最佳薪酬体系设计示例

最佳薪酬体系设计示例

现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，康贝思公司通过对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。

康贝思公司成长之痛

康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。

近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的多样性的客户需求等因素，康贝思公司是所处的经营环境发生了巨大的变化。近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。

最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考

核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。虽然，调查结果不能令管理层满意，可管理层非常高兴看到了问题所在，这有利于他们采取有针对性的措施来改变现状。

探“薪”究源，公司薪酬现状分析

康贝思公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等。

康贝思公司所有岗位按照管理职务等级划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。基本工资和绩效工资总额水平由管理职务等级确定;工资等级要得到晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。实际上，公司在前几年由于效率很好，也曾对全员工资进行过一次普调。

康贝思公司每个月进行员工绩效考核来决定员工的绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为：：；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，以评选出具有卓越贡献的员工给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。

康贝思公司的薪酬策略

薪酬项目组合为：基本工资+绩效工资+福利

状态：固定+ 浮动+ 固定

比例：60% +40% + （福利占工资总额20%）

支付：月月月

基本工资：

以职务等级标准进行确定，等级越高工资水平越高；

反映职务高低、管辖权、预算决策权的职位等级标准是工资等级体系建立的基础；

工资水平是基于内部职务高低，而不考虑外部工资水平；

每一等只有一级，共有12个等级，其平均差距为25%左右，最高与最低工资相差14倍多；

工资增长依据职务晋升实现；

基本工资每月固定发放，与员工的出勤相关；

绩效工资：

绩效工资占基本工资的11%左右；

绩效工资获取依据员工的绩效考核结果对应的等级系数决定；

绩效认可：

绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考核；

考核结果等级的系数按等级分为：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职）；

考核等级得到严格控制：员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内；

在年底对于特别优秀的极个别员工给予特殊奖励；

公司对表现优异的员工颁发总经理奖；

对该公司进行薪酬分析

公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是面对部门负责人以上级别人员。

通过对康贝思公司所有薪酬数据和政策文件的收集、整理，进行分析如下：

1、薪酬项目组合分析。

康贝思公司的薪酬项目中的工资部分由基本工资和绩

效工资组成，所有员工不论岗位高低都一样是90/10的比例，没有反映出不同岗位（职务）对企业经营业绩产生的影响；这样的分布对于所有员工来讲，即使其绩效考核位于最末位，也能得到其对应工资（基本工资和绩效）总额的95%以上，绩效工资部分对员工已经失去了激励作用；而且，基于绩效的激励性工资不管对于高层或低层员工都是短期性的，使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景，也难以体会到企业成长给他们带来的好处。

由于公司目前正处于变革时期，要求员工不断地提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，但在公司薪酬组合项目中没有得到体现，使员工看不到自己付出能够得到何种收益。

2、薪酬结构分析

（1）康贝思公司薪酬等级很单一。公司薪酬等级共分12等，一等对应一级，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化，如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间。

（2）薪酬等级的级差很大。虽然在康贝思的薪酬等级中，反映出不同岗位在薪酬中的差异，但是薪酬的每一次晋升的比例比较大，达到25%，薪酬晋升缺乏平滑过度性。

3、薪酬公平性分析

薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。从这三个方面进行分析，康贝思公司的薪酬具有以下特点：

（1）内部公平性。由于公司的整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来的，没有体现不同岗位的性质、职责、能力、技术、经验等要求，使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。

（2）外部公平性。康贝思公司在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业的薪酬水平现状，从而造成具有管理职务人员的工资明显高于市场水平，而其他人员，如研究

开发、人力资源和财务人员的薪酬水平明显低于市场水平，这给企业吸引专业技术人员带来不利影响。

（3）个人公平。康贝思公司体现员工个人公平是基于考核的绩效工资分配，但由于整个绩效工资所占比例很小，考核结果受主观因素影响比较多，绩效高低对个人工资的总体收入影响很小，以至失去了对员工绩效进行激励的作用。

