并拥有1000 多名员工遍布全球60个国家的逾2,000家机构施用我们的系统和办事来构建高效敬业的事情团队DDI 已为各行各业的19000 多家企业提供过办事，平均每天均有9,200 人通过DDI 的选才系统进入各家企业 3. 艺珂 Bdecco艺珂是全球最大的国际性人力资源办事公司Bdecco艺珂能根据企业的需求，提供最好的专业人才雇用及人才调派等相关人力资源办事，协助企业跨越文化、地区及语言上的限制，雇用最合适及可托的人才Bdecco艺珂总部设于瑞士，2007年在《财富》杂志500强排名第261位今朝已有6,700多家分公司遍布于世界70个主要国家及地区，全球员工超过33,000名，每天更有超过700,000名的调派雇员为公司客户提供办事 4. 翰威特 翰威特（Hewitt)咨询公司是全球最大的综合性人力资源外包和人力资源管理咨询公司 (NYSE: HEW)，在全球拥有65年的人力资源管理咨询办事经验翰威特咨询为全球2,300多家企业提供过咨询业务，并且为340多家公司数百万的员工和退休职员提供薪资和福利管理办事翰威特领导力咨询结合了世界一流的咨询能力、先进的评估诊断工具和方法，及领先的成长战略帮忙亚洲的领先公司建构强有力的领导力计划，推动经营的成功在翰威特漫衍于35个国家的办事机构中现拥有近24,000名员工

人力资源管理全景图—了解HR体系

HR体系全景图——了解HR体系 1、了解HR体系全景图 2、HR工作的转型升级 3、抓住关键焦点建设HR体系 首先欢迎大家参加本次沙龙，希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。下面，请大家注意发上来的图片，本图是HR体系全景图，今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。 本次课程的第一个小主题，认识HR的全景图，就是上面的这张图片。 在过去的4个月中，我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业，其中不乏数十亿元人民币营业额的企业，以及上市企业。当我们讨论HR管理时，我发现，中小型民营企业，哪怕

营业额几亿、十几亿的企业，其HR管理基础之弱，难以想象。连最基本的培训都做不完整，都说三四级评估太难了，培训效果评价很不好做。也都知道胜任力管理的重要性，但却没有做出胜任力管理的基础。连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬，更别提到战略性薪酬了。 当我们讨论到HR系统时，大家提到的都是六大模块。但是六大模块之间是什么关系？没人能说的清楚，后来，我也只能边沟通边思考。结合这么多年咨询的实践，最终逐步完成了这张图。通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系，也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。所以，全景图实际上将人力资源的体系，实现了重新架构，建立各模块之间的逻辑关系，这样才逐步完成了HR体系的解构。介绍完全景图的形成过程后，我们就正式进入全景图的介绍。 员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作，属于人力资源的基础性工作，在本次沙龙内，不做展开。本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。 1、我们先看核心部分。 一个企业不会无缘无故的设置一个岗位，设定了一个岗位，必然会有他的价值点和期望的绩效贡献，那么，这就是要通过岗位价值分析，才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。这是胜任力管理的基础，也就是说，胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责，而且能达成岗位的价值贡献目标。 但是，常规的胜任力管理存在两大难题，一个是期望通过普遍的同岗位调研而确定一个岗位的通用胜任力要求，还把这些胜任力要求分解为通用要求、核心要求等。但这样的要求，都不能有效的反应一个具体岗位的真正个性化的胜任力要求。所以，我们所推荐的胜任力，不再是以知识、技能（能力）、素质为三维度展开的评价，这样的评价，实际上是属于静态评价，主要是评判任职人员的已经具备的能力、知识、素质对岗位任职要求的满足程度，而不能动态反应其未来潜力和在职的胜任状态。所以，我们将胜任力管理放在动态部分，即职责履行能力、绩效目标达成能力和学习与成长能力。这三项能力都是属于动态的要求。职责履行随着企业管理和岗位工作要求的变化而变化。但这三个能力项，都分别包含了知识、技能和素质。那么就变成了三个维度，九项内容，这就很容易判断任职人员在哪一个动态能力

