内部控制案例分析——巨额银行存款不翼而飞的内控教训和启示
内部控制案例分析——巨额银行存款不翼而飞的内控教训
和启示
一．案例介绍：中国银行河松街支行10亿元存款失踪案
2005年1月4日，东北高速公司在河松街支行对账时，河松街支行出具的该公司截至2004年12月31日电脑打印的银行对账单结果显示，公司两个账户应有的存款余额近3亿元只剩下7万多元，其余存款去向不明。
此外，东北高速子公司———黑龙江东高投资开发有限公司存于该行的530万元资金也去向不明。与此同时，河松街支行行长高山也神秘“失踪”。东北高速随即向警方报案。
警方后来调查发现，此案10亿元资金涉及东北高速在哈尔滨河松街支行的两个账户中共计存款余额2．9337亿元；东北高速子公司———黑龙江东高投资开发有限公司存于该行的530万元资金；黑龙江辰能哈工大高科技风险投资有限公司所存的3亿余元资金；黑龙江社保局1．8亿元资金；同时，东高投资存在大庆市农业银行的履约保证金2427．98万元亦被悉数卷走。
事后查明，该行行长高山以跳票飞单的形式，利用高息获得巨额存款，在休眠期串通世纪绿洲系企业的实际控制人李东
哲通过地下钱庄将超过10亿元的资金汇往国外，并顺利出境。
二．案件分析
这次中行巨额资金被高山卷走主要利用了银行内部有一种
叫“飞单”或“跳票”的融资手段。即用高息揽存的方法，把企业的大额资金套进指定银行，然后通过各种手段把固定期限的存款划转到另一家企业的账
户上使用，到期限结算时再把本金连同利息“回笼
”，从而完成一次交易。一般贷方只需将钱以“活期”形式存入指定银行，然后自己拿着高息承诺的存款凭据。贷方惟一的“代价”是要签一份书面文件，并加盖法人印鉴和本单位支票专用印鉴，承诺一年的“休眠期”之内不得支取这笔款项。
按照知情人士说法，持有大量资金的企业高管人员将资金存入河松街支行，私下必然有利益交易。客户将存款户开到该支行后，将被许以好处。即一些银行吸引大量资金后会将一部分资金体外循环，派生高利给当事人回扣。
包括东北高速在内的多家企业，将账户开在河松街支行后，运用支票的形式将资金转移到河松街支行的账上，然后通过背书转让或者其他转账方式转至其他账户用作它途；同时，河松街支行向企业出具虚假的存款凭证和对账单，维持资金
仍在企业的中行账户上的假象。但正是这一年的“休眠期”使李东哲和高山有了充分的时间去转移这笔资金。从案例发生来看，银行内控至少在以下几方面存在问题：（1）忽略预警征兆，内控环境存在问题
内部控制环境是其他要素的基础，发挥着重要的作用。但这点在中行却没有得到应有的重视。
早在2002年，与此案有关联的一家企业高管曾对中行黑龙江省分行领导抱怨：“你们的那个支行行长胆子也太大了，竟敢将我们账上的4000万元给划走了，不信你们就查一查！”中行的工作人员下去一查，着实吓了一跳：确有此事！但此时，中行接到了该企业法人代表的电话：
“那是我们自己家的事，你们就没有必要查了！”此事就此搁浅。在已有事先预警的情况，中行黑龙江分行领导却仅因为客户的一个电话就忽略了此风险，至少说明分行领导风险意识薄弱。
（2）行长权力过大，内外人员合谋
本案中，中行河松街支行的存贷款业务完全掌握于行长高山手中。
根据中国人民银行2002年《商业银行内部控制指引》第三十四条：商业银行应建立授信审查委员会，负责审批权限内的授信。委员会遵循集体审议，多数通过原则，行长不得担任授信审查委员会的成员。
中行河松街支行不仅不存在集体审议贷款的原则，行长更是本人亲自负责贷款业务。实际上，中行河松街支行完全是由高山一手建立起来的。面对支行行长高山和李东哲合谋卷走上亿元的巨额存款，银行内部为什么无人发现，无人监督呢？
中国银行一位人士称，如果没有外部人员与内部人员的勾结，钱无论如何也倒不出去。根据知情人士提供的线索，大约只有1亿多元的资金是通过中国银行系统提走的，其他大部分款项则是通过其他银行消失的。应该有其他涉案企业负责人和财务人员参与串谋。
（3）违规业务存在，银行内控失效
银行内部控制制度未能杜绝违规业务的存在，不仅为高山提供了可乘之机，也令违规操作者付出了惨重的代价。
根据2002年中国人民银行版《商业银行内部控制指引》第一百零四条，商业银行严禁设置账外账。“在河松街属于企业账外资金的账户多达上百个。”知情人士说，即使按照每家企业一般存款户6个计算，也有近二十家企业。成也萧何，败也萧何！这种违规行在帮助高山拉到巨额存款后，也为高山盗走巨额的银行存款提供了便利。
正是利用了这种账外账的机会，高山后来卷走资金成功地躲避了监管。
根据事后的材料来看，黑龙江社保局的1．8亿元资金的存
单是假的，说明这是账外账，压根就没存入账户。当然名义上是大额协议存款。一位熟悉银行业务的人士分析，“这笔资金可能早已被转移走。如果那个时候社保局要求取消续存，高山可能带走的只是1．8亿。”，东北高速与辰能公司资金也是类似操作的。
（4）信息未入网，信息系统存在漏洞
许多业内人士表示，中行河松街支行之所以能进行资金的来回调度，与其没有完善的计算机信息系统有关，据了解，河松街支行尽管具备同城结算资格，但始终没有进入同城结算系统。
按照通常的惯例，如果有完整的结算系统，上一级分行可以适时查询下一级分行的资金调度情况。“而且每天还会轧平资金的头寸，一旦发现大额的可疑资金流动，就会进行风险预警。”但中行河松街支行并未首先发现问题，至到东北高速前来查账才意识到资金可能被抽走，“本身就不正常”。
