六西格玛管理方法

六西格玛管理方法

六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。

这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。

又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。

所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。

简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。

六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。

六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为：

首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西

格玛项目能够取得突破性改进；

其次，根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队，对团队进行六西格玛管理方法的培训，提供必要的资源和支持，制定科学的项目工作计划，在项目工作中进行严格的项目评审，保证了项目的实施效果。

最后，也是最重要的，实施六西格玛管理需要高层管理的参与和支持，并建立六西格玛管理的基础组织架构，这是六西格玛长期成功的必要保证。

既然六西格玛已经成为一种理念和文化，六西格玛就不应被理解成一个枯燥的数字和质量目标。一个企业是否应推行六西格玛，与它当前处于几个西格玛的水平以及推行六西格玛后能否达到六西格玛没有关系。西格玛水平的高低和如何定义缺陷机会和缺陷有关。如把航空公司出现一次空难作为一次缺陷，那么许多航空公司早就达到六西格玛了。但是如果把航班延误作为缺陷，那么，许多航空公司离2σ水平都相距甚远。

六西格玛的关键是客户驱动下的持续改进。在激烈的市场竞争条件下，如果一个企业认为自己已经不需要持续改进了，那么它没有必要推行六西格玛，它只需做一件事——关门倒闭。但是不要理解成不搞六西格玛的企业就要倒闭，许多没有推行六西格玛的企业，也同样发展得很好，原因在于它们也有自己的一套持续改进的发展机制。有的企业推行零缺陷非常成功，有的企业推行 TQM 也取得了收益。这样的例子很多，如美国的惠氏-百宫推行CI(持续改进)和

SCI(系统持续改进) 活动, 效果也非常好。波音公司的AQS(Advanced Quality System)业非常成功。所以，推行任何一种管理模式，最关键的是高层管理者要清楚它的核心是什么，即它的“神”是什么。否则，就会出现形似神离，甚至东施效颦。

六西格玛管理方法的特点

六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是： 一、以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心，注重持续改进

《六西格玛管理》

《六西格玛管理》 Ⅰ D 2、田口损失函数是： a、二次函数 b、三次函数 c、指数函数 d、对数函数 Ⅱ C 4、某零件有2个关键特性，经检验在500个产品中有25个产品出现了50个缺陷，其中，有20个产品经返修消除了缺陷，则该生产过程的产出率是： a、90% b、95% c、99% d、97.5% 解：25个有缺陷产品返修后有5个产品不合格，即500个产品中有495个合格，所以产出率为： 495/500*100%=99% Ⅴ C 1、样本(3、 2、 3、1、3、3、3、3、3、1)的标准差是多少？ a、3.2 b、0.089 c、0.1 d、0.0498 e、0.2 解： 4、一个稳定过程的分布为：均值=100，中位数=90。这个分布是： a、标准正态分布 b、对数正态分布 c、左偏斜 d、右偏斜 解：由于均值大于中位数，所以数据集中在中位数右侧，所以此分布为右偏斜。 Ⅴ D 1、从一个买主那里取样，300个为一批，他过去的产品质量为约20%缺陷率。从这批样品 中一次取样40个，假如发现有两个或更多的产品有缺陷，则拒收这批产品。那么发现有两个或更多产品有缺陷的概率是多少？(可以用计算器) a、0.953 b、0.809 c、0.191 d、0.047 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，

可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。 此题中N=300, M=300*20%=60, n=40, x=2 P(X=2)=C40-2300-60C4060/C40300= 2、巨大多的平板玻璃中每格中平均有0.25个瑕疵。瑕疵分布的标准差为： a、0.25 b、0.05 c、0.50 d、0.75 e、以上都不对 解：此题为泊松分布，因泊松分布的方差等于其均值，所以Var(x)=0.25,σ=0.5 4、一个过程正在生产缺陷率为40%的材料。随意抽取4个进行检查。发现样本中恰有一个是好的概率是多少？(可以用计算器) a、0.870 b、0. 575 c、0.346 d、0.130 e、0.154 解：此题这0-1分布， 6、生产了一批15个小型军用火箭筒，据说有2个火箭有引芯问题。假如随机抽取4个火箭筒检查，少于2个引芯问题的概率是多少？ a、0 b、0.356 c、0.649 d、以上都不对 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。 此题中N=15, M=2, n=4, x=1 P(X=2)=C4-115-2C42/C415= 7、一个繁忙的交叉路口平均每周发生3次交通事故。用泊松分布估计在接下来的24小时内不发生交通事故的概率有多大？(可以用计算器) a、0 b、0.6514 c、0.3216 d、以上都不对 解：此题为二项分布，发生交通事故按天进行计算，每天发生交通事故的平均值为：λ=3/7=0.4286 此题中x=0

