管理高手是怎么炼成的

管理高手是怎么炼成的（1）

一、从底层开始各环节、流程、人员心理都要做到熟知于心，并且以身作则，身先士卒。

二、各个行业都有各个行业的规则，俗话说隔行如隔山，只要在这各个行业你没有从底层感到过老总的级别，都要抱着谨慎和敬畏去对待这个行业，用心去体验，管理无大小，实战真英雄，只有在其行业做到胜多敗少，才算万里长征迈开第一步。

三、到了新行业，我们不懂的情况下，怎么做到实战真英雄啊，学到才可以得到。管理大多数是在岗位上去学习，在对手身上去学习，在同行身上去学习。学习他们成功动作、步伐、在大量的实践中去学习，在大量的实战中去学习，在大量的较量中去学习。

四、锻炼你的情商，在当今的时代你没有一个高情商，就不是一个好的管理者。高情商表现在那些方面1自我认知，2自我管理3能够进行自我激励，人际关系能力5能够认知他人，如果优秀的管理者还可以做到激励他人，激励他人是你能成为优秀的人的显著标准，好的激励是从内到外的让你身边的人都是充满了你激励，每个人都想你一样以身作则，身先士卒。

五、各个环节，公司运营，市场运作，竞争对手都是人与人打交道的事情。说白了就是人与人的事情，那么我们要怎么做呢？就是洞悉人心，你可能会说这不是心理学吗？没错，就是心理学，心理学是一门大学问，要弄懂它很不容易，时间、精力是少不了的，当然还有金钱，那么洞悉人心的简单方法有没有？有，就是

先洞悉自己，先了解了自己，怎样了解自己就是反思，曾子曰：“吾日三省吾身”在反省中时刻转换自己的身份，了解自己在不同身份中的感受，了解自己在不同职位中应该考虑的问题，做到知己知彼，才可以了解别人所思所念，了解完了才可以知道怎么去对待。

六、洞悉了人心之后怎么呢，下一步就是进行沟通，我们当中有超过50%是通过沟通完成的，我们的工作中出现的事情也是超过50%没有进行很好的沟通引起的。所以企业沟通又叫成年人语言，就是说话在一定的范畴之内，有边界的，就是说这句话可能只是和你们两个，又或者只适合你们两个在当时的那个环境才有效。脱离了时间、环境、事件那句话可能就变成了其他意思了。

七、成年人就是没有了棱角，所以面对压力的时候也就能够抗压抗挫能力较强，但是没有韧性也会被压碎的，所以修炼自己的韧性是做好管理的第一步，弯腰时为站得更高，后退是为跑得更远。华为的不死鸟理论更是精进一步，就是即使你背压碎了，也不会打到你，因为你还有一招叫做涅槃，只有做到这一步这招才算真正炼成了。

八、管理的本质就是无私。怎么做到无私就是多问自己为什么，结果是什么？为什么让他做，结果结果是什么？为什么不让他做，结果是什么？做到无私就是无欲，无欲则刚。为刚则强。你才可以令行禁止，才可以一呼百应。

九、高效管理提升效率和最终提升成果，快速准确提升自己团队

的能力，为团队设计快速提升的工具和为团队设计快速成长的目标。为客户或用户设计快速精确的解决方案。所有你的设计必须是接地气的，不能是空中楼阁，一定要到一线，一定要到底层，一定要到终端，一定要以人为本。不要怕脏，不要怕累，不要怕丢脸，不要怕嘲笑，一切以你设计工具、目标、解决方案为本。最后一句最棒的一定不是高大上。

技术型管理者的自我成长之路 试题答案

课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 下列选项中，对于“技优则管”这一概念描述错误的是：√ A这是技术专才成长的重要途径 B说明所有管理者都有技术专长 C这是许多企业为技术专才架设的晋升通道 D掌握核心技术的高级技术人才事实上已经参与了管理 正确答案：B 2. 下列选项不属于专业人员特质的是：√ A完成任务 B非黑即白 C关心过程 D发散思维 正确答案：D 3. 某些思维模式会阻碍技术型管理者完成角色转变，这些思维模式不包括：√ A追求完美 B强将手下无弱兵 C工作细致 D亲力亲为 正确答案：C 4. 企业管理中“强将手下出弱兵”现象产生的原因很多，但其中不包括：√ A管理者过于强势

B管理者不会授权 C管理者习惯大包大揽 D管理者过于关注细节 正确答案：D 5. 下列选项中有一项不属于技术型管理者应当发扬的优势，它是：√ A以始为终 B用数据说话 C技术专长 D缜密思维 正确答案：A 6. 企业发展到最高阶段，就会表现为（）的竞争。√ A原料 B品牌 C资本 D技术 正确答案：B 7. 企业管理各项功能都是为了一个最终目的，这个目的是：√ A企业利润的增加 B企业目标的实现 C企业效益的提高 D企业员工的幸福 正确答案：B 8. 激励员工，解决员工之间的冲突属于企业管理的（）功能。× A控制

B计划 C领导 D协调 正确答案：C 9. 企业的管理功能在企业的各个管理层次都有体现，这些管理层不包括：√ A底层任务层 B基层执行层 C中层管理层 D高层决策层 正确答案：A 10. 企业的（）管理被称为是企业的基本功，是建构执行力的基础。√ A人事 B量化 C基础 D绩效 正确答案：C 11. 绩效目标的决策者一般由（）来担任。√ A绩效目标的制订者 B绩效项目的主要负责人 C绩效达成者的直接上级 D绩效达成者两级以上的上级 正确答案：D 12. 下列选项中，属于执行过程中文化层面的因素的是：√ A流程的优化