据中行道里支行一位人士称，河松街支行确实没有使用人民银行分配的同城交换号，其所有业务都是透过道里支行的同城结算交换号进行的。由于道里支行根本难以了解客户账户内容，河松街支行实际上规避了外部监管。
这种从根本上避开银行信息系统的问难导致了许多监督等
内部控制活动无法展开，为高山从事违法活动提供了一条便
利的通道。
三．案例启示
中行此次事件的影响是巨大的。如果我们能从中汲取教训，无论对监管层还是金融业从业者来说，亦是一次机遇——健全完善自身内部控制的机遇。
（1）加强内部控制理念，完善内控环境
对于企业的经营活动，绝大多数人想的都是如何增加收入，节约相关支出。这里节约支出指的都是一些立竿见影的相关费用，如减少人手，加大每人工作力度等。但内部控制作为防范企业风险，减少可能发生巨额亏损的一套机制却被人们普遍地忽视。
在本案例中，高山的上级领导对高山的评价仅限于获取存款的多少，即使高山在采取的违规手法被人发现举报后，领导也置之不理。这种业务导向性的观念态度是极其不利于防范风险的。
正是意识到这点，中行董事会、监事会高度关注此事，总行行长李礼辉亲自率队赶至哈尔滨处理。中行新闻发言人也承认，类似案件爆发次数多，反映了该行的内控和风险管理还比较薄弱。2005年2月，银监会召集工行、农行、中行、建行和交通银行五家银行的行长，在北京召开了一次“商业银行违法违规案件通报会”，国务院领导的重要批示以及会议对问题的“定性”，则反映出政府
层、监管层已经不把银行内部人员犯案理解为“局部问题”，而是有关银行的“整体问题”。（2）严格遵守执行相关法规，处罚违规行为，确保内控执行有效性。
《商业银行内部控制指引》第三条介绍了商业银行内部控制的目标。其中之一就是“确保风险管理体系的有效性”，将其放入商业银行内部控制的目标，体现了《指引》对该问题的重视。
在现实生活中，许多人认为内部控制就是各项工作制度和业务规章的汇总，有了规章制度，也就有了内部控制。这种把内部控制等同于各项规章制度的认识，并没有真正理解内部控制的内在含义，忽视了内部控制是一种机制，是一种业务运作过程中环环相扣、监督制约的动态控制过程。而只注重内部控制制度的建设，而忽略内控制度的落实和执行导致管理者在大案发生后采取事后补救的办法。
该案中，高山以及中行河松街支行完全没有遵守2002年中国人民银行发布的《商业银行内部控制指引》的要求，甚至连不相容职务的分离都没有做到。在这种情况下，一套再好的制度也将流于形式。此外，还应加强信息系统建设，为完善内部控制提供信息系统支撑。
企业内部控制案例分析题(2010-2012)
案例分析题一（本题15分）（考核内部控制评价、内部控制审计）2012 根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，在境内外同时上市的甲公司组织人员对2011年度内部控制有效性进行自我评价，并聘用A会计师事务所对2011年度内部控制有效性实施审计。2012年2月15日，甲公司召开董事会会议，就对外披露2011年度内部控制评价报告和审计报告相关事项进行专题研究，形成以下决议： （1）关于内部控制评价和审计的责任界定，董事会对内部控制评价报告的真实性负责；A会计师事务所对内部控制审计报告的真实性负责。为提高内部控制评价报告的质量，董事会决定委托A会计师事务所对公司草拟的内部控制评价报告进行修改完善，并支付相当于内部控制审计费用20%的咨询费用。 （2）关于内部控制评价的范围，甲公司于2011年4月引进新的预算管理信息系统，并于2011年5月1日起在部分子公司试点运行。由于该系统至今未在甲公司范围内全面推广，董事会同意不将与该系统有关的内部控制纳入2011年度内部控制有效性评价的范围。 （3）关于内部控制审计的范围，董事会同意A会计师事务所仅对财务报告内部控制有效性发表审计意见，A会计师事务所在审计过程中发现的非财务报告内部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在审计报告中披露，但应及时提交董事会或经理层，作为甲公司改进内部控制的重要依据。 （4）关于内部控制审计意见，甲公司销售部门于2012年2月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2012年全年销售收入的30%，董事会责成销售部门立即整改。鉴于上述事项发生在2011年12月31日之后，董事会讨论认为，该事项不影响A会计师事务所对本公司2011年度内部控制有效性出具审计意见。 （5）关于内部控制评价报告和审计报告的披露时间，由于部分媒体对上述甲公司销售部门擅自扩大销售信用额度并可能造成重大损失事项进行了负面报道，为逐步淡化媒体效应和缓解公众质疑，董事会决定将内部控制评价报告和审计报告的披露日期由原定的2012年4月15日推迟至5月15日。 （6）关于变更内部控制审计机构，为提高审计效率，董事会决定自2012年起将内部控制审计与财务报告审计整合进行。董事会建议聘任为甲公司提供财务报告审计的B会计师事务所对本公司2012年度内部控制有效性进行审计。董事会要求经理层在与B会计师
内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
腾讯公司案例分析
财务管理案例 结课论文 指导教师 学生姓名 所在班级