精益六西格玛管理

精益六西格玛管理 精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是减小变异，而变异是引起浪 费的一种原因，浪费将会带来更多的变异。因此，精益与六西格玛两种 模式关注的对象不是对立的，而是互补的。 目录 一、什么是精益生产 二、什么是六西格玛管理 三、什么是精益六西格玛管理 四、企业实施精益六西格玛管理的必要性和可行性 五、企业实施精益六西格玛管理的关键成功要素 一、什么是精益生产 精益生产起源于二十世纪中期的日本丰田生产方式（TPS）在丰田 公司经过多年不懈的努力取得巨大成功之后的1985年，麻省理工大学 实行了专门研究日本丰田汽车公司的"全球汽车调查计划"。这一调查结 果显示丰田汽车公司实行的"Lean Production"生产方式，可以有效地 提高丰田公司的汽车产量，后来这种生产方式就被称为"精益生产方式"。 精益生产结合了批量和单件两种生产方式的优点，认为任何生产过 程中都存在着各种浪费，组织必须从顾客的角度出发，运用价值流的分 析方法，分析并去除一切不增值的流程。其侧重于对客户需求的满足，将客户的需求与产品的生产力相链接。精益生产思想核心包括一系列的 支持方法与先进技术，包括如利用看板拉动的及时性生产（JIT-Just In Time、、全员参与的全面生产维护（TPM-T0tal Productive Maintenance）、5S与目视化管理法、防错法、快速换模（SMED）、生产线约束理论（TOC）、价值分析理论（VSM）等等。 二、什么是六西格玛管理

六西格玛管理由摩托罗拉公司1987年率先提出并成功应用，后来联合信号和通用公司（GE）也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到众多世界级的著名公司。 六西格玛是一套方法体系，旨在帮助企业提高产品质量、服务水平、生产资料的利用率和资金周转速度。六西格玛管理主要包括三个层次的含义：第一，六西格玛管理是针对企业服务绩效的一个统计度量；第二，六西格玛管理是一套以数据为基础，对企业产品或服务流程进行突破性改善的管理方法；第三，六西格玛是一种管理哲学思想，一种企业战略。 六西格玛管理是建立在科学的统计理论基础上的，它包括两个重要组成部分，即六西格玛改进和六西格玛设计。它一般采用项目管理的方式，遵循D-M-A-I-C流程分析技术[ 定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)]来实现产品和服务质量的持续改进目标。 三、什么是精益六西格玛管理 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。 精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充和有机结合。 按照所能解决问题的范围和复杂程度，精益六西格玛包括了精益生产管理和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是相对简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对相对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来进行突破性改善。

六西格玛管理方法及应用分析

2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月

六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运

六西格玛管理程序

六西格玛管理程序 延锋伟世通编号：YFV-SSXX 版本：1/0 第1页共8页 版本号修订日期生效日期修订内容 1/0 2012 年4 月22 日首次发布 1.0目的 1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程 序。六西格玛6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。本程序以DMAIC为例展开论述。 1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复 杂问题的整体水平。 1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。 2.0范围 本程序适用于公司总部、技术中心、上海公司、金桥公司、重庆公司、北京公司及非内饰子公司总部和母体。 3.0引用文件和程序 3.1.经营目标管理程序 YFV-SS02 4.0术语 4.1.DMAIC 通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使 6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。 5.0流程/程序

