管理培训游戏之一角色认知与沟通精修订
管理培训游戏之一角色
认知与沟通
SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
角色A
游戏规则
在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色A。
项目的汇报结构如下：B向你汇报，C、D、和E向B汇报，请注意，紧靠着坐在你后边的这个人是B，最后一排三个人分别是C、D、E。
每个人手中都有自己的五个图案，而且每个人的图案都不完全一样，只有一个图案是你们五个人所共有的。
你的工作目标就是在最短的时间内找到你们五个人手中所共有的一个图
案。你们五个人中只有你知道这个目标，其它人并不知道这个目标。
你必须在30分钟内完成这项工作，当你完成这项工作后，请你举手报告，以便为你的小组争取到好的名次。
沟通方法
你只可以（请注意是只可以）和B沟通，并且只可以通过纸条以书面的沟通方式沟通，你不能把写好的纸条直接交给B，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。
除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。
你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。
B可以和C、D、E通过书面方式沟通，C、D、E可以和B书面沟通，但是C、D、E相互之间不允许沟通，其它任何沟通渠道也都是不允许的。
你的五个图案如下：
角色B
游戏规则
在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色B。
项目的汇报结构如下：你向A汇报，C、D、和E向你汇报，请注意，坐在你前边的这个人是A，坐在你后边三个人分别是C、D、E。
沟通方法
你只可以（注意是只可以）和其他人通过纸条以书面的沟通方式沟通，A、C、D、E相互之间不能以任何方式沟通，他们只能通过你来沟通。你不能把写好的纸条直接交给A、C、D或E，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且你必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。
你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。
除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。
你的五个图案如下：
角色C
游戏规则
在这个项目中，你是角色C。
项目的汇报结构如下：你只能向B汇报，请注意，坐在你前边的这个人是B。
沟通方法
你只可以（注意是只可以）和B一个人沟通，并且只能通过纸条以书面的沟通方式。你不能把写好的纸条直接交给B，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。
除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。
你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。
你的五个图案如下：
角色D
游戏规则
在这个项目中，你是角色D。
项目的汇报结构如下：你只能向B汇报，请注意，坐在你前边的这个人是B。
沟通方法
你只可以（注意是只可以）和B一个人沟通，并且只能通过纸条以书面的沟通方式。你不能把写好的纸条直接交给B，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。
除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。
你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。
你的五个图案如下：
角色E
游戏规则
在这个项目中，你是角色E。
项目的汇报结构如下：你只能向B汇报，请注意，坐在你前边的这个人是B。
沟通方法
你只可以（请注意，是只可以）和B一个人沟通，并且只能通过纸条以书面的沟通方式。你不能把写好的纸条直接交给B，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。
除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。
你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。
你的五个图案如下：
角色—信使
游戏规则
在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人直接参与，另外还有信使和观察员角色，信使和观察员对于游戏的成功起着至关重要的作用，你就是信使角色。
在这个项目中，坐在最前面是角色A，紧跟在后面的是角色B，最后一排依次是角色C、D、E。
项目的沟通方式如下：B可以和A、C、B、D、E中的任何一个人沟通，C、D、和E只可以和B沟通，C、D、E相互之间不能沟通，A只可以和B沟通，不可以和C、D、E沟通。
他们每个人手中都有自己的五个图案。