伊利集团-人力资源开发与管理

伊利集团 人力资源开发与管理

1．伊利集团理念的框架 1．1．企业理念系统的体系 4．1．2．有关概念的释义 ●企业使命指企业所承担的社会责任和时代义务，它是企业最根本 的想法，是企业理念的精髓。企业的思想、制度的产生、对内对外的 行为和视觉表现都以此为根本依据。 ●经营理念经营理念指企业生产经营活动的根本指导方针、原则，

也就是企业根据什么样的思想，观念来进行经营活动。 ●企业价值观企业价值观是在企业中占主导地位的、为企业绝大数 成员所共有的关于客观对象的总观点和总看法。包括： 企业目的观——关于企业经营目的的根本观点。 企业质量观——关于企业产品质量的根本观点。 企业服务观——企业对服务的根本观点。 企业人才观——企业对人才的根本观点。 ●经营方针经营方针是从企业经营发展的大方向上，大目标上回答 “怎样去做”，它不在具体做法上加以限制（这是行为识别的任务），只保证企业发展不偏离既定方向，保持稳定、高效。但相对于经营理念来说，经营方针是提出了相对具体的等待企业去遵循的规则。 ●企业精神所谓企业精神，是企业职工在长期生产经营活动中所形 成的思想、信念、作风、道德规范、行为准则和观念的总和。 ●形象表现所谓企业形象是指社会各个方面对企业总体的、抽象的、 概括的认识和评价，是对企业现实的一种主观再现，也是企业同社会进行思想联络和信息沟通的途径。 ●竞争理念企业的竞争理念是对企业经营方针的外延，它是促成企 业经营方针得到实施，并体现这种机制的企业理念。 ●司训企业的司训是企业经营理念对内的体现，它包括浓缩了约束员 工工作的规章制度和指导员工观念行为的规范的座右铭，或称名训，和国安电力作为一个合资企业，就此在一定高度上对全体成员提出的具体的期望和许诺，亦即期许。

人力资源管理制度模板模板

人力资源管理制度 模板 《人事制度管理》大纲 体框架第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程

资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 第二部分:仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容事管理制度光人事管 ~^~F\ 章 ~^~F\ 章和行

资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 十一章 工资待 十五 章 离 职 与 解 聘 十 六章 福 利 、 附 表 : 部门 需 求 计 划 表 人员 增 补 申 请 表 应聘 人 员 登 记 表 应聘 人员工资经历 、 社会关 系 情况表 、 担保书、 服务 自愿 书 职员 转 正 考 核 表 、 工 资 通 知 表 职员调动 、 晋升 申报 表 十 章 员 工 的 考 勤 、 休 假 请假制度 第 第 第 第 第 第 第 1 2 3 4、 5 6 7 8 十三章 人员 调动与晋升

9、 解 聘 职员 申 请 表 10 、 工 作 移 交 清 单 二 附 文 1、 职 员 试 聘 协 议 2、 职 员 聘 用 合 同 3、 职 员 招 聘 程 序 4、 职 员 辞 退 程 序 三 、 人 事 考 核的具 体 实施 办 法 第 一 章 : 试 用 期员工 的 考核 办 法 第 二章日常 人事 考 核 办 法 附 表 1: 职 员 考 核 表 ( 非 部 门 经理 职员 ) 附 表 2: 职 员 考 核表( 部 门经理 ) 附 表 3: 职 员考 核 调 查 表 附 表 4 、 职员考 核 总 结 表 第三章奖金考核办法 事考 核制 公司 实行考核目 人事考核的种类 内 容 、 方 法

中国人力资源管理

中国人力资源管理浅析 [摘要] 在世界经济日益全球化的今天，人力资源不再像过去那样被当作一种成本，而作为一种重要资源越来越被重视。激励开发和管理人力资源已经被越来越多的企业所运用。人力资源已经成为企业的一个核心资源，是国家间竞争的关键力量，是经济社会发展的根本性推动力。在对国际间的人力资源管理模式的研究中，日本的人力资源管理模式，鲜明地代表了具有东方文化特色的企业人力资源管理的特点。本文通过对日本人力资源管理模式的分析，使我们对其他国家的人力资源管理模式有所了解和借鉴，建立起适应中国文化及中国特色的人力资源管理模式。希望能够给予中国企业构建自己的人力资源管理模式有所借鉴。 [关键词] 人力资源管理日本管理模式借鉴和创新 一、人力资源管理的定义 随着科学技术的进步，技术差距逐渐缩小，企业的竞争逐步转移到对人力资本的竞争，使人力资源管理成为现代企业管理中的核心和基础，日本经济实力的强盛与其重视人力资源管理密不可分。人力资源管理（human resource management，简称hrm）是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活

