中石化信息化建设现状案例分析

内容摘要

中国石油化工集团公司（简称中石化）是我国石化企业的老大，其信息化水平在国内首屈一指，从全球范围看也是领先的。从上游油田的勘探、开采，到原油的加工及石油和石化产品的生产、运输、销售，从生产装置、油罐、原料和油品的检测到企业的生产管理，再到总部的管理和分析、决策，无论是信息化的广度还是深度都是前所未有的。中石化的信息化工作已经步入到从点到面、从单项到系统、从单机到网络、从局域网到广域网再到因特网、从分散的单个企业到整个中石化的系统集成、从生产到经营、从提高管理效能到提高经济效益的阶段，并取得了可喜的成绩。

关键词：中石化；信息化水平；

目录

一、引言 (1)

（一）研究的缘起 (1)

（二）本文的研究思路、方法及意义 (1)

（三）技术解决方案 (2)

二、研究综述 (2)

三、调查工具与实施 (3)

（一）研究对象 (3)

（二）调查工具 (3)

（三）调查步骤 (3)

（四）数据统计 (3)

四、结果与讨论 (5)

（一）统计结果 (5)

（二）分析与讨论 (5)

（三）研究结论 (5)

五、对策与建议 (5)

（一）学习国外信息化建设的先进经验，跟上国际信息化水平。 (5)

（二）信息资源的共享与充分利用 (4)

（三）重视流程重组，规范并优化业务流程。 (6)

（四）优化资源配置 (6)

（五）节能减排 (6)

（六）信息化与工业化深度融合，支撑企业创新 (6)

参考文献 (7)

一、引言

（一）研究的缘起

中国石化作为国家的支柱企业，在信息技术研究和应用方面起步较早，并且在2000年制定了全公司的erp规划，指导着今后中国石化的信息化建设。各个部门都会通过各种途径收集、购买信息，用于指导本部门制定计划、分析预测和科学决策，但信息一般存在于各部门内部，没有有效的信息交流和共享手段，造成重复劳动和已有信息资源浪费。这些问题影响中国石化整体效益的提高，无法满足国际竞争以及企业发展战略对信息系统的要求。因此，建设中国石化信息平台以及进行企业信息整合具有现实的紧迫性和必要性。

另一方面，随着门户技术、数据集成技术、应用集成技术、信息整合解决方案与相关产品的不断成熟，以及国际先进企业成功案例的不断涌现，通过建设企业信息平台，整合企业信息资源，消灭信息孤岛，实现信息共享，提高企业信息化水平，已经具备了现实的可行性。

正是在此背景下，中国石化从战略高度提出了中国石化总部信息平台建设及信息整合项目，整合中国石化总部经营管理工作所需的信息资源，逐步建立符合国际化经营的数字化企业，提高中国石化在国际市场中的综合竞争力。

（二）本文的研究思路、方法及意义

需求决定信息整合中国石化总部目前已经拥有丰富的信息资源，这些信息为公司的经营决策提供重要依据，提高了各级管理人员的决策水平。这些信息的来源主要包括两个方面：从公司外部采集的信息。主要包括市场方面的信息，采集渠道多种多样，如通过各种信息终端下载信息、通过搜索引擎从互联网采集信息、通过电子邮件接收有关信息、手工上网查询，以及根据这些原始信息分类、汇总、分析所得到的加工信息，等等。

在公司内部产生的信息。每天，各部门的业务系统都会生成大量的报表、分析结果；各部门根据各自负责的工作范围，分析形成的各类分析、预测报告；各下属企业每日上报的各类生产、经营信息；公司内部和各种规章制度、标准规范，等等。目前，所有这些信息分散在各个部门，各部门之间的信息在沟通方面，通过多种手段处理，如部门网站发布、文件拷贝、纸质文件等等。各部门在信息系统的建设方面进度不一，有的已经实现少数应用系统之间的协作处理，有的还完全处于手工交互阶段。技术实现方式上，也存在着多种文件格式和信息传输机制。但是要想进行综合的经营管理，更需要综合各类信息，在统一信息格式、统一信息服务渠道的基础上，才能方便快捷地获得各方面信息，实现有效的经营决策。具体分析，在信息采集、处理和利用方面，主要存在以下问题：由于信息资源的来源各异，信息交流不畅，已经在中国石化内部形成一个个的信息孤岛，如何消除这些信息孤岛，进一步提高信息的使用水平，已经成为中国石化信息化建设中一个急待解决的问题。各自独立的信息采集渠道、以点对点为主的信息交流方式已经不能满足工作要求。为了更好地满足总部各级领导和各部门多层次的信息需求，有必要简化信息交互关系，重新明确有关信息处室的职责，制定信息规范和管理章程，统一设计总部的信息交互系统，建立安全的信息共享机制，提高总体工作效率，实现信息资源的最大

化利用。根据上述要求，需要建立综合的信息处理系统，针对各类分散、异构的信息资源，对其进行有效分类，通过各种信息接入手段，建立统一的信息平台，集成企业门户、内容管理、数据平台、搜索引擎等功能，进行信息整合，为中国石化总部领导、各部门提供信息服务。

（三）技术解决方案

1、企业门户包括界面管理、信息目录、port lets server、用户与授权管理、身份认证、个性化定制、协作组件等组成部分，在信息授权的基础上，把各类信息以一种易用的、可定制的、基于浏览器的界面呈现给用户。企业门户内嵌用户管理、目录管理、身份认证、数据库、应用服务器等模块，也可根据需要，将这些功能加载于多种外部系统，如目录服务、大型数据库、第三方应用服务器等，建立稳定可靠的信息平台，保证系统的可扩展性。在中国石化信息平台中，通过企业门户组织、展现各种结构化、非结构化的信息内容和相关的web应用页面，为最终用户提供了统一的信息访问渠道。

2、内容管理在中国石化信息平台的建设中，内容管理是很关键的软件系统，它担负信息的编辑和发布的重任，并可以提供大量的软件模块，供信息平台使用。在信息整合过程中，需要对信息资源进行封装、管理，这些信息内容包括：公司的文件、图片等办公信息；搜索软件搜索整理的信息；翻译系统翻译的信息；定期发布的报表和分析预测报告；其它。内容管理系统对各类信息经过编、审、校等步骤，对各类信息进行分类管理，并控制信息的发布与访问权限。

