麦肯锡—前瞻性主动性的逾期与不良资产管理

麦肯锡公司的学习机制和知识管理

麦肯锡的学习机制与知识管理 摘要：麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 关键词：麦肯锡公司,学习机制,知识管理 一、公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学James Mckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 (一)10年危机

从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。 这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。 (二)与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞

XX集团公司资金管理办法

XX资金管理办法 第一章总则 第一条为加强XX公司（以下简称XX）的资金管理，提高资金使用效率，规范业务操作，防范资金风险，依据《XX集团有限公司资金风险管理办法》及《XX有限公司资金管理办法》等规章制度制定本办法。第二条本办法适用于XX管理权范围内的 各级企业。 第三条本办法所指“资金业务”包括银行账户、现金、存 款、融资、利率、股息分配等。 第四条本办法中“XX公司”或“XX公司”为XX 贸易直接管理的法人企业，目前为XX公司有限公司。“三级经营单位”指管理权下的全资公司和合资公司。 第二章资金管理目标和基本原则 第五条XX资金管理目标:以战略为导向，合理配置财务资源，提高资金周转效率，提高资金盈利水平，有效防控资金风险。第六条XX资金管理原则:预算控制、效益优先、集中管理、分级负责、动态监控。 第三章资金管理体制和岗位责任设定 第七条XX财务部为XX资金统筹管理部门，接受XX集团有限公司及XX贸易有限公司财务部资金管理部和XX财务有限责任公司（以下简称集团财务公司）业务指导，负责制定XX资

金管理制度及相关工作流程，合理配置财务资源，办理以中纺粮贸事业部名义开展的资金业务，同时监控、指导所属企业的资金管理工作。 第八条各三级经营单位的资金管理工作接受中纺粮贸 XX财务部的业务指导，并根据集团及XX贸易资金管理相关制度结合本单位实际情况制定细化资金管理办法及工作流程，同时监控、指导所属企业的资金流转及管理工作。各三级经营单位应设资金管理专员，具体负责本单位资金管理工作。 第九条资金使用单位负责资金的日常管理和安全使用，从责任界定上为第一责任人，不因任何原因产生责任转移。 第十条各级资金审批人须在权限内行使职权，并对所 批资金负有监管责任，超过权限的审批和授权属越权行为。第十一条出纳、资金收付、银行预留印鉴保管和网银密钥保管等岗位设置应符合不相容岗位设置原则，形成有效 内部牵制。 第四章账户管理 第十二条各单位应在与集团财务公司建立网络连接的商业银行和与集团建立战略合作关系的中国农业发展银行开户。新增银行账户的需填报OA 由XX审批。因特殊情况需要在其他商业银行开户，需逐级上报集团财务 部审批。 第十三条各单位应在集团财务公司开立人民币存款账

集团公司资金管理模式及选择方案

集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金;办理各分公司

之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金，对外统一筹集资金;制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理

大型集团企业资金管理模式

大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；

缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率

集团公司资金管理制度汇编

第一部分集团公司资金管理条例 第一章资金管理基本规定 第一节总则 一、为加强资金管理，提高资金使用效益，确保资金安全，制定本规定。 二、本规定中所指资金包括公司总部及分公司和直营子公司在经营、投资和融资活动中形成的所有资金收入和支出。 三、本规定适用于公司总部及分公司和直营子公司。 第二节资金收支管理 五、资金支出管理 1.公司总部及分公司和直营子公司要严格按照预算审定的现金流量预算、资本性支出预算安排支出，凡是未纳入预算的支出，未经公司高级管理层的特殊批准，财务人员不予付款。 2.在资金使用上，资金支出部门应分月编制上报资金用款计划，经财务中心门审核平衡提出意见后，由主管总裁批准后，按计划执行。 3.支付资金必须严格执行有关稽核制度和审批手续。支付物资货款时，要有购销合同、结算单、验收和入库手续；支付工程款、劳务款项时，要依据有关合同和培训的进度，以及工程审计报告等；支付对外投资款项时，要有批准的项目论证书、项目设立批准书、公司节程、合同等；发生工资性支出时，要有人力资源部编制的清册或特殊核准。 第三节银行存款和账户管理 六、公司控制的所有在中国注册的实体须严格按照中国人民银行颁布的《银行账户管理

