企业管理知识：管理的三要素

人因有思想而成为高级动物，一个只有本能的人生是可悲的。那么我们企业的管理人员不能一味只知重复劳动，而不去探索如何能够最大限度地调动人和物等各方面的有效资源为企业创造价值。这也是企业管理中面临的最大课题。

无论是何种工作，都要让我们的员工清楚认识自己所从事工作的价值，并通过工作不断实现员工自身的价值。说白了，就是让他们知道自己凭什么拿钱，是帮助公司赚钱了，还是赚的公司的钱，是公司因为他而更好，还是他仅仅是寄生于公司。因此，我们的管理必须要有效率，让大家在潜移默化的环境中，不断接受着新管理理念的撞击。

管理者实现管理的效率的必备素质之一便是懂得根据实际情况给员工设定目标。一个终极目标，这当中应当有无数的子目标，以方便员工们学会做事的逻辑，学习将每件事分成许多的阶段性目标而有序前进，即设定“路标”，指导他们走好每一步，同时也是对自己管理工作的检验，让自己在实践中不断丰富和升华。比如安全标准化工作，共10个一级要素，每个要素都有自己阶段性的目标。如风险管理，首先要进行有害因素识别，然后是风险分析，然后是组织风险评价；制定风险控制措施，进行隐患整改(如图1所示)。管理者要善于培养思维的逻辑性，将错综复杂的事情分割成不同的段落，将每个段落细化成可执行的操作步骤。这是一种素质，非一日所能学到的，需要解决不同问题和情况后不断领悟和积累。

图1风险管理示意图

管理要素之二便是统筹全局，将从事的工作性质进行深入分析，规定相应的工作原则，使员工最大程度地了解自己所从事的工作。比如国际销售的性质特殊，有时差等的限制，我们需要规定24小时原则；最大限度地投入有效的时间和精力，为公司获取最大空间的利润，这也是考验管理者对全局情况的把握及预见，这是需要经验的。

第三，管理者还须给一系列的实现目标的动作过程设定标准，量化时间、地点、任务以及结果。我们所布置的任何事情，需要最高程度地简化和延续有价值的工作，最大限度避免大量人力、财力、资源的浪费。比如安全标准化的提出，便是经过千万次的实践而总结出的有效、简化的适合所有危险化学品从业单位的通用标准，其中每项要素都有相应的应用形式。比如作业安全中涉及各类作业票证的办理，那么关于作业

票证必须有统一的标准，如动火地点、动火方式、安全措施等的填写标准，就使工作人员节省许多时间，直接按照作业票证上面所提供的标准去执行，准确且到位。

综上所述，作为一名管理者，要想了解管理的奥秘，必须具备以上要素，培养成设定目标、公布原则、建立标准的思维习惯、管理思路，要有预见性，预见员工在执行过程中会犯怎样的错误。了解才能避免，清楚地认识事情之间的联系，用发展的眼光看待问题，不要让“鼠目寸光”(维护自己眼前的利益)一点一点的侵蚀我们的体制。根据事情发展变化的趋势、事物内部各要素之间的联系来判断和解决问题，通过反复实践和对员工的心理暗示不断培养员工看待事物的角度和方法，用最简单易得的资源创造最大限度的价值，这是企业管理遵循的终极原则。搜索MBA巴巴直达MBA巴巴商学网，浏览下载更多专业，权威的MBA以及企业管理规划等相关资料。

企业管理基础知识

企业管理基础知识 企业管理基础知识大全 企业管理的分类 1、按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。 2、按照成长过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。 3、按照职能或者业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。 4、按照层次上下划分为：经营层面、业务层面、决策层面、执行层面、职工层面等。 5、按照资源要素划分为：人力资源、物料资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。 企业管理内容 现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面： 1、搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的'执行力保证战略目标得以快速实现 2、实现管理从艺术到科学的进化：以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织 3、让管理变得简单而有效：以简单致胜和中层致胜的思想来解决管理上的根本问题