3、数据平台信息处目前维护着一些市场信息的数据库，包括国际国内原油、成品油、化工产品的市场价格信息，进出口信息和股市信息。在总部还有大量的信息存储在各数据库中。这都需要应用数据平台进行数据整合，生成各类报表。数据平台包括两个部分：元数据管理和报表模块。元数据库对现有数据库进行整合，在不改变数据库中数据的前提下，提供对现有多种数据库的接入网关，根据业务需要建立虚拟数据库，提供综合的数据访问渠道。报表模块基于虚拟数据库和其它结构化信息来源，可定制生成各种类型的报表，生成的动态报表在门户平台上展现，以满足用户实时地访问数据库的目的。

4、特点主要表现在以下几个方面：统一交换管理采用eai技术实现不同应用之间的信息交换，采用wsrp技术实现多级门户之间的信息交换，各信息资源管理系统分级接入。最终可以形成一个逻辑集中的信息资源管理系统，实现各级信息的集中管理和展现。统一接入管理cengrp将资源分为结构化数据，非结构化数据，应用系统三类，采用相应的接入网关和整合封装技术对接入的信息资源进行集中登记发布――登记发布到统一的信息资源目录库中，以便作统一的管理和授权。统一目录管理统一目录管理对各种资源进行统一的目录化管理，对所有用户进行分类、分组管理。统一授权管理实现基于统一目录管理体系的授权认证，该授权认证可实现用户和栏目之间的双向授权。统一视图管理信息按视图方式输出，实现信息的分层次、分权限、个性化输出。

二、研究综述

项目实施之后的效果项目的实施在中国石化取得了良好的效果，经

过广泛调研和与用户的充分研讨，分析石化业务模型，建立了中国石化统一信息资源管理平台，规范了非结构化信息、结构化数据和应用系统整合方法。具体表现在：统一信息资源管理建成了总部信息资源管理架构，统一管理非结构化信息、结构化数据和应用系统页面信息，实现信息资源统一授权。统一入口访问所有信息资源整合进入信息平台，用户通过统一入口访问授权信息资源，不用关心信息资源的形式和存在位置。个性化信息展现根据不同级别、不同部门、不同用户的需求，建立不同的视图展现信息资源，满足信息资源组织个性化需求。经过一段时间的试用，中国石化信息平台已经稳定运行，逐渐成为中国石化总部各部门的日常工作平台。各部门逐渐将已有应用系统整合进入信息平台，新建应用直接以信息平台为发布平台，实现无逢整合。信息整合项目应首先进行充分的需求调研，熟悉信息系统现状，建立符合用户需求的整合模型；人性化设计，尽量方便用户使用，不能因信息整合增加用户负担；充分的信息资源接入，使信息平台成为用户寻找信息资源的迅捷通道，推进信息门户在各部门的推广。专家点评：以“管理信息化的整合之道”为公司理念的中关村科技软件有限公司，不仅开发了cenep（中关企业门户平台），而且其核心产品——中关通用资源管理平台cengrp在政府和企业得到成功应用，它对分散异构的信息资源，在兼顾原有信息资源配置体系的条件下实现无缝集成，并通过对数据、应用、内容和流程的多方面整合，实现统一门户提供的可控性和个性化服务，达到信息资源的最大增值。

三、调查工具与实施

（一）研究对象

通过对中石化信息化背景及其经营决策进行研究，总结出中石化信息平台建设与信息整合的目标，为中石化的改进提供参考。

（二）调查工具

网络资源和相关书籍资料。

（三）调查步骤

先是调查中石化信息化的背景，其次调查中石化的信息资源渠道，最后调查中石化在信息平台建设与信息整合上取得的成果。

（四）数据统计

据消息称，1998年7月，中国石油集团(英文缩写CNPC)是根据国务院机构改革方案组建的特大型石油石化企业集团，其业务范围主要包括油气业务、石油工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务及新能源开发等。

另外，2011年，中国石油在美国《石油情报周刊》世界50家大石油公司综合排名中位居第2位，在《财富》杂志全球500家大公司排名中位居第6位。中国石油在世界上取得的成绩是挺另人振奋的，但是，客观来说，企业大但并没有更好的效益，人均生产力非常低，因为中石油有150多万员工，平均到每个员工身上的生产率是与国际大石油公司有着较大差距的，这也是未来整个中国石油集团考虑解决的问题。因此在保证国家能源战略的前提下，如何提高生产率呢？核心重点就是依靠信息化来实现。

中国石油是一家集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司。信息化的服务对象可用多而杂来形容，其中包括勘探与生产方面有24万口油气水井；炼油与化工方面有1119套炼化装置；销售方面有1.8万座加油站；天然气与管道方面5万公里油气长输管线；海外勘探开发方面涉及31个国家81个海外项目；工程技术方面有5100支工程技术服务队伍；工程建设方面有73个重大工程建设项目；装备制造方面有180个装备产品。

2011年8月，在召开的中国石油集团公司信息化工作会议上了解到，经过“十一五”的快速发展，累计建成51个集中统一的信息系统平台，其中41个信息系统全面建成应用。将生产经营管理按统一的流程和标准搬到网上运行，替代分散系统1758个。实现的一些大集中系统用户规模大、共享范围广、总体拥有成本低、技术架构先进、应用功能强大，有效支持各项业务，达到了国际先进水平。

据了解，中石油的标杆企业是国际上最大的能源公司，有标杆也就知道差距了，其中信息化建设和应用的深度是其中一个非常重要的方面。从想到到做到，必定要经历一个非常困难甚至是痛苦的过程，但是这也是中国石油朝向一流的国际化大能源企业发展的必由之路。

在所有的信息系统中，中国石油的ERP系统主要以SAP等通用套件为基础的，同时这也是和国际领先的能源公司对比后做出的选择。每一套如勘探与生产、炼油与化工等都是单独的ERP系统。目前，ERP系统已按计划在132家企事业单位全面上线运行。作为集团公司信息化建设的核心，ERP 系统覆盖业务范围之广、涉及企业和用户数量之多、系统集中度之高，都开创了国内企业信息化建设的先河。其中举几个数字：参与系统建设有近17万人，调研访谈6万多人，培训93万人天，梳理业务流程近6000个，优化确定3000多个，整理各类数据约1.2亿条。