他们的工作目标就是在最短的时间内找到你们五个人手中所共有的一个图案。
他们需在30分钟内完成这项工作。
沟通方法
他们只可以（请注意是只可以）通过纸条以书面的沟通方式沟通，而且他们不能把写好的纸条直接交给沟通对象，需要有信使，也就是你来帮助他们，每次当他们需要传递纸条的时候，会举手示意信使来传达，并且他们必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则你就拒绝传递。
除此之外，他们其它任何的沟通方式都是不允许的。
他们手中的文字及图片不能暴露给任何人，更不可以直接传送给其它人。
你不但需要帮助他们传递纸条，还需要认真观察他们在完成任务中的每个细节。
请注意，无论什么样的问题，信使不需要也不可以给他们做任何解释，信使也不需要和他们有任何沟通，整个游戏过程中应该保持无声的状态。
角色—观察员
游戏规则
在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人直接参与，另外还有信使和观察员角色，信使和观察员对于游戏的成功起着至关重要的作用，你就是观察员角色。
在这个项目中，坐在最前面是角色A，紧跟在后面的是角色B，最后一排依次是角色C、D、E。
项目的沟通方式如下：B可以和A、C、B、D、E中的任何一个人沟通，C、D、和E只可以和B沟通，C、D、E相互之间不能沟通，A只可以和B沟通，不可以和C、D、E沟通。
他们每个人手中都有自己的五个图案。
他们的工作目标就是在最短的时间内找到你们五个人手中所共有的一个图案，但是这个目标只有在最前面的A知道，其它人并不知道需要干什么。
他们需在30分钟内完成这项工作。
沟通方法
他们只可以（请注意是只可以）通过纸条以书面的沟通方式沟通，而且他们不能把写好的纸条直接交给沟通对象，需要有信使来帮助他们，每次当他们需要传递纸条的时候，会举手示意信使来传达，并且他们必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使就拒绝传递。
除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。
他们手中的文字及图片不能暴露给任何人，更不可以直接传送给其它人。
请注意，无论什么样的问题，观察员不需要也不可以给他们做任何解释，也不需要和他们有任何沟通，你所要做是针对后附的问题，静静地、仔细地观察他们在完成任务中的每一个细节，包括每一段时间、每一个角色的表现，包括他们的所作所为，甚至面部表情。
角色—观察员
请观察员针对以下问题仔细观察，并做详细记录
一、他们的工作是如何开始的，第一张纸条是如何传递的，大概内容是什么？
二、在不同的时间，谁最忙都在干些什么
三、
四、他们最后的决定是如何做出来的一共传递了大概多少纸条
五、
六、他们在工作过程中的哪些错误是可以避免的？
七、他们为什么会成功（或失败）
管理培训游戏之一：角色认知与沟通
游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色A。 项目的汇报结构如下：B向你汇报，C、D、和E向B汇报，请注意，紧靠着坐在你后边的这个人是B，最后一排三个人分别是C、D、E。 每个人手中都有自己的五个图案，而且每个人的图案都不完全一样，只有一个图案是你们五个人所共有的。 你的工作目标就是在最短的时间内找到你们五个人手中所共有的一个图案。 你们五个人中只有你知道这个目标，其它人并不知道这个目标。 你必须在30分钟内完成这项工作，当你完成这项工作后，请你举手报告，以便为你的小组争取到好的名次。 沟通方法 你只可以（请注意是只可以）和B沟通，并且只可以通过纸条以书面的沟通方式沟通，你不能把写好的纸条直接交给B，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。 除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。 你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。 B可以和C、D、E通过书面方式沟通，C、D、E可以和B书面沟通，但是C、D、E相互之间不允许沟通，其它任何沟通渠道也都是不允许的。 你的五个图案如下：
游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色B。 项目的汇报结构如下：你向A汇报，C、D、和E向你汇报，请注意，坐在你前边的这个人是A，坐在你后边三个人分别是C、D、E。 沟通方法 你只可以（注意是只可以）和其他人通过纸条以书面的沟通方式沟通，A、C、D、E相互之间不能以任何方式沟通，他们只能通过你来沟通。你不能把写好的纸条直接交给A、C、D或E，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且你必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。 你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。 除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。 你的五个图案如下：
管理培训游戏之一：角色认知与沟通