从技术骨干到管理者策略

从技术骨干到管理者策略 对一个靠技术取胜的公司来说，技术领先始终是保持企业在行业中领先的不竭动力，空降的职业经理人在实用性上不及技术元老。 但问题的本质是，习惯了单兵作战的技术人员，如何才能转身为统观全局的管理者呢？ 转岗的困难 审视一下技术人员在转岗为管理岗位时可能存在的困难，或许就能找出一些解决之道。 总的来说，这些困难主要体现在三个方面：专业领域的思维模式、工作习惯和能力培养偏向性。 技术人员转为管理人员存在的困难 思维模式 ?技术至上的价值观与不容置疑的技术权威性 工作习惯 ?更专注个体事件发展，而不是从全局出发思考整体工作 ?更加喜欢独立思考，独立工作、独立钻研 ?更倾向于表达、说服他人，而不是倾听、理解和影响他人的行为 能力偏重 ?更加注重在专业领域纵深的发展 ?在决策、组织协调、资源调动和人员激励等管理能力方面倾注较少 首先，局限的专业思维模式。 作为资深的专业技术人才，多年来的工作一直要求他们以客观事实为依据，以提供领先的技术为目标，造就了他们技术至上的价值观。他们认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位，很少花费时间思考人与人之间、人与工作之间错综复杂的关系，更不必说花精力来平衡。并且，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么

进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或者解决问题。因此，当他们需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间时，就显得突兀而迷茫了。 其次，亲力亲为的工作习惯。 工作时，技术人员更倾向于亲力亲为，并要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理人员的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。另外，有技术专长的技术员工因为专业领域的权威而带来自信，习惯于单向沟通，不能够很好地倾听，而管理工作需要聆听不同的声音，理解各方所需，进而说服对方采取一定的行动。 第三，单一的能力培养偏向性。 技术人员更加专注于专业领域内的新动向、研究的实际成果，在专业能力的培养和提升方面投入了大量的时间精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注就比较少。因此，技术专家在向管理人员转型的过程中，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。我们在多家企业中的测评实践也发现，技术人员总体比较聪明、愿意进步、与人为善，但容易缺乏人际勇气，战略思维、计划组织能力也相对较弱。 转岗的优势 尽管转型困难重重，但是技术专家转岗为管理者的优势还是明显的： 第一，专业的技术专家是企业尤其是高科技企业距离业务最近的人员，相比其他背景的人员，他们对公司业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略发展建议。 第二，对于以技术为核心的高科技企业，进行产品研发、设定技术标准、规范业务管理流程、开发员工知识体系等方面工作是企业可持续发展的关键，这些工作需要多年专业工作的沉淀、总结和提炼。并且，技术专家与从事具体岗位的技术人员在工作方法、思维逻辑上更加相似，沟通更加顺畅。与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。 第三，从业务一线成长起来的技术专家，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作，最需要后台职能所给予的支持，因此不管是担任业务部门的管理人员，还是担任职能部门的管理人员，技术专家在快速响应、准确应对上都具有较大优势。 因此，现在的问题是如何才能充分发挥技术人员的优势，同时避免技术人员的劣势？这就需要我们甄别哪些是最有潜力成长为管理者的技术人员，并予以有效培育。

曾仕强——管理者必修课程

1、干部合理，老板才敢用情办事 2、情理法 3、法：基层理：中层情：高层 4、办事：先情理后法 5、心里：先关注法法在心中 6、敬酒不吃吃罚酒 7、合情合理合理合法 8、法是最后的通牒 9、情——良心 基层人员的砖块精神 1、规规矩矩 2、管理就是配合配合一下 3、高层（头部）中层（手脚）基层（身体各部分） 4、基层：务实（实实在在规规矩矩）约法三章： 5、（1）一切照规定所为何事？如何去做？怎么做到 更好？ 6、（2）遇到异常状况立刻向上报告 7、（3）提建议 8、角度不一样立场不一样不是学识问题 9、 1.先做好部署才有机会当好主管 10、2.人生是间断性的调整

11、3.尊重上级的改变 12、基层：不要因为你一个人而害了大家 13、制度的弹性运用 14、努力工作不如用心做事 15、上司接受了意见不要功劳、不要奖赏，要继续提意见 16、虚心学习谦虚待人没有成见 17、任何话都要听但不一定接受增加见识 18、不要去改变上司要让上司自己改变 19、要尊重上司 20、提建议就是尽责任 21、坦白承认 22、不要轻诺寡信 23、我是来做事情学习吸取经验来自我成长的不是来 做贡献的。虚心不要自满用心 24、成果成效的概念 25、不可乱变谨慎负责 26、清清楚楚 + 含含糊糊清清楚楚的含含糊糊（高 层） 27、含含糊糊的清清楚楚（基层）