办法》和国家有关规定在银行开立账户，不得在非经营所在地开立银行账户。 七、严格依照国务院颁布的《票据法》和中国人民银行颁布的《支付结算办法》办理各种收支结算业务。银行上门服务的，要与银行签订服务协议，制定往来单据交接规定和程序，指定专门的上门服务人员，明确服务内容以及传递单据的各项手续等，建立责任制。 八、银行开户手续必须由财务人员亲自前往开户行柜台办理。严禁通过中间人介绍办理企业的存款业务，严禁公款私存，不得以任何方式对外拆借资金。 九、在办理银行业务时，不准签发空头支票和超过银行存款余额的付款票据；严格控制加盖银行预留印签的空白支票和付款票据的使用，确需使用空白支票和付款票据时，要写明收款人和使用限额；不准出借本单位银行账户为外单位代收、代转款项。 第五节对外投资管理 十二、建立对外投资项目产权代表制度。产权代表作为出资人的代表对投资项目的全过程负责，按章程明确的股东或董事权限参与管理，监督企业或项目的营运状况，定期出具投资项目的生产经营情况及财务状况报告以维护出资人的权益。产权代表每年应向公司有关部门提交述职报告，公司有关部门依据其述职报告考核产权代表的业绩，并进行奖惩。 十三、加强对外投资收益的管理。财务中心门必须定期编制投资收益情况分析表，详细说明各项对外投资取得的收益或发生的损失情况，向主要领导报告以便采取措施，督促各责任单位和部门及时足额回收收益。 第六节建立资金管理责任制 十四、财务中心要加强对资金的管理和监督，完善资金管理及核算制度，建立健全内部监督约束机制，定期对资金管理工作进行检查。 十五、公司法人代表是货币资金管理的第一责任人，董事长和财务总监是主要负责人，

证券公司客户关系管理信息系统及营销

武汉金融2003年第1期总第37期11 一、营销策略的演进过程 十九世纪初期,是大众营销(M ass M arketin g )手法大张旗鼓的时候;大众营销,是指销售者重视大量生产、大量配销及大量促销一项产品给所有的购买者,以亨利福特(H enr y F ord )提供T 型汽车给所有购买者为典范(K olter ,1998)。1991年,著名的行销大师 M ckenna 提出了关系营销(R elationsh i p M arketin g )的 理论,紧接着另一个革命性的营销理念“一对一营销”(One to One M arketin g )也随之而起(A llen ,K ania &Y aeckel ,1998)。 关系营销作为对以往各种营销观念的总结和发展,指的是与建立、发展和维持成功的关系交换所进行的一切活动(M or g an &H unt ,1994)。关系营销包括几个要素:以个别客户为分析单位,利用信息科技与资料库等工具建立个别客户档案,提供个性化的产品与服务,建立与客户之间长期性的结合以获取其终身价值。关系营销与传统的交易营销在观念上有许多不同之处。交易营销是指厂商着眼于单次的交换或交易,分析的单位是单次的市场交易,厂商的利润来源就是该次的交易,是一种相当短期的时间观点。 二、证券公司市场营销和客户管理的内涵 1、以智能代理人的角色重新定位证券公司 不论是传统企业也好,或是新兴的网络公司也好,都应该从服务消费者的角度来面对网络。也因为如此,证券公司往往会面临重新定位的问题。证券公司在推行一对一营销时,必须将自己定位成“可信赖的智能代理人”,以拥有强大的记忆功能为基本条件。也就是证券公司必须有能力成为消费者最信赖的咨询对象,因为通过网络科技及数据库的整合,企 业能够对每一位消费者的基本资料、偏好、消费习惯如数家珍,进而提供完全符合消费者需求的个人化服务。而证券公司的重新定位,虽然会面临组织内部的强大挑战,但有助于发展“重视顾客而非重视产品”的组织文化。 2、以最终顾客的角度重新思考营销策略 二十一世纪的消费者需求更趋多样;大量制造、运用大众媒体进行大众营销的观念已不敷未来消费者的需求,掌握消费者的需求,才会是证券公司的成功关键。同时,经由网络,不论是语音、电子邮件、移动通讯上网等多元化接口,证券公司都将直接接触到每一位消费者,而对消费者而言,可借此管道与证券公司进行一对一的互动。因此,证券公司应从最终客户的角度对原有营销策略进行反思。 3、建立及管理数字化数据库系统 未来证券公司所管理的对象是顾客及顾客行为,而品牌经理会被满足顾客需求的客户经理所取代(N ew ell ,1997)。顾客资料已经成为公司的重要资产,内容丰富的数据库,可为证券公司提供一种强大的竞争优势。证券公司可以根据其所推出的某项优惠,寻找出符合此项优惠的不同群体或个人,并对他们可能产生响应的机率进行评比,进而发掘新客源。 4、规划一对一网络营销架构 证券公司规划一对一网络营销架构可以分为两个平台:一是维护客户关系的平台(custom er interac 2 tion p latform ),其功能是让证券公司和客户能持续接 触与沟通。此沟通是双向的,一方面透过各种接口使企业可以执行销售活动计划,一方面证券公司同时可通过这些管道,搜集到和客户有关的种种信息,包括静态的销售记录和动态的顾客响应等,以作为分 摘要:根据80/20法则,一个企业80%的业绩来自于20%的客户,如何能确切了解客户需求,从而发展出对客户 与企业有利的价值、策略与机制,已成为证券公司赢得竞争的热门课题。如何维系及培养现有客户已经成为证券公司营销人员的基本要务。尤其在电子经济(E -econ om y )的时代中,证券公司必须重新思考与客户之间的关系,特别是在营销方面实现变革,引入客户关系管理,证券公司应该依照每一位顾客的独特需求,量身订做(custom ization )其所需的产品及服务,实现定制化。 中图分类号:F830.91 文献标识码:A 文章编号:1009-3540(2003)01-0011-0003 证券公司客户关系管理信息系统及营销 聂祖荣 1 李波 2 (1.华中科技大学,湖北武汉 430074;2.长江证券公司研究所,湖北武汉430000) Investment Stoc k &Ins uranc e