延锋伟世通编号：YFV-xxxx 版本：1/0 第2页共8页 5.1 6sigma组织和职责 5.1.1 总部6sigma管理部门 5.1.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量； 5.1.1.2 指导子公司结合BSC和公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培 训、项目辅导和项目评审； 5.1.1.3 负责6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给 予及时纠偏； 5.1.2 各子、运营公司6sigma管理部门 5.1.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作； 5.1.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和 管理； 5.1.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作； 5.1.3 各子、运营公司部门经理 作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。 5.1.4黑带大师 编制6sigma黑带和champion培训教材，并提供培训，为项目开展提供辅导和技术支持。 5.1.5黑带 组织、管理、激励、指导6sigma团队开展工作、管理项目进展，最终使项目获得成功。 5.1.6绿带 担任本职工作的同时，兼任6sigma项目团队负责人。 5.1.7过程所有者 提供必要的支持和配合，协调和帮助黑带、绿带完成相关项目。 5.2 6sigma培训和资质认定

六西格玛管理读后感

六西格玛管理读后感 ■标准化文件发布号：（9556?EUATWK?MWUB?WUNN?INNUL?DDQTY?KII

《六西格玛管理》读后感 目前，很多国内的企业都在实施六西格玛管理，如联想，中兴，宝钢等，并且取得了初步成效。这些企业的成功促使国内的考虑导入六西格玛管理的企业越来越多，人们对六西格玛管理知识的需求也越来越迫切。所以我们要紧跟潮流了解学习六西格玛。 读了此书之后我了解了六西格玛的的发展历史，六西格玛于20世纪，80年代产生，他是一种降低缺陷的方法，是对全而质量管理特别是质量改进理论的继承性发展，它的DMAIC改进流程模式源于PDCA循环，其统汁技术集成，囊括了所有数字类和思维类质量工具技术。六西格玛一共有两层含义，一层是基于统汁角度，另一层是基于管理角度。 通过这本书我了解到六西格玛管理的含义。第一点以顾客为关注中心，获得高的各科满意度是企业所追求的主要目标，然而顾客只有在苴需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚，我们要知逍顾客的需求是动态变化的，所以我们要实时追踪客户的需求，第二点六四格玛管理是基于数据和事实驱动的管理方法。是应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。第三点聚焦于流程改进。在六四格玛中流程是采取改进行动的主要对象。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度等都是流程，流程在六四格玛中是成功的关键。第四点有预见的积极管理。积极是指主动的在事情发生之前进行管理，而不是被动的处理那些令人忙乱的危机。第五点无边界合作。六四格玛管理建立在广泛沟通的基础上，改进企业内部的合作。联结这种无边界合作的纽带就是那些有强烈使命感的黑带。黑带就是项目改进团队的负责人。第六点追求完美，容忍失误。也就是说六四格玛为企业提供一个近乎完美的努力方向，但是这样做总是有风险的，在推行六四格玛管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极的应对挑战的心态，而对挑战和失败。 而且六西格玛笛理的核心理念就是以顾客为中心，关注过程，减少或消除过程变异，实现突破性改进，以提升企业组织的经营业绩。 并且在选择六西格玛项目时，我们选择需要遵从一些原则：第一点，有意义有价值。六四格玛项目要支持顾客满意的改善，要支持企业战略目标的实现，要有挑战性，强调过程的改进，要为企业带来较大的经济效益。第二点：可管理，每个六四格玛项目都是可管理的，也就是说六四格玛项目预解决的问题应淸晰且可测量。 而且做项目的时候我们需要确左好项目的目标，需要一个定义明确，大家都理解的目标，要考虑一下的因素确泄目标，第一目前水平，顾客需求，业界标准，公司目标。然后我们需要制定项目计划，先做任务的分解，然后估算任务时间并确定任务之间的关系，再编制项目工作

精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1.doc

精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1 精益六西格玛管理之目的、过程、方法 ——读《精益六西格玛管理实践》有感 2006 第十一期《哈佛商业评论》中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的 4.38%，日本的4%，德国的5%。”这印证了中国企业依旧处在劳动密集，低附加值创造阶段的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者大都急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被Motorola ，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产开始进入中国企业经理人的视野。而现如今，把精益生产和六西格玛相结合已经成为质量提升的一种确定方法，并被美国及其他诸多国家的一线厂商所采用。所有采用LSS 的机构都采用了标准的DMAIC （或是DMADV ）和统计过程控制（SPC ）方式重建现有流程以达到改善质量的目的。 在这样一个大环境背景下读《精益六西格玛管理实践》（以下简称《实践》）这本书的确是受益匪浅。《实践》一书图文并茂的介绍了实施LSS 的战略意义，相适应的组织架构，以及用大量的实例说明了实施过程中的各项要点难点。《实践》是一本相当好的初学者的入门指导书，也是一本中高级管理人员可以随时查阅的工具书。但是，从追本溯源的思想出发，《实践》一书对LSS 管理的最终目的，实施过程中最重要的决定因素，以及如