角色A 游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色A。 项目的汇报结构如下：B向你汇报，C、D、和E向B汇报，请注意，紧靠着坐在你后边的这个人是B，最后一排三个人分别是C、D、E。 每个人手中都有自己的五个图案，而且每个人的图案都不完全一样，只有一个图案是你们五个人所共有的。 你的工作目标就是在最短的时间内找到你们五个人手中所共有的一个图案。你们五个人中只有你知道这个目标，其它人并不知道这个目标。 你必须在30分钟内完成这项工作，当你完成这项工作后，请你举手报告，以便为你的小组争取到好的名次。 沟通方法 你只可以（请注意是只可以）和B沟通，并且只可以通过纸条以书面的沟通方式沟通，你不能把写好的纸条直接交给B，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。 除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。 你手中的这页文字与图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不
B可以和C、D、E通过书面方式沟通，C、D、E可以和B书面沟通，但是C、D、E相互之间不允许沟通，其它任何沟通渠道也都是不允许的。 你的五个图案如下： 角色B 游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色B。 项目的汇报结构如下：你向A汇报，C、D、和E向你汇报，请注意，坐在你前边的这个人是A，坐在你后边三个人分别是C、D、E。 沟通方法 你只可以（注意是只可以）和其他人通过纸条以书面的沟通方式沟通，A、C、D、E相互之间不能以任何方式沟通，他们只能通过你来沟通。你不能把写好的纸条直接交给A、C、D或E，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且你必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将
管理者角色认知与自我定位学习心得
《管理者角色定位与自我认知》学习心得 人力资源部 2018年5月29日 人力资源部在企业管理中，是非常重要的部门。在管理实践中，岗位本身决定了必须充分发挥其组织协调、承上启下等方面的价值和效用。作为人力资源部负责人，更是应该毫不犹豫地坚持岗位本身的属性，清晰地定位与认知角色。 在参加培训学习的过程中，有几点感触颇深。 首先是共识成本，即团队最大的成本是共识成本。只有共识，才能心在一起，像攥紧的拳头一样有力。结合人力资源部的工作来看，体现在招聘、培训、访谈等方面。我们做招聘时最核心的就是寻找我们的“同志”，即志同道合者。只有符合我们价值观和工作理念的伙伴，在今后的工作过程中才可能发生化学反应。我们人力资源部在面试的时候，会让应聘者认真阅读《致面试者的一封信》，里面详细阐述了我们所坚持的企业文化和个人工作理念，以确保在选人环节就将共识的基础做初步的筛选与考察，在培训的过程中做进一步的强化与宣贯。在新员工入职培训时，我们增大企业文化和工作理念部分的培训比重，通过典型事件分享，给新入职的员工宣贯我们需要什么样的人，以及员工怎样的行为模式能够较好地匹配与适应我们的岗位需求。人力资源部的工作也会协助或者主动发起对员工的访谈，无论是业绩和心态，或者企业面临重大变革的时候，都需要进行沟通，而沟通的目的在于建立共识基础。事实上，员工大多数的认知层次和水平因信息资源的限制或个人岗位的限制以及个人经验、阅历等因素，都需要进行充分沟通的。统一思想的旗帜是根本。这点在之前看的《跟毛泽东学管理》这本书中，开篇就讲到这个问题。我在实际工作中，也遇到发生在我身上的关于共识的案例。比如三月份接到治疗室大规模扩编的情况，因为不甚了解这样去招聘的目的和意义，刚开始也有些许抗拒。后来再跟余鹏沟通的时候，了解到为了保证服务质量，复诊天数，顾客体验度等方面的原因，才进行这样的扩编。想来，如果没有共识，当自己面临这样的招聘任务时是迷茫，甚至怀疑的。同理，当我们给下属沟通、带教的时候，应该更加注意沟通，由外在的被动式接受，转为内在的主动式动机，按照认知决定行为的思路开展员工工作，效果应该显著。 其次，做好被管理者。我们作为中层领导，对下属要求的同时，自身也应该无论在思想上和业务上都要过硬。更多时候，我们履行的监督和管理职能。如果
管理培训游戏之一角色认知与沟通精修订
管理培训游戏之一角色 认知与沟通 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