已实现全面建成应用的加油站管理系统是对终端的服务，这也是跟老百姓接触最多的一个信息终端系统。该系统在1万6千多座加油站实施，成为全球油品零售业规模最大的集中式信息系统平台，实现了油品、非油品和卡业务的集中统一管理。在系统建设过程中，优化固化314个业务流程，统一256种加油机和10种液位仪的通讯协议，改造加油机、液位仪近9万台，培训用户约20万人次。发行昆仑加油卡1500万张，实现了“一卡在手，全国加油”。

国家信息化测评中心发布的2008年度中国企业信息化500强名单中，中石化继续名列前茅。美国《财富》杂志2008年世界500强中石化名列第16位。中石化2009年排第九，2010年排第七，上升了两位，是中国排名最靠前的世界五百强企业。2014年财富世界500强排行榜于北京时间7月7日晚发布，零售业老大沃尔玛重回榜首。中国上榜公司数量创纪录地达到100家。中石化取代埃克森美孚，排名第三。中石油、国家电网稳居前十。

四、结果与讨论

（一）统计结果

对于一般的企业来说往往只需要面对一个应用领域，但中石油需要面对从研发、生产制造、销售等等，大家能想到的领域几乎都涉及到，因此信息化的需求非常复杂。中国石油的思路是：坚持总体规划，建设统一平台。确定了“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”的六统一原则。并最终实现了从独立分散建设向集中统一建设的跨越式转变，信息化整体水平一直走在中央企业前列。信息化在优化资源配置、强化过程管控、支持管理创新、提高经营管理水平和劳动生产率等方面的支撑作用越来越显著。

（二）分析与讨论

CRM（Customer Relationship Management）即客户关系管理，是为了选择和管理最有价值的客户关系的一种商业战略。其核心是建立以客户为中心的商业体系文化以有效地支持市场、销售和服务过程，应用CRM战略能够帮助企业确保更有效的进行客户关系管理，CRM既是一种新型的管理思想，也是一套企业管理软件和技术。对中石化来说，这种管理技术有利于其不断的发展、进步。

市场营销管理子系统（Marketing Management）；销售管理子系统（Sales Management）；服务与技术支持管理子系统（Service Management）；现场服务管理子系统（Field Service Management）；、呼叫中心管理子系统（Call Center Management）。这种子系统在企业中普遍存在，是必不可少的子系统，它关乎一个企业的市场营销方面是否完备。

以上两种都有利于中石化信息化建设进程的发展。

（三）研究结论

提高企业内部运作效率的，更好地管理客户，降低销售成本，通过提升客户信息价值发现新市场，提高客户满意度和忠诚度。

五、对策与建议

（一）学习国外信息化建设的先进经验，跟上国际信息化水平。

国外大型石化企业信息化的特点可以归结为两点：一是重视基础设施的建设，构建了先进的全公司的计算机网络系统，实现了工厂生产自动化和经营事务处理网络化、计算机化，为此各公司都加大了投入；二是信息技术和计算机软件的开发及应用已经很深入，特别是表现在应用集成、ERP 及供应链管理和优化、电子商务以及预测、决策模型、先进的优化方法和工具的研究与开发等方面。

（二）信息资源的共享与充分利用

企业信息化的核心是开发和利用信息资源，而缺乏统一规划和标准，规章制度不完善是我国化工企业信息化的顽疾。如何将企业上网工程与企业信息系统集成融合起来，使企业内部，企业与客户、供应商、业务伙伴

的信息流畅通；如何搞好总体规划设计，组织工程实施，避免重走分散开发或软件引进不成功的老路，避免形成新的信息孤岛，从而高起点、高效率地建设高效益的现代企业信息网络是一个不容忽视的重要问题。企业信息化三分在技术，七分在管理，信息化的核心是信息资源的共享与充分利用。

（三）重视流程重组，规范并优化业务流程。

企业信息化不是单纯的信息技术应用问题，而是与现代企业制度、企业管理实践等紧密结合、互相融合的一项庞大的系统工程。随着中石化信息化进程的不断推进，应该逐渐加深对业务流程重组（Business Process Re-engineering ,BPR）重要性与信息化建设关系的认识。在国外先进软件所体现的管理模式和我国现实条件之间，采用“双向靠拢”、首先是坚持国际水准，以向软件所体现的先进管理模式靠拢进行业务流程规范和优化，是解决这一关键环节和最大难点的有效途径。

（四）优化资源配置

最优化配置全球资源--将全球化真正纳入企业运营的体系中去，以全球化的经营策略应对全球化的竞争才是企业未来的发展之路，也是我国石化企业度过金融危机的准则之一。当前世界经济增长放缓，国际能源资源和资产价格整体回落，投资价值逐步显现，有利于中国石油企业海外油气业务的发展。我国在石化产业调整和振兴规划中明确提出要"推动大型企业兼并重组,优化资源配置,促进产业集中布局、集约发展"。而在企业并购重组、走集团化和国际化道路的过程中，依靠IT系统加强企业管理体系，完善企业治理架构，已成为国内石化企业应对集团管理难题的必然选择。

（五）节能减排

中石化既是产能大户又是耗能大户，有责任承担示范带头作用，真正达到科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新型工业化要求。通过生产控制信息化，促进工艺优化、能耗降低、产量质量提升，从而助力节能减排。这方面主要靠MES（制造执行管理）系统以及石化细分领域的自动控制系统实现。提高思想认识，增强行业节能减排的紧迫感和责任感；继续控制增量，优化石油和化学工业的产业结构；发挥行业优势，继续推进循环经济的发展；加强科技创新，为发展循环经济提供技术支撑；加强人才培养，建设一支行业能源管理队伍；加强基础工作，建立节能减排考评体系。

（六）信息化与工业化深度融合，支撑企业创新

一是支撑企业技术创新。高附加值市场的竞争很大程度上取决于技术优势。建立在科技创新和知识资本基础上的竞争优势才能使企业不断保持优势，更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势，如今的新经济时代体现出过剩经济、客户经济、全球化竞争和快速变化的特点。迅速变化的市场、日益多样化、个性化的客户需求要求企业必须具备发现、开发新需求的能力、低成本、高效率满足用户需求的能力以及应对变化的快速反应能力，以创造更多的盈利、生存机会和市场空间，信息技术无疑是企业不断