腾讯公司案例分析 一、概要 腾讯是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国的互联网服务及移动增值服务供应商，并一直致力于即时通信及相关增值业务的服务运营。腾讯于1998年11月在深圳成立。1999年2月，正式推出腾讯第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市（股票代号700）。成立6年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，并处于稳健、高速发展的状态。腾讯QQ庞大的用户群体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。 二、公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。2011年7月7日，腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。 2013年9月腾讯斥资4.48腾讯将搜搜业务、QQ输入法业务注入搜狗公司，新搜狗将继续作为搜狐的子公司独立运营，张朝阳继续担任董事长，王小川继续作为董事和 CEO 领导整个公司发展，而腾讯总裁刘炽平和 COO 任宇昕出任董事。至此，互联网领域三足鼎立局面出现。于王小川而言，不仅保住了搜狗，还将获得腾讯大把资源的支持，可以说是得钱又得势。腾讯将自家的搜索和输入法都并入搜狗，对于王小川的重视可见一斑。于腾讯而言，从 360 手中抢过搜狗，亦能避免 360 日后挑战百度的可能，拿走了 360 叱咤搜索最重要的一张牌。对百度来说，桌面领域搜索的绝对领先地位暂时得以保留，不过在无线领域却迎来了继 360 之外的另一大劲敌。 三、财务报表分析 1、资产负债表分析 （1）总资产增长速度快，但是2011到2012年增幅为32.48%，且2009到2010增幅只有大约50%，说明腾讯在2011年后减小了公司的增速，可能是有意的控制公司规模，为公司战略调整做准备。 （2）银行贷款增幅减少，同时贷款额度也开始减少，2011年银行贷款为7369.35百万，2012年度只有1077.88百万，这可能是腾讯的现金流充足。说明腾讯的偿债能力在增加。
案例分析：内部控制
案例分析1：内部控制框架 某国有大型集团公司在2008年12月26日召开了由集团领导班子成员参加的关于集团内部控制建设和实施的高层会议。会议中，公司有关高层管理人员的发言要点如下： 总经理刘某：（1）加强内部控制建设十分重要，可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等现象的发生，这是关系到集团可持续发展的重要举措。（2）集团公司内部控制建设应当抓住重点，尤其要注重加强对控制环境、风险评估、控制活动等内控要素方面的建设，企业文化方面对内部控制影响较小，可不必投入太多人力、物力。 常务副总经理张某：企业生产经营过程中面临着各种各样的风险，这些风险能否被准确识别并得以有效控制，是衡量内控质量和效果的重要标准。建议重点关注集团内部各种风险的识别，找出风险控制点，据此设计相应的控制措施，来自集团外部的风险不是内部控制所要解决的问题，可不必过多关注。在内控建设与实施过程中，对于那些可能给企业带来重大经济损失的风险事项，应采取一切措施予以回避。 协管人事的副总经理周某：集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入手，健全内部控制。（1）建议子公司的总经理和总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事会负责。（2）注重加强内控知识的教育培训。中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主，没有必要专门组织内控培训。 董事长吴某：以上各位的发言我都赞同，最后提三点意见：（1）思想要统一。对集团公司而言，追求的是利润最大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一目标，包括内部控制。（2）组织要严密。我建议由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集团内部控制，我和总经理全力支持和配合。（3）监督要到位。应当成立履行内部控制监督检查职能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价，不断完善集团公司内部控制。 总会计师李某：由于集团公司是基于行政划转的原因而组建的，母、子公司内部连接纽带脆弱，子公司各行其是的现象比较严重。建议集团公司加强对子公司重大决策权的控制，包括筹资权、对外投资权、对外担保权、重大资本性支出决策权等，对子公司重大决策应当实行集团公司总经理审批制。 请从企业内部控制理论和方法角度，指出该集团公司高层领导在此次会议发言中的观点有何不当之处？并提出改进建议。 总经理刘某：（1）认为内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违规等现象发生的观点不恰当。