高阶主管的八卦精神： 1、高阶主管的全方位的思考 2、高阶主管的中心思想：中庸不是平均不是极端是恰 到好处 3、怎么变都对 4、决策错误比贪污还可怕 5、约法三章：（1）把握变化的方向（2）尽量让干部去 发挥（3）让干部去合理的解决寻求合理 6、前瞻力预测力 7、人生不如意之事十之八九越变越槽 8、不可不变不可乱变 9、中流砥柱 10、抓住正确的方向而不是潮流 11、引导消费者而不是迎合消费者 12、高阶干部：不急下层干部才会急 13、不说下层干部才肯说 14、不做下层干部才敢做 15、高阶层要做好人 16、千万不要和高阶抢着做好人 17、因为高阶层要负全部的责任所以他不负任何的责任 18、高阶层就要大小事情都知道但是都不要管 19、知人用人

技术型管理者的自我成长之路

技术型管理者的自我成长之 路 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解优秀专才转化为管理精英的背景； ●掌握技术型管理者角色转换的关键所在； ●熟知企业的成长历程及各个发展阶段； ●明白企业管理的主要功能； ●完成从优秀专才到管理者的初步转变。 技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养 企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大 在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化 企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加

当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技术水平。 技优则管 当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质 专业人员管理者 完成任务带领团队 细致缜密抓大放小 非黑即白非黑非白 针对任务针对目标 关心过程以终为始 专业技术管理艺术 收敛思维发散思维 完成任务 VS 带领团队 专业人员的工作目标是独自完成某项任务；管理者的工作目标则是带领团队完成任务，在整个过程中，管理者要对各方面的细节有着非常深入细致的了解。 细致缜密 VS 抓大放小

李强说管理——中层管理人员必修课

李强说管理——中层管理人员必修课 主讲李强 第一集态度决定成败 悟 任何事物，因人而异，因地而异，因时而异。 停止管理，学会领导。 如何把管理变成领导？领导：引领督导。 管理者要具备良好的态度； 影响一生的锁链：态度=报酬=态度 行为习惯性格命运如果你对你的报酬不满意，你应该看看你的态度，你满意吗？如果我相信你的态度是让你满意的，你的报酬一定是让你满意的，如果你的报酬让你满意，你的态度一定会更好，如果你的态度好，久而久之会养成一种良好的行为，这种良好的行为久而久之会养成一种习惯，这种习惯最终定性会成为你的性格，而这种性格一定会决定和改变你的命运。 文化：是把一种你认可的理念落实到你的行为当中久而久之养成的习惯。 一个人只改变思维模式，不改变行为模式，永远不会改变事实和结果。 第二集中层的定位与责任（上） 领导者：是战略的制定者，是企业的规划师，是企业发展的舵手。 管理者的职责： 1、领导的高参； 2、工作的落实和监督者； 3、汇报工作：任何一个没有把工作落实到位的人都是没有意识到这个工作的重要性。 4、问题的终结者； 领导者与管理者的定位： 1、各司其职：做好份内的事，了解应该做的事。 2、各负其责：反思自己的工作，寻找别人的不足。 3、解释、示范、使用、检查、重复。 一个部门的障碍，一定是最高领导；一个企业的障碍，一定是最高长官。 孔子曰：其语恶者为予师，其语善者为予友，阿谀奉承者皆为予贼也，人生当中自身正不令则从，自身不生虽令则不从。 第三集中层的定位与责任（下） 好好学习，天天向上。 人生处处是考场，人生事事皆考题，人生人人为我师。

工作流于形式，原因在于没有检查。 领导者与管理者的定位： 1、各司其职：做好份内的事，了解应该做的事。 2、各负其责：反思自己的工作，寻找别人的不足。 3、解释、示范、使用、检查、重复。 领导者：能越级检查，不能越级处理；可临时授权，不能临时处理；能聆听汇报，不能越级下达； 1、领导者能越级检查，不能越级处理：当领导越级处理的时候，干部都成了傀儡；当领导越级处理的时候，干部都不会引起重视。 2、领导者可临时授权，不能临时处理：领导者不能做到百分百正确，但要避免犯错误、避免产生矛盾、避免去伤害。 3、领导者能聆听汇报，不能越级下达： 管理者：管理者能越级投诉，能越级提出合理化建议，不能越级请示，不能越级请假，不能越级汇报。 第四集用人之道（上） 企业的用人之道：最廉价的人力资源也是最昂贵的；企业用人不能省，培训员工不能省。 没有经过培训的员工是代价最高的。 当你在员工身上省，员工就会变得消极；当你在客户身上省，客户就会变得疏远；当你在环境上省，环境就会变得不在井然。 金钱不是唯一留人的方式，但它首先是留人的一项。 只要你违背了职业经理操守和道德，从此，你将永远没有机会再去做职业经理。 努力做事只能把事做对，用心做事才能把事做好。 第五集用人之道（中） 企业中的四种人：精品、次品、废品、毒品 精品：有一流的心态，一流的能力； 次品：心态特别好，能力差一点； 废品：要能力没能力，要心态没心态； 毒品：才华一流，心态极差； 企业如何留住人才？ 1、薪酬留人； 2、情感留人：任人唯贤，不任人唯亲；认亲不挡贤； 3、知识留人； 4、远景留人； 想让跟随你的员工尊重你，首先一定要让员工感觉到他很重要； 一定要把一个正确的好的思想在员工当中不断地推动； 想要别人怎样对待你，你就怎样对待别人，是我教会了别人怎样对待我； 好的管理者应该做到：