何将LSS 的思想融入到企业的血液中去等问题没有明确的讨论或者是没有更重点地强调。 上海交通大学安泰经济与管理学院的执行院长徐飞教授曾教导我们：“对任何事物的研究都要从其本源出发”。这一思想也正好谙合了传统思想中的五问为什么原则。我们到底为什么要实施LSS ？真的就只是为了减少MUDA 和控制提高产品质量吗？那么减少MUDA 和控制提高质量又是为了什么呢？为了加速存货和资金流转，降低成本，减少交货时间？那这么做的意义又何在呢？最终，我们得出结论，这一切的努力都是为了提高客户满意度，增加企业的盈利能力。因此，我们实 施LSS 项目的出发点就不再是表面上的减少VSM 中不产生附加值部分或是简单的进行质量统计分析了，我们应该更深入的研究企业的战略方向，将LSS 项目的实施与企业战略相结合，以避免项目实施的结果流于形式或产生了“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。正如前丰田社长渡边捷昭所说：“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”只有我们将这种 Lean Thinking的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力，LSS 的项目才能又快又好的持续推进下去。 在LSS 项目实施过程中什么才是最关键的因素呢？人。是的，任何项目中人都是最重要的，《实践》的第四章就是强调要

六西格玛质量控制管理解读

同济大学 硕士学位论文 第三方物流服务质量的控制与改进姓名:张翔申请学位级别:硕士 专业:管理科学与工程指导教师:刘仲英20050112

『刊济人学硕.L学位论文第三方物流服务质量的控制与改进 1绪论 ”第三方物流”(Third Party Logistics,简称3PL或TPL于上世纪80年代中期在欧美困家首先提出。在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中,首次提到” 第三方服务提供者~词。目前对于第三方物流解释很多,国内外学术和实践领域尚没有一个统一的定义,在我国2001年公布的国标《物流术语》中,暂将第三方物流定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。 国外第三方物流服务始于上个世纪80年代初,随着航空管制等政策的开放开始起步,得到快速发展。在我国,其发展的历程非常短,开始于上世纪90年代末,目前只处于刚刚起步的阶段。 由于物流关系到社会生产、消费的顺利进行,在国民经济中占据着重要地位,因此对物流技术和服务的研究也成为了当前重要的课题。社会各界,无论是学术界、企业界还是政府,都对第三方物流给予了热切关注,这种关注,从东南沿海城市逐步蔓延到全国,俨然形成了一股”第三方物流热”。但由于从理论研究到实践经验的全面

缺乏,中国的第三方物流企业面临着发展中的众多难题,而2001年11月中国加入WTO, 市场的开放更加引起了国内第三方物流企业发展的紧迫感,迫使我们加快引入国外各种管理理念和方法,结合中国实际情况,研究中国第三方物流企业发展之道。 根据我国的一些统计数据,我国经济发展的物流成本一直居高不下,除了生产流通环节周期长,如制造企业制成品的库存周转时间是51天,第三方物流服务所提供的物流服务质量也是一个重要因素,统计数据显示TPL物流服务过程中单证准确率仅为96.4%,及时率仅为86.7%,破损率则高达2.2%。在物流服务外包业务中,服务质量已经成为客户主要关心的方面。 由于物流服务质量关系到物流活动的特性和服务质量管理的特点,本章从中国物流企业发展的环境谈起,通过发展中的瓶颈引出物流服务质量的问题;指出本文研究的意义;最后提出要讨论的重点问题、研究思路和论文结构。 1.1研究背景 1.1.1中国第三方物流服务发展环境 1.1.1.1需求快速增长 在第三方物流概念引入中国之后,中国的物流市场快速得到发展。原因之一是原本计划经济体制下那种“大而全”、“小而全”的企业生产、销售模式无法适应市场经 蚓济人学顼I:学位论文第一章绪论 济环境下的激烈竞争,很多企业为了集中资源优势和核心能力,通过外包仓储、运输以及相关的物流活动减轻管理压力:原因之二是外资、合资企业在进入中国市场后, 由于伙伴物流企业由于暂时的政策限制没有能够同时进入1,他们对专业物流的需求强烈而且要求严格,对国内物流市场的发展起到了一个推动作用,也培养了一