角色A 游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色A。 项目的汇报结构如下：B向你汇报，C、D、和E向B汇报，请注意，紧靠着坐在你后边的这个人是B，最后一排三个人分别是C、D、E。 每个人手中都有自己的五个图案，而且每个人的图案都不完全一样，只有一个图案是你们五个人所共有的。 你的工作目标就是在最短的时间内找到你们五个人手中所共有的一个图 案。你们五个人中只有你知道这个目标，其它人并不知道这个目标。 你必须在30分钟内完成这项工作，当你完成这项工作后，请你举手报告，以便为你的小组争取到好的名次。 沟通方法 你只可以（请注意是只可以）和B沟通，并且只可以通过纸条以书面的沟通方式沟通，你不能把写好的纸条直接交给B，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。 除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。 你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。 B可以和C、D、E通过书面方式沟通，C、D、E可以和B书面沟通，但是C、D、E相互之间不允许沟通，其它任何沟通渠道也都是不允许的。 你的五个图案如下： 角色B 游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色B。 项目的汇报结构如下：你向A汇报，C、D、和E向你汇报，请注意，坐在你前边的这个人是A，坐在你后边三个人分别是C、D、E。
沟通方法 你只可以（注意是只可以）和其他人通过纸条以书面的沟通方式沟通，A、C、D、E相互之间不能以任何方式沟通，他们只能通过你来沟通。你不能把写好的纸条直接交给A、C、D或E，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且你必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。 你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。 除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。 你的五个图案如下：
角色认知与沟通技巧培训心得
《角色认知与沟通技巧》心得报告 非常有幸参加公司这次组织的《角色认知与沟通技巧》培训，通过这次培训，让我个人素质能力又有了一次提升，受益匪浅、感触颇多，感觉到在工作中除了自身的积极努力之外，还要掌握科学的管理方法，明确自己在组织团体中的角色定位、能力优劣、提高方法等，故将此次培新总结分享如下： 一、明确自己的角色定位 管理者通常有三种特性：首先有一个团队、然后有组织正式的任命、最后要有权利。管理者主要是负责日常运营中的例行公事、琐碎的杂事、行政事务；教练提供咨询和建议，及时给予反馈以帮助员工获得成长，有计划有步骤地使员工具有某种技能，并且为员工提供发展机会；领导者洞察各种趋势，设定目标，协调部门与组织目标，引领变革，激励人心。 在现阶段的工作中，我的角色是教练，对于测试团队leader这一职位在研发测试部来说，我是最专业、最具有竞争力的。但实际上团队、公司给予你的期望是成长为一名教练、领导者，创造更高的价值。 明确自己当前的角色和公司希望你成为的角色后，才能科学的规划自己的学习成长方向。 二、管理者心态 在此次课程中，戴老师用游戏的方式来帮助我们以总经理与经理的交流沟通来体验管理就是透过他人达成组织目标的过程。让我在这个过程中深刻地认识到管理者心态的重要性： 1：首先不与下属抢功劳、 2：其次不要担心下属超越你: 3：最后更加不要为难要离开的下属，并以专业的能力和专业的品德来展现什么是管理者。
三、重要角色 将员工的发展阶段分为两个维度和四个阶段，两个维度分别是竞争力和意愿度，竞争力即与目标或任务相关的可转移的知识和技能，需要时间的累积；意愿度是达成目标或任务所体现出来的动力和信心。 员工发展的四个阶段：热情的新手，竞争力底，意愿度高；醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底；有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，意愿度不稳定； 独立的成就者，竞争力高，意愿度高。 员工的四种发展阶段需要不同的管理方式科学领导，针对第一类型热情的新手，需要用指示型领导方式，为员工设定目标，示范如何做，提高其竞争力，认可其热情，肯定并监督过程和评估。针对第二类型的醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底的，需要用教导型领导方式，高指示高支持。第三类有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，但是意愿度不稳定的，要采用支持型领导方式，多与下属进行双向沟通、倾听，并提供支持和鼓励，以帮助下属独立地解决问题。第四类员工是竞争力高，意愿度高，这种情况即可采用授权型领导风格。 我觉得在管理的过程中，管理者的角色主要体现在： 1：危机和问题的解决者 2：执行者 3：内部客户 4：模范者 5：监督和控制者 四、沟通技巧的激励作用 管理是通过他人达成组织目标的过程，因此作为管理者必须掌握激励下属的技能，充分调动下属的积极性，发挥其潜能，带领团队共同完成任务。激励沟通要注意一下技巧： 1：讲话的目的、
《自我认知与角色定位》
《自我认知与角色定位》课程收益 理解经理人心态转换 掌握角色认识与定位 经理人的工作价值观 掌握基本管理方法与艺术 掌握职业生涯设计技巧 课程对象： 储备经理、员工骨干 课程时间： 2天（12H） 第一单元：自我认知与心态转换 ?正确认识升迁 ?迅速开展工作 ?凡事正面积极 ?凡事巅峰状态 ?凡事主动出击 ?凡事全力以赴 ?积极思考模式 第二单元：角色认知与定位 ?自我认知 ?外部认知 ?期望认知 ?角色内容 第三单元：角色认知三个层面 ?对自己角色规范权利义务的准确把握 ?了解领导的期望值 ?了解级的下期望值 第四单元：角色定位与转换 ?自己：自律自强自学 ?上级：信任实干潜质 ?下属：领袖导师榜样