中基层管理者培训课程

1管理层必修课授课3H室内2管理层必修课授课3H室内3管理层必修课体验式培训4H室内4管理层必修课授课3H室内5管理层必修课授课3H室内 1、管理者的定位与心态 2、中层干部的能力与责 任要求 3、管理的基本认知 4、管理者的思维模式 与策略 1、职业形象 2、致意礼仪 3、商务餐宴礼仪 4、言谈礼仪 1、团队的组建 2、团队冲突的处理 3、团队责任 1、认识压力与情绪 2、压力识别与评估 3、职场压力管理 4、自我减压 1、了解他才能激励他 2、员工保持持续工作激 情的动力 3、帮助员工树立自我激 励

6管理层必修课授课8H 室内7管理层必修课授课8H 室内8管理层必修课授课3H 室内9管理层必修课授课3H 室内10管理层必修课授课3H 室内 1、沟通障碍与解决障碍的技巧 2、与上司沟通的若干问题 3、与下属达成统一的方法 4、同级与同事之间的交流与沟通 5、演讲训练 6、如何用演示说话 1、 现代人力资源管理系统介绍 2、如何实施人力资源管理 3、人力资源管理系统与组织结构 4、如何做到有效的人员选拔与录用？ 6、员工培训与发展、员工关系处理 1、培育部属的责任 2、部属培育与教导的方法--OJT法 3、情景领导 1、目标计划的制定 2、PDCA 1、企业文化介绍 2、如何建设部门文化

11管理层必修课 授课3H 室内12培训体系建设选修课授课7H 室内13授权管理管理层选修课授课3H 室内14执行力管理层选修课授课3H 室内15时间管理管理层选修课授课3H 室内16演讲技巧管理层选修课授课4H 室内 管理人员培训专员1、企业员工培训体系的构成要素；2、如何搭建培训体系；3、员工培训管理体系的维护； 1、为何授权 2、你的授权技巧有效吗 3、授权的关键步骤 4、授权的监督 1、什么是执行力 2、高效执行的素质与规则 3、执行力弱的的原因分析 4、成功执行的关键 1、时间管理的必要性 2、糟糕的时间管理 3、时间管理的技巧1、什么是演讲 2、演讲的目的 3、演讲前的准备工作 4、问答技巧 5、克服紧张情绪的技巧 6、身体语言

管理者应具备的能力和技能

管理者应具备的六大能力： 1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。 2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。 3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。 5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。 6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 管理者需要具备的管理技能主要有： 1、技术技能

各级管理者必修课

从总经理级到部门经理应该做哪些？ 【每天必须做的】 1.总结自己一天的任务完成情况 2.考虑明天应该做的主要工作 3.了解至少一个部门销售拓展情况或进行相应的指导 4.考虑一个公司的不足之处，并想出准备改善的方法与步骤 5.记住公司一名员工的名字和其特点 6.每天必须看的报表 7.考虑自己一天工作失误的地方 8.自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高 9.应该批复的文件 【每周必须做的】 1.召开一次中层干部例会 2.与一个主要职能部门进行一次座谈 3.与一个你认为现在或者将来是公司业务骨干的人进行交流或沟通一次 4.向你的老板汇报一次工作 5.对各个部门的销售进展总结一次 6.召开一次与质量有关的办公会议 7.纠正公司内部一个细节上的不正确做法 8.检查上周纠正措施的落实情况 9.进行一次自我总结 10.整理自己的文件或书柜 11.了解相应的财务指标的变化 12.与一个重要客户联络 13.每周必须看的报表 14.与一个经销商联系 15.表扬一个你的骨干 【每旬必须做的】 1.请一个不同的员工吃饭或喝茶 2.与财务部沟通一次 3.对一个部门的销售进行重点帮助 4.拜会一个经销商 【每月必须做的】 1.对各个部门的销售考核一次 2.拜会一个重要客户

3.自我考核一次 4.月财务报表 5.月总体销售情况 6.下月销售计划 7.下月销售政策 【最重要的12种品格】 一、忠诚 单位可能开除有能力的员工，但对一个忠心耿耿的人，不会有领导愿意让他走，他会成为单位这个铁打营盘中最长久的战士，而且是最有发展前景的员工。 1.站在老板的立场上思考问题 2.与上级分享你的想法 3.时刻维护公司的利益 4.琢磨为公司赚钱 5.在外界诱惑面前经得起考验 二、敬业 随着社会进步，人们的知识背景越来越趋同。学历、文凭已不再是公司挑选员工的首要条件。很多公司考察员工的第一条件就是敬业，其次才是专业水平。 1.工作的目的不仅仅在于报酬 2.提供超出报酬的服务于努力 3.乐意为工作作出个人牺牲 4.模糊上下班概念，完成工作再谈休息 5.重视工作中的每一个细节 三、积极 不要事事等人交代，一个人只要能自动自发地做好一切，哪怕起点比别人低，也会有很大的发展，自发地人永远受老板欢迎。 1.从“要我做”到“我要做” 2.主动分担一切“分外”事 3.先做后说，给上司惊喜 4.学会毛遂自荐 5.高标准要求：要求一步，做到三步 6.拿捏好主动的尺度，不要急于表现自己，出风头甚至抢别人的工作 四、负责

技术型管理者的自我成长之路

习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 了解优秀专才转化为管理精英的背景； ● 掌握技术型管理者角色转换的关键所在； ● 熟知企业的成长历程及各个发展阶段； ● 明白企业管理的主要功能； ● 完成从优秀专才到管理者的初步转变。 技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养 企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大 在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化 企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加 当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技