对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行 力比竞争对手更快、更好。 现代科技将先进的管理理念和办公方式，通过软件技术和网络技术进行了工具化，以事务和项目为中心，帮助组织建立通畅的信息 交流体系，有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，来提高组 织内部的管理和办公能力，建立协调统一、反应敏捷的高水平执行 团队。 企业管理的重要意义 企业管理使企业的运作效率大大增强;让企业有明确的发展方向;使每个员工都充分发挥他们的潜能;使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当;向顾客提供满足的产品和服务;树立企业形象，为社会 多做实际贡献。 1、企业管理可以增强企业的运作效率,提高生产效率。 2、可以让企业有明确的发展方向。 3、可以使每个员工都充分发挥他们的潜能。 4、可以使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当。 5、可以向顾客提供满足的产品和服务。 6、可以更好的树立企业形象，为社会多做实际贡献。

安全生产与管理三要素(通用版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 安全生产与管理三要素(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

安全生产与管理三要素(通用版) 【摘要】兴化市供电局为了在职工中树立安全生产意识，在多年的安全生产实践中，总结出安全生产与管理的"三要素"，如安全"三点"，警言"三句"等37个方面的"三字经"，收到了很好的效果。 【关键词】安全生产管理"三要素" 近几年来，江苏省兴化市供电公司大力开展安全文明建设，在职工中树立了"没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故"的安全理念，在安全生产实践中，归纳出安全生产与管理"三字经"在职工中广泛宣传，从而在全系统形成了"人人事事保安全"的安全氛围。 (1)安全"三点"： ①坚决树立安全第一的思想，任何企业都要努力提高经济效益，但是必须服从安全第一的原则，要防止一切麻痹松懈的思想和骄傲自满的情绪，特别是电力部门及其企业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执行，改变那

种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况，对责任事故要严肃追查责任者，从严处理。 ③提高政治警惕，严防政治破坏，各级政法部门要严厉打击破坏安全生产的犯罪活动，依法从严惩处。 (2)警言"三句"： ①隐患险于明火； ②防范胜于救灾； ③责任重于泰山。 (3)安全生产的"三要素"： ①人；②设备；③管理。 (4)安全管理与考核的"三级控制"： ①个人班组控制违章和异常； ②车间单位控制障碍和轻伤； ③全公司控制重伤和死亡。 (5)执行工作票中的"三种人"： ①工作票签发人；

团队管理三要素一

团队管理三要素 一、目标一致也就是思想要统一 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不是喊口号，更不是遇到问题就退缩，而是共同面对问题、共同解决问题、齐心协力完成目标任务的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来，落实到团队每个成员头上，并毫不怀疑的去执行，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“背老儿走路那里天黑那里歇。” 二、激发人的潜能 1、善于尊重，管理者要学会尊重部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在…… 2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，

做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力……; 3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理能力…… 4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是改变心态、紧跟时代、融合公司。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，要善于引导下属将思想、注意力集中于光明的目标前景(结果)。 5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。 6、创建学习氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧? 人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书给他听，邓小平说过活到老，学到老。只有不断

项目管理的四要素

项目管理的四要素 项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。 对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge,skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范 畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使

“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力： 1)项目开始前必须 “了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。

企业管理需要的知识

企业管理需要的知识 企业管理需要的知识一： 伴随着经济的发展和企业制度的成熟，开始接受和应用专业的管理咨询的成长型企业越来越多。在和这些成长型企业的管理人员沟 通过程中，发现成长型企业在企业管理中有以下一些困惑： 3.企业没有形成自己的核心运作体系，许多业务开展缺乏规划，大多时候都只是在救火，因此效率非常低; 企业管理需要的知识二： 第一个错误是，总想着学绝招。 企业家(一)觉得，某企业之所以经营的好，是因为他们有一些我不知道的绝招。所以，企业家(一)去某企业参观完了，就会得出一 个简单的结论：原来这家餐饮企业管理是因为它用了@#$&管理框 架;7-11便利店企业经营的好，是因为他在组织管理上用了￡￠§¤ 模式。 这种“学绝招”地思维，让很多企业家走进了一个误区，他们总想着学会个很牛的方法，然后一招制敌。但实际情况是，大部分企 业的成功，不是什么大绝招的功劳，而是因为企业特别务实，踏踏 实实做好了当下的小事。 企业在制定战略的时候，一般很多企业写的天花乱坠。发表未来 5年，要怎么样，市场会多么多么大，我们争取三年内业绩翻2番，做到行业前几前几，等等。但优秀百年企业不会这样制定战略，很 多大公司的战略只有几页纸，他们不会把战略搞的天花乱坠，而是 根据未来人口的变化做一个趋势判断。任何一家百年，优秀企业， 都知道到数据调查非常重要。他们通过这些数据来调整未来的生意 格局，务实简单。多年来，优秀企业在管理方法和方向上其实没有 太大的创新。他们用的方法都是我们大家知道的，许多企业总想搞