创新、实现生存、获得发展的重要手段。以产品数据管理、产品生命周期管理（PDM/PLM）为代表的信息化工具，可以为企业技术创新提供精确的产品数据管理，对产品生命周期、研发体系管理提供有力支撑。信息管理发展到知识管理（KM）系统，是企业实现知识的收集、归纳、积累、创新的工具，支撑企业的知识得到有效的利用与创新。

二是支撑企业管理创新。以信息技术为基础、以提高综合竞争能力为核心的企业内部管理制度的建设是提高企业管理的重要手段。面对国外大石油公司强有力的竞争，中石化在发展重大关键技术、引进消化吸收新技术、实现技术的自主创新的同时，有必要重视管理方面的理论研究与实践，不断提高各个层面的管理水平。要通过信息化建设将各业务环节密切联系，提高运营效率；通过引进先进的管理理念，强化管理，深化改革，进一步构建科学高效的管理体系和运行机制；通过合理配置和优化利用企业内外部资源，高效率低成本最大限度地满足市场、客户的需求，使得客户获得更多的价值，同时，也使企业获得更多的盈利，不断提高核心竞争力。

参考文献

1、岳剑波.信息管理基础[M].北京：清华大学出版社，1999.

2、杜栋.信息管理基础[M].北京：清华大学出版社，2002.

3、刘红军.中国企业信息化为何难有实质性进展[J].中国信息界，2007（2）：37-40.

4、刘红军.信息管理概论[M].北京：科学出版社，2008.

企业信息化建设案例分析案例

企业信息化建设案例分析案例——美高集团企业信息化建设案例青岛美高集团成立于1995 年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和 经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在、、等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式 化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应 用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。 2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法 企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步

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企业信息化经典案例 案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；

另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），?初期投入1600万及60万/年通信费?占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网（1996）； 店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）； 第二次启动电子商务网（1999）； 在Sam’s Club测试RFID系统（2001）； 实施人力资源管理系统（2001）； 实施高级销售规划系统部件和财务报告系统（2001）； 与供应商之间的数据交换采用因特网数据标准（2002）。

企业信息化案例分析案例及分析教学文稿

企业信息化案例分析 企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。 案例一：联想集团企业信息化 联想集团ERP项目成功实施经验与教训 1联想集团实施 ERP简介 联想集团于1998年11月9日正式启动实施 ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP 公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河 "到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服 了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000 年 1 月 5日，联想 ERP 正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想 ERP项目正式实施成功！2. 联想实施ERP的原因分析 第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从 1984年20万元、 1 1人起家至 1997年步入高速发展期，从 1994年到 1998年，公司的销售额年平均增长率达到 43% 以上。联想原来开发的信息管理系统 (MIS) 已经不能适应业务高速增长的需求。 第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000 年要完成 30 亿美元营业额，到 2005 年要完成 100 亿美元营业额，进军世界 500 强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。 3. 成功实施ERP合联想带来什么？ 联想集团认为：实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。 (1)首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。 (2)其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。

信息化管理案例分析好案例

三明重机信息化管理案例分析 【编者按】 三重公司ERP项目能够实施下来，应该说有着正确的目标和实施方式，并在出现困难时采取相应的措施。三重公司ERP建设项目选择了金蝶软件的K/3 ERP系统作为信息化建设平台... 厦工集团三明重型机器有限公司在产品研发上应用了二维、三维CAD、CAPP、PDM，形成产品开发的技术主线，同时CAM技术、数控技术的结合应用形成了设计与制造的工程链；信息技术在企业管理的应用主要是实现企业内外部信息在企业内的准确、快捷的流动，其关键就是实现设计信息、生产信息、管理信息的有效整合，如ERP、OA、CRM的应用是计划与执行的管理链。完成工程链与管理链的有效集成就要求建立全面的企业信息化应用平台，从而实现整个企业设计、生产、管理、经营的数字化管理，最终建成企业电子商务平台。 面临四难点 多年的信息化应用，使三明重机感觉到信息化建设难点主要体现在4个方面： 数据的规范化数据的规范化工作是信息化建设的重中之重，也是工作量最大的一个方面。长期以来，按职能分块管理的模式，使各部门间的数据非常不统一，长期造成的习惯在短期内很难从根本上解决，需要借助ERP这个共享平台在实践中完成规范化工作。 统一认识要让公司的全部员工都能对信息化建设有一个正确、积极的认识难度很大，如何让更多的人认识、接受信息化是一个难题。如何解决这个难题，将影响信息化的建设和实施。 规范管理制度，实现业务流程重组从根本上改变传统的管理模式，建立适合信息化应用的业务流程不但技术上难，实施也很难。三明重机虽然聘请咨询公司做业务流程的优化和重组，但是由于多方原因，最终做出的业务流程还需要在实际的深化应用中不断改进。 信息化建设的工作前景不明，支持机构能力不足在信息化建设的初期，由于企业资金的投入有限和其他一些原因，对信息化能否取得成功并不十分乐观。 信息化建设的三历程 三明重机在生产经营方式以面向库存生产为主，配有庞大的分销网络；生产方式采用按部件线加工生产和流水作业，主要生产工艺有金属结构、机械加工、热处理、部件装配和整机装配等；生产资料包含外购物资、外协物资、自制生产零部件；生产工序有公司内工序流转，也有委外加工工序，是典型的离散型制造企业。根据这些生产特点，三明重机从1997年开始应用二维CAD，1998年应用财务电算化软件，2001年开始着手规划ERP和PDM应用。 应用二维CAD和财务电算化软件在两三个月内就完成推广应用；2001年8月开始使用K/3中的物流管理部分，即采购管理系统、仓存管理系统、销售管理系统。在

企业信息化经典案例

企业信息化经典案例 案例Ⅰxx： “信息技术始于战略，而不是系统。”1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据 1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达 673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在 2006、2007、 2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、xx的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。 正如xx所坚持的： “信息技术始于战略，而不是系统。” 将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之

一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、xx公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务 （1969）； 存货管理系统 （1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统 （1973）；商店与总部之间相联结的卫星网络 （1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码 （1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空；与供应商建立电子数据交换 （1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网