术水平。 技优则管 当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质 专业人员管理者 完成任务带领团队 细致缜密抓大放小 非黑即白非黑非白 针对任务针对目标 关心过程以终为始 专业技术管理艺术 收敛思维发散思维 完成任务 VS带领团队 专业人员的工作目标是独自完成某项任务；管理者的工作目标则是带领团队完成任务，在整个过程中，管理者要对各方面的细节有着非常深入细致的了解。 细致缜密 VS抓大放小 一般来说，专业技术人员的思维是细致缜密的，当其进入管理层成为管理者后，则需要

企业管理必修课

企业管理必修课 实践管理中很多人热衷于“救火”而忽略了“防火”，好的管理是不要让错误发生，因为错误一发生就意味着成本，杜绝错误发生的唯一方式就是系统构建企业的科学化管理模式。 企业每天都会出现很多问题，管理从某种程度上讲就是在解决问题。但同样是解决问题，不同的管理者解决问题的方式可能大不相同。 无论如何，解决问题的方向是不能发生错误的，因为方向一旦错了，就会导致问题不能得到根本解决，有时管理者的一些管理动作看似是在解决问题，其实是在制造更多更大的问题。 现实生活中很多人却热衷于灭火而忽略了防火；灭火者成为座上宾，防火者成为无名英雄的大有人在。防火胜于灭火的道理同样在管理上也很适用，但很多企业都在做着背道而驰的事情。 许多企业的管理者说到底就是灭火员，面对企业每天都在不断发生的诸多问题，企业的管理者尽管马不停蹄，忙忙碌碌，但摁下葫芦起来瓢。 例如，有家生产企业的出货总是不正常，企业的总经理奋战在一线，但是仍然不能解决根本问题。每次交货期将至，要么是外发延期了，要么是品质出问题了，企业的员工和管理者甚至包括行政主管等都调到车间支援，通宵作战，但还是不能按时出货，几番折腾下来，人员流失率很高，员工身心俱疲，管理者心力交瘁，总经理甚至得了“交货头疼症”。企业不小，产能却不高，几乎所有的员工和管理者都觉得自己很辛苦。 问题到底出在哪里呢？出在企业的管理观念和运作模式上，没有找到问题的真正根源。企业的管理者天天在做着“灭火”的事情，以“灭火英雄”自居。其实麻烦都是他们自己直接或间接制造出来的。企业要想没火，就要把每一个火星都熄灭在萌芽当中。这就需要建立良性的管理机制，从根本上去解决问题。 实践管理中很多人热衷于“救火”而忽略了“防火”，好的管理是不要让错误发生，因为错误一发生就意味着成本，杜绝错误发生的唯一方式就是系统构建企业的科学化管理模式。 那么企业管理如何做到“防火”而不是“灭火”呢？主要遵循以下五个方面的原则： 1、企业要树立“防火”重于“灭火”观念 “防火”观念的树立不是停留在口头上，也不是停留在纸面上，而是要具体落实到每一个部门的每一次行动里。 管理者正确的观念是预防问题永远比解决问题重要，真正解决问题的高手就是预防问题的发生。

技术型管理者自我成长之路

技术型管理者的自我成长之路 一、技术型管理者的基础知识 1.优秀专才转化为管理精英的五个背景 企业内部人才的培养企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识——认同企业的理念和文化。所以，这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”。 企业发展规模的扩大在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一，就是促使企业要从内部培养人才后备力量。 需求多元化、技术多元化企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程。在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。 技术含量的增加当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进，整体技术水准正在不断地深化。在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高，也就要求企业管理者具备更高的技术水平。 技优则管当前，中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。 2.专业人员与管理者的七个不同特质 从优秀专才到管理精英，是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅。优秀专才尽管有深厚的专业知识，但进入管理层后，工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。在这个过程中，优秀专才必须要发挥优势，克服短板，顺利完成角色的转换。专业人员与管理者的区别如表1所示： 表1 专业人员与管理者的不同特质

技术型管理者的自我突破之路

技术型管理者的自我突破之路 一、技术型管理者转变的三个维度 技术型管理者要想真正成为一名合格的管理者，需要带领团队达成任务目标，完成三个维度的转变，如表1所示： 1.从个人效能到团队效能 技术型管理者必须学会如何重新配置自己的时间，不仅要保证按时完成自己的工作，同时还要帮助他人高绩效地完成工作。 效率与效能 技术型管理者要清楚效率与效能的含义与区别： 效率。通常所说的效率，可以从两个方面来理解：一是用同样的投入获得更多的产出，二是在同样产出的情况下用最少的投入，即效率追求的是用最少的投入获得最大的产出。 效能。效能指的是效率加上达成目标的能力。企业如果仅仅关注效率，单纯追求最大化地利用设备和原料生产最多的产品，却不关注有没有订单和客户需求，就会造成积压和浪费。所以相比效率，企业和团队要更加注重效能。 时间管理的“四象限”工作法 所有工作可以分为四个象限，分别是重要而紧急的工作、重要而不紧急的工作、不重要而紧急的工作以及不重要又不紧急的工作。如表2所示： 重要而紧急的工作。重要而紧急的工作，很多是因为工作效率不高而造成的，对此，要通过工作流程的改善和科学的时间分配，将这些紧急的工作变成不紧急的工作。 重要而不紧急的工作。重要而不紧急的工作是企业员工最愿意做的工作，时间充分同时意义重要，所以应当扩大这个象限。 不重要而紧急的工作。实际工作中，每天都会遇到许多此类工作，例如不重要的会议、垃圾邮件、推销电话等。对此，管理者要学会授权，将这些重复的日常事务性工作交给部属去做。