新模式、新理念，许多管理模式在众多企业看来早过时了。但优秀的百年企业正是靠这种务实劲儿，达到了世界一流的管理水平。 第二个错误是，总以为优秀企业靠素质取胜。 很多老板感慨，这家企业员工多敬业，自家员工素质差太远了，不盯着就没人干活。这就是管理逻辑问题，企业如果一开始就没有管，一样也会偷懒，这是人性，放哪都一样。企业员工之所以素质高，是因为人家管理好，国内很多老板把这层因果关系想反了。管理逻辑，是把理想现状和现状摆出来，然后思考应该怎样弥补这个差异。这种简单的管理逻辑，就能管好一个大企业，不需要依赖员工素质。

好团队构成的三要素

好团队构成的三要素 评论:0 条查看:814 次lizs发表于2007-05-11 21:26 群体，在英文叫做Ｇｒｏｕｐ；团队，在英文叫做Ｔｅａｍ，团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则必须要满足下面3个条件： 1．自主性如果作为一个主管，你今天没带手机，不久就开始担心下面的销售人员打电话找不到你，碰到事情不知道该如何处理，遇见客户提要求不知道该怎么回答。这样的话，说明你的团队缺乏自主性。可以这么认为：员工找领导的次数越多，就说明公司里的自主性越不强。公司的主管应该仔细想想，公司的员工提出过什么方法，讲过什么想法，你授权过手下么？你鼓励过手下么？你赞同过手下么？你支持过手下独立决策么？ 如果没有，建议各位赶紧去改变吧…… 2．思考性我们经常看见主管在向销售人员下达指令，主管在动脑筋想策略，主管在独立思考，属下员工都是听领导的指挥做事……这就是表明团队缺乏思考性。 我几年前在做项目投资的时候，经常看见一个项目往往是领导先定好了，在让项目部去论证项目的可行性。这就完全抹杀了下属的思考性，因为他们的思考没有意义，在决策中起不了作用。发挥不了作用的工作和意见大家最后都不做了。因此，领导长期独自决策，容易抹煞员工的思考性。 有些成功企业的会议是这样开的：会议先由最低级别的员工发言，阐明自己的立场、观点和理由，然后退出会议；接下来由高一级别的员工发言，阐明自己的立场、观点和理由，然后退出会议；如此类推，最后由领导层综合大家的意见做出决策。这样的决策过程很有效地保护和发扬了团队的思考性！ 3．合作性员工不但要自主地做事、愿意动脑筋，而且要善于与周围的人合作，现代化的生活和工作分工日趋精细，销售也是这样，一个销售过程往往需要多个人通力合作才能顺利完成。所以合作性非常重要。

项目管理核心三要素

项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。

企业管理三要素(组织、制度、流程)

企业管理三要素：结构 制度 流程 导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。... 一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。因为这个经历，所以对老总的企业观能够理解。 这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。老总的结构也许和这些并不一致，他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是一种结构。不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。 另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式，例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。 结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。流程与制度是纵横交叉关系。光有流程或者光有制度都不完整。制度当然必要，且制度很多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够分析制度是否制定完善。 流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。制度是针对部门、职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。 横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个维度分析管理体系。 麦肯锡对企业管理的认识是7S模型，7个以S开头的英文词组，代表7个要素：

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍”

