核心竞争力是什么东西
核心竞争力是什么东西
我们讨论问题是不是追风，要不要形成共识，形成共识后要不要去付诸实践。这是在写这篇文章的一个反思。一个大的企业应该形成自己的风格，有自己的原则和规则。前一时期大家在讨论CI，所有的企业界和企业家都在研究它，仿佛没有CI 就落后就不懂企业了，又有一个时期大家都在讨论企业文化，然后所有的企业家又都讨论这个，企业文化成了万能，不关注它到了不行的地步，后来的团队建设和职业经理人又成了赶潮流，一堆堆的论文和高见见诸于报端。现在又都关心起核心竞争力了。谈不谈这个问题，不在于这个问题有多少人谈了，也不在于你有没有去关心它。
想解释企业中的事情，或者总结出规律性的东西，这是理论家和战略家和企业的决策者应该考虑的事情，我关心它是想指导我的工作和提升我对企业的认识。仅此而已！
在本文中，我想从几个层面去讨论这个问题。（一）什么是核心竞争力（二）对核心竞争力的误解（三）核心竞争力的特点（四）如何培养核心竞争力（五）专业化与多元化企业的核心竞争力的区别（六）华润的核心竞争力的认识和研究。下面我们分类讨论这个问题。
一、什么是核心竞争力
核心竞争力的概念形成并不长，有十年的时间吧，原来是由一些企业战略研究专家提出来的，其目的是想从根本上解释企业生存和消亡的原因。美国的两个战略管理专家在1990年这么定义：核心竞争力又称核心能力，是建立在企业核心资源的基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。我国的专家们这样定义：企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。详细表达为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。也有人把企业比喻成一棵大树：树干和主要树枝是核心产品，树叶、花朵和果实是终极产品。树根为维护企业的健康“提供养分，维持生命，保持稳定”，是企业的核心竞争力。理论界也有很多观点诸如“能力论”，“特殊能力论”，“核心能力论”，“激励能力论”，更具有代表性的是西方的学识论，他们认为核心能力是“组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。美国的麦肯锡咨询认为：“企业核心能力是指企业内部一系列互补的技能采口知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力”。企业核心能力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，而能有效地获取、协调和配置和种资源和技术一体化的优势能力。企业核心能力是企业自身所拥有的在其所从事行业中占优势地位的资源和能力。
综上林林总总的观点，我认为企业的核心竞争力就是企业长时间形成的有自己的独特的风格的，在市场中逐渐形成和获得独具特征的可持续竞争优势能力。它是一种综合的经过组合的长期参预市场竞争和发展的能力，它很少被外界干扰和复制，
也不会被取代。它可能是实的产品也可能是虚的商誉，它可能是物也可能是人，它是具体的又是抽象的，它追求挑剔又无可挑剔，它与众不同又大众认同。它不是唯一的单个因素，而它组合起来却能长期做成很多事情。
二、对核心竞争力的误解
有很多人把核心竞争力神秘化和不可知化,认为那是了不得的力量。企业核心竞争力实际上它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和替代的一种基础性的能力，是一个坚实的平台，是企业其它资源的统领。有人认为那是一招鲜，认为那是一出招便能制敌于死敌的秘宗拳，这实在是大错特错的。其实哪里有这种力量，寻求这些东西无疑是在找那长生不老的化丹。即使有这种神秘的东西，在现在资迅高度发达的社会里，被人轻意取代将是何其容易的事情。它不是散打，是太极拳；它不是横空出世，是平平淡淡。它是所有企业资源的组合，实际上宁总的《组合论》回答过这一问题
三、核心竞争力的特点
搞清楚核心竞争力有哪些特性，以便我们对核心竞争力有更清晰的认识，也便于我们与其它概念的区分，也可以藉此判断企业有没有核心竞争力。
价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权。企业的价值性不在于创造最大的利润，而是合理的最
佳的利润。凡是有暴利的企业都不是长久的，企业的最终目的是为了生存，是在生存的基础上发展，具有这种能力的企业就具备了核心竞争力。