集团公司大额资金管理办法

集团公司大额资金使用管理办法 第一条为进一步强化资金管理，提高资金使用效益，防范资金风险，根据国家有关法律法规、公司章程等内部控制规章制度，结合公司的实际情况，制定本办法。 第二条公司资金是指本公司及其所有子公司所拥有或控制的现金、银行存款和其他资金（含对外实施债务重组的资产和权益）。 第三条本办法所称大额资金使用是指项目投资、固定资产购置、对外投资、对外捐赠、大额采购和对外实施债务性重组等活动(不含对外提供担保)中一次性投入或支付金额较大资金的经济行为，主要包括但不限以下内容： 1、公司对外投资活动，包括对其他企业的投资或入股、委托理财、对外借款等； 2、公司的建设项目投资活动，主要包括技改项目投资等； 3、公司对外的大宗物资或者大额采购，包括固定资产购置、材料采购等； 4、公司的对外捐赠、赞助等活动； 5、其他大额资金使用情况。 第四条大额资金使用范围根据公司目前生产经营的实际情况，确定以下资金支出为大额资金使用的范围，包括但不限以下内容： 1、10 万元以上的非生产性支出（如捐赠、赞助、奖励、补贴等）； 2、100万元以上的项目支出；3、10 万元以上投资及公司内部单位借款支出。 第五条大额资金使用实行领导集体研究决策。领导集体决策是指由总经理办公会、董事会等形式作出的决策。 第六条大额资金使用实行授权审批制。集体决策后，授权董事

长、总经理或财务分管领导签审。具体审批权限： 1、非生产性支出（如对外捐赠、赞助等）由公司总经理办公会研究决定； 2、工程项目支出，由公司总经理办公会研究决定，上报公司董事会审批； 3、100 万元以上1000万元以下的投资和外部单位借款支出，由公司总经理办公会研究决定，超过1000万元以上的，由总经理办公会研究决定，并上报公司董事会审批；4、集团内部单位借款支出，由公司总经理办公会研究决定。 第七条大额资金使用管理的前置条件 1、投资及工程项目的大额资金使用前必须有可行性论证； 2、工程项目的大额资金使用必须实行预算管理； 3、有关项目的需要报经上级公司的必须取得有关批复文件。 第八条大额资金使用的审批程序 1、支付申请：由相关责任业务部门提出资金使用意向和额度的书面申请材料，申请中需注明资金的用途、金额、预算、限额、支付方式等内容，并附有效经济合同协议、原始单据或相关材料，报分管领导审核和签署审核意见，再提交公司财务部。由公司财务部结合近期资金状况和管理要求，提出资金使用的具体安排或建议后，再提交至公司总经理办公会、董事会讨论决定后做出决策。 2、支付复核：公司财务部对批准后的资金支付申请进行复核，复核资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由财务人员办理支付手续。 第九条上会决策的大额资金使用事项应在会前2天内告知所有