信息化实施案例分析

引言 (1) 存在的问题分析 (1) 信息化实施案例分析 引言 “累了，困了，喝红牛！”这句冲劲十足的广告语让红牛饮料的名字传遍了大江南北。那么，红牛“累了，困了”，又“喝”什么呢？还是让我们先从红牛的信息化之路说起。 存在的问题分析 ——这些问题的解决与软件系统、企业全面信息化的关系如何？ 前进路上的绊脚石 1995年，"红牛"进入中国，并借助于媒体和推广，使得红牛品牌在短短时间内就家喻户晓。为配合全国行销的需要，红牛公司组建了以北京总公司为中心、由20多家分支机构和500多家大型经销商构成、覆盖全国的大型行销网络。然而随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，红牛的领导层发现企业的现有模式阻碍了企业进一步发展的步伐。 首先，问题来自于信息传递滞后，由于工具的限制，红牛全国市场统计数据上报到总部的周期，基本上需要一周时间，甚至更长的时间。现代商业竞争，速度是制胜的关键，尤其是饮料行业，生产销售受到天气、季节等不可控因素的影响较大，要求企业能够及时灵敏的对市场变化做出相应的控制和回应。于是及时准确的了解全国财务和业务的信息并及时的做出调节和控制，就成了当前需要解决的首要任务。 其次，库存资金的占用，由于市场销售变化受不确定因素影响较大，因此，为了防止断货，几乎每一个节点上都要有十几万、几十万的备货，而全国整个分销链上的几十个节点的备货所占用的资金量就非常庞大，严重影响了整个企业的资金流的运作。 第三，销售通路对于饮料企业来说，不夸张的说，是关系到企业生死存亡的重要环节，随着红牛分销网络的不断扩大，如何管理好各级分子公司，使总部的政策得以贯彻执行，如何对分销商进行有效的评估，并进行相应的规范管理和协作。 这一些问题必须要解决，如何解决，靠原先的核算型软件系统肯定不行，于是，红牛的决策层果断的决定，选择一家企业信息化的合作伙伴来共同规划红牛企业全面信息化的工作。 项目决策的选择 ——软件采购方案选择的理由

企业信息化经典案例

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企业信息化经典案例 案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。”

将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件 购买第一台计算机用于支持日常业务（1969）； 存货管理系统（1969）； 电子收款机（Point of Sells，POS）系统（1973）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979），初期投入1600万及60万/年通信费占当年利润总额超过55%节省电话费1000万/年； 统一产品标识码（1980）； １９８３年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985）； 通过Retail Link系统与供应商共享预测方法等（1991，1993），总投入成本是当年利润的3倍； 启动电子商务网（1996）； 店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000）； 第二次启动电子商务网（1999）；

企业信息化建设案例分析案例

企业信息化建设案例分析案例 ——美高集团企业信息化建设案例 青岛美高集团成立于1995年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。 一、信息化基础建设 信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。 另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在、、等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。 二、信息化软件系统实施 信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理。目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。 系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点： 1、对信息系统建设存在观念的误区 目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应5 / 1 用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。 2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法 企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步骤，而是盲目投资于最先进的软硬件，造成的后果或是信息技术只是在局部环节处理上能提高效率，或是形成设备的闲置和投资的浪费。 3、企业信息化投入资金偏低，并且重硬轻软 很多企业对硬件的投资占到整个信息化投资80%以上，而配套软件投入相对滞后。这种“重硬轻软”的做法不仅占用了大量流动资金，也使硬件设备收益/投入比偏小。有些由于前期论证不足，建立了信息系统之后缺乏科学合理的应用，造成投资浪费。 4、总体信息技术应用水平偏低

企业信息管理作业3-案例分析

案例分析：（共1道试题，每题100分） 中新旅的信息系统 1997年3月，当中国新时代旅游总公司（简称为中新旅）管理信息系统投入试运行时，主管信息系统建设的副总裁王江非常兴奋。他觉得这个系统不但能够使他对于整个旅行社的运作情况了如指掌，还可以弥补企业多年来经营中的许多漏洞，从而进一步降低成本、提高效益，从而增强企业竞争力。此外，还有一个更好的作用，那就是能够“削藩”——减少各部门的权力，强化企业领导对各部门的监督和控制，从而一举解决公司多年来在经营过程中摆脱不掉的种种弊病。 然而，两年多过去了，在全公司内，除了财务部较好、较规范地用上了会计软件外，其余部门几乎都没有实现王江当初的设想，更谈不上“削藩”了。信息化工作仍然在继续，但建设一个成功的信息系统却不容易。看来中国新时代旅游总公司的信息化过程并不像王江想象的那么简单。 一、公司背景 中国新时代旅游总公司（以下简称为“中新旅”）成立于1987年4月，是国家旅游局批准的中央一类社。中新旅是一家完全国有的企业，在国内有20余家分公司，1995年人均创利达4万余元。它主要经营国际旅游业务，组织国外游客来中国旅游观光，并组织中国公民出境旅游或在国内旅游。 中新旅实行总经理负责制。总经理下设办公室、人事处、财务部、市场部、机票代理处、境外部、国内部、欧美部、亚太一部、亚太二部、亚太三部、日本一部、日本二部、日本三部等部门，后七者也统称为外联部门。在经营模式上，中新旅现阶段实行的是上级主管部门认可的目标管理责任制，即每年年初，由总经理向各业务部门下达年度经营指标，年底由各业务部门按该指标向公司上交必须完成的利润，多余部分由公司与业务部门按三七开分成。财务上各业务部门实行单独核算，即各业务部门每做一个团的收入和费用都记在各部门自己的账户上，公司固定成本由各业务部门分摊，所有流出和流进的账目由财务部统一操作和管理。这种责任制也叫“大包干”。除人事权、财务权、市场营销权在公司领导掌握之中外，其余权力都在业务部门。业务部门各自与海外旅社、国内旅行社签约，与饭店、餐厅、景点签约，有关资料和价格情况也实行相互保密。它们也相互独立地负责组团、按团、选派导游和落实房、餐、车等事项，整个操作过程公司一般不予干预。 二、中新旅信息化概况 （一）目标与任务