独特性。本企业独自拥有，这种独特性它不是指某一种技术或者是某一种能力，这种单一的技术和能力很容易被取代，它的独特性在于它在长期的发展中形成的自己的气质和风格，华润有华润的特点，GE有GE的个性，它是一种综合能力，是所有因素组合后的相对固化的品行。
拓展性。它有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。这种能力是一种应变能力，是一种适应市场不断变化的能力，它掌握了做事的规律，它有一群这样的人这样的资源这样的机制。华润要进军的房产、啤酒、零售都是华润的在原有贸易的基础上的拓展。
模仿的高成本。这实际上对外是一种进入的壁垒，难于模仿的性质也是它是强大的组合能力。对内是一种长期受用并要培育的资源。这通常是由独特的历史，因果关系模糊，社会的复杂性的形成的。比如我们华润的这个品牌，别人很难再造一个新的华润出来，这是对外。但对内呢，要不断地培育它，前天我在重庆晚报上看到一个华润物业在招人，实际上是一个娱乐公司，一看就是假冒了我们的名字，这个问题肯定要注意。
不可替代。没有别的等价物替代，因为它可能拥有公司特别的知识，或者信任为基础的关系，因为各种局限性，这是别的公司不能替代的。这是上一个特性的廷伸。
长期性。核心竞争力的培育建设取决于企业长期积累的经验、教训、知识、理念，需要一个漫长的过程，绝不可能一蹴而就。核心竞争力不像实物资产那样会随着时间的推移而丧失价值。核心竞争力的发展和壮大却需要机制和经营者的爱护培育。
融合性。核心竞争力是企业“集体智慧”的结晶，是公司对不同生产技能和技术整合的一种综合能力。
创新性。核心竞争力的在于不断的创新
四、如何培养核心竞争力
核心竞争力的形成是由多方面的因素造成的，但不是一形成就为我所拥有的，有核心竞争力的不去呵护他也会消失，没有核心竞争力的可以培育它，核心竞争力和其它任何能力一样都是一个再创造的过程。
在产业链条上要提高产品质量的价值保障。价值保障是一种有效过程，它要求企业在不断降低成本的同时，保证其产品或服务的价值不受影响。
要具备创新意识。创新的重点应放在技术创新和管理创新上。这两方面最终制约着企业的竞争力水平、效率和效益。
还要舍弃不兼容的活动和过程。只有学会放弃，才能使企业培育起独一无二的核心竞争力，面面俱到、贪大求全只会消耗企业的战略性资产。
潜心抓主业，将经营业务中的关键性活动培养成为企业的核心能力。而多元化经营中的协同效应也非常的关键，宁总论述过这一问题，他设想于华润的大卖场做为华润其它产业的分销畅道，也是协同的最好应用。
核心竞争力的培养是在为自己事业的成功找支持，那些做大事业的人都是把这种能力的培养和创造放在第一位，为什么呢，因为对于一个企业来说，这是战略上的大事，这是生死存亡的大事。
五、专业化和多元化企业核心竞争力的区别。
实际上讨论这个问题对于分析我们华润很有帮助，因为华润是一个相对模糊和复杂的企业。它不是一个专业化很强的企业，也不是一个产业链条上的产业集团，说不好听是一个大杂烩。宁总说过坐在一齐开会的有的是卖猪的，有的是搞高科技的，你很难说清楚它是做什么的，我在外面做业务经常说我们是华润的，大多数人都听说过，而问起华润是做什么的就很难一句话说清楚。这就要求我在分清专业化和多元化的核心竞争力的区别上加以研究。
专业化的企业的核心竞争力在于关键性技术。日本本田汽车公司的核心竞争力是其独特的、炉火纯青的发动机技术，日本佳能公司的核心竞争力则是高人一筹的光
纤技术和微型电子技术。这是研究核心竞争力的专家们最容易举起的案例。也是他们常犯的错误之一，因为不是所有的企业都以这种核心技术棋行天下，比如GE。而很多企业正是依靠着东方不亮西方亮的多元化逆风飞扬。
而多元化细分起来就有很多类型，最具有代表性的是贸易多元化、金融多元化和制造业多元化，而不同的多元化类型的核心竞争力也有不同的特性。这些不同类型多元化的企业实际上是有着不同的特定优势条件。正是这些特定的优势条件才使之形成了其与其它不同的核心竞争力，它们珠联璧合，相得宜彰。贸易多元化的核心竞争力的特定优势条件是（1）天然的纽带机制。（2）优越的营销机制。（3）广阔的市场网络。金融多元化的核心竞争力的特定优势条件（1）已有的资金优势。（2）内源的融资优势。（3）资本运作的融资优势。制造业多元化的核心竞争力的特定优势条件是（1）内在技术经济关联。（2）共同使用的内部基础设施。（3）管理模式、管理技巧的共同性，整合的有效性。（4）营销网络的共用性。（5）品牌的共用性。（6）顾客群的群体认同性等。这是成功的多元化企业所具有的特定优势条件下的核心竞争力形成的要素。