?同事：敬重搭档朋友 ?客户：信赖诚信专业 第五单元：经理人的工作价值观 ?工作是实现人生价值的轨道 ?自我超越 ?大公无私 ?修正自己 ?不抱怨 ?专注现有工作 ?集中精力做有生产力的事 ?深恶不能痛绝 第六单元：管理方法与艺术 ?管理与领导与区分 ?管理的本质 ?五项基本管理 ?管理对象的两个方面 ?经理与员工之间的双向关系 ?部属相处五项基本原则 ?与上司关系的处理技巧 第七单元：经理人工作职责 ?初级经理的主要职责 ?初级经理职责的内涵 ?明确管理范围 ?如何正确上传下达 ?工作汇报的方式 ?工作汇报的要求 ?工作汇报的话术 第八单元：制定行之有效的工作计划?action projects运用 ?计划的制定五步法 ?如何应用WBS分解工作任务 ?工作计划的七要素 ?B-PLAN运用
?执行计划的一般程序 ?计划制定过程中如何从上到下分解 ?为目标制订详细的行动计划 ?有效分解上级目标计划的方法 第九单元：职业生涯成功秘诀 ?如果职业生涯是一棵树 ?什么是内、外职业生涯 ?内、外职业生涯的特征及其关系 ?职业生涯的真正关注点 ?职业生涯快速进步的秘诀 第十单元：初级经理职业规划的步骤 ?制定个人职业生涯的原则 ?自我评估——我是谁，公司需要什么样的人才？?外部环境分析——我在哪里？ ?下步往哪里去——目标确立 ?如何到达哪里——实施策略 ?如何与公司发展---共同成长
管理者的角色认知和沟通技巧(体验式课程)
《管理者的角色认知与沟通技巧》(体验式培训) 主讲人：上海蓝草咨询
企业未来的竞争，是管理的竞争；管理竞争的焦点，通过此课程的学习，使中层管理者认清自己的角色，调整自己的态度，增强自己的岗位胜任能力，提升团队执行力和企业整体的工作绩效。其中关键一点是沟通；无论是对上级、对平级、对下属、对顾客，以及日常的会议沟通，如果没有良好的沟通和协调能力，企业各个层级间、各个部门间将很难达成共识 授课形式： 讲授、实战训练、互动及小组讨论 课程用体验式授课，每个环节都用游戏、案例、视频进行讲解、分析、讨论。 1天（每天6个小时） 第一部分：管理者的素质模型 解决问题：明确管理者的岗位职责与基于岗位胜任能力 · 管理概念 · 管理者的主要职责（案例分析） · 管理者基于岗位胜任能力素质模型 时 间 排 间 安 学 景 习 背 授 式 课 形 课 纲 程 大
经典管理游戏：森林迷雾（斗生肖）第二部分：管理者的角色认知 解决问题：正确的定位与常犯的错误 ·管理者成长的三个阶段 ·管理的三个原则 ·承上启下而不仅仅上传下达 ·管理者角色常见误区（案例分析） 第三部分：高效沟通技巧 解决问题：如何与上司、同僚、下属相处，提升工作绩效解决问题：如何与上司、同僚、下属相处，提升工作绩效沟通概念 沟通的三重境界 高效的会议沟通（案例） 对上沟通 A、理解、领会上级意图 B、及时汇报(回报)
C、尊重上级 D、敢于承担承认 对下沟通 A、是否维护了员工的自尊：（案例分析） B、尽量让下属先说、多问（至少五个为什么） C、多谈行为少下结论 D、让部属参与决策、征求解决的方案 平级沟通 高调做事低调做人第一模块：有效沟通 经典沙盘：外太空救援 特色： 一天课程中，上午将融入森林迷雾（斗生肖）经典管理游戏，让大家充分体验基层员工，中层管理者，高层领导者不同角色所承担的不同责任和使命; 下午在各层级沟通的管理中将加入真实视频案例分析和经典沙盘《外太空救援》。如果需要，可以加入团队8大角色测评和分析。
管理者角色认知学习心得
管理者角色认知学习心得 管理者角色认知学习心得 管理者角色认知学习心得1 私董会上学员们思想碰撞，关于团队关于个人，不断从自身挖掘问题，积极剖析自己，认知自己的角色，思考如何转变角色。整个过程中对我触动最大的是如何真正的做到有效沟通。很多问题都是由于无效沟通导致的原因。 那么如何避免？是我课后在思考的问题： 首先，洞察力，透过表面看本质。你需要从表面的问题抓出实质问题核心点，实事求是解决问题。在沟通时，对方表达的事一个问题，可也许他自己不清楚想解决的问题核心是什么，那我们应该分析问题，引导性了解更好的信息帮忙我们找到问题核心。比如：下属积极性不高，作为管理者找下属谈话，我们会想了解他的真实信息，你直接问他，他可能不愿说也可能本身他也找不出自己的原因。这时就需要洞察力，也许通过引导性问题了解他工作之外的生活或他的一些观念或他在处理工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛点。 然后，找到问题核心点，达到双赢。我们工作目的是更好的为公司服务，那么我们应该抓住一个大方向，以公司的利益为前提来沟通，真诚公平的解决问题。不可有先从为主的观念，就事论事，方可化解矛盾。比如：跨部门沟通，只为了个人利益部门利益，而损坏公司利