不重要又不紧急的工作。不重要又不紧急的工作可以暂时搁置不做。 高效时间管理方法 办公室5S管理。办公室的日常工作可以采用5S管理（整理、整顿、清扫、清洁和素养），例如，可以将各月的档案卷宗排列整齐，在书脊上用油笔画一条曲线，这样就能快速发现缺失了哪一册；所有电脑中的文件都要备份，以防数据丢失等。 【案例】 站着开的会议 佳能公司的会议室很有特色，里面只有桌子，没有椅子，而且桌子的高度比普通桌子高了不少。每次开会时，公司从上到下所有人都只能扶着桌子发言，时间稍 长就感觉很累，所以会议总是很快就结束了，有效避免垃圾信息传递。 与此类似，世界产销量第一的丰田汽车公司的会议室也是如此，即使是最高级别的会议，高级主管们也只能站着听总裁讲话。此外还有快餐巨头麦当劳，为了加 快顾客流动速度，麦当劳把椅子做得很不舒服，甚至靠背有点前倾，就是为了防止 人们坐下就不愿起来。 对比这些站着的会议室，国内某些机关和企业的会议室可谓豪华舒适，与会者往往在老板椅里一坐就是半天，会议开得又长又慢，效率极低。提高会议效率，不妨先从撤掉椅子开始。 明确的量化目标。团队在做任何事情之前，必须有一个明确的目标，然后再朝着这个目标前进，所有工作都是为了达成这个目标，这样就能做到高效利用时间。 方向大于效率。企业不能只追求机器开得足、原料用得多，还要有明确的方向，否则就像一个盲目前行的人一样，如果方向错了，就会南辕北辙，跑得越快就离目标越远。 做事情设定期限。如果做事情不设定最后完成期限，就很容易产生前松后紧的心理，造成时间的浪费。 遵循40/30/30法则。每天的工作时间可以按照40︰30︰30的比例分配，40%的时间是被动的，要按照计划和要求完成工作；30%的时间是主动的，目的是把工作做得更好和个人的未来规划；30%的时间用于做一些突破性和革新性的工作。这样一来，工作效能就能比其他人提高许多。 帕金森定律。所谓帕金森定律，是指在一个团队中，如果领导者无能，总是完不成目标，此时有三种选择：一是辞职走人，二是找一个能力强的人来帮忙，三是找一个比自己更差的人来帮忙。在这种情况下，人们总是选择第三种做法。而新来的人又面临同样的情况，然后做出同样的选择……最终结果是所有人的能力都越来越差。可见，当人对自己过于姑息，给自己过于宽松的条件后，能力就会被逐步稀释。 【案例】 写信的老太太 有一位老太太希望给100个人写信，她估计了一下，自己平时写一封信要10分钟，因此这100封信共需要1000分钟，但是为了时间宽松一点，她给自己设定 的时间是1500分钟，觉得时间肯定够用了。 于是，老太太就开始写信，由于觉得时间很宽松，她就慢慢悠悠地写，写完了再不慌不忙地叠好、放进信封、贴好邮票。最后的结果是，1500分钟过去了，老 太太依然没有写完。

技术型管理者的思维

技术型管理者的思维 技术管理者在工作中多少都会遭遇这样的问题：工作汇报无亮点， 项目申请被驳回，费用预算被压缩，资源调配困难。举个例子，作为公司CTO深知某个进口产品的配置更高，性能更好，但把采购清单递上去后却 迟迟收不到肯定的回复，这是哪个环节出了问题，成本问题？技术问题？ 政治问题？ 从技术骨干到优秀管理者转变，改变固有的思维模式是前提。技 术骨干能否转变为优秀的管理者归根结底是管理者的问题，而不是被管理 者或者企业的问题，而技术型管理者本身的问题归根结底是思维模式的问题。 第一、个人认识上的改变，由技术向管理转变中，个人应该转变个 人角色5由个人成功向组织成功转变。在这之前华恒智信咨询老师曾接触过一家企业，其技术人员提升到管理层面，但是经过一段时间后确实不能胜任，事后自己表示角色上无法转变。技术人员时仅仅是自己事情的完成，但是成为管理人员后面对的不仅仅是自己的事情，而应该在了解成员能力后思考如何进行分工、如何激励团队，面对事情需要思考如何管控风险等。认识上的转变应该由只管自己转向大家进步； 第二、技巧方面，需要注意以下三点：沟通上，向管理层转变之后应该需要有更多的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行沟通；目 标制定上，作为技术员工时更多是自己的能力，而提升转变为管理层后， 应该根据团队成员不同能力将目标进行分解；激励及约束体制建立上，由