4、总经理奖励分析。

总经理奖励是对阶段性工作任务繁重的员工进行奖励。本应在员工中产生示范作用，但由于激励导向只与任务有关，没有和贡献程度相关，加上限制在部门负责人以上员工中，只有极少数员工才能享有，其本身就不具有广泛性，激励的示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响，大多数员工认为不可得，而很少去关注它，从而很难对企业经营业务产生任何积极影响。

5、加薪的标准分析

由于薪酬晋升只与职务等级晋升相关，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。而公司管理岗位毕竟有限，只有极少数员工才有机会获得薪酬增加，即使是内部岗位调整，如果职务等级没有提高，薪酬也得不到增加。因此，员工获得薪酬增加的唯一机会就成了升职，追求职位晋升成了康贝思公司薪酬对员工的主要激励导向。由于难于获得加薪机会，加上外部薪酬水平的变化，造成公司在吸引人才方面困难，而且老员工对薪酬水平现状也非常不满。

6、薪酬晋升的通道分析。

不同工作性质岗位的薪酬晋升通道没有打开，作为康贝思公司目前及未来的企业人员规模，公司高、中、低层管理岗不会太多，而专业技术（研究开发、人力资源、财务管理、市场营销等）类岗位将不断增加，因此，就目前的薪酬晋升路线，还难于适应专业技术类岗位在薪酬上的发展通路要求。

总之，康贝思公司的薪酬主要是以管理职务为基本单位进行价值分配，公司以职务等级的高低、管辖范围和决策权力来建立内部等级体系，薪酬与等级体系匹配，薪酬与晋升相挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。因此，薪酬关注的是企业内部的等级或地位，再由于对员工的评价来源于其上级，从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。

改进措施

现在，康贝思公司要在激烈的市场竞争中取得经营业绩，必须将目光转向其外部客户，关注客户的需求、变化和想法，就要求企业改变其经营战略和经营方式，转变员工工作行为关注对象，不断增强能力，提高绩效，以员工的最优业绩组合来达到公司的经营目标。

1、明确康贝思公司薪酬的基本目标

从康贝思公司现状和未来经营的战略出发，公司的薪酬应具备四个基本目标：第一，薪酬要能吸引人员进入企业；第二，薪酬要能够留住员工为企业持续服务；第三，薪酬要能驱动员工的行为和业绩；第四，薪酬要能够激发员工能力提升。

2、建立合理工资结构

康贝思公司依据行业类似企业和公司不同工作岗位的结构和性质，将整个公司的工资结构数目定为四种——管理人员工资结构、技术人员工资结构、销售人员工资结构和生产操作人员工资结构。在岗位薪酬水平定价方面，使用公司内部岗位评价信息和市场薪酬调查信息相结合的方法确定公司各个岗位的总体工资水平，即可以兼顾公司薪酬水平的内部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部竞争性。

建立公司内部薪酬等级结构。公司人力资源部依据岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等提取岗位评价薪酬要素组织人员进行评估，通过对评估结果进行统计和分析，将公司的薪酬划分为6级别。

确定薪酬级别的范围。内部等级结构代表水平结构（岗位评价分数），工资范围代表垂直结构（工资水平），包括中位值、最高值和最低值。首先确定关键（基准）岗位评价结果与外部岗位市场价格之间的联系，公司在所有岗位中抽取与市场薪酬调查中获得的岗位说明书相对应的岗位为基准岗位，使其与外部对应岗位进行市场薪酬对比分析，以确定公司基准岗位的市场薪酬水平——6个级别的工资中位值水平。其次参照市场同一薪酬级别岗位的最高和最低工资水平差额，综合考虑各个级别岗位所需的能力、技术、经验、责任和对公司的价值，以及级别高低的工作晋升和工资停留等情况，以水平差额的方法来确定最高和最低薪酬水平的差额。

3、拓展薪酬项目。

康贝思公司依据不同岗位的责任、能力要求、对企业经营影响等要素考虑，将原有薪酬项目（基本工资和绩效工资）进行拓展，以针对不同层次员工的激励导向发挥薪酬的有效作用。具体如下：