集团公司资金管理规定

资金管理规定 1、目的： 为了加强和规范公司及其分/子公司的资金管理工作，有效监督和控制资金的合理使用，保障公司运营所需资金的供给，提高资金运营效率，同时有效防范财务风险和保障资金安全，根据相关法律法规，并结合公司实际情况，特制定本规定。 2、范围 本规定适用于xxxxx及其分/子公司。 3 、术语定义 3.1资金 本规定所称资金，是指公司及其分/子公司所拥有或控制的，以货币形式存在的资金，包括现金、银行存款和其他货币资金。 3.2融资 本规定所称融资，是指权益性融资和债务性融资，具体包括：股权融资、并购融资、母子公司间贷款、银行长短期借款、票据贴现、发行债券、中期票据、短期融资券以及使用银行保函、信用证、承兑汇票等现金或非现金的方式获得的资金。 4、职责 4.1 管理组织 公司财务中心负责公司总体资金的归口管理，各分/子公司在财务中心指导下，具体落实所属分/子公司的资金管理工作。 4.2 公司财务中心行使下列职责： 4.2.1负责公司资金预算的汇总编制，以及各分/子公司资金预算执行情况的检查。 4.2.2建立资金结算网络，实现资金统一调度，以协调公司境内外的资金管理工作。 4.2.3负责公司及其分/子筹资、投资等专项资金管理。 4.2.4为公司相关部门与各/子公司提供资金管理专业方面的指导、咨询和培训等服务。 4.2.5其他相关资金管理工作。 4.3公司审计部负责行使公司及其分/子公司资金管理的专项审计工作。 5、资金管理原则 5.1时间价值原则：树立正确的资金时间价值观念，追求资金的最佳运用状态，并考核公司资金的使用效率。 5.2动态平衡原则：统一调度管理，强化货币资金收支动态平衡、量入为出、统筹兼顾。 5.3责、权、利相统一原则：效率优先，实行资金有偿使用并与资金来源、资金周转效率、资金使用效果挂

麦肯锡管理咨询公司

麦肯锡管理咨询公司： 如何撰写商业计划书 目录 1.从概念到公司 1.1成功的要素 1.2开发的各个阶段 2.业务创意 2.1开发业务创意 2.2有开发前途的业务创意的基本要素 2.3保护你的业务创意 2.4向投资者展示你的创意 3.商业计划书 3.1商业计划书的优势 3.2成功的商业计划书的特点 3.3投资者的观点 3.4如何撰写专业的商业计划书 4.商业计划书的结构和主要构成要素 4.1执行概要 4.2产品或服务 4.3管理团队 4.4市场与竞争 4.5营销和销售 4.6业务体系和组织结构 4.7实施的进程 4.8机遇与风险 4.9财务计划和融资 133

1.从概念到公司 一般来说，新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司发展成为一个稳定的公司。但是它们自己通常都没有足够的资金使公司发展下去。因此，它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。对于创业者而言，融资是一个非常关键的问题。因此，商业计划书从一开始就必须从潜在投资者的角度出发来构思。 1.1成功的要素 成功的公司必须拥有以下五个要素（如下图所示） 创意 ·创新程度 ·规模 ·专利 人员网络和交流传统的服务提供者 ·投资者·培训·律师 ·创业者·建立关系网·专利方面的律师 ·团队成员·中介服务·税务顾问/会计 ·新型服务的提供者·市场调查人员 －风险投资 －猎头公司 －天使投资人 －高科技新兴公司管理咨询 资本 ·可供使用的金额 ·需求/责任 ·退出机制 1.没有创业构思，就没有公司 创意只是整个创业过程的开端。许多创业者在刚开始的时候往往会沉浸在他们的灵感之中，却不了解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验，然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。 134