内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现，不能完全杜绝上述现象的发生。（2）企业文化对内部控制影响较小的观点不恰当。企业文化是内部控制环境的重要组成部分，良好的企业文化可以促进基本控制机制的有效运作。 常务副总经理张某：（1）认为外部风险不是内部控制问题的观点不恰当。内部控制所称风险识别不仅包括内部风险，还包括外部风险。（2）对可能给企业带来重要经济损失的风险事项一律予以回避的观点不恰当。除风险回避外，企业还可以选择风险承担、风险降低和风险分担等风险应对策略。风险应对策略的选择取决于管理层对待风险的态度、预期的成本效益、期望的风险容限等一系列因素。 总会计师李某：有关子公司重大决策权限的授权批准控制不恰当。不符合内部会计控制有关规定，重大决策应实行集体决策制度，不应由总经理一人审批。 协管人事的副总经理周某：（1）由集团任命子公司总经理和总会计师直接对集团公司董事会负责的观点不恰当。子公司总经理和总会计师应由子公司董事会任命并对其负责，接受集团公司董事会的监督。（2）只对中层以上员工进行内控知识培训的观点不恰当。内部控制是全员参与的一个管理过程，只有全体员工都掌握了内控的知识和理念，才能真正促进内部控制的有效实施。 董事长吴某：（1）以利润最大化作为内控的唯一目标的观点不恰当。内部控制的目标不仅包括经营目标，还包括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。（2）由总会计师全权负责建立健全和有效实施集团内部控制的观点不恰当。董事长对建立健全和有效执行内部控制负总责。（3）履行内控监督检查职能的专门机构直接对总经理负责的观点不恰当。履行内部监督检查职能的专门机构应当对董事会或审计委员会负责。
[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
上海家化内部控制案例分析
上海家化的内部控制案例分析 学院：经济管理学院 ！ 专业班级：ACCA121班 姓名：赵超
学号：11 组别：第7组 【摘要】随着人民物质生活水平的提高，民众对日化用品的要求亦随之提高。面临着市场的变化，以及国际强势品牌的争夺，上海家化在努力维系自身市场的同时，却暴露了企业内部控制的丑闻。针对内部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深层次的原因，并依据《企业内部控制基本规范》的要求，从五要素方面依次分析，最终提出自己的建议。 ) 【关键词】上海家化；内部环境；风险评估；控制活动；信息与沟通；内部监督 随着中国经济的高速发展，中国日化市场销售额平均以每年%的速度增长，最高达到%，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度。但是，以宝洁、联合利华为代表的外国强势洋品牌纷纷抢占中国市场，严重挤压了本土日化企业的生存空间。在我国仅有的七家上市的日化企业中，除了上海家化，其他七家企业，例如索芙特、两面针、霸王，均由于经营惨淡而业绩堪忧，面临退市危机。 但是，随着2013年一份内控调查报告的出现，上海家化完美的经营形象倒塌，其中的内控问题暴露在投资者的面前。 本文以上海家化的内部控制为主题，用案例研究的形式进行分析，试图为如今夹缝中生存的本土日化企业发展中遇见的内部控制问题贡献个人建议。 一、选题背景与意义 ` 上海家化作为国内化妆品行业首家上市企业，是国内日化行业中的龙头企业。上海家化拥有国内同行业中最大的生产能力，是行业中通过国际质量认证ISO9000最早的企业，亦是中国化妆品行业国家标准的参与制定企业。随着日化行业对外资全面开放，上海家化凭借坚持差异化的经营战略，在完全竞争市场上创造了六神、佰草集、美加净、等诸多中国著名品牌，占据了众多关键细分市场的领导地位。毫无疑问，上海家化堪称“中国本土日用第一品牌”。 上海家化发展轨迹亦具备中国老牌企业发展的典型性。上海家化前身为香港广生行，其产品在民国时代即受到民众的喜爱。新中国成立后，推行公私合营， 从而被合并成为“上海明星家用化学品制造厂”。改革开放后，上海家化已成为中国本土化妆品第一品牌。2001年，上市使其走上了资本平台。2011年，大股东国资委出让100%股权，最终平安成为了上海家化的最大股东。上海家化的发展轨迹暗合了中国经济体制的发展轨迹，具备中国式企业的典型性。
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股
公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
企业内部控制提高案例分析精选