基本工资是康贝思公司员工具有保障的工资部分，整个工资结构将更丰富和实际。基本工资定位于处于市场薪酬水平的中端，连上绩效工资使员工薪酬总量水平处于市场相对高位，以保持公司薪酬水平的总体竞争力，从而保留和激励公司员工。基本工资主要是考虑岗位所需的能力、经验、贡献和任务繁简等进行确定，而不仅仅只考虑职位权力大小来确保薪酬的内部公平性。配合员工的职业发展通路，以基本工资的提升激发员工的能力、潜力来为公司经营服务。

绩效工资是员工基于绩效可能获得相应的工资，绩效工资占基本工资的比例将得到加强。其评估方式是以客户对象的团队业绩为基础，再结合团队内部个人绩效考核，以体现公司既注重团队绩效也注重个人贡献。

年终效益工资并不是员工薪酬的必须部分，它是与公司整个年度的经营业绩目标相关，向员工提供一种获得更多工

资的机会，而不是获得更多工资的保证——为员工创造一种可以分享公司经营成长所带来收益的机会。

年终分红是公司为高层人员提供的一种长期激励措施，以使高层在关注公司短期利益的同时，更关注公司的长远发展。年终分红采取敌递延支付策略，在公司经营阶段战略中逐步兑现。

依据前面对康贝思公司薪酬分析和战略，将康贝思公司现有薪酬组成的三个主要部分基本工资、绩效工资和福利重新进行划分为六部分基本工资、绩效工资、年终效益奖金、分红、嘉奖和福利。在新的薪酬组成部分中，基本工资和福利是工资的基本部分，于每年底依据当年公司经营情况做下一年度薪酬预算进行控制；结合下年公司经营情况预测和经营目标，最终确定年终效益奖金和分红，从而决定公司的薪酬总量。这样，员工薪酬=基本工资+绩效工资+年终效益工资+福利+分红+嘉奖；在员工整个薪酬中只有基本工资和福利是固定部分，其余皆为可变薪酬部分。可变薪酬在注重团队结果的基础上强化个人业绩，而固定薪酬强化个人能力提升。

实施总结，公司薪酬变革回顾

康贝思公司虽然面对激烈的市场竞争，又身处内部变革的阵痛之中，结合薪酬策略的变革，每个人都意识到公司的发展与自己息息相关，命运把握在自己手中——个人可以通过提升自己的能力来体现自己的价值；薪酬的总体水平高于市场薪酬水平，其中较大部分依靠团队和自己业绩来确定；个人绩效与企业业绩的关系更紧密，使自己看到对公司的价值所在。公司出现的新面貌令管理层鼓舞，要取得持续的效果还将是任重道远。因此，公司在总结薪酬变革的基础上，进行了新的思考：

1、如何发挥非经济性报酬的作用。非经济报酬主要有公司声誉、能力提升、工作氛围、决策参与和领导风格等，这些都对员工的职业心情、成就感和社会地位等产生深远影响，

以至影响到员工的工作绩效

2、如何监督薪酬水平，吸引并留住公司必要的人才。这涉及到公司如何监测员工的流动，公司员工进出的条件和原因有哪些；内部员工如何升迁和岗位变动的，如何保证公司人力资源的总体需求水平等；为了面对人才竞争，如何对市场薪酬数据进行适时调查以支持公司薪酬策略，如何测量公司对所需人才的吸引和留用能力。

燃气公司薪酬体系设计报告

北京大地燃气公司 薪酬体系设计报告 南开大学人力资源管理咨询项目组 2001年12月15日 北京大地燃气公司薪酬体系设计报告 一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司的公司薪酬 的 关系额战略薪 建议 （一）公司薪酬调整的目的 （二）公司主管的薪酬结构调整建议 （三）公司员工的薪酬结构调整建议

第三部分对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1.公司现行岗位工资标准 2.公司各部门所属岗位 3.公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1.关于等级调整的说明 2.调整后的方案表 第四部分公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1 ：公司各岗位说明书）（一）公司部门主管的岗位说明 （二）公司员工的岗位说明 第一部分公司的薪酬战略 1.公司的薪酬战略 （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1．薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2．薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3．动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二）公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而