《大客户营销实战与客户关系管理》

大客户营销实战与客户关系管理 ——从销售成功到客户忠诚 课程背景： 二八定律让我们知道，20%的大客户贡献了80%的利润，做好大客户（重点客户）的营销和关系管理尤其重要。 大客户营销分为集团大客户、个人大客户，本次课程从客户心理分析、决策采购流程、营销谈判技巧等方面来阐述大客户营销的过程及注意事项。 客户关系的目的就是创造良好的人际关系及工作氛围，让客户更好的为公司服务，为产品服务，从而增加销量，实现公司目标。 课程收益： ●认识客户：根据客户价值与特性，深入理解目前的竞争形势，有效应对各类客户。 ●大客户实战营销技巧：沟通技巧、呈现技巧、谈判技巧。 ●客户关系管理实操要点：掌握日常客户关系维护方式，拉近与客户之间的距离，让客户对你产生依赖。 ●学会客户关系维系“吉祥三宝” 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：大客户经理、渠道营销人员、销售主管 课程方式：讲授、情景演练、小组练习、案例讨论、实战演练、沙盘推演等 课程大纲 第一讲：理清现状—大客户分析 一、20/80法则与大客户 二、大客户分类 1. 按收入分类 2. 按影响力分类 麦肯锡工具运用：客户重要度评分表 3. 按集团和个人分类 三、按客户产业链分类

1. 产业链上游 2. 产业链下游 3. 产业链之外的服务、项目 四、大客户心理需求分析 讨论：客户喜欢哪类销售人员？ 1. 客户不喜欢（讨厌）哪类销售人员 2. 拜访客户时，客户心中的三个问题 3. 客户购买心理过程分析 第二讲：大客户营销策略 一、大客户采购之六阶段 1. 客户采购第一步：内部需求和立项 对应销售第一步：开发阶段（收集客户信息和评估） 2. 客户采购第二步：对供应商初步调查、筛选 对应销售第二步：销售进入阶段（理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系）3. 客户采购第三步：指定采购指标 对应销售第三步：提案阶段（影响客户采购标准，提供解决方案） 4. 客户采购第四步：招标、评标 对应销售第四步：投标阶段 5. 客户采购第五步：购买承诺 对应销售第五步：上午谈判阶段 6. 客户采购第六步：安装实施 对饮销售第六步：项目实施阶段 二、客户开发的诀窍 1. 大客户所在行业及产业链的情况分析 1）行业排名和竞品企业分析 2）大客户上游产业链企业相关 3）大客户下游产业链企业相关情况 2. 大客户拜访策略和目标 1）已有业务合作 2）介绍推荐

麦肯锡公司及管理咨询行业简介

管理咨询简介： 管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。 管理咨询业简介： 从咨询公司从事的业务范围来分，可以将咨询公司分为：第一类是管理及战略咨询公司，在这类公司中最有影响力的当属麦肯锡。无论是影响力、赚钱力还是专业水平，都是很好的。其他有BCG、罗兰贝格、贝恩咨询、科尔尼。咨询公司中只有IBM和埃森哲是财富500强企业，即收入至少超过100亿美元。即使在2001年后全球咨询业普遍不景气的情况下，IBMBCS的业务收入仍然持续增长，领先优势不断扩大，“强者愈强”效应继续显示威力。第二类是IT咨询：目前当数埃森哲、IBM。埃森哲的市场可能更大些。毕博也可以，市场做的还比较大，但问题也很多。第三类，人力资源咨询公司，目前在国内市场最强大的应该是美世。其他几家也不错，但美世的规模、力量等目前都占优。第四类是财务战略咨询公司，在这类业务中最知名的当属四大会计师事务所的普华永道、毕马威、安永、德勤。 按照各大咨询公司的业务能力和发展规模可以将其分为三个梯队： 第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。 第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、中信咨询、派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%。 第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%。 麦肯锡公司概况： 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改 善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组 织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度， 在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多 名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、 上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多 位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完 成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、