企业内部控制提高案例分析精选（1）分享：2013/9/4 10:23:51东奥会计在线字体：大小 1728 案例： A公司属于国有控股的大型企业集团，2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下： (1)董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标。能提高效益的控制我们就要实施，否则一律不实施。 (2)总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组，由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。 (3)财务总监刘某：要坚持成本效益原则，由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施，在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则。 (4)销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。 (5)投资总监田某：投资活动一般金额较大，且时限性较强，因此报董事长决定即可。 (6)内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施。 (7)副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。 (8)董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要，企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。 要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。 正确答案： (1)董事长王某“把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标” 的观点不当。 理由：内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，而不仅仅是提高经济效益。
企业内部控制失效案例分析
企业内部控制失效案例分析 -万福生科 一、公司介绍 万福生科(湖南)农业开发股份有限公司的前身是成立于2003年的湖南省桃源县湘鲁万福有限责任公司，2006年3月更名为湖南湘鲁万福农业开发有限公司。2009年10月，经股东会审议通过，整体变更设立万福生科(湖南)农业开发股份有限公司，法定代表人人为龚永福。经中国证监会许可，面向社会公开募股集资，两年后也就是2011年9月27日在创业板上市。发行上市后注册资本由原来的5000万元变更为6700万元。 万福生科自成立以来，致力于稻米精深加工系列产品的研发、生产与销售。公司以稻米、碎米为主要原材料，采用公司自主设计的工艺体系和配套的设备系统，运用先进的物理、化学和生物工程技术，对稻米进行综合开发，制作出大米淀粉、大米蛋白粉、米糠油等产品。此外，万福生科在全国创造了第一个以大米淀粉糖和大米蛋白为核心产品的稻米精深加工以及副产物高效综合利用的循环经济生产模式、，并且发展迅速，逐步实现了工艺技术、产品结构和管理水平的动态升级，已成为我国南方循环经济和副产品综合利用效率最高、产业链条最长的企业之一。 万福生科是农业产业化经营的为主体的现代化企业，经营范围涉猎广泛主要包括粮食收购及农产品深加工，注重科研，改善销售模式，逐渐成长为省级龙头企业及高新技术企业，与此同时，积极推进节能减排工作，倡导绿色环保产业链进行生产，广受好评。 二、案例基本情况 2012年8月，湖南证监局不定期对上市公司进行现场检查，在检查万福生科得时候，发现有三套账本，财务舞弊问题自此浮出水面。在2012年9月对万福生科的例行巡查中发现，刚上市不久的万福生科预付账款和在建工程款都存在异常:万福生科2012年半年报显示预付账款增加了约2632万，期末余额达到14500万之多;在建工程科目的账面余额从8675万激增至18000万。无论是参照同行业还是对比其以往的经营活动，这组数据均显得不太符合常理。调查一步步深入进行，万福生科的财务造假也逐渐清晰起来，在2012年半年度报告中，万福生科虚增营业收入187, 590, 816. 61元，虚增营业成本145, 558, 495. 31元，虚增利润40, 231, 595. 41元，金额之巨大足以使上半年
企业内部控制失效案例分析
企业内部控制失 效案例分析 -万福生科 、公司介绍 万福生科 （湖南）农业 开发股 份有限公司的前身是 成立于 2003 年的湖南省桃源县湘 鲁 万福有限责任公司 ，2006 年 3 月 更名为湖南湘 鲁万福农业开发有 限公司。 2009 年 10 月，经股东会审 议通过，整体变更设 立万福生科 （湖南）农业开 发股份有限公司， 法 定代表人人为龚永福 。经 中国证监会许可， 面向社会公开募股集 资，两年后也就是 2011 年 9 月 27 日在 创业板上市。发行上 市后注册资本由原来的 5000 万元变更为 6700 万元。 万福生科自成立以来 ，致 力于稻米精深加工 系列产品的研发、生 产与销售。公司 以稻米、碎米为主要 先进的物理、化学和 白粉、米糠油等产品 为核心产品的稻米精 迅速，逐步实现了工 经济和副产品综合利 原材料，采用公司自主 生物工程技术，对稻米 。此外，万福生科在全 深加工以及副产物高效 艺技术、产品结构和管 用效率最高、产业链条 设计的工艺体系和配 进行综合开发， 制作 国创造了第一个以大 综合利用的循环经济 理 水平的动态升级， 最长的企业之一。 