企业管理信息系统案例分析

目录 案例I:交通银行信贷管理信息系统案例 (1) 1、案例描述的是个什么类型的企业？ (1) 2、应用信息系统的作用及意义？ (1) 3、企业的规划目标及战略? (2) 4、画出企业的组织结构图? (2) 5、信息系统实现所采用了什么样的硬件、软件技术？ (3) 6、画出企业的管理信息系统的结构图？ (4) 7、企业的管理信息系统的子系统有几个、各子系统的功能是什么？ (4) 8、利用此系统实现的效果评估？ (5) 案例H :沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” (6) 案例川：北京燕京啤酒集团公司 (6) 案例W:通用汽车公司，与克莱斯勒汽车公司 (7) 案例V :沃尔玛的管理信息系统应用 (8) 中创软件推出的“银行信贷管理系统平台解决方案”，是基于中创软件自主创新的中间件技术，依托15年的金融应用开发背景，针对金融信贷管理领域的信息化应用现状及发展需求推出的，依据该方案，中创软件在交通银行成功实施了“交通银行信贷管理信息系统（简称CMIS）”，主要实现一个适合前台、中台、后台操作的信贷业务处理平台，建立全行信贷管理信息系统。 1、案例描述的是个什么类型的企业？ 交通银行是中国第一家全国性的国有股份制商业银行，现为中国五大国有大 型商业银行之一，属于国有控股大型商业银行。 2、应用信息系统的作用及意义？ ⑴应用信息系统作用： ①实现信贷管理涉及的业务流程，绝大多数业务流程都需要经过多级业务管理部门进行处理，业务流程复杂且流程跨度比较大； ②面对银行的金融信贷策略都会受国家政策的调整、市场信息的变化等因素

影响，这些外因加上银行内部机制调整等内因，都可能导致信贷审批过程的变化，实现交行信贷业务流程的随需而变； ③交通银行的台帐、风险管理、放款中心等业务系统都有大量的报表，该系统能够快速、灵活的展示这些复杂的中式报表。 ⑵应用信息系统意义： ①增强快速响应信贷流程变化的能力，提升业务服务质量； ②实现系统中大量信贷报表展现功能，对复杂信贷业务数据报表进行灵活定制和展现； ③通过采用构件化开发方式，缩短项目建设周期，降低系统投资。 3、企业的规划目标及战略？ ⑴企业规划目标： 交行的目标是“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”。一是要求加快国际业务发展、做强海外机构、完善海外网络，建成“以亚太为主体，欧美为两翼”的国际化经营网络，成为国际业务优势明显、经营管理水平向世界先进银行看齐、活跃于亚太地区的国际一流银行。二是倍增计划的实施，即3?5年内再造一个交行，实现总资产和利润的倍增。 ⑵明确的发展战略 面对复杂的外部经营环境、日趋刚性的资本约束和逐步推进的利率市场化改革，基于深化股份制改革已取得阶段性成果、发展已经迈上新的历史台阶，交通银行从2005年开始实施管理和发展的战略转型。2008年，我们经过全面分析讨论，在承继交行既有的发展目标和战略转型系列工作的基础上，进一步明确了 “走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的发展战略。这一战略目标，充分考虑了交行在国际业务领域和综合金融领域多年经营的先发优势，延续了交行不断推进战略转型、强化财富管理业务导向的一贯方针，保证了战略的协调性和延续性，为交行未来的发展指明了更加清晰的路径。

工程管理信息化案例

工程管理信息化案例

四川华西集团有限公司成立于1950 年 5 月，是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育的 30 家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，集团主业为建筑工程施工、房地产开发，具备“科研－设计－施工”一体化的工程总承包能力。集团公司直属分支机构（含境外）23 家，所属子公司（含企业、事业单位）24 家。 四川华西集团的信息化是随着整个行业信息化的发展而不断发展壮大的，并随着近年来企业加大投入而逐步走在全行业信息化前列的。2006 年，四川华西集团正式启动了新阶段下的管理信息化全面建设，是国内建筑行业第一家严格按“规划咨询、监理、建设”的规范进行信息化建设的单位。咨询规划单位为华西建团规划了“一个协同，两套体系，三层平台，九大应用”的蓝图，并由监理单位对管理信息化建设的质量、进度、投资等进行全程控制。 一、主要内容与架构 华西集团管理信息化以项目管理为核心，以成本管理为主线，以运营管理为支撑，实现华西集团工作流程系统化、规范化、科学化，提高华西集团各级单位综合管理能力和水平，提高华西

集团经济效益，提升华西集团核心竞争力，实现华西集团十年“三步走”的战略目标。 华西集团管理信息化建设的重点将是以提高执行力为核心，消灭信息孤岛，打通华西集团的数字神经，为企业管理提供技术支撑，提升华西集团的综合信息处理能力和管理现代化水平，降低管理成本，提高管理效率。即实现战略决策科学化、经营过程可控化、信息管理网络化、事务办公自动化和执行效率高效化。 图：华西集团信息化具体架构 具体包括： * 建立华西集团从“决策层→管理控制层

→业务操作层”自上而下的全透明集团信息网络，保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性，为集团经营决策提供科学的手段与依据； * 建立华西集团管理业务协同平台，对集团人、财、物、信息资源进行全面整合，促进集团→分子公司→项目部更好地沟通与协调，满足集团及时管理的需求，使集团的整体运作能力及整体对外响应能力获得提高，强化集团执行力； * 建立华西集团高效的项目管理平台，利用信息系统提供的功能，完善各个环节的成本控制手段，进行切实可行的成本控制及差异分析，辅助华西集团提高成本核算及控制的能力，降低集团整体运营成本； * 建立华西集团统一的风险监控平台，加强异常和重大事项的监控与反馈机制，帮助集团更有效地对分子公司及项目部进行监控，降低集团整体运营风险。 根据华西集团当前的状况以及信息化建设的目标，华西集团管理信息化总体架构概括为“一个协同，两套体系，三层平台，九大应用”，见图。 一个协同：建立华西集团具有全局性，可扩展