《麦肯锡方法论》笔记精要(完整资料).doc

此文档下载后即可编辑 《麦肯锡方法论》笔记精要 2011年11月26日星期六13:09 上周例会给部门同学分享了一下《麦肯锡方法论》这本书的某些精要，摘录如下： 麦肯锡方法论的精髓其实是一个思考问题→解决问题→推销解决方案的闭环，其中最重要的节点在思考问题到解决问题的过程中。尽量多的搜集和罗列事实，能够从对事实的分析中拿到很多现成的总结，从而根据自己的分析判断得出结论，也就是解决方案。这一步，大概要花掉整个项目的70——80的时间。其余的20——30%，则花费在如何组织方案，并有效清晰的传达给目标受众这一部分。毕竟，有再好的方案，说不出来或演示的不精彩，也是败笔（这一点是我要重点训练的）。

在整个闭环中，我摘要出PM进行产品生命周期管理中会常遇到的几个问题跟大家做了分享。 一、麦肯锡方法论的一些重要规则 思考常常是解决问题时最难的一部分，因为要从纷繁复杂的事实中抽丝剥茧，归纳出精要的事实，再从精要关键点出发通过自己的独到思考分析得出最终的解决方案，并不是人人都那么擅长。所以，麦肯锡方法论下面的一些重要规则有可能会帮到你： 1、80/20法则。这个法则很好理解，就是需要将80%的精力放到20%的真正重要的事情上去。其他的比如商业利润贡献规则、人际管理规则均莫不如此； 2、甭想把整个海洋煮沸。你不能同时做好几件事情，因此只能集中精力做一件最核心也真正重要的事情。

3、发现关键驱动因素。只要找到事情的key，问题自然能够迎刃而解。； 4、电梯测验。你能在30秒之内跟人说清楚你的方案吗？ 5、先摘好摘的果子。让小的成功来激励你获得更大的成功吧！ 6、每天制一个图表。你今天干了什么？有什么收获？哪些地方还可以改进？做个总结图标吧，它会在往后的工作中帮助到你。 7、一个垒一个垒的打。甭想一口吃成个胖子！ 8、要关注大画面。执行的时候往往容易钻入细节中，所以迷惑的时候抬起头来看看你的目标和远景吧。 9、只管说“我不知道”。如果没好好准备，不要杜撰问题的答案，说我不知道，然后回去好好补课。 10、不要接受“我没有什么概念”。说我没什么概念的人，要么是在敷衍，要么就是完全不知道自己能说啥。不要气馁更不要放弃，循循善诱，引导他说出你想要知道的事实。 二、麦肯锡管理时间的技巧 时间管理对任何一个人来说都不陌生。每个人都只有24个小时，同时处理多个事务是常有的事情，那么，该如何管理自己的时间呢？麦肯锡的几个小技巧或许可以帮到你： 1、不要同时处理多项任务。这点我认为因人而异，我个人就比较喜欢同时多任务处理（事情多的时候也必须学会多任务处理。。。） 2、不断接触新信息反而抑制创造性。在分享时我用了刷微博做

麦肯锡管理咨询公司

麦肯锡管理咨询公司: 如何撰写商业计划书 目录 1.从概念到公司 1.1成功的要素 1.2开发的各个阶段 ２.业务创意 2.1开发业务创意 2.2有开发前途的业务创意的基本要素 ２．3保护你的业务创意 ２.4向投资者展示你的创意 3.商业计划书 ３.1商业计划书的优势 3．2成功的商业计划书的特点 ３.3投资者的观点 ３.4如何撰写专业的商业计划书 ４.商业计划书的结构和主要构成要素 4.1执行概要 4．2产品或服务 4.３管理团队 4.４市场与竞争 4．５营销和销售 4.6业务体系和组织结构 ４.7实施的进程 ４.8机遇与风险 4.９财务计划和融资