薪酬体系设计方案

公司名称 薪酬体系设计方案 （试行） 制作部门：总经办 制作时间：2017年11月8日 制作人：某某某

目录 第一章总则 (3) 一、目的 (3) 二、适用范围 (3) 三、原则 (3) 四、依据 (3) 五、术语说明 (3) 第二章薪酬体系 (6) 一、薪酬组成 (6) 二、工资设计 (6) 1、岗位工资 (6) 2、绩效工资 (6) 3、基本工资 (6) 4、工龄工资 (7) 5、学历工资 (7) 6、奖金 (8) 7、奖励 (8) 8、罚款 (9) 9、扣款 (9) 10、加班工资 (10) 11、特别工资 (10) 第三章工资晋级 (10) 一、工资晋级、降级 (10) 第四章试用期薪酬 (10) 一、适用范围 (11) 二、试用期员工工资 (11) 三、代扣款项 (11) 第五章提成管理 (11) 一、提成类型 (11) 二、内部提成 (11) 三、外部提成 (12) 第六章薪酬支付 (13) 一、日工资计算 (13) 二、工资支付流程 (13) 第六章附则 (13)

第一章总则 一、目的 薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。本次薪酬制度改革为解决公司发展期的成本控制及人员保留问题。规范工资报酬管理，建立起有价值的分配机制和内在的激励机制，实现公司可持续性的长期发展和成长需要。薪酬管理的主要目的如下： 1、保障员工基本生活水平。 2、鼓励员工高效率的工作。 3、充分体现多劳多得、少劳少得、不劳不得的按劳分配原则。 4、鼓励员工主动积极的提高工作能力和专业技能。 5、吸引和留住公司需要的员工。 二、适用范围 本制度适用于某某某有限公司所有员工（董事长和总经理、副总经理除外）。 三、原则 1、遵循三大价值导向：个人价值、岗位价值、贡献价值； 2、把业绩考核的结果作为确定工资报酬的直接依据，员工工资的增长与绩效考核的结果直接挂钩，鼓励员工在提高工作效率的同时也要培养员工主人翁的意识，让公司与员工共同成长。 3、薪酬的确定必须与公司发展战略相配合，根据不同时期的公司发展需要调整薪酬设计，达到公司可持续性长期效益增长的目的。 四、依据 薪酬分配是依据员工对公司的贡献、工作能力、工作承担责任的大小、效率质量来综合评定。 五、术语说明 1、工资与薪酬 《劳动法》中的工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括月度报酬、奖金、延长劳动时间的报酬以及特殊情况下支付的报酬等。 薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接报酬，其范围较工资更广，包括福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等），为简便起见，本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，亦可称为工资，具体包括：基本工资、绩效工资、提成工资、奖金、罚款、扣款、

薪酬体系设计的意义

百乔罗经典培训课 2010年09月17-19日深圳 2010年10月21-23日上海 2010年10月29-31日广州 2010年11月12-14日北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥3900元/人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景Course background 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证Certification 资格证书费：中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<采购管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？

第七章事业型中小企业薪酬体系设计案例分析参考答案.

案例:《人力资源管理概论》第七章薪酬管理 P237 问题: 1. 请用薪酬相关理论分析路灯处新的薪酬方案区别于旧的薪酬方案的优势所在,有无不足? 2. 通过本案例思考总结如何合理的设置一个组织的薪酬体系。 【参考答案】 : 1.路灯处新方案的优势主要在于 : (1 薪酬结构方面: ①薪酬构成多样化,有岗位基本工资、岗位绩效工资、奖金和津贴与福利四大模块组成,体现了保障和绩效相结合的薪酬的两大方面的作用。 ②提高绩效工资比例。既可以改善内部的公平性,也可以解决新老职工因为资历深浅而带来的布不公平。 ③结合岗位特点优化奖金设置。营销序列岗位和提成序列岗设置高不封顶的提成奖,体现岗位特色,体现部门差异,利于员工和整体绩效的产生。 ④ 13个级别, 每个级别 7个档次, 相邻岗位级别方面有交叉重叠, 使员工不一定通过职位的晋升就可以凭能力而获得更高的薪酬, 整个薪酬设计突出绩效,彰显宽带薪酬思想。 (2 薪酬结构各个序列内部分配比例方面 : 合理界定薪酬结构各个序列内部分配比例。薪酬等级的五个序 列中,根据岗位序列的差异性,分配不同的岗位工资和绩效工资的比例,突出不同部门岗位和能力对薪酬贡献程度不同的薪酬设计思想。