管理三要素——“建班子、定战略、带队伍” 任何企业都应有一定的理论、原则，运用一定的方法和方式，对企业可支配的人、财、物及无形资产等进行合理的配置，通过市场运作，以达到企业利益的最大化，也就是进行有效的企业管理，柳传志站在战略的高度，提出了联想管理的三要素，即建班子、定战略、带队伍。 柳传志说，联想之所以能够有今天的发展，是因为在别人生病的时候，联想没事儿，这与柳传志十分注重完善的管理体制是密不可分的。提到联想的管理，柳传志不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中科院研究人员出身，但1984年下海以后，我们把最大的力量投人到了企业管理及其规律的研究上，经过14年不懈的努力，实践证明，我们的管理相当成功。”这14年实践的经验确立了联想管理的核心埋念就是：建班子、定战略、带队伍。 战略要靠班子来制定、队伍要靠班子来带，所以建班子是占要素中第一位的，若班子不和、什么事都做不成。小班子没建好有两种情况：一种是“1 + 1 < 1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。第二种是“1+ 1 <2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。那么怎样才能建好班子呢？柳传志认为班子建设首先要求一把手和成员具备一定的素质，这种素质应该是“德”、“才”兼备。所谓“德”是指：有进取心与事业心，有奉献精神，能开拓进取，并认同联想目标与文化，将个人追求融人公司的发展之中，以大局为重，有强烈的责任感，胸怀宽广，任人惟贤，能团结公正，能自我批评。所谓“才”是指辩证务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，能够给下首以指导，适应公司发展的知识结构和自学能力等。 柳传志的决策人员把一个班子内部又分为三部分：一是一把手即班子的责任者；二是核心班子，即部门全局问题的策划支持者；三是重要功能负责人，即参与班子决议，贯彻执行决议内容的具体人。其班子内的每个人都应各司其责，同时又要“抓总”的职责，考核分配原则由班子共同决策并报公司批准，奖励以成就为主，提倡具有长期吸引力的奖励方法（如认股权），物质奖励和班子成员以平衡为主，惩罚方法则以多帮助、多督促总结为主。联想的周早餐会、月例会和季沙龙都是班子成员之间沟通与议事的方式。 而对于一些重大问题，柳传志为班子的决策制定了程序：立项由分工负责人提出，并组织人马运作，而不是由一把手臆断。而后，由班子对提出的建议进行研讨，形成具体决议，在达成共识之前，班子成员及领导需做充分的沟通与准备，认真听取不同意见，提倡反向思考，平等讨论。若未能达成共识，对于不太急的事，可暂缓、延迟，对需当机立断的事，则坚决推进，但要特别注意消除使用权势可能产生的负面影响。在推进阶段，方案要精心策划、边界保障条件要落实、分工明确、职责清晰、奖惩明确（事先）、宣传到位。 同时整个班子的运作需要一把手和班子成员的自律：选人首先要对班子成员的个人素质给予充分考虑。自律不能仅靠自觉，还要有机制的保障。机制规定，班子的所有决定要全体班子成员都知道；配备完善的财务监督机制，为重要决议建立档案；定期幵展批评与自我批评；总经理培训述职以及梯队建设与调动轮换；建立科学的总经理业绩考评档案；坚决防止宗派主义的蔓延和泛滥。 “班子”搭完了，第二步就是定战略。所谓“定战略”用以下几点来说就是：（1）确定长远目标；（2）决定几个发展阶段；（3）决定当前最近的目标；（4）选择到达路径；（5）行进中考虑要不要调整方向。拿联想整体来说，联想的远期目标，是在2010年之前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最强企业之列。达到这个目标分为三步走：第一阶段是到2000年，完成营业额30亿美元，进入世界信息产业百强60名以内；第二步是到2005年左右要完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家；第三步是进入500

企业管理学知识要点

第一章建筑企业 1.什么是建筑企业？应具备哪些基本条件？ 答：建筑企业指从事建筑与土木工程，线路管道，设备安装工程，装修工程等新建，扩建，改建或提供建筑劳务的企业。 具备条件：1，有独立组织生产能力和独立经营的权利 2，有与承担施工任务相适应的经营管理人员，技术人员和生产技术工人 3，有与承担工程任务相适应的注册资本 4，有健全的会计制度和经济核算办法，能独立的进行经济核算。 5，有保证工程质量和工期的手段和设施。 2.什么是建筑企业素质？包括哪些内容？ 答：建筑企业素质是个整体的概念，质量的概念，它是动态和不断发展变化的。 内容：1，内在因素：领导班子素质职工队伍素质技术素质管理素质。 2，外在表现：竞争能力应变能力盈利能力技术开发能力扩大再生产能力。 3.试述提高企业素质的意义和途径 答：意义：1，是适应国家大规模经济建设和社会发展的需要。 2，提高企业素质才能在激烈竞争的国内外市场中生存发展。 3，为了提高国民经济的宏观经济效益。 第二章建筑企业管理概论 1．企业管理职能. 答：计划与决策；组织与指挥；控制与协调；领导与激励 2．简述企业管理的基本观念 答：1，决策与计划2，组织与指挥3，控制与协调4，领导与激励 3．建筑产品本身的特点 答：1，固定性2，多样性3，体形庞大4，使用寿命长 4．建筑产品生产的特点 答：流动性单件性生产周期长均衡性差多为露天作业涉及面广社会协调关系复杂5．建筑企业管理的特点 答：1，生产经营业务不稳定2，管理环境多变3，特定的投标承包方式4，基层组织人员变动大5，计划管理方面6，劳动用工方面7，产品价格方面8，资金占用方面