１.从概念到公司 一般来说,新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司发展成为一个稳定的公司。但是它们自己通常都没有足够的资金使公司发展下去。因此，它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。对于创业者而言，融资是一个非常关键的问题。因此，商业计划书从一开始就必须从潜在投资者的角度出发来构思。 1.1成功的要素 成功的公司必须拥有以下五个要素（如下图所示) 创意 ·创新程度 ·规模 ·专利 人员网络和交流传统的服务提供者 ·投资者·培训·律师 ·创业者·建立关系网·专利方面的律师 ·团队成员·中介服务·税务顾问／会计 ·新型服务的提供者·市场调查人员 －风险投资 -猎头公司 －天使投资人 -高科技新兴公司管理咨询 资本 ·可供使用的金额 ·需求／责任 ·退出机制 １.没有创业构思,就没有公司 创意只是整个创业过程的开端。许多创业者在刚开始的时候往往会沉浸在他们的灵感之中,却不了解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验，然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。 2.资金是关键 如果没有人向创意进行投资,并使其发展成为可行的业务,那么这个创意就永远不可能变成现实。因此,从一开始商业计划书的重点就应该是如何说服投资者提供必要的资金。

麦肯锡咨询 值得关注的八种商业技术趋势

值得关注的八种商业技术趋势 目前出现的八种趋势正在改变着很多市场和企业。企业高管们应该学会影响结果，而不只是被动地对其作出反应。 光是技术本身很少能成为打开经济价值宝库的钥匙，只有当企业将技术与新的经营方式相结合时，它们才能创造真正的财富。通过我们的调查和研究，我们发现，有八种由技术支持的趋势在未来数年将帮助塑造企业和经济。这些趋势分属三个广泛的商业活动领域：管理关系、管理资本和资产，以及以新的方式发挥信息的杠杆作用。 管理关系 1. 分散式共同创造 互联网及其相关技术给予企业全新的方式，去获取工作于企业外部的创新者的才能。如今，在高科技行业、消费品行业和汽车制造等行业，企业请客户、供应商、小型专家企业和独立承包商参与新产品创新已成为日常性工作。企业外部人员提供有助于影响产品开发的洞见，而企业通常控制创新流程。现在，技术使企业能够将创新工作外包给在网络中合作的商业伙伴，从而赋予外部企业实质性的控制权——实现本质上的共同创造。通过价值链的分散式创新，企业可以削减成本，并通过消除全面控制所造成的瓶颈，引导产品更快地上市。 信息商品（如软件和编辑内容）早已成熟地应用了这种分散创新方式。例如，Linux操作系统就是由一个专家网络在互联网上开发的。然而，企业也可以以这种方式创造实物商品。隆鑫（Loncin）是一家领先的中国摩托车制造商，它为产品制定广泛的技术规范，然后让它的供应商们相互合作来设计零部件，确保所有的

零部件都相互匹配，从而削减成本。而在过去，隆鑫并未广泛使用信息技术来管理供应商团体，这种管理方法反映了在中国以及在这一特定行业市场的商业现实。但是，最近在基于开放标准的计算技术（例如，可与其它种类的软件良好兼容的计算机辅助设计程序）上的进步，正在使为竞争市场中更复杂的价值链共同创造实物商品变得更为容易。 如果这种创新方法被广泛接受，它可能会对各个企业和行业产生巨大的影响。例如，我们估计，仅在美国经济中，大约有12％的劳动活动可被更具分散性和网络化的创新形式所改变——从减少涉及知识产权的法律和管理活动到重组或取消一些传统的研发工作。 然而，追随这种趋势的企业将减少对创新和与之相伴的知识产权的控制。它们还必须为赢得最优秀和最有能力的贡献者的注意力和时间而展开竞争。 2. 利用消费者作为创新者 消费者也可以与企业一起共同创造。例如，在线百科全书维基百科（Wikipedia）就可被视为一种由其分散的消费者创造的服务或产品。但是，企业和合作伙伴的共同创造方式与企业和消费者的共同创造方式之间的差别是如此显着，以至于消费者一方真正代表了一种不同的趋势。这些差别包括互动的性质和范围、使它们有效运行的经济效益和与之相关的管理挑战。 随着互联网的发展（新技术部分地促成了这种发展），它已成为互动、沟通和发挥能动性的一个更加普及的平台。消费者越来越希望在线相互交流，并与各