(3 薪酬设计过程中: ①实行岗位评价,科学划分薪酬级别与档次。 ②整个薪酬设计与绩效紧密结合,保障公平性,突出激励性。 2. 合理地设计一个组织的薪酬体系, 首先必须考虑到众多影响组织薪酬的因素, 然后采取科学的方法和合理的程序, 针对组织的特色设计出既有外部竞争力又具有内部公平性, 既体现组织绩效又关注员工发展的一套薪酬体系。 首先,明确组织所处的发展阶段,和组织的总体发展战略目标。这是任何一项人力资源管理工作都必须关注的首要问题。只有明确了组织战略目标, 才能合理的制定绩效目标, 如此为合理地制定薪酬提供一个导向以及为薪酬的发放提供依据。 其次 , 进行工作分析和岗位评价, 形成岗位说明书, 划分岗位类别, 确定岗位等级、岗位档级。相邻岗位等级之间实行一定的交叉重叠, 既体现公平又突出激励。 第三,确定薪酬水平。薪酬水平的确定要注重市场外部竞争性和组织内部经济性,在科学的调研的基础上获得数据。 第四,将岗位评价的结果和薪酬水平相结合,确定每一岗位等级和岗位内部档级所对应的薪酬水平。 第五,员工任职能力评估。对员工的任职资格和能力进行评估, 根据评估结果将员工纳入整个薪酬体系之中。 如此,形成一个组织的薪酬设计。同时,在整个设计过程中,一定要考虑组织的特点,整个薪酬体系既能够体现个人绩效和组织绩效,亦能够体系以人为本,关注员工和组织的长远发展。

某公司薪酬体系设计方案

xxxx有限公司

薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

XX薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案 2015年版

XX薪酬体系设计方案 第一部分设计思路 1、明确公司薪酬战略定位：将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平，保证公司现有人员队伍的稳定，充分调动员工的工作热情，并且形成一定的外部吸引力。 2、调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。 3、建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。 4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例，在设计上保证员工收入水平较大涨幅，但增加员工浮动收入的比例，增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。 5、引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。 6、完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式福利体系，满足员工多元化的需要，将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。 7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化

等因素适时对薪酬体系进行调整，保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。 第二部分设计内容 薪酬定位： 根据公司寻求发展战略目标要求，考虑到公司目前规模较小、资金等客观现实，公司总体收入水平定位于市场中上游水平（50P—75P）。 薪酬设计原则： 1、竞争性原则：整体收入水平位居市场行情中上游水平，具有较强的外部竞争力。 2、公平性原则：制定严密的薪资区分标准，并形成规范制度，避免人为因素主导薪资区分。 3、激励性原则：依据岗位性质合理调整薪酬结构，加大变动收入比例，提高薪酬制度的激励效应。 4、业绩导向原则：员工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平凭业绩说话，严格执行“按贡献分配”。 5、充分差距原则：员工收入水平要全面拉开差距，对于不同重要性以及不同业绩表现的员工要严格区分。 6、人性化原则：奖金、福利等元素要充分考虑员工多元化需要，尽量避免一刀切，体现“以人为本”的特点。 7、动态性原则：公司整体薪酬结构以及薪酬水平要根据企业经营效益、薪资市场行情、宏观经济因素变化等因素适时调整，能动的

【课件】薪酬制度设计的基本思路[1]-中房商学院

薪酬制度设计的基本思路 一、现代薪酬的基本理念 （一）薪酬的实质及其分级的依据 1、薪酬的实质 薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交易或交换，也就是某种程度的补偿。 实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币化，减少这方面的“暗箱操作”。 ２、两种基本的薪酬观 薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这一点对企业来说是至关重要的。 (1) 津贴薪酬观 津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增

长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。 (2) 业绩薪酬观 在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与日俱增。 ３、薪酬分级的依据 (1) 按时间与按生产力付酬 企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付酬方式，按工作小时取酬的员工拿到的是工资（Wage），工资总额直接根据工作小时数计算而得。相比之下，对那些以薪水（Salary）形式获得薪酬的员工来说，不论他们的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪水的