动。它能充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。 二、日本企业人力资源管理模式 日本式经营从20世纪80年代风靡全球至今都是很多国家学习的典范，其原因除了日本经济在70年代初期的高速发展外，一个很重要的因素在于日本企业中出现了人本主义管理理念，日本企业管理模式的精髓是其人本主义。 三、在聘用上采取终身雇佣制和年功序列制 美国学者阿贝格伦（j.c. abegglen）在1958年对日本的一些大企业和工厂进行了实地调查后，指出日本企业在用人制度上一个突出的特点是企业与员工之间的“终生关系”（life-time commitment）。所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或60岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。但这种稳定就业由于日本经济的衰退而受到了挑战。 年功序列制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作时间的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。年功序列制对于人才的长期培养有很大的好处：第一，老员工的丰富经验为企业培训提供了巨大的知识财富；第二，以论资排辈的原则评估员工的工作成就去掉许多评估中不客观的因素。

(完整版)人力资源管理制度

XXXX集团股份有限公司 《人力资源管理制度（试行）》 第一章总则 第一条为进一步强化内部管理，维护企业和员工的合法权益，强化人力资源开发与管理，促进人力资源工作的程序化、规范化、科学化，结合公司实际，特制定本制度。 第二条公司员工的聘用、试用、报到、职务、任免、调迁、解职、交接、休假、出差、值班、考核、奖惩等事项除国家有关规定外，皆按本规定办理。 第三条公司所有员工，均应遵守本制度各项规定。 第二章“五定”工作 第四条定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员（以下称“五定”）工作是指公司根据经营、管理业务流程的变化和需要，在设置组织机构的基础上，明确机构职责、岗位设置、编制岗位人员数额、配备人员等。它是实现人力资源合理配置的有效手段，也是编制企业人力资源预算的主要依据。 第五条公司原则上每年进行一次业务流程的梳理和再造，如因经营管理业务流程发生变化可适时调整。 第六条“五定”工作应遵循“精简机构，以职定责，以责设岗、定编、定人”的原则。在具体实践中，应按以下步骤操作： 1、根据经营、管理业务流程的实际需要，提出合理设置各级组织机构、明确各组织机构的工作范围（管理界区）、核定各

2、科学、合理、规范地设置各组织机构内的工作岗位，统一岗位名称，对各岗位进行划分归类； 3、定期核定各岗位的人员编制，调整各类岗位人员比例； 4、根据经营管理工作情况的变化，不断修订各级组织机构及各岗位的工作职责； 5、根据已确定的机构及岗位职责，合理配置岗位人员。 第七条公司综合管理部在熟悉和掌握本公司管理情况的基础上，深入各岗位调查、评价，结合经营管理的实际情况，合理设置岗位。 第八条对一些虚岗、空岗、重复设置的岗位予以撤岗。 第九条对确定设置的岗位，由岗位所在部门负责起草岗位职责或岗位说明书，综合管理部统一编制，岗位职责要求条理清楚，语言精炼，工作范围和任务明确。 第十条根据岗位职责和工作内容，提出岗位完成任务所需要的程序及人员素质要求，以岗位定员编制为标准，通过招聘录用或考核竞聘的方式安排人员上岗。 第十一条确定岗位编制要从工作的实际需要出发，在法定工作时间内推行满负荷工作法，确定某岗位能完成任务而需要的最合理的人员编制职数。 第三章员工的招聘与录用 第十二条公司根据“五定”结果并结合实际岗位的缺员情况，定期编制人员需求计划（见附表），由综合管理部统一汇总，上报公