六西格玛管理方法

六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。 又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为： 首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西

精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』

精益六西格玛管理(Lean Six Sigma)的五个基本概念『原创』 精益六西格玛是关于改进对客户重要关键质量特性(CTQ) 。Y是需要改进的关键质量 特性的测量，项目的任务是找出引起负面变异的X并进行、进。模型如下图: 这个方程用来阐述项目完成的内容。如果Y是X的应变量，那么确定X有足够的精度，首先改进这些X然后控制它们。一旦X得到控制，那么Y就会被控制住。 基本概念一:总质量成本 美国质量协会采用以下四类来区分不良品质成本:预防、评价、内部故障、外部故障。 大部分公司只抓住最明显的成本如不良品，返工，典型浪费，退货等等，而忽略掉一 些不良品质的隐形成本如过多库存，处理投诉，过多流失率等等。 基本概念二:变异 所有产品和服务在设计之初都具有良好意愿，但随着时间的推移，变得缺乏对什么样 的变量会导致产品或服务不满足客户需求的认知。过程中太多的变异使得产品或服务 变得低效，不仅侵蚀了利润，也减少了客户的忠诚度。这些长期日积月累的变异的根 本原因必须被消除。 基本概念三:标准偏差和六西格玛 “西格玛原为希腊字母σ，又称为Sigma。其含义为“标准偏差”，在统计学上用来表示 数据的分散程度。一个过程输出的标准偏差告诉你产品中有多少变异。服从正态分布 的过程是对称的，结果在均值(中间)两侧的3个标准偏差之内达到99.7%。一个“六西 格玛”过程是指客户规格与过程的平均值相距6个标准偏差的距离。在实际过程中通常的结果是每百万次只有3.4或更少的产生缺陷的机会。不幸的是，许多过程水平仅2-3西格玛。

基本概念四:价值 精益价值流管理通过以适时、合理的价格向客户提供所需要的产品和服务，来定义产 品和过程能力的价值。一个将材料和信息转换或定形以满足客户需求的活动是增值活动。反之，哪些花费时间和资源，但没有为客户的要求增加价值的活动为非增值活动，称之为浪费，常见的8大浪费为:生产过剩、等待、运输、不良过程设计、库存、动作、缺陷及未充分使用的人力量资源和创造性。 基本概念五:拉动 材料在消耗处已准备。当材料被消耗掉时，向过程中的上一个步骤发送需求信号而拉 动上游过程来对消耗的材料进行补充。 文章来源：https://www.sodocs.net/doc/225646691.html,/jingyiliuxigema/738.html

六西格玛管理知识

六西格玛管理知识 六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种质量改进方法，在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出:六西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。六西格玛管理受到了人们的广泛关注，越来越多的组织开始了六西格玛管理的实践。 一、六西格玛管理的含义 六西格玛管理是通过过程的持续改进、追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。 六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。这里，西格玛水平(通常川英文字母Z 表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷(本节的缺陷是工程用语，指未满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语)的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。 “西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-1所示，即无偏移情况)，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。 东莞德信诚精品培训课程(部分) (点击课程名称打开课程详细介绍)

2017六西格玛管理考试试题与答案解析

六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导

运用精益六西格玛提升人力资源管理水平(李旭东)