某公司薪酬体系设计咨询报告

北京天际燃气公司薪酬体系设计咨询报告 一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。

二、本报告的主要内容及结构： 第一部分公司的薪酬战略 主要内容： （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 （二）公司薪酬的总额战略 （三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分公司的薪酬结构调整建议 主要内容： （一）公司薪酬调整的目的 （二）公司主管的薪酬结构调整建议 （三）公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分对公司的岗位等级划分的建议 主要内容： （一）公司现行岗位等级划分 1、公司现行岗位工资标准 2、公司各部门所属岗位 3、公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1、关于等级调整的说明 2、调整后的方案表 第四部分公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1：公司各岗位说明书）（一）公司部门主管的岗位说明 （二）公司员工的岗位说明 第一部分公司的薪酬战略

1、公司的薪酬战略 （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1、薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2、薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3、动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二）公司的薪酬总额战略 天际公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖金或发放13或者14月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相

技能能力薪酬体系案例分析文本

第2组：D1******* 陈莉、D1******* 胡梦霞、D1******* 胡昀、 D1******* 李雪菲、D1050030谢希健 中国石化集团石油勘探开发公司能力薪酬案例分析 一企业背景 中国石化集团国际石油勘探开发公司(Sinopec International Exploration and Production Corporation ，以下简称“SIP公司”)是中国石化集团(Sinopec Group)的全资子公司，代表中国石化集团统一对外进行上游油气合作，是中国石化集团海外油气勘探开发投资与经营作业一体化的战略经营单位，是中国石化集团从事上游海外投资经营的唯一化专业公司。国际石油勘探开发公司成立于2001年1月，总部设在北京，实行两级管理模式，总部为投资决策和生产经营管理中心，国家公司为执行中心。 SIP公司的主营业务有石油天然气勘探开发、生产、销售、储运领域的投资；石油炼制、石油及天然气(含液化天然气)化工产品生产、销售、储运领域的投资；石油、天然气伴生矿产资源的综合利用；进出口业务；对外经济贸易咨询服务及技术交流。 作为中国石化集团公司“资源战略、国际化战略”的排头兵，SIP公司按照中国石化集团新一届党组“建设世界一流能源化工公司”整体部署，抢抓机遇，加快发展，大力开拓新项目；认真部署，深化管理，全力实施好已有项目；强化“三基”，严格管控，努力提高经济效益；细化措施，落实责任，不断增强沟通力和执行力。经过全体员工艰苦细致、扎实有效的工作，新项目开发取得了重大成果，油气储量、产量持续快速增长，经济效益各项指标年年取得新突破，2011年全年获得海外权益产量达到了2280多万吨，累计获得权益产量7770多万吨。自2009年以来，连续三年被中国石化集团授予“特别贡献奖”。SIP公司总部设有19个职能部门，在海外设有多个分支机构，中外员工总数达到了4739人，员工国际比例达到77.3%。 SIP公司继续以科学发展观为指导，坚持友好、诚信和互利双赢的原则，

企业薪酬体系设计的基本思路时代光华满分试卷试题(附答案)

企业薪酬体系设计的基本思路 一、薪酬的认知 1.薪酬的作用 对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。 从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。 所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。 2.不同阶段企业对员工的激励 在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。 创业阶段的企业 在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。 发展阶段的企业 对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。 发展成熟的企业 当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。 3.激励性薪酬 企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。 激励的来源 激励来源于差异化。当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。

薪酬体系设计实例分析

基于企业战略的薪酬体系设计实例 现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。 康贝思公司成长之痛 康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。

近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。因此，进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍，伴随公司的发展不断成长；在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活。基于公司远景，重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务；超越同比市场增长，在5年内使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。 最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司远景和战略，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确

某某公司薪酬体系设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员？ 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需； （二）年底补足：根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分，以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分： （一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资； （二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖）； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险； （四）营销提成（适用于营销人员）。 第十一条基本工资： 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。