人力资源管理整理的中文版

第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能

够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、

伊利集团人力资源规划设计方案演示教学

精品文档 伊利集团人力资源规划设计方案 姓名： 学号：

精品文档． 精品文档 一、企业背景介绍 内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利集团）是中国乳业行业中 规模最大、产品线最健全的企业，国家520家重点工业企业之一；也是农业部、国家发展和改革委员会、国家经济贸易委员会、财政部、对外贸易经济合作部、中国人民银行、国家税务总局、中国证券监督管理委员会等八部委首批认定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利集团是唯一一家同时符合奥运会及世博会标准，为2008年北京奥运会和2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。在荷兰合作银行最新发布的《2014全球乳业20强》排名报告中，伊利集团名列全球乳业10强,并成为了目前唯一一家进入全球10强的亚洲乳品企业。 二、企业近五年的发展战略目标 （1）产品市场份额逐年提高四个百分点。 （2）产品品牌建设。 （3）拓展相关的业务。 三、企业近五年的人力资源规划 （1）继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近80人，争取实现本科及以上学历的人才的比例达到60％以上。 （2）储备人员的培养。 （3）加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1－2门专业技术。 （4）企业的薪酬福利制度。 四、企业人力资源现状分析 （一）企业人员数量分布情况 企业目前拥有员工数量16000人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。 从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。 （二）人员素质构成 高中及以下：48％ 大专：26％ 本科：15％ 硕士及以上：11％ 从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。 （三）人员年龄结构状态分布图表 人员年龄结构状态分布： 20－29岁：37.5％

企业人力资源管理制度范本

企业人力资源管理制度范本 第一章总则 第一条为使XX公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。 第二条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。 第三条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。 第四条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。 第二章管理机构 第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部 门，主要职责包括： 1、依据公司实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测结果，制定人力资源发展计划； 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施； 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才； 5、建立和维护良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同发展； 6、致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值； 7、创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道； 8、致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量； 9、建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。 10、负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作； 11、制定公司招聘制度、录用政策并组织实施； 12、管理公司劳动用工合同、员工人事档案； 13、负责员工异动的管理工作； 14、负责员工人事任免及奖惩工作； 15、制定员工的薪资福利政策； 16、制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训； 17、制定人事考核制度，定期组织开展员工的考评，重点是员工的绩效考评； 18、负责公司与外部组织或机构的人事协调工作； 19、指导、协助各部门，做好人事服务工作； 20、其他相关工作。 第六条公司实行全面人力资源管理，各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合行政部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。 第三章员工及编制 第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分

人力资源服务公司章程范本

西宁中通通信技术服务有限公司 章程 2012年4月23日编制

目录 一、名称及地址 (3) 二、单位性质 (3) 三、业务范围 (3) 四、工作中心人员及岗位职责 (4) 五、服务内容 (5) 六、运作资金 (7) 七、财务管理制度 (7) 八、办公用设施设备 (12)

西宁中通通信技术服务有限公司章程 为了适应市场经济发展的要求，增加企业经济效益，本公司于2012年4月5日召开临时股东会。出席会议的股东有：xxx、xxx共2名。股东会由执行董事、法定代表人xxxx召集主持，表决方式：按出资比例行使表决权。对公司经营范围进行表决，将职业中介项目增加至公司经营项目中，同时通过以下职介服务管理章程。 一、名称及地址 公司名称为：xxxxxx服务有限公司，地址xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 二、单位性质 在地区劳动和社会保障局的指导下，由个人经营从事职业介绍的机构，并独立承担民事责任。本机构经配合国家的人才战略，建立地方人才库。经营的理念是：以人为本、诚信务实 三、业务范围 1、人力资源招聘、推荐、培训（非社会力量办学）、测评； 2、职业中介、职业指导； 3、人事代理（不含档案管理及相关业务）； 4、人才派遣； 5、高级人才寻访； 6、人力资源供求信息的收集、整理、储存、发布和咨询服务； 7、组织人力资源智力开发活动； 8、组织职业招聘洽谈会； 9、按国家规定从事互联网职业信息服务； 10、市以上人力资源保障行政部门核准的其他服务项目。