于成员各自动机不同，其需要也会不同，应该采取不同的激励方式进行，有这样一个小故事，三个人过独木桥，桥晃晃悠悠的看着很危险，大家都不前进，老板分别采用金钱、感情、危机三种不同的激励方式，最后大家都通过了。这需要管理者了解员工不同的需要，通过满足个人需要调动员工积极性； 第三、管理经验方面，这里主要是指个人领导魅力的提升，作为领导应该提高决策判断能力，能够对下属提供正确的技术指导。 模式是指个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常的想法、成见或印象。我们每个人对周遭人、事、物都有他的看法。这样的思维模式不仅影响我们如何了解事物，同时，也影响我们的行为。在企业中我们不难发现，技术骨干很多，但是优秀的技术型管理者很少，而从技术骨干蛻变到优秀技术型管理者的更是不多。 存在这些问题的前提就是很多技术人员或者技术骨干对管理者的角色认知存在误区。在他们看来，开过会了就等于解决问题了，宣布什么或者说了什么就等于做了什么，但其实问题依然存在，有人称这种现象叫“泡沫管理”。技术骨干很容易把问题掩盖，开会的头10分钟大家还知道今天开会的主题是什么，可是开了半小时之后却不知道开什么会了，更不知道如何解决问题。反而大家都在制造一些问题，然后把这些问题做为下一次开会的理由。 我们经常尖注成功的管理者是如何行事如何管理的，但往往我们忽略

从技术走向管理--答案

泰州市从技术走向管理 1.单选题【本题型共30道题】 1.给员工提供宽容的管理环境，保障员工的（）形成和发展。 A．自我发展B．创造性人格C．自我激励 2.（）是测评管理者工作绩效的重要标志，也是影响组织能否实现更佳效益的关键。 A．管理效率的高低B．学习效率C．领导力 3.管理职能主要是计划、（）、领导和控制。 A．实施B．指导C．组织 4.（）是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到组织目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 A．战略管理B．合作管理C．高层管理 5.当技术骨干被提升到管理岗位以后，他将面临角色定位、（）工作方法和技能的一系列转变和提升 A．高升B．思维模式C．管理 6.技术型管理者必须建立的（）种管理思维方式 A．1B．2C．3D．4 7.不同的组织在不同的情况下，分层负责的方式可能不同，分层负责的原则及技巧包括：承担风险、充分信任，责任明确、（） A．适当监督，有效检查B．承担责任C．规避风险 8.人的一生，（）由智商决定，（）由情商主宰。 A．80%20%B．30%70%C．20%80%D．70%30% 9.从技术岗走向管理岗，其实质是经历了（）“被人管，管自己，管别人”三步曲。 A．管别人、管自己、被人管B．管自己、被人管、管别人C．被人管、管自己、管别人 10.管理者在工作中要勇于负责，对上级、下属、客人以及组织抱有高度（） A．责任心B．勇于担当C．自我控制能力D．成就动机 11.技术型管理者必须提升的（）点个性要素 A．5B．6C．4D．3 12.现代领导学认为，（）是领导艺术的集中体现。 A．有效沟通B．人格魅力C．幽默 13.着名管理专家诺尔迪奇总结了常用的三种故事类型不包括（）。 A．“我是谁”和“我们是谁”B．“我们向何处去”C．“我们从哪里来” 14.必备知识族胜任力要素定义及表现行为理论知识与专业知识、环境知识、（）A．组织知识B．管理知识C．创新知识

管理者的必修课：领导力管道模型

管理者的必修课：领导力管道模型 --明阳天下拓展培训领导力管道模型拥有灯塔一样的简约、稳固和实用美。拉姆-查兰用几条线就把“领导力”与“管理者”“组织”以及“领导力层级发展”等如此复杂的关系具象化表达了出来。 我们所感受到的中国企业领导力培养存在两个误区：其一是盲目地模仿西方，引进大量的理论、工具、模型，却忽视实际取得的效果。领导力建设在西方发展了近70年，其发展历程紧紧围绕着企业与市场环境的变化和挑战。它不是一个空穴来风的新鲜概念，而是西方企业在经历了管理阵痛后，找到的转型良药。而国内企业并不具有与西方企业相同的发展历程和市场环境的变化与挑战，多数国内企业将“领导力”当成一剂“补药”来尝试。既然当成补药就会有补药综合症，谁都可以吃，但谁都不重视，吃了也白吃，反而背后一堆风凉话。 引进西方的领导力培养模式需要对理论、工具、模型有足够的了解，要求适合组织的发展阶段并设定相应的领导力培养目标。否则不仅会导致投入难以产生实效，还会动摇组织的凝聚力。以风光一时的学习型组织为例，该理论强调不断探究你的假设前提，用深度会谈的方式揭示出灵魂深处的东西，并反复强调一定要系统思考。但如果企业中每个人都系统思考的话，这个企业一定是个疯人院—没人执行了。我经历过这样的“学习型组织”，事实上是分崩离析，打得不亦乐乎。 另一个误区是把一些管理上难于解释的东西归于玄学。有的企业