薪酬体系的开题报告

薪酬体系的开题报告 薪酬体系是指薪酬的构成和分配方式，是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。 薪酬体系开题报告 论文导读：一方面，企业设计薪酬体系还必须具备合法性，保证企业的薪酬制度与国家的最低薪资标准、员工福利及工作保险等规定相符合。再一方面，企业还应该保证薪资体系设计的激励性，通过进行差别性及奖励性的薪资设计，使不同的员工能够通过薪资规定达到对自身工作积极性的有效提升。 二、企业当前的薪酬体系设计的几点要素 摘要：随着当前企业人力资源管理工作的不断完善，企业薪酬体系的设计工作也开始产生新的需求，推动薪酬设计工作的顺利完成是目前我国企业健康发展的重要突破点。本文从企业进行薪酬体系设计工作的角度出发，通过分析企业薪酬体系的相关含义以及设计应遵循的原则，具体谈论了其设计工作中的几点要素。 关键词：企业;薪酬体系;设计原则;设计要素 21世纪企业之间的竞争逐渐开始转向人才竞争的方向，掌握先进的高素质的人才队伍是企业立足于激烈竞争的关键武器。而当今时代，人才的发展更加趋于个性化，且其价值观念以及工作理念也与以往产生了极大的差别，企业要留住原有的人才并吸引更多优秀人才，就必须通过薪酬这个关键的人才管理因素来实施。近几年来，我国各企业都实施了创新的薪酬设计工作，力求以合理的薪酬来实现对于人才的

有效管理。本文则对企业薪酬体系的含义与设计原则进行了分析，并谈论了其具体设计工作的相关要素，希望能够对企业薪酬设计有所助益。 一、企业的薪酬体系含义以及其设计原则 薪酬是衡量员工在工作中所创造价值的主要途径，它包括薪与酬两个部分，是企业为员工所提供的全部劳务所发放的各种形式的酬劳。薪作为薪资主要是以货币的形式为员工进行酬劳，而酬则侧重住房福利、假期福利等精神层面的酬劳。新时期企业通过薪酬管理来实施人力资源的管理工作，不仅能够帮助企业获取更多的员工工作价值，还有助于提升企业员工的向心力以及凝聚力。本文下面主要分析了目前企业开展的薪酬体系设计工作的薪酬体系含义及其设计的原则： 我国企业当前开展的薪酬体系设计工作中的薪酬体系，是企业现代化的薪酬结构中的各项要素相互作用、补充和制约而形成的有机统一的薪酬制度整体，它随着企业在新时期的创新型发展而逐渐萌生，并作为企业文化建设以及企业战略发展的重要构成因素而存在。科学合理的薪酬体系必将推动企业在当今时代的战略化发展，并帮助企业搭建起独有的现代化经营管理理念，从而使企业在目前的经营管理环境中获得有效的人才竞争力。而就薪酬体系的具体构成来讲，它不仅包括了员工的直接薪酬，比如其基本工资、工作奖金等;还涵盖了其间接的薪酬，诸如医疗保险、假期或职务消费、住房公积金等，是企业员工所应获得的各项价值的有效衡量以及回报，对于员工的工作发挥着全面的激励作用。

【实例】XX公司的薪酬设计案例分析

XX公司的薪酬设计案例分析 XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。 普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。不同职位之间、不同个人

之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。四是需要建立统一的薪酬政策。 普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。 经过双方的紧密配合以及我们积极务实的工作方法，该公司领导对最终形成的方案十分满意，因为他们再也不用为每月发工资的这件事头疼了，薪酬分配政策的公平性，也消除了员工之间的猜疑，增强了其工作热情。 分析：

某某公司薪酬体系设计报告

广东中原地产代理有限公司薪酬体系设计报告 05人力资源管理班 第四组 CASH Creativity-Activity-Sociability-Human resource 组长：廖姗副组长：黄键华 组员：尹倩婷冯小英陈嘉琦许贺蟾谢晓璐王蕊邓海波汤远聪 一、薪酬设计内部环境分析 广东中原地产代理有限公司GuangdongCentaline Property Limited ? x成立于1994年9月,隶属于中原（中国）物业顾问有 限公司，乃香港中原集团全资子公司。主要代理一、二手房地产买卖及租赁业务，兼房地产研究分析、项目策划推广等. （一）企业文化： 1．核心理念： （1）管理： 推崇“无为而治”的管理模式，下放权力。“无为而非无作为”，提倡管理“不妄为”，期望每一位员工拥有自己的创新自由空间，重视员工的积极性与创造性，广开言路。期望以管理层不妄为，为员工创造大有为的、开明、宽松的、本土化、因地制宜的环境，以“无为管理，有为行事”的精神迈向大治的最高境界。