套的设备系统，运用 出大米淀粉、大米蛋 米淀粉糖和大米蛋白 生产 模式 、，并且发展 已成 为我国南方循环 万福生科是农业产业 化经 营的为主体的现代 化企业，经营范围涉 猎广泛主要包括 粮食收购及农产品深 加工 ，注重科研，改善 销售模式，逐渐成长 为省级龙头企业及高 新技术企业，与此同 时， 积极推进节能减排 工作，倡导绿色环保 产业链进行生产，广 受好评。 、案例基本情况 2012 年 8 月，湖南证 监局不 定期对上市公司进行 现场检查，在检查 万福生科得 时候， 发现有三套账 本，财务舞弊问题自此 浮出水面。在 2012 年 9 月对万福生科的 例行巡查中发现，刚 上市不久的万福生科预 付账款和在建工程款 都存在异常 :万福生科 2012 年半年报显示预 付账款增加了约 2632 万，期末余额达到 14500 万之多 ;在 建工 程科目的账面余额从 8675 万激增至 18000 万。无论是参照同行 业还是对比其以往的 经营活动，这组数据 均显 得不太符合常理。 调查一步步深入进行 ，万福生科的财务造
【分析】内部控制环境案例分析
【关键字】分析 内控专题案例分析 内部控制环境案例分析 海尔内控环境案例 案例内容： 海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。 一、海尔内控环境： 1、管理哲学和文化建设 管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。职工在砸冰箱时留下了眼泪。从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。 企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。多年来，海尔将企业文化作为与高科技发展同等重要的系统工程来建设。海尔文化由企业理念和管理构成，渗透到海尔的各种机构和管理活动中，贯穿于海尔的管理、质量、检测、销售、服务、体制转化、国际经营、科研、教育等各个领域。具体体现在企业的经营管理策略和规章制度的实践中。如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源开发和利用、奖惩制度、职业规范、环境建设、员工行为和仪表等方面。1995年，海尔兼并了青岛红星电器厂，展示了海尔企业文化的威力。当时，青岛红星电器厂的总资产4亿多元，而负债高达5亿多元，但是，兼并后海尔没有注入一分钱，没有增加一台设备，只派了几个管理人员，将海尔的文化、管理体制，带到被兼并的企业，使被兼并企业的员工在思想和观念上实现脱胎换骨的转变，3个月就止住了亏损，5个月盈利151万元。 2、管理组织结构 合理的组织结构可以保障内控活动有条不紊的进行。1991年，海尔着手进行体制创新和组织结构调整问题，当年以海尔电冰箱总厂、青岛空调器、青岛电冰柜总厂为根底共同组建了股份制的集团总公司。1993年在上交所上市，标志着海尔在体制上有一次创新。集团内部形成了适应经营特点的联合舰队体制框架，下属企业也按照《公司法》进行了产权规范，建立了字母公司，子公司和子公司之间相互交叉持股、参股的多元化投资主体的产权关系。集团兼并的18个企业，无论是国有企业还是其他所有制成分企业，均与集团形成了出资和被出资明晰的产权关系。随着集团规模的扩大，完全靠集团公司指挥每一个企业不现实，海尔
我国企业内部控制失败案例分析
我国企业内部控制失败案例分析 目录 第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 (2) 第二节中海集团釜山公司内部控制案例分析 (12) 第三节中航油新加坡公司内部控制案例分析 (19)
第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称三鹿集团）是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。作为农业产业化国家重点龙头企业和河北省、石家庄市重点支持的企业，三鹿集团先后荣获全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号二百余项。其主导产品三鹿配方奶粉被国家技术监督局列为全国首批重点保护的13个品牌之一，产销量已连续15年实现全国第一，酸牛奶进入全国第二名，液体奶进入全国前三名，年销售额达100亿元。三鹿集团的前身，是成立于1956年的幸福乳业生产合作社。1983年，在乳品行业率先研制、生产婴儿配方奶粉，“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。1993年开始，在乳品行业率先实施品牌运营及集团化战略运作，借助低成本扩张，以资本运营为突破口，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的多家企业进行控股、合资、合作。1996年，由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团，田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记，先后荣获全国质量管理先进工作者、首届中国创业企业家、全国优秀女企业家等100多项荣誉称号。2002年，三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。2005年，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。2006年，引入贵为全球最大乳品原料出口商的实力股东新西兰恒天然集团，在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位，经“中国品牌500强”组委会评定的“三鹿”品牌价值