公司资金管理办法

资金管理办法 第一章总则 第一条为了有效实现实时监控资金动态，防财务风险，提高资金使用效率，降低融资成本，规公司资金集中管理操作，加强公司资金管理，根据集团公司相关文件的要求，特制订本办法。 第二条本办法适用围公司所有单位。 第三条建立完善资金集中管理体系，以公司财务管理部为平台，对子公司的账户收支实时监控，并实行收支两条线的管理方法，实现对资金的统一调度和集中运作。 第四条公司资金管理以财务预算为基础，充分发挥预算管理规划、控制和协调能力，对公司资金收支实施预算管理，建立“依财力办事，按预算开支”的现代理财机制，合理安排、统一调配资金，充分体现资金集中管理的职能。 第五条资金集中管理是公司财务管理部模拟银行运作形式，按照“集中统一运作，分权分级管理，分级分类核算”的管理模式，通过账户、收入、支出、信贷融资的统一管理，加强资金预算管理，按照“量入为出、收支平衡”的原则编制年度及月度资金预算，并严格执行资金的收支两条线制度，达到资金集中管理，提高资金运作收益，合理配置资金资源的目的，使企业资金处于可控、封闭管理状态。 第二章账户管理 第六条各公司银行账户的开立、变更、撤销，由公司财务管理部统一实施管理，各公司以书面报告向公司财务管理部申请，经公司总经理办公会研究同意，报请集团资金结算管理中心批准后，方可办理相关业务。 第七条公司选择工商银行、建设银行、中国银行、光大银行、招商银行、中国银行作为合作金融机构，利用合作金融机构的网上银行系统作为公司资金集中管理的操作平台。因特殊情况需要与其它金融机构进行合作的，必须经公司总经理办公会研究同意后，报集团资金结算管理中心批准。 第八条公司本部及各子公司在公司所在地合作银行开设一个生产经营收入账户和一个项目资金收入账户；同时开设一个生产经营支出账户和一个项目资

(完整版)集团股份有限公司资金管理制度

集团股份有限公司资金管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司资金的内部控制和管理，保证货币资金的安全，提高资金使用效率，根据《中华人民共和国会计法》、《企业内部控制规范——基本规范》、《现金管理暂行条例》等法律法规规定结合公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称资金是指公司所拥有的现金、银行存款和其他货币资金。 第三条公司及所属各单位、各部门办理有关货币资金的收入、支出、保管事宜时，应遵循本制度的规定。 第二章资金管理的基本原则和要求 第四条公司财务资产部与所属各单位财务部门是会计核算、财务管理的职能管理部门，资金收支和保管业务均由公司财务资产部与所属单位财务部门统一办理。 第五条公司资金管理实行授权审批制度，根据公司整体管理需求进行授权，各单位必须在公司授权范围内进行资金管理、审批、结算。 第六条办理货币资金业务人员应当具备良好的职业品质，忠于职守，廉洁奉公，遵纪守法，客观公正，不断提高会计业务素质和职业道德水平。 第七条为了加强公司的资金管理，提高资金使用效率，

公司按照资金预算制度进行“全面计划、整体协调、统筹安排、宏观控制”，资金预算的编制和审批要严格遵循资金预算流程规定。 （一）公司所属各单位、各部门应加强资金收支业务的预算控制，根据实际情况上报年度资金预算。公司预算管理委员会汇总编报年度资金预算上报集团财务中心。 （二）公司以集团财务中心审批的年度、月度资金预算额为依据，对公司的日常资金管理进行全面控制，对各单位（部门）的资金预算工作起指导性作用。 （三）公司各财务部门负责本单位的年、月资金计划安排和落实，并在实际工作中控制监督资金计划的执行情况。 （四）公司各财务部门设资金管理岗，负责收集本单位所属各部门、各科室的年（月）度资金计划，编制本单位的年（月）度资金预算，提交公司资金预算管理委员会。 （五）公司根据各单位（部门）年度、月度资金预算，经预算管理委员会讨论批准，下达月度资金计划，是公司月度资金管理的指令性标准。 （六）批准后的月度资金计划是各单位、各部门资金使用的准则，必须严格遵守。预算外资金的使用由使用部门申请，公司主管领导批准后，经预算管理委员会研究通过并加盖印章后方可进行资金结算。 第八条审批人依据财务收支审批制度，在授权范围内

麦肯锡管理咨询公司经营模式分析

麦肯锡管理咨询公司经营模式分析 经营模式 麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义 一、公司介绍 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。 麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。二、公司经营理念 (一)合伙人制度 麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。公司的活动就会受制于外部股东的利益。而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。麦肯锡的利润分配很简单。扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。