（2）营运： 在市场规则下，寻找顺应自然发展的道路。相信“交易创造价值”，努力促成每一单交易，要成为市场的领导者，让自己在任何环境下能够保持适者生存。 （3）人力： 认为回报来自于自身的奋斗，用人唯贤，重视能力，不认为学历与资历代表一切（不论资排辈），竭力为每一位贤者创造发展空间、提供平台做自己的事业，达到双赢。 2.薪酬哲学/组织对待薪酬的理念： (1)报酬与个人贡献挂钩；员工的收入来自员工的奋斗，合理分配利益，让每位员工的付出得到最合理的回报。 (2)与员工分享利润。 (3)推崇团队精神，更重视个人价值；薪酬设置能鼓励良性竞争。另外，通过相互分享传授经验、有机团队合作提供一条龙跟进服务等形式来减少个人间的冲突。 （二）企业组织结构

出版社薪酬体系设计――最经典的薪酬体系案例及分析

出版社薪酬体系设计——最经典的薪酬体 系案例及分析 引言: 由于出版社的行业的特点以及出版社现行薪酬体系中存在的问题,导致出版社出现了员工流动性大,工作不积极,新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。那么如何提高员工的工作积极性,如何留住优秀的员工,如何搭建有效的薪酬体系,就成为出版社企业管理者关注的焦点。此时,基于出版社现行薪酬体系中出现的问题,搭建科学有效的薪酬体系就迫在眉睫。有效的薪酬体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性,增加员工对企业的满意度,为企业留下优秀的员工,由此可见,搭建科学有效的薪酬体系是出版社实现长远发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬体系的项目纪实。 【客户行业】出版行业 【问题类型】薪酬体系设计 【客户背景及现状问题】 北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职

业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化 发展企业。公司自1999年成立以来,立足于中等职业教育和高 等职业教育教材的策划、出版、推广发行,以“服务中国职业教 育”为宗旨,以“推动中国职业教育”为己任,并逐渐形成了一套 科学的营销推广体系。目前,公司现在有员工30余人,其中具 备专科以上学历的占90%以上。公司下设5个部门,分别是总 经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心,其组织结构和部门职责见下面的结构图。

目前,公司的人员流动性比较大,主要因为员工的薪酬水平较低,难以留住优秀员工,公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。员工常常抱怨薪酬水平过低,对于公司的“老人”的薪酬也缺乏激励机制,这样就造成了新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。 其次,员工的绩效考核方法,没有达到量化的标准,造成每月的绩效考核成为没有意义的“走形式”。绩效考核无法体现每位员工的真实工作状态和成绩,公司在员工薪酬设计方面也就不可能很好地将工资水平与绩效有效挂钩,最终导致真正高绩效员工的付出在工资中没有体现,员工工作的积极性和对公司长久的忠诚度势必下降。 第三,该出版策划有限公司的主要运营模式是通过委托代理商,销售其策划出版的中等、高等职业教育教材。公司行销部门在与代理商的合作方面出现了信息沟通不畅,图书出版面市时间周期过长的问题。 【华恒智信问题分析】 该出版策划有限公司薪酬“对内缺乏公平性,对外缺乏竞争性”的问题,主要由于薪酬体系设计中,没有体现出对不同能力级别员工的差别工资,绩效考核指标没有量化造成考核无法明确落实等原因引起的。该公司目前的薪酬体系设计在以下一个方面需要改进: §该出版策划公司的薪酬

如何设计合理的薪酬体系

如何设计合理的薪酬体系 随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯?彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把他提拔为部门经理，就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的“明星员工”，这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集 通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compressi on）。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序