内部控制分析案例分析
企业内部控制案例分析-----丰田汽车“召回门”事件 11财务分析3班郑明心111062284 【摘要】：在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭，暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失的突出表现 【关键字】：丰田内部控制 公司简介：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 案例介绍：2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款车型，全球召回总量接近 1000 万辆；2010 年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8%，市场份额环比下降 4.1 个百分点至 14.1%。据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达 7 亿美元。 丰田公司内部控制分析： 从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出。
内部控制案例分析
中信泰富事件 根源:内控制度的漏洞,中信泰富对风险没有合理估计,对权力没有有效监督,在信息披露上又严重违规,结果导致内部控制系统漏洞百出。 控制环境分析:(1)法人治理机构不健全,董事会职能虚化。有关外汇合同的签订未经过恰当的审批,而且其潜在的风险也未得到正确的评估。(2)重大决策缺乏科学性,民主性。(3)内控失败后补救措施有限。 风险评估分析:追求杠杆交易的高利润,忽视风险。中信泰富在签订澳元期权合约之前,对澳元外汇走势没有做科学评估,盲目进行交易。泰富进行外汇交易不只就是为了对冲风险,而就是为了谋取暴利。 控制活动分析:授权有问题或就是涉及欺诈。董事会对公司的重大决策缺乏责任与监管。于财务董事未遵守公司政策,公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生,说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设,对高管人员的约束的制度与力度欠缺。 信息与沟通分析:(1)内部信息不流畅。(2)对外部信息不敏感,风险控制策略很有问题,管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足。(3)不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息。 (4)会计信息未得到充分体现。 监控分析:自身内部监督却没有合理有效地设计与落实,透明度不足。 教训与启示: 内部控制及其信息披露对于任何一个公司都就是极为重要的。 1.从企业自身的角度瞧 (1)必须建立与完善风险控制机制,健全公司治理结构。 (2)内部控制就是公司治理的重要体现,也就是向投资者,公众与政府等传达管理层管治,经营理念的重要渠道。 (3)加强信息与沟通在内控中的地位,建立良好的信息沟通与披露的平台。 (4)提高管理者的内部控制意识,将风险控制升华为企业文化 (5)借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”,加强自我监督。 2.从政府监管部门的角度瞧 (1)相关职能部门要做好国企与国有控股企业风险控制的监管。 (2)相关职能部门要加强对企业信息披露的监管。 (3)形成问责文化,加大对问题企业的管理层的处理力度。 新老巨人内部控制对比 根源:内部控制的严重缺陷就是老“巨人”衰落的根本原因,而内部控制的保驾护航则就是新“巨人”崛起的决定因素。 老“巨人”的衰落: 战略与经营目标确定:全面冒进的多元化战略方向失误,没有采取有效措施稳定原有产业与已有项目。 风险控制与监督:缺乏必要的财务危机意识与预警机制,老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。同时子公司的财务管理也不同程度地失控,坐支货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。 信息与沟通:没弄清消费者的真正需求,仅依靠广告宣传,但产品效果不佳。缺乏沟通的个性与危机处理能力,老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话,老“巨人”在公众与媒体心目中的形象轰然倒塌。 新“巨人”崛起: 战略与经营目标确定:新“巨人”业务的发展强调安全,第一个项目做成功后,再考虑做第二
从内部控制分析阿里巴巴集团案例