四、公司人员及岗位职责 1、公司岗位编制： 公司总经理1人 XXXX，大学，二人力资源管理师 职介服务2人 XXX, 大学，二人力资源管理师 XXX,大学，二人力资源管理师 培训员1人、 XXX,，大学；拓展培训师 档案管理员1人 XXX,，大学，三级人力资源管理师 2、岗位职责 （1）、公司总经理 直接上级：公司法人，工作受市人力资源和社会保障局指导 下属岗位：职介服务、咨询员、财务人员、档案管理员 管理职责：协议签订、组织人员对就业人员及用工单位的相关资料审核，就业宣传及指导。 岗位职责： a．根据用工单位需求签订委托招聘协议 b．公司各岗位日常工作管理 c．与力资源和社会保障局联系，了解相关政策法规并根据指导开展工作d．组织招聘洽谈会 （2）、职介服务2人 直接上级：公司主任 岗位职责： 接待求职人员，并根据规定审核资料并做登记。 联系用工需求单位，并根据规定审核资料协商签订。 发布公开用工信息，组织现场招聘活动。 建立及更新人才信息库，为各用工单位储备人才。

人力资源管理

浅谈人力资源管理中的薪酬管理浅谈人力资源管理中的薪酬管理

21世纪是一个以知识为主导的经济时代，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。在人力资源管理中薪酬管理是一项最困难的任务。如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬中得到最大满意是现代企业最关心的问题。全面理解薪酬管理的内涵和精髓，建立有效的激励薪酬管理模式，是时代的要求，企业成功的关键。那么下面就对薪酬管理进行分析。 一、薪酬管理的目标 (一)薪酬的概念和内容 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬不仅包括直接的物质激励，还包括非物质的激励——精神激励；不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术要素的价值体现；不仅是生活资料的来源，还与人的尊严和体面有关。 (二)薪酬管理的目的 薪酬管理与企业发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥，为薪酬管理提供有利的支持。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急，薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位

激励等，科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一，同时也是企业合理控制劳动力成本，稳定企业与员工的劳动关系，构建和谐企业的前提。 (三) 酬薪管理在人力资源管理中的价值 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 薪酬管理在人力资源管理业务中起着重要的作用，是企业达成吸引、保留、激励人才的重要手段，也是企业“创造—评价—分配”价值链的重要环节。企业薪酬管理的重点工作是薪酬体系的设计与维护。一般来说，企业的经营战略决定了人力资源管理战略，人力资源管理战略决定了薪酬体系战略。企业的薪酬体系建设包含薪酬策略的选择、薪酬水平的设计、薪酬结构的设置、薪酬制度的制定和执行。 合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 二、当前企业薪酬管理存在的问题 (一)薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性 1。缺乏外部竞争力 随着我国日益融人世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充

[人力资源管理(第6版)].加里·德斯勒-笔记

人力资源的基础理论 人力资源（Human Resource ，简称HR） 定义——人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。 另——人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。 特点—— 时效性（其开发和利用受时间限制）、 能动性（不仅为被开发和被利用的对象，且具有自我开发的能力）、 两重性（是生产者也是消费者）、智力性（智力具有继承性，能得到积累、延续和增强）、再生性（基于人口的再生产和社会再生产过程）、 连续性（使用后还能继续开发）、 时代性（经济发展水平不同的人力资源的质量也会不同）、 社会性（文化特征是通过人这个载体表现出来的）和消耗性。 人力资源的数量——为具有劳动能力的人口数量。 人力资源的质量——指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。 加里-人力资源管理 序言篇 无论你是哪层、哪部门管理者，你都是通过人去取得工作成果；为此，本书为你清晰地阐释了人力资源管理（人事管理）的概念和技巧。仔细学习本书，可以帮助你避免此类（雇用一个不巧当的人来从事工作、出现高流动率、属下雇员工作不尽力、触犯法律所禁止的不公正劳资关系行为等）的错误；更重要的是，它可以帮助你借助别人的力量来达到你想要达到的目标。 一、管理过程 1、管理过程包括计划、组织、人事、领导、控制。 2、每个的基本职能 计划：确立目标和标准；制定规则和程序；议定计划以及进行预测——估计将来或设想将来有可能会发生什么事情。 组织：给每位下属分配一项特定的任务；设立工作部门；向下属授权；建立权力流动和信息沟通渠道；协调下属之间的工作。 人事：确定怎么样的人才能被录用；招募雇员；挑选雇员；确定工作绩效标准；给雇员支付报酬；进行工作绩效评价；向雇员提供意见；对雇员实施培训和技能开发。 领导：促使其他人完成他们的工作；维持组织成员的士气；激励下属。 控制：制定像销售定额、质量标准或生产水平一类的标准；对照上述的标准检查实际的工作绩效如何；在必要时采取适当的行动。 二、人事 在本书中，将集中探讨上述五大职能中的其中之一，即人事或人事管理职能。 1、人事管理：为完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需掌握的各种概念和技术。 2、包括： 工作分析（确定每一位雇员所承担的工作的性质）。 制定人力资源需求计划并开展人员招募工作。 对求职者进行甄选。