企业管理信息系统成功应用案例

MIS应用的成功案例 一、案例背景 北京燕京啤酒集团公司是1993年以原北京市燕京啤酒厂为核心发展组建的国家二级企业。燕京啤酒集团现拥有总资产50多亿元、员工12800人，占地220万平方米、年产销能力超过160万吨，燕京啤酒集团已经成为中国啤酒行业吨位最大的“航空母舰”之一。燕京啤酒集团是国家经贸委重点支持的520家大型企业之一，下属拥有控股子公司（厂）十六个。北京燕京啤酒股份有限公司（下文简称为燕京啤酒）是燕京啤酒集团的上市公司，2000年燕京完成啤酒销售量141万吨；实现销售收入25亿元；实现利税总额9.2亿元。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。作为一个大规模的企业，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。 燕京啤酒集团在经过一系列决策后决定引进MIS，并聘请了专家进行评估、测试和后期调试，最终形成了现在使用的适合燕京啤酒的MIS。燕京啤酒MIS主要由财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等构成。经过不断调整和测试，现在使用的MIS成功在燕京啤酒“生根发芽”并为燕京的后续发展提供保障和动力。 二、MIS在企业中的作用 MIS（管理信息系统--Management Information System）系统，是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统。 是一门新兴的科学，其主要任务是最大限度的利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。随着我国与世界信息高速公路的接轨，企业通过计算机网络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益，企业的办公及管理都将朝着高效、快速、无纸化的方向发展。 1、硬件应用 由于燕京啤酒公司财务、销售、仓库等部门位于不同的办公楼，办公楼之间相距上千米，为了便于各部门实时传递信息，加强对各部门的管理和监控，需要在公司厂区内建立一个内部网。 2、软件应用 销售管理系统包括销售开票、送货管理、运输费管理、结算管理、退货管理、退变质酒管理等模块，存货管理系统主要包括包装物周转管理、扎鲜啤酒桶周转管理和产成品库房管理等模块，财务系统主要包括总账、固定资产管理、工资管理、应收应付管理、UFO报表、现金流量表、财务分析等子系统。各模块之间实时传递信息，完全实现了销售、财务信

企业信息化经典案例

企业信息化经典案例 案例I沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。” 1991 年，沃尔玛年销售额突破400 亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994 年 5 月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993 年销售额高达673．4 亿 美元，比上一年增长118 亿多，超过了1992 年排名第一位的 西尔斯(Sears) ，雄居全美零售业榜首。1995 年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936 亿美元，在《财富》杂志1995 年美国最大企业排行榜上名列第四。此后一路高歌猛进，分别在2006 、2007 、2008 、2010 年 4 度跃居世界500 强榜首。 一、沃尔玛的信息化理念和战略 沃尔玛创始人山姆沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队， 所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进 入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使 用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。沃尔玛的信 息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段， 以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供 应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的 零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战 略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中正 如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。

将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采 购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000 个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务 管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。 二、沃尔玛公司信息化过程的一些关键事件购买第一台计 算机用于支持日常业务（1969 ）；存货管理系统 （1969 ）； 电子收款机（Point of Sells ，POS ）系统（1973 ）； 商店与总部之间相联结的卫星网络（1979 ），初期投入1600 万及60 万/年通信费占当年利润总额超过55% 节省电话费1000 万/年； 统一产品标识码（1980 ）； 1983年，与休斯公司合作的人造卫星发射升空； 与供应商建立电子数据交换（1985 ）； 通过Retail Link 系统与供应商共享预测方法等（1991 ，1993 ），总投入成本是当年利润的 3 倍； 启动电子商务网（1996 ）；店内的广告采用沃尔玛的视频网络（2000 ）；第二次启动电子商务网（1999 ）；

管理信息系统联想案例分析

标杆的联想 联想并购IBM笔记本业务一下跃入世界500强的行列，成为国内企业真正意义全球化的开路先锋，许多国内企业在暗自思索：这是否是一条可以效仿的捷径？三星最近在全球市场的抢眼表现，成为许多国内企业心中的标杆。这不能不让人产生这样的联想：联想能否成为下一个三星？ 为了找到答案，必须近距离地了解联想。离联想越近，信息化的味道就越强烈。过去，联想靠信息产品起家，成为“中国最有价值品牌”之一，信息化功不可莫，联想也因此获得“中国企业信息化500强最佳信息化战略奖、最佳ERP应用奖”；未来，致力于提供最新最好的信息产品和服务的联想，自然离不开信息技术的支持。所以，我们不禁好奇信息化和联想之间到底有着怎样的渊源？ 从“两点理由、三层理论”说起 为何要从“两点理由、三层理论”说起呢？因为这是联想对信息化的态度。在与信息化的交往中，联想对“两点理由、三层理论”始终忠贞不渝。如果你说这有点“教条主义”，但确实是联想信息化历程中的深刻领悟，是联想信息化的核心。 决策的信息化 流程的信息化 数据的信息化 图1 联想信息化的“两点理由、三层理论” 抓住这个核心，我们就可以摸清联想和信息化之间三个发展阶段的脉络： 1994-1996 联想和信息化的磨合 这个时期的联想业务发展比较快，原有的管理方式使联想感到力不从心。而那时的国内，企业信息系统的应用还可以说是刚刚起步，没有成熟的经验可以借鉴，只能是自己摸着石头过

那时联想的信息系统应用可以用“分散孤立”形容。业务部门根据各自的需要，建立了40多个系统，信息孤岛严重，难以集成。比较典型的是财务管理和业务严重脱节，信息口径不同，信息真实程度令人怀疑，信息严重滞后（一般滞后1个月）。因为支持数据不准确/矛盾，难以支持决策，造成的后果是管理效率低下，导致管理失控。 原来，联想和信息化之间从一开始并不那么亲密无间。在这一阶段联想还只是把信息化当作可以利用的工具，两者之间还只是一种“利用”关系。从而造成了刚才所说的种种后果。 当然吃一堑长一智。联想总结出了信息化建设的第一点理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞；和第一层理论：数据的信息化。联想已经意识到如果再以这种关系维持下去，联想和信息化只能分道扬镳。 1997－2000 联想和信息化的重塑 面对这样的困境，联想高层拿出了置死地而后生的气概，决定彻底打破原来与信息化之间的利用关系，重塑和信息化之间的关系。联想决定实施ERP，对系统进行全面升级改造。联想为什么要选择ERP呢？ 联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑： ?集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984 年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的 销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能 适应业务高速增长的需求。 ?国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。 ?联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标: 联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军 世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国 际先进水平接轨，正是实现这一战略目标的唯一途径。 联想决心借助ERP把与信息化的关系重塑为“管理”关系，这不仅解决了现实的问题，而且也适应联想的发展。 联想把ERP摆在生死存亡的高度，一把手亲自树起ERP大旗。联想的ERP实施从1998年11月9启动大会开始到2000年1月5日正式上线，经历了1年多时间，应该说是达到了预期目标，但在这个漫长的过程中，所经历的困难、风险和调整都不少。 从咨询公司德勤与实施商SAP之间的商务危机导致的项目停滞，到项目主导部门的转型，再到项目实施范围和总体计划的调整，项目每一阶段计划的调整，每一步都充满着风险和抉择。但联想每一步都能化险为夷，联想靠的是什么？从“商务危机”事件中，你也许能体会