6．现代企业制度的含义、特征、形式 答：含义：以产权制度为基础和核心的企业组织和管理制度 特征：1，现代企业制度是产权关系明确的企业制度 2，现代企业制度是法人权力关系明确的企业制度 3，现代企业制度是有限责任的企业制度 4，现代企业制度是政企职责分开的企业制度 5，现代企业制度是科学组织管理制度的企业制度 形式：有限责任公司股份有限公司 第三章建筑企业领导体制和管理组织 1.公司制企业的领导体制构成 答：由股东大会董事会高层经理人员监事会组成的法人治理结构 2.简述公司制法人治理结构的内涵 答：1，司制法人治理结构是一种制度安排 2，司制法人治理结构是一种权力制衡机制 3，司制法人治理结构是一种经济关系 4，司制法人治理结构是一种契约关系 3.企业组织结构类型有哪些？各有何特点、优缺点？适于什么样的企业？ 4.什么是企业管理基础工作？包括哪些内容 答：为了顺利而有效的进行管理活动，对建立正常的管理秩序，提供资料数据，共同准则，基本手段，前提条件的必不可少的各种工作 内容：1，建立健全以责任制为核心的各项规章制度 2，标准化工作3，定额工作4，计量工作5，信息工作6，教育与培训工作第四章建筑企业文化 1.什么是企业文化，有何特征？ 答：企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业及其员工在生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共同的思想，作风，价值观念和行为准则。 特征：整体性内聚性稳定性人本性时代性民族性 2.简述企业文化的载体、内容和功能 答：载体：主题载体组织载体制度载体物质载体 内容：企业目标企业哲学企业价值观企业精神企业道德企业制度企业文化活动

孙陶然谈管理的三要素问题

孙陶然谈管理的三要素问题 不掌握科学达不到80分，不掌握艺术达不到100分。没有人生来就懂如何管理，需要专门学习才能掌握,领军人物不能死记硬背管理教条或生搬硬套别人的管理经验，要去构建自己的经营思维模型，设计自己的管理工具，进而建立起自己公司的管理系统。 大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。简单说，小公司的管理者应将注意力放在业务上，亲自抓业务。创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理，不管黑猫白猫捉到耗子就是好猫。小公司业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。 我认为创业公司的发展可以分为三个阶段，第一个阶段需要创始人亲力亲为，第二阶段需要创始人身先士卒，第三阶段需要创始人保驾护航，不同阶段的管理重点不同，方法也不同。 我认为对于管理最精辟的总结还是柳传志先生提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。虽然只有9个字，但直达管理的核心精髓，又有非常强的实战性，越是仔细品味越感觉含义深远。 管理是一个千头万绪的工作，越有经验的管理者越有可能陷入一种混乱：因为有太多要管理的事务让自己抓不住重点，以及太多的管理经验让自己的管理方法顾此失彼。。。。。。在对管理反反复复螺旋式认识之后，我的体会是，公司规模越大业务越复杂，越要围绕管理三要素来展开工作：建班子、定战略、带队伍，用价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。

正确授权 战术上应该授权，战略上必须集权，制定战略是领军人物责无旁贷的使命，不能假手于人，也不能下属各个部门自行其是，必须统一于一个公司战略，分头实施。 一个伟大的领军人物必须学会授权，善于授权。授权的核心是： (1)授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。 (2)授对事：不是所有事都可以授权的，战术问题必须授权，战略问题不能授权。 (3)授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去，结果是更不懂。 授权不是要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的困难，并且让困难不可控。领导者不能把自己不会做的事授权给下属，也不能把下属不会做的事儿授权给下属，这是非常危险的，也是逃避责任和不负责任。 授权后要管一层看两层，只有了解你下属的下属是如何工作的，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。