评审论文 运用精益六西格玛提升人力资源管理水平 李旭东 西昌钢钒公司人力资源部 摘要： 精益六西格玛作为客户驱动下持续改进的一种管理模式，经过二十余年的不断发展完善，已经成为衡量企业管理水平的重要标志。它不仅仅是改变了传统的管理思维和管理模式，更将持续改进、追求完美、全员参与的文化注入到企业的灵魂，使之成为企业战略目标和核心竞争力的重要组成部分。 本文在分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中常见的现实问题，从目标定义、数据采集、流程分析等多个角度，探讨在具体工作中如何科学运用精益六西格玛管理方法和工具，进一步挖掘和发现人力资源管理中的潜在问题，进而通过对关键因子的改善和管理流程的优化，有效提升人力资源管理水平。 关键词：精益六西格玛提升人力资源管理水平 0引言 精益六西格玛(LSS)是将精益（Lean）思想和六西格玛（Six Sigma）的方法论和工具融合在一起的流程改善方法论。精益聚焦于消除浪费和改善速度，六西格玛聚焦于减少变异和提升质量。精益六

西格玛是两者的有机融合，是一套结合方法论、工具和技术的严密体系，可以应用于企业从交易、服务、制造到管理的全部流程，并产生巨大的经济效益和文化影响力。 自摩托罗拉（Motorola）在二十世纪八十年代后期开始尝试运用六西格玛思维解决内部质量问题开始，经过通用电气（GE）、丰田（TOYOTA）、三星(SAMSUNG)的不断创新、完善和发展，已经有越来越多的公司将精益六西格玛运用在企业管理中，并取得了显著成效，这其中不乏西门子（SIEMENS）、戴尔(DELL)、飞利浦(PHLIPS)、福特(FORD)、爱立信（ERICSSON）、英特尔（INTEL）、宝马（BMW）等世界知名企业。 作为企业管理体系中的重要一环，人力资源管理也完全适用于精益六西格玛的管理方法和工具，并借助精益六西格玛管理进一步优化流程、提升效率、改善文化，最终实现企业的战略目标。本文在认真分析精益六西格玛管理思路的基础上，结合人力资源管理中的常见问题，运用精益六西格玛的DMAIC（是指由定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法）工具，探讨如何在具体工作中进一步优化人力资源管理。 1以数据为基础，将传统人力资源管理的定性数据提升为精益六西格玛管理的标准化定量数据 传统人力资源管理在项目定义、目标设定、数据采集等过程中存在量化度、可测量程度以及可信度不足等问题，由于偏重于定性分析，可能会带来目标不清晰、数据失真、数据信息量不足等一系列问题，

精益六西格玛管理六大工具

精益六西格玛管理六大工具 工具一：质量功能展开（QFD） 质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。这一技术产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用。质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。在概念设计、优化设计和验证阶段，质量功能展开也可以发挥辅助的作用。 工具二：测量系统分析（MSA） 测量系统分析(Measurement System Analysis），它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性：偏倚和方差来表征。偏倚指测量数据相对于标准值的位置，包括测量系统的偏倚（Bias）、线性（Linearity）和稳定性（Stability）；而方差指测量数据的分散程度，也称为测量系统的R&R，包括测量系统的重复性（Repeatability）和再现性（Reproducibility）。 工具三：故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA) 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在 ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析，根据我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施。

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)

中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创） 经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。 经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯

2016年六西格玛管理考试试题及答案 (1)

单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力

C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队 六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益 关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。

(六西格玛管理)精益六西格玛简介

（六西格玛管理）精益六西 格玛简介

精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。壹、精益六西格玛管理 1.精益生产 精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2.六西格玛管理 六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。

六西格玛(6Sigma)管理方法的核心思想和理念

六西格玛（6Sigma）管理方法的核心思想和理念 6 Sigma（或称之为六西格玛）管理是以经济性为原则的现代全面质量管理，已经得到人们关注和重视。下面结合实践对 6 Sigma管理的主题简述之，以便于快速了解。 一、力求完美，容忍失败 你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。 幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。 二、预防性的管理 非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。 三、无边界的合作

无边界是GE公司的前任CEO杰克?韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma 之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克?韦尔奇满意。 6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。 四、真正关注顾客 尽管全面质量管理也十分强调以顾客为关注焦点，但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。 在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理将通过很多具体的举措来确保真正关注顾客。 五、采取的措施应针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。 六、以数据和事实驱动管理 6 Sigma把以数据和事实为管理依据的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析