管理学案例分析练习(1)教学内容
管理学
1. 黄大佑为什么要走？
助理工程师黄大佑，一个名牌大学生高材生，毕业后工作已八年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口碑的“四大金刚”之一，名字仅在技术主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上，他也是这么做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉，这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。
两年前，工厂有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭，工作平平的老同志，他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来，因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”。哪怕厂长再忙，路上相遇时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任教给他呢，大胆起用年轻人，然而……
最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台上压着一张小纸条：黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
——黄大佑于深夜
请分析下列问题：
（1）结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分别分析黄工程师为什么要走？
（2）如果你是黄厂长，你该怎么做来留住黄工程师？
参考答案要点：
1. 结合马斯洛需要层次论、赫茨伯格双因素理论，分别分析黄工程师为什么要走？（8分）
按马斯洛的需要层次论来看，马斯洛将需要分为五级：
生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我实现的需要。黄工程师较低层次的生理、安全等需要等没有得到满足（如住房、工资、申报工程师的指标都没有解决），因此，即便较高层次的需要满足（如，口头说培养李工程师入党）也难以对黄大佑起到有效的激励。
按赫茨伯格的双因素理论来看，黄工程师的保健因素都没有实现（如住房、工资），激励因素也只是停留在口头上（如，口头说培养李工程师入党，不同场合下的口头表扬等），因此，难以起到有效激励
所以，黄大佑工程师要走。
2. 你认为黄厂长该如何做才能留住李工程师？
要留住黄工程师，黄厂长应该：
首先满足黄工程师的较低层次的需要，解决他的工资、住房以及工程师的申报等问题；
其次，在他较低层次需要满足后会产生哪些较高层次的需要，用相应的刺激方式去进行激励，如奖金、申报工程师、更多的具有挑战性的工作等。
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1. 升职后的思考
学工商企业管理专业的小郭大学毕业到某机电公司工作，公司给他安排的工作是液压装配车间主任助理，负责车间的质检和监督工作。由于对液压装配所知甚少，在管理上也没有实际经验，所以他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，一方面他仔细参阅部门所订的工作手册，并努力向书本．向工人师傅们学习有关的技术知识；另一方面车间主任也对他主动指点，使他逐渐摆脱困境，胜任了工作。经过半年多的努力，他已有能力独担液压装配的车间主任工作。可是，当时公司并没有提升他为车间主任，而是在他工作刚满八个月的时候直接提拔为装备部经理，负责包括液压装配在内的四个装配车间的领导工作。
他当车间主任助理时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。而他当装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出以后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，还必须协调处理四个装配车间之间的工作。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理后不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时了，因为公司又安装了许多新的设备，引入了一些新的技术，于是，他又花了大量时间去修订工作手册，使之符合实际。在往后的工作中，他发现，仅仅靠个人的力量不够，因为车间的工艺设备经常更新，于是，他开始把一些工作交给助手去做，教他们如何去完成，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作做的更好，以花更多的时间去参加会议，批准报告和完成自己向上级的工作报告。
两年后，公司决定任命小郭为总裁助理，这是一个高级职务。他知道，职位的提升，意味着对自己的能力提出了更高的要求，他不禁担忧起来，自己的未来究竟会如何？