企业管理知识点总结

企业管理知识点总结 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

企业法律形式： 个体企业，合伙制企业（两或两个以上，合伙人具有完全责任），合作制企业（劳作者持股），无限责任制公司（两及以上股东，不论出资完全责任），有限责任公司（按出资负责），股份有限公司（2-200发行股票） 企业组织结构： 直线型组织结构（一个头），直线—职能型组织结构，事业部组织结构，矩阵型组织结构，多维立体组织结构，网络组织结构 管理特征： 目的性，组织性，人本性，创新性，艺术性，综合性，不确定性，系统性 管理二重性： 自然属性（指挥劳动）社会属性（监督劳动） 管理思想： 泰勒-美：科学管理原理（中心问题是提高劳动生产率，是一场思想革命，要科学的挑选工人使工人进步，人与管理保持合作，吧管理职能和实际操作分开，差别计件付酬） 梅奥：人际关系理论（工人是社会人而非经济人除了经济还要关注心里，企业存在非正式组织，工人生产效率取决于态度和周围人关系） 企业战略特点： 全局性，长远性，抗争性，纲领性，协同性 企业战略层次： 公司战略，竞争战略（业务部门战略），职能战略

竞争五要素分析： 潜在加入者，替代品的生产者，讨价还价的供应者，讨价还价的购买者，行业内现有竞争者 战略管理过程： 公司战略，竞争战略，职能战略 公司战略： 稳定发展战略，增长战略，紧缩战略，国际化战略 战略分析过程： 1.企业外部环境分析 2.企业内部战略要素分析 3.战略选择 4.战略的评估 5.企业战略的实施与控制 生产系统的构成要素 硬件要素： 生产技术（生产流程，设备工具，技术） 生产设施（设施布置，布局，联系） 生产规模（生产能力大小，性质） 生产一体化程度（方向，程度，平衡性） 软件要素： 生产技术（计划决策规划，方法，手段） 生产环境（政治，经济。社会，市场变化） 生产质量（质量检验，控制，保证体系） 生产人员（工作态度，素质要求，激励机制） 生产类型划分： 按工艺特性划分，生产特点划分，产品专业化程度划分

成功目标管理三要素

成功目标管理三要素 目标创造效益。这句话一点不假。我们在技师管理过程中，衡量红牌技师的重要指标就是强烈的目标感。一个经营型店长、技师部主管，如果没有强烈的目标感就无法胜任本岗职位。 缺乏目标的团队是乌合之众。成功的目标管理应当具备如下要素。刺激欲望，施加压力，支持方法。 一、刺激欲望。 实践表明，团队的目标与个人的目标越一致，执行效果越好。团队成员期望达到目标的欲望越强烈，目标完成的可能性越大。 目标的执行者要充分的给团队成员进行沟通，宣讲目标完成的意义。目标越贴近于个人，效果越明显。宣讲目标不仅仅是战前动员，还需要目标执行者深入到团队中激发团队的斗志，刺激目标完成的欲望。刺激团队欲望是目标完成的内因，也是目标达成的最重要因素。 二、施加压力。 足够的压力是确保目标完成的必要手段。在实践过程中，很多任务的接受者对压力的理解不透彻，认为目标太高、压力太大的不乏其人。其实根源在于管理者对压力的认识不够。其实很多目标不是压力过重，而是接受者对目标的认识不充分，导致任务理解上的障碍。这显然会影响目标的完成。因此目标的制定者和主导者，必须充分认识到这个问题。在目标执行者上下的功夫必须足够。否则会严重影响到士气。只有执行者真正认识到目标是可以完成的时候，团队的士气才会真正被调动起来。

三、支持方法。 正确有效的方法是完成目标的重要保障。没有正确方法的团队，仍将是乌合之众。光有目标是不够的，如空喊口号，说食不饱。没有正确方向和方法的行动，只能招致失败。因此对于目标制定者来讲，必要的时候支持一些有效的方法，对于执行者来讲无疑是灌顶甘露。对于整合士气，缓解压力，完成目标大有裨益。

项目成功的三要素

项目成功的三要素 一般来说，项目完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。不过，企业还是应该根据自己的实际情况制定有利于企业发展的项目成败标准，比如项目延期不超过30%进度算达标这样的指标。 对于投资类项目，所谓"项目成功"具有不同的判别标准，项目本身实现只是一个方面，项目产生的经济收益，社会影响，环境影响等都会成为评价项目成功程度的指标。研发类项目通常已通过项目的客户验收为成功的标志点，投资类则不限于此，可能会在项目完工并运行一段时间（比如2年）后进行项目后评价环节，在项目的后评价中最后给出项目成败的最终评判。 达到项目成功的方法： 项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个方面总结获得项目成功的方法。要素一、良好的项目运行环境 1）流程： 最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。 2）组织机构：