XX公司人力资源管理制度汇编(全面)

ABC交通股份公司 人力资源管理制度 （经年月日审议通过） 目录 第一章总则 第二章招聘 第三章试用期员工管理 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章培训 第七章任职资格评审 第八章岗位调动与行政级别调整 第九章人事奖励与处分

第十章绩效考评 第十一章薪酬管理 第十二章员工福利 第十三章待岗与离职管理 第十四章人事申诉 第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则

第一章总则 第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1.招聘目的与范围 第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序

应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。 第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准 第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。 第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序 第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的

人力资源公司有哪些服务项目

人力资源服务管理咨询项目： ◆人员管理 ?组织设计咨询 ?组织优化咨询 ?管理流程建立、规范咨询 ?部门设计咨询 ?部门职责建立咨询 ?岗位设计咨询 ?岗位工作分析咨询 ?岗位评价咨询 ?定岗定编咨询 ◆岗位管理 ?人力资源规划咨询 ?培训诊断咨询 ?培训设计咨询 ?人才测评咨询 ?知识管理咨询 ?职业生涯管理咨询 ?人力资本管理咨询 ?劳动关系管理咨询 人事外包 一、什么是人事代理服务？ 人事代理是人力资源服务机构面向企、事业单位和个人开展的以工资、档案管理和社会保险为核心内容的各项代理服务。 二、人事代理服务的优势及意义 1、企业可以从烦杂的人事管理业务中解脱出来。全身心的投入到企业经营和市场开发中去。 2、企业与代理公司签订人事委托代理协议，从而避免企业因劳动政策不熟悉而产生的劳动争议与劳动纠纷。 3、有极强工作能力和丰富工作经验的专业工作人员提供专业服务，使企业能更好的进入良性运作当中去。 4、与政府职能部门良好的沟通与协调，为劳动者、企业、政府机关架起沟通桥梁。 5、推行人事代理制可以克服“小而全”、“大而全”重复建设造成人力资源浪费的弊端。提高人事管理工作的法治化，社会化和专业化程度。 6、人事代理制度也促进了人才使用权与所有权的分离，使专业技术人员、管理人员割断了以人事档案为核心对单位的依附管理，畅通了企事业单位人员能进能出的渠道。在这种用人机制下员工增加了工作的危机感和责任感，促进他们刻苦学习、努力工作，为单位创造更大的效益。

三、客户委托人事代理服务项目及内容 薪酬福利外包服务介绍： 一、薪酬外包的定义 薪酬外包是指：利用天成人力的专业化技术优势，为客户提供薪资的计算、发放，个税计算、缴纳，以及社会保险的计算、缴纳等服务的过程。根据不同客户的需求，薪酬服务在具体的实施过程中所包含的服务内容可能有所不同。 包括： 1、薪资福利计算及发放 ★根据客户业务需求，灵活设定薪资计算规则。 ★根据员工基本工资的设定，结合请假，加班，调休，绩效考核，其他福利等多种因素，自动准确的计算员工定期的薪资福利。 ★标准快捷的发放途径，及时把薪资发放到员工。 2、个税计算、申报及缴纳 根据国家政策为员工进行个税的计算，申报及缴纳。 3、社保计算、申报及缴纳 结合国家政策及本地社保政策，进行员工的社保计算、申报及缴纳。 4、其他与客户约定的项目 例如考勤，第三方支付等。 5、相关报表的提供 个性化薪资单，薪资总体报告，薪资结构分析等。 二、天成人力薪酬外包的优势 1、专业的服务体系 天成人力的软硬件系统非常完善、通过在线服务及传统服务相结合的模式，为客户提供全方位、多层次、高效率的服务，涵盖从薪资规划，薪资设定，薪资计算，薪资发放的整个传统薪资管理流程。 2、政策优势 在线系统及社保政策中心，掌握最新最全的社保政策及应对方式，为客户提供专业的政策咨询服务，并协助客户完善政策执行情况。 3、成本优势