从内部控制分析阿里巴巴集团案例 班级：14会计2班姓名：余坤洁学号：20142717 摘要：规范完善建立现代企业制度，规范企业治理结构。有效的内部控制需要有良好的控制环境作基础，而完善控制环境的关键，是建立现代企业制度，规范公司治理结构。从长远看，优化内部控制环境，从根本上改变内部人治理状况，还应当从继续深化改革入手，有条件地发展混合所有制经济，积极推进产权多元化，以便从体制上确立董事会在内部控制系统中的核心地位，保证企业内部监督落到实处。 关键词：集团、基本情况、现象、产生原因、治理对策 一、集团的基本情况 阿里巴巴，中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家，在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在纽约交所挂牌交易，股票代码BABA，价格确定为每股68美元,其股票当天开盘价为92．7美元，阿里在交易中总共筹集到了250亿美元资金，创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。 二、“淘宝小二”现象的产生 淘宝曾经是创业者的天堂，但短短几年，却变成了多数人的噩梦，当腐败成为淘宝小二的生活状态时，任何局部性的治愈措施都无法改变根本。淘宝小二，是阿里巴巴内部及淘宝商家对淘宝系工作人员的统称。随着淘宝系交易量的逐年攀升，淘宝小二们手中的权力也被逐步放大，这些平均年龄只有27岁左右的年轻人，掌握着800多万商家从开店到提高业务量的生杀大权。而这些栖身在日益竞争激烈的电商淘宝系之中的各类商家，随着淘宝系诸如天猫(原淘宝商城)、聚划算等一系列平台化产品的推出，而其中1000多种付费推广手段并不能有效地提高商家的自身业绩，原有的业务量急剧下降。多年以来，以淘宝小二为中心的地下黑色产业链日益成熟，攀附淘宝小二已经成为了淘宝商家进入淘宝平台、提升交易量、参加各类促销活动等的二选择，这条捷径投入相对少且见效极快。这就是近几年来，不管马云让涉案的高管下课或是让小二离职，小二们的腐败迹象并没有任何减少的原因。当淘宝没有干净的小二、上下级之间互握把柄时，对马云来说，反腐败，淘宝亡；不清腐败，阿里亡。淘宝网团购平台聚划算CEO阎利珉（花名“慧空”）因为员工腐败、管理不当而遭遇下课。据聚划算内部人士讲，整个事件来得相当突然，事发前毫无半点征兆。就在该日上午，阎利珉还在个人微博上公布了关于建立“聚划算消费者团购保障基金”的计划，下午便被阿里巴巴集团通知走人。马云的这次下手，很容易让人联想到发生在2011年2月的阿里巴巴“欺诈门事件”（中国供应商欺诈客户）。作为最高责任承担者，时任阿里
内部控制案例分析
内部控制案例分析 从内部控制角度浅析齐鲁银行贷骗案 一、齐鲁银行概况 齐鲁银行是一家以“服务地方经济，服务市民百姓，做中小企业的伙伴银行为己任”的城市商业银行。为山东省成立的首家地方性股份制商业银行，首家与外资银行战略合作的城商行，也是山东第一家跨省经营的城商行。 1996 年 6 月，在济南市 16 家城市信用社和 1 家城信社联社的基础上组建而成济南城市合作银行，1998年6月6日，更名为济南市商业银行，2021年6月6日，经中国银监会批准，正式更名为齐鲁银行股份有限公司，简称齐鲁银。其中，外资股东澳大利亚联邦银行持股比例为 20%。 在完成“去城商行”特色的关键一步后，齐鲁银行力图依托山东向全国延伸扩张，推进转型、扩张、上市“三大战略”。自成立以来，先后进行了管理体制、运营机制、考核机制、用人机制等重大改革，目前已在天津、青岛、聊城设立3家分行，济南市辖内69家网点，在岗员工2000余人。总资产83.68亿，营业利润11.26亿，在资产规模和盈利能力上较之2021年都有大幅度下降，这与“12﹒06”特大伪造金融票证案的发生，不无关系。 二、齐鲁银行贷骗案简介
2021年12月6日，山东经济学院在齐鲁银行账户中的3000万元被转走，查证过程中，齐鲁银行发现其持有的“存款证实书”系伪造，遂报案。 经查实，主犯刘济源是活跃在济南金融界的资金掮客，为商业银行引来存款大户，同时，他也是通过存单质押获得贷款的资金使用大户。司法文件显示，刘济源以支付高额利息、好处费等方式，引诱企业到其指定的银行办理定期存款，而后采用虚假质押的手段，以骗贷的方法从银行诈骗巨额资金。起诉书称，从2002年起，刘济源产生骗取银行信贷资金想法。随着资金出现巨大亏空，刘济源涉嫌诈骗手段逐步升级，从涉嫌骗取银行贷款最后转为直接诈骗企业。2021年10月，刘济源以帮助办理授信、贷款为由，骗山东经济学院在齐鲁银行存款。刘济源将伪造的学院印章交给员工，在齐鲁银行开立了学院账户。几天后，山东经济学院向这个账户里存入了3000万，这笔钱被刘济源指使人转走。山东经济学院发现账户里没有存款之后，找到了齐鲁银行了解情况。刘济源再次试图卖出手里的股票补上这3000万的窟窿，但未果。最后，齐鲁银行选择了报案。 根据起诉书涉案金额统计，齐鲁银行案涉案金额超亿元，其中涉嫌诈骗银行100亿元，涉嫌诈骗企业1.3亿元，案发后追回赃款79亿余元，实际损失恐超21亿。 三、齐鲁银行骗贷案背后的内控缺陷分析
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析 会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。