结合所学知识分析下列问题：
1)你认为小郭担任车间主任助理时，哪些管理技能最重要？他是如何获取这些技能的？
2)你认为小郭担任装配部经理后，所需的管理技能与过去相比，有哪些变化？小郭又是如何适应这些变化的？
3)如果你是小郭，你认为当上总裁助理后应该补上哪些技能才能使公司取得更好的绩效？
参考答案要点
1.小郭担任车间主任助理时，技术技能对于他最重要。他获取这些技能主要是通过仔细参阅部门所订的工作手册，努力向书本、向工人师傅们学习有关的技术知识；另一方面车间主任也对他主动指点，使他逐渐摆脱困境，胜任了工作；
2.小郭担任装配部经理后，人际技能以及相应的计划、组织、领导、控制职能对于他更重要。小郭把一些工作交给助手去做，教他们如何去完成，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作做的更好，以花更多的时间去参加会议，批准报告和完成自己向上级的工作报告，以使自己这些技能和职能得以加强；
3.小郭当上总裁助理后应该补上概念技能才能使公司取得更好的绩效，因为总裁助理是高层领导者，对高层领导者来说最重要的技能是概念技能，即对事务的分析、判断、洞察、概括的能力；
1. 巴恩斯医院
巴恩斯医院的正式指挥链如下：
10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”黛安娜开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”
分析以下问题：
1）有人越权行事了吗？请说明越权情况。
2）你认为应该怎样改变这种越权行事的状况？
参考答案要点：
1.有人越权行事了吗？请说明情况。
有人越权行事了。
外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到
妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。
产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打电话给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。（）
2. 你认为应该怎样改变这种越权行事的状况？
（1）对医院进行更完善组织设计，重要的是：一是编制详细的部门职能说明书和岗位职责说明书；二是制定规章制度，并要求大家遵守。
一个组织使用合法、合理的规章条例越多，其组织结构就越正规化。编制出部门职能说明书和岗位职责说明书，制定出院规，处规、科室规章制度，便于职员有章可循，也便于院长的统一管理、检查、考核等等。
（2）职权明确，职责到人，各司其职，各负其责，避免类似的越权行事。
如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。
（3）黛安娜向本科室的直接主管---护士监督员反映问题，由护士监督员向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。
1. 心远书屋
心远书屋成立于20年前，开始的时候，只是利用了林心远家临街的一个房间开办的小铺面，但是林心远有远大的目标和精明的头脑，而且吃苦耐劳，经过他的不懈努力，心远书屋已经发展成了在全省有30家分店的中型企业。
林心远一直为他的成就感到自豪，至今，他仍然对各种事情亲力亲为，公司总部只设立了一个办公室，替他处理一些日常事务，从采购、广告、销售策略、存储、配送到安全，以及公司总部的事情，所有的问题他都要一一亲自安排。每两周，所有分店的经理和总部的负责人都要参加例会，在例会上林心远做出各种指示。在两次例会之间，林心远会抽出两到三天的时间到各个分店去视察。
尽管林心远付出了很大的努力，他仍然感觉到公司中存在着一些问题。他发现虽然每次开会大家都仔细聆听他的指示，但是，员工的实际行为却令他怀疑他们是否真正明白了他的意图。在视察时，他看到很多政策并没有得到贯彻，他甚至不得不重新书写公司的广告。他也听到了一些议论，员工们抱怨他们无法了解林心远到底想要干什么。他觉察到员工们工作缺乏动力，一些他手下最优秀的人员已经辞职，加入到了竞争者那里。
一天下午，林心远的老同学肖小平来看望他，肖小平刚参加了一个管理培训班，林心远和他谈了公司的情况以及自己的难题。他说：“我不知道你在培训班上学了哪些高招，但是，从我的体会来讲，我认为只要有钱、好老板、好的工作环境，人们就应该有很高的工作热情，可是事实好象并不是这样，如果你碰到了这样的情况，你会怎么做呢？”
分析以下问题：
1)你认为林心远在和员工的沟通上存在着什么问题？
2)如果你是肖小平，你认为林心远作为一个总经理应该做哪些改进呢？
3)你会对公司组织机构的改造提出那些建议？
参考答案要点：
1.林心远在沟通上的主要问题是：每次例会上只是林心远做出各种指示，缺乏双向沟通，没有让下属明白自己的意图，没有了解下属的想法，下属缺少表达意见和建议的机会。（5分）
2.加强与下属的沟通使工作得以有效落实；改进组织结构设计实现分权使效率更高；改进激励措施调动下属积极性和增强稳定性；林心远应该集中精力于战略规划，而不是对公司的各种事情亲力亲为，应奉行例外原则。
3.建议改成直线-职能制结构。