企业信息化大失败案例

企业信息化大失败案例

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企业信息化8大失败案例 调查显示，由于软件产品而导致的信息化失败案例主要集中在三个方面：首先是软件产品不成熟，软件厂商现炒现卖；其次国外软件产品本土化不到位，淮南为橘、淮北为枳；其他的基本源于产品不匹配，客户小脚穿大鞋。 由于客户自身需求不明确而导致的信息化失败案例数量不少。客户朝令夕改决策不稳定、过于理想化的信息化规划脱离现实、内部关键管理人员更换，是造成此类失败的三种类型。 来自软件企业的因素也很重要。最主要的影响是来自软件企业实施能力不强，或者是来自软件企业的经营管理风险。 为了更好地体现这八种类型的内涵，我们精心选取了经典信息化失败案例。出于种种原因，我们隐去部分企业的真实名字。最后，我们统计了各种失败的易犯和危险程度，以引起各位读者的警觉。相信这些内容能给在信息化建设中的企业一些启发。 一、现炒现卖 失败理由 使用不成熟的产品、赶时髦,是信息化一大忌 "走吧走吧，我们不上信息化！" 烟台A公司的技术部部长老王一见到软件公司的销售就头疼，心里又恨又气。两年前在B公司时的PDM（产品数据管理信息系统）建设经历，至今还让老王心有余悸。 老王原来在一家生产自动化成套设备的集团公司工作。在2000年的时候，集团职工已经达到了3000多人，拥有8个产品开发服务事业部。保管公司图纸，是老王他们技术部的重头活儿。但是由于自动化设备产品单价高、生产批量小，因此A公司每天需要大量的图纸发放，最多时一天需要发放一万多张图纸！老王的部门专门有10多人进行图纸绘制、复制、分检、折叠发放和修改维护等工作。每个人的工作强度都很大，人一忙就爱犯错误，使用错误版本现象经常发生，给公司生产造成大量损失，老王没为这少挨领导的骂。 老王听说现在国内已经有十几家可以做PDM系统的厂商，心下大喜。2000年3月，领导拍板，老王雄心万丈地准备上信息化，潮流一把。 2000年3到7月，老王他们先后考察了国内外好几家PDM厂商，厂商们推荐的典型用户单位也没少跑。说实话，老王他们虽然是设计方面的专家，但对信息化实在一窍不通。不过，一看别的企业搞得这么好，心里羡慕极了，没顾上反思这样"一片大好"的形势是不是有点不太对劲，再加上那家软件公司的产品还是行业协会推荐的，老王他们很快就选定了，领导拍板：总投资150万，项目上马。 从2001年1月签约开始算，已经3个月过去了，软件公司先后派来了三批项目人员。但是让老王大失所望的是，他们提出的方案根本无法通过，执行过程中更是显得经验不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也没有办法完成中期验收目标，完全没有了当初投标时那种"一切包在我身上"的气势，只是一味地要求拖延时间。 来自对方项目人员的一次酒后真言让老王恍然大悟：原来PDM是最近开始发展起来的一个新方向，该公司自身也对PDM一知半解。但是国内企业对PDM的需求又迫在眉睫，为了能够抢占市场，只好临时组建一支队伍，现炒现卖。 项目人员闭门造车而成的系统成熟度自然可想而知。2001年12月，软件公司干脆就中止了项目推进，老王他们开始自己录入数据。直到2002年4月，又一批项目人员进入公司，才开始重新整理前期工作。卷土重来的项目人员对未完成部分先后发了几个实验版本，都因与系统冲突较多没有投入使用。

学校信息化建设案例分析

学校信息化应用案例分析 近几年来，学校在信息化建设方面加大投入，无论硬件配置还是软件建设，都步上了新的台阶。 一、学校信息化条件简介 （1）完善校园网络。 校园网络是满足学校信息发展需求的必要措施。学校在十五期间已逐步完成了校园网的建设，目前，学校的网络改造工作已经完成，学校又配套完成了两个高标准微室，学生用机110台。所有交换机（学生机房、教师机房、行政办公楼）都进行了更换，同时，在教导处、图书馆、教技室设立了无线网络接入点，方便教师移动办公。每个级部增加了一台接入路由器,保证全校信息终端平稳接入互联网。更换了教师机房用机，为教师配备了笔记本电脑，改善了办公条件升级了学校网站系统，保证校园网平台安全有效地运行。 （2）推进班班通建设。 实现“班班通”使普及教育信息化应用的必要条件。目前学校已为每个普通教室配备计算机、投影仪，并有七个班级配备了电子白板，从而真正实现了班班通工程，为信息技术与学科教学的有效整合研究提供了硬件上的保证。 （3）完善学校资源库建设。 学校资源库的素材分三部分，一是学校教师自行开发的教学软件，主要是多媒体课件和网络课件，二是学校购买的教学软件，三是省教育厅赠送的与教材配套的课件。我们要求教师要积极应用学校资源库，每学期每位老师自己制作一个课件上传，充实学校课件资源库。 (4) 加强校园网站建设。 学校网站集学校管理、信息发布、资源共享等多种功能一体的信息化运用的综合平台。学校信息发布，教学资源库，网上教研活动，教师与学生个人博客等都能在校园网站上找到，校园网站已成为教师学习的乐园，学术发展的平台，情感交流的园地，学校宣传的窗口，家校联系的通道。 二、学校信息化应用目标 1．将信息化技术应用于教学管理，充分发挥网络优势，完善学校教育教学平台，建设具有校本特色的资源平台。规范备课、教案、课件、题库等管理，使