选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。 “人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。 3）内部支持环境： 多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。 要素二、强将手下无弱兵 项目经理是项目的灵魂人物，项目经理的素质包括在业务和技术和管理三个方面不断提升自己、领导能力、市场与客户意识、还要特别关注团队文化的建设。一个成功的项目经理应该倡导有魅力的团队文化。现代社会，人们对工作赋予了更多的精神需求。一个有魅力的团队文化应该包括认可和尊重、自信和信任、分工协作的良好平衡、愉快和上进的气氛、遵守共同规范、多层次交流和沟通等。好的团队文化最终达到吸引人才、留住人才、激励人才的作用。 要素三、计划先行 "凡事预则立，不预则？讲的就是项目策划的重要性。项目策划的结果是形成文档化的项目

现代企业管理知识点

1.名词解释 （1）什么是管理，什么是企业管理？ 管理:是一个过程，是一个组织或个人为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控制。是为了达到组织目标而对组织内的各种资源（人、财、物等）进行合理配置的综合性活动。管理具有自然属性和社会属性。企业管理:企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。目的：企业管理的基本目的就是提高工作效率，并达成预定的产品数量、达成预定的产品品质、如期完成任务、减少费用支出的要求。 （2）什么是股份有限公司？ 股份有限公司：公司资本划分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担有责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。 （3）什么是企业责任？ 企业责任：是指企业在争取自身生存和发展的过程中，面对社会的需要和各种社会问题，为维护国家、社会和人类的利益，所应该履行的义务。 企业责任的内容：对员工、社区、生态环境、国家、消费者和社会的责任。 （4）什么是企业的动态原理？ 动态原理：是指企业管理系统随着企业内外环境的变化而不断更新自己的经营观念、经营方针和经营目标，为达到此目的，必须相应改变管路方法和手段使其与企业的经营目标相适应。（5）什么是决策？ 决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。含义：1、决策的主题即可以是组织，也可以使组织中的个人2、决策要解决的问题，既可以是对组织或个人活动的选择，也可以是对这种活动的调整。3、决策选择或调整的对象，既可以使活动的方向和内容，也可以使在特性方向下从事某种活动的方式。4、决策涉及的时限即可以是未来较长的时期，也可以仅仅是某个较短的时段。 （6）什么是控制？ 控制：监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。它可分为前馈控制、同期控制、反馈控制。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成是朝着达到组织目标方向进行的。控制系统越完善，管理者越容易实现组织的目标。 2.简单题 （1）企业管理的特征？ 1、企业管理是一种文化现象和社会现象； 2、企业管理的主体是管理者； 3、现代企业管理追求多目标的经营管理，倡导自由式经营管理和动态管理； 4、管理的核心是处理好人际关系；（2）简述企业管理的基本原理？ 基本原理：是指经营和管理企业必须遵循的一系列最基本的管理理念和规则。主包括系统原理、分工原理、弹性原理、效益原理、激励原理、动态原理、创新原理、可持续发展原理等。 （3）怎样看待管理的科学性和艺术性？ 科学性：指管理作为一个活动过程，存在着一系列基本可观规律。一方面，管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的；另一方面，管理作为一门科学知识，是可以通过学习和传授而掌握的，一个优秀的管理者，必须经过系统的管理知识的学习和训练。艺术性：强调其实践性，无实践则无所谓的艺术。 管理是科学性与艺术性的结合：管理的艺术性反映的是千变万化的管理现象，而管理的科学性则反映了纷繁万千现象中的规律，并使之上升为理论、原理和方法。管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。二者不是互相排斥、而是互相补充和转化的。管理的艺术可以上升为科学理论，管理艺术又需要理论指导；管理科学理论的运用必须讲究艺术。管