六、华润的核心竞争力的认识和研究。
华润有没有核心竞争力，什么是华润的核心竞争力，哪些东西经过整合可以成为我们华润的核心竞争力，华润的核心竞争力有没有层次上的区别，华润在培育竞争力上是着力于集团本身，或是在哪一个产业链条上，集团要不要这个竞争力，是分散或是集中，它的形成对华润的影响是什么，需要多长时间，这些疑惑实际上宁总
已经有一个清晰的认识了。
从本质上讲，企业是一系列资源和能力的结合体。因此可以说，每个行业都在其行业市场上都会拥有一两处较为优势的资源或能力，虽然这种能力不是行业中一流的，但有时在市场竞争中也具有相对的竞争力，是本企业最擅长的能力，这样便可看作是企业的核心能力。由此就可以不必讨论华润有没有核心竞争力，华润经过这么长时间的运作，并且一直处于发展的态势，就说明我们华润有与众不同的地方，有内在的功夫，但不说明我们的这种能力是有意形成的，是人为建立的，它可能是盲目的，也可能是未经我们整合的，会稍纵即逝的，这就要求我们来人为地做成这件事情。
华润集团本身的核心竞争力，我认为在华润的良好商誉上，它的自如的融资能力，在资本市场上的不俗表现，就是华润自身拥有的资本资源；中港两地的市场（宁总所谓的地域优势）；国企党企的政府背景；成熟的职业经理人队伍（算不算勉强）。这些东西的形成，关键靠集团领导的远见和长期培育。要不要造势，怎么样造势；怎样赢得资本市场的青睐和认同；党企的政府背景的支持在哪里；怎样发现人材，培养人材，人尽其材，留住人材（不要叶公好龙）真正建立一支能打能拼的智慧性团队。这是培育核心竞争力在集团层面的关键。
三个上市公司，上百个利润中心的核心竞争力在哪里，宁总所关心最多的超市、啤酒、地产核心竞争力在哪里，有没有，我不敢姑妄说之。从现在看，什么是零售业的核心竞争力，很难有统一的说法，是不是规模，是不是品牌，是不是管理，华
润收购万佳，500个亿的营业额用五年的时间（宁总的3个5战略）是不是行业独有的，我看未必，如果在国内的层面上去比较，可能是最好的，但与沃尔玛，家乐福等比是个什么概念，差距可能还是很大，而我们面对的将是一个市场。啤酒就更麻烦，它的核心竞争力在哪里，是不是规模（生产能力）不是规模是什么，这里面好象没有什么核心技术。华润大口一张，收购了几十上百家，据说规模达到了400万吨的年产量，坐中国第一把交椅，可是这么多品牌要不要整合，怎么样形成航空母舰，怎么去赚钱，人为地绑在一齐是什么样子，看不出核心竞争力在哪里，如果投入的资金算一个，绑在一齐的生产力算一个，那就算两个吧。地产是个资金密集性资源密集性的企业，做到最后也是做规模，那什么是核心竞争力，也不好说。倒是宁总提出来的业态组合，生意模式，协同效应我想应该是根本。也是我前面一再强调的观点，你单个看或许都不是最强的，但是你组合在一块就是强的，别人组合不来，你比如利用我们自己的分销渠道分销我们自己的产品，有可能做到成本最低，有可能做到资源共享，这就是我们的核心竞争力。
我是华润励致家私的重庆分行的总经理，对家私这一块就比较有发言权，可惜的是宁总从来没有提到过我们，可能是我们对集团的利润贡献太少吧。在行业中，提起励致没人不知道，这算是一个我们的品牌力吧，华润全国统一的品牌也许只有励致家私这一个。但只有这一个品牌还不够，我们在做业务的过程中，说我们是华润励致的，大部分人都说知道知道，你们是一个上市公司，价格太高了。价格太高与知名度高形成了一个矛盾，这就形不成竞争力了。那励致经过对工厂的整合，把成本降到了最低，以这个知名度和低成本战略组合在一块就有了竞争力了，是不是核心竞争力，不好说，因为什么呢，这几大上市公司（全是做家俱的）都在走这一条
路子。这个时候，第二个层次就要了，既然我们是华润集团的一员，业务上的共享性就出来了，励致在全中国这么成熟的销售网络对集团其它产业会不会有帮助呢，集团对家私的需求和励致对集团其它产业的渠道贡献组合在一块就有可能形成核心竞争力。这个别人看得到，学不来，易守难攻！
我的这个例子在于在分析核心竞争力的时候，不要孤立的看待它，要发展地看，要辩证地看，要智慧地看，要举一反三地看，要学会利用我们的优势，要学会使用我们的资源。
写这篇文章的时候，一个很奇怪的现象一直在困扰着我，为什么很多专家在讨论核心竞争力的时候不举GE的例子，是不是他没有代表性，GE的核心竞争力在哪里，这个问题应该对华润有所启示。
为什么我满含热泪，因为我爱你爱的深沉！我们关心华润，热爱华润，就是想使我们所从事的企业是最优秀的。