不断重复老祖宗的东西，把《易经》《道德经》《孙子兵法》甚至《弟子规》引入企业管理，穿着文化的外衣附庸风雅，以为可以提升领导力水平。那么多人讲《易经》，有几个真懂的？老子那时候有公司吗？有现在的社会环境，公司结构的人际关系以及全球化的竞争环境吗？显然，在领导力系统的定义上，这些书籍基本没有；有关领导力的结构这些书籍也很少涉及；至于领导力的模型和方式，除非生搬硬套，这些书更是完全在讲别的事。那些将古籍当成领导力圣经的企业，最多也仅仅停留在“术”的层面上。 通常意义上，我们所谈的领导力是指公司行为，而不是政府、社团组织和军队。在此语境下，领导力会从那些“悟”“感受”“历练”等一系列看不见，摸不着的个人行为，转变成“可见”“组织化”“可复制”，更重要的是—影响组织绩效和输出的，行为性的，团队性的“东西”。如今多数企业把领导力培养诉诸企业文化。毫不客气地说，多数中国企业没有企业文化。非要说有，也是迷信文化、君主文化、奴才文化、妙手空空文化、作秀文化、胜为王败为寇文化。文化之于企业最多是附庸风雅的道具。 拉姆-查兰的简约风格 较之前两种模式，拉姆-查兰的领导力管道理论，优势就在于他能从纷繁复杂的事物中找出最本质的东西，简单、明确、有效。当前研究领导力的模型不下几十种，主要指向两大领域：个人和组织。拉姆。查兰慧眼独具，找到了领导力40年研究的盲点—管道。也就是说，领导力不仅作用于组织，也作用于个人，将二者联系起来的核心

技术型管理者的自我突破之路-答案

单选题 1.时间管理的“四象限”工作法将所有工作分为四种，其中不包括的是：回答：正确 1. A 重要而轻松的工作 2. B 重要而紧急的工作 3. C 重要而不紧急的工作 4. D 不重要而紧急的工作 2.对于不重要的会议、接听电话等日常事务性的工作，管理者的处置方法应当是：回答：正确 1. A 亲自解决 2. B 授权给下属 3. C 搁置不做 4. D 善于取舍 3.办公室5S管理可以提升时间利用效能，下列选项不属于办公室5S管理的是：回答：正确 1. A 将档案排列整齐 2. B 不接待任何访客 3. C 将所有数据备份 4. D 将物品有序摆放 4.管理工作时间可以遵循40/30/30法则，对这一法则描述错误的选项是：回答：正确 1. A 40%的时间用于完成计划内的工作 2. B 30%的时间可以为未来规划而努力 3. C 30%的时间用来调整身心与个人娱乐 4. D 30%的时间完成革新性、突破性的工作 5.帕金森定律告诉我们，为了提高工作效率，正确的做法是：回答：错误

1. A 安排充裕的工作时间 2. B 精简部门的人员 3. C 满足员工的要求 4. D 创造舒适的氛围 6.技术型管理者在分析员工与工作任务是否匹配时，应当考虑的因素不包括员工的：回答：正确 1. A 道德条件 2. B 技能条件 3. C 意愿条件 4. D 知识条件 7.管理者将员工调离工作岗位之前，应当与员工做好沟通，下列选项与此不一致的做法是：回答：正确 1. A 让员工产生从事新工作的意愿 2. B 直接告诉员工调岗决定 3. C 了解员工的期望值 4. D 打消员工的疑虑和压力 8.技术型管理者要重点关注团队中的“管理例外”，下列选项对于这一概念描述正确的是：回答：正确 1. A 指的是团队中的优秀员工 2. B 指的是团队中的低效能瓶颈 3. C 指的是团队可能发生的突发事件 4. D 指的是团队的优势环节 9.对于企业团队的管理者而言，真正应该鼓励的对象是：回答：正确 1. A 核心人物 2. B 技术专才

李强说管理-中层管理人员必修课

态度决定成败 任何事物，因人而异，因地而异，因时而异。停止管理，学会领导。如何把管理变成领导？领导：引领督导。管理者要具备良好的态度； 影响一生的锁链：态度=报酬=态度 如果你对你的报酬不满意，你应该看看你的态度，你满意吗？如果我相信你的态度是让你满意的，你的报酬一定是让你满意的，如果你的报酬让你满意，你的态度一定会更好，如果你的态度好，久而久之会养成一种良好的行为，这种良好的行为久而久之会养成一种习惯，这种习惯最终定性会成为你的性格，而这种性格一定会决定和改变你的命运。 文化：是把一种你认可的理念落实到你的行为当中久而久之养成的习惯。 一个人只改变思维模式，不改变行为模式，永远不会改变事实和结果。 中层的定位与责任（上） 领导者：是战略的制定者，是企业的规划师，是企业发展的舵手。 管理者的职责： 1、领导的高参； 2、工作的落实和监督者； 3、汇报工作：任何一个没有把工作落实到位的人都是没有意识到这个工作的重要性。 4、问题的终结者； 领导者与管理者的定位： 1、各司其职：做好份内的事，了解应该做的事。 2、各负其责：反思自己的工作，寻找别人的不足。 3、解释、示范、使用、检查、重复。 一个部门的障碍，一定是最高领导；一个企业的障碍，一定是最高长官。 孔子曰：其语恶者为予师，其语善者为予友，阿谀奉承者皆为予贼也，人生当中自身正不令则从，自身不生虽令则不从。 中层的定位与责任（下） 好好学习，天天向上。人生处处是考场，人生事事皆考题，人生人人为我师。工作流于形式，原因在于没有检查。 领导者与管理者的定位： 1、各司其职：做好份内的事，了解应该做的事。 2、各负其责：反思自己的工作，寻找别人的不足。 3、解释、示范、使用、检查、重复。 领导者：能越级检查，不能越级处理；可临时授权，不能临时处理；能聆听汇报，不能越级下达； 1、领导者能越级检查，不能越级处理：当领导越级处理的时候，干部都成了傀儡；当领导越级处理的时候，干部都不会引起重视。 2、领导者可临时授权，不能临时处理：领导者不能做到百分百正确，但要避免犯错误、避免产生矛盾、避免去伤害。