客户关系管理三要素

客户关系管理三要素 在大多数市场中，都有一两家公司因为同客户保持着更紧密的关系，而在业绩上远远胜出竞争对手。然而，这些企业的优势与客户关系管理（CRM）的工具和技术并无太大关系。事实上，IT技术仅仅是获得这一优势的一个必要但不充分的条件。 越来越多的证据表明，单靠IT本身，对于创造更好的客户关系并无多大助益。更大程度上，优异的客户关系能力取决于企业如何构建和管理它的组织，具体地说，它源自公司对三个组织要素的清晰聚焦和灵活安排。 第一个要素是组织定位，组织应将“留住客户”列为企业须优先考虑的事项，并且给予员工更大的自由度去满足客户的要求。 第二个要素是组织架构，包括组织的结构、为客户提供个性化产品和服务的流程，以及为督促员工致力于建立客户关系而采取的激励机制。 信息是最后一个要素，指的是深入的、相关性强的客户信息，而且是可以通过IT系统在全公司范围实现共享的。 所有公司都可以通过专注于这些关键要素，更清晰地感知它们之间的关联方式，从而改善自身的客户关系，并最终提高企业的经营业绩。要做到这一点，企业的管理者必须对每一个要素都要有更深的理解。 定位：“留住客户”优先 表明组织对客户关注程度的一个最重要的指标就是，全公司都拥有一个共同的信念：“留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。 如果某一职能部门（如销售部）认为它应独自拥有客户，那么企业的以上定位就达不到预期目的。有用的信息会被那些认识客户的人牢牢抓住，其他团队和部门都不大可能从他们那里分享到这些宝贵的客户资料。同样地，如果企业的思维定式和历史传统都鼓励员工依靠个人努力去赢取客户，那么就不会有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客户信息上面。 以客户关系为中心的公司定位也会根据“区别对待不同客户”的理念而做出相应的调整。大部分公司都把这个提法挂在嘴上，但很少能做到像郭士纳（LouGertsner）领导下的IBM 那样，把服务于最好的客户并竭尽所能满足他们的需求列为公司的价值观。这种务实的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的问题，它们都曾因追逐每一个互联网热点而忽略了自己的长期支付能力。通过在整个组织范围内强调客户保留的重要性，IBM脱颖

《管理三要素》学习心得

《管理三要素》学习心得 一、如何提高执行力? 执行力在当前是一个热门话题。企业的战略、目标、任务，都离不开它，那么，如何提高员工的执行力呢？ 很多的管理员会走入一个误区：执行力差,掩盖和替代了问题，为什么执行力差？主要是人事不分，导致企业问题不能解决，这是管理问题难以解决的最大障碍。 其实一个团队的好坏，管理是致关重要的，直接影响着团队的作风和执行力，正所谓上梁不正下梁歪，上面没有做好，下面自然就松散了，要有好凝聚力才能让团队强大起来。什么才算强大呢，就是执行力高，做事的效率高，能及时完成任务， 二、‘假’是我们企业最大的敌人。 不少管理员为了躲避责任，虚报军情，让老板走入一个误区，本来这个问题是可以解决的，由于怕解决不了，就对此进行隐瞒，就像在企业里种下了一颗定时炸弹，随时都可能发生爆炸，给企业带来不必要的损失。 三、对事要肯定 如何去面对问题呢，不管事情办得怎么样，都有一个结局，是好就说好，是坏就要找原因，不能胡乱说好，这种习惯给企业会带来非常大的危害。 四、标准化工作流程制度 1、标准的依据是什么？ 根据管理三要素的原则，在变革的过程中，我们提到要用‘卡’控制的管理工具，它的使用既简单又实用，它将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责等三个方面，并且写在一张小卡片上，做的人和检查的人都有这种小卡片，每个人都按卡上的写法去做，收到了良好的控制效果。 2、制约 有了标准怎样才能让标准流程执行下去呢，这就要需要监督、制约、有了标准检查是关键，作为管理人员，对于执行者的工作程度，我们要进行确认，对于存在的问题，要让执行者反馈上来，从而进行解决，对于不良方法要给予纠正。 总之，我们的有效地管理动作都要具备我们的管理三要素：标准、制约、责任，来执行，缺一不可，也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定；要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做得好与坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。

(项目管理)项目管理的要素

项目管理的要素 作者：Sm@rtPartner Zdnet 项目管理的目的 在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。按PMI的定义：“Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. ”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。 对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。 项目的成功要素 成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力：1) 项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功； 2) 项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作； 3) 项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。 虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单说明。 “了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。 事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”、“是否还有新的软件单”。那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。 “帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实现商业