益就不行，必须要有大局观。当发生冲突时，应换位思考，理解他人做法，这样更容易达成共识。 最后，积极正面的态度，并运用语言的艺术。沟通时态度是积极向上的，语言的运用也很重要，同样想表达的一个意思，使用不同的语言会产生出现不同的沟通效果。比如：部门协作，工作分工产生歧义。作为管理者命令式下达工作，这样可能影响到下属们的情绪，打击积极性；如是在分配工作时，将分配的初衷、激励的语言和合理的建议真诚的沟通，那达到的效果应更佳。 其实解决有效沟通的办法和建议还有很多，通过这次学习重点让我关注到这三点。我也希望自己在今后工作中改变自己的思路，不断成长。 管理者角色认知学习心得2 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次”雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。 上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层
班组长的角色认知与定位
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●正确认知班组长的地位； ●学会进行班组长角色转换； ●清楚班组长的使命和基本任务； ●掌握改变组员态度的技巧。 班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。 在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。 1.企业员工的四个层次 在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。 决策层 决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。 一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。 管理层 管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。 一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。 执行层
从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。 班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。 作业层 执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。 要点提示 企业员工的四个层次： ①决策层； ②管理层； ③执行层； ④作业层。 2.不同层次的语言 决策层 决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。 管理层 管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以，如果员工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。 执行层 执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情，要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。 3.班组长的特点 班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。表现为以下几点：
《管理者角色认知》学习心得
《管理者角色认知》学习心得一——赵龙我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次"雄鹰项目"的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色包括领导技能、时间管理、工作理念等作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就"如何提高团队积极性"这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可
以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍；其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感；再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力；最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。最后，引申出一个新的问题，我们这群学员，通过这次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已，所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中，以不断印证及总结优化，最终形成真正适合自己的管理风格。耿总点评本文不仅谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析，在谈及"‘知行合一’问题是培训能否达到效果的关键"这一观点时，见解独到，分析精辟！《管理者角色认知》学习心得二——易婧私董会上学员们思想碰撞，关于团队关于个人，不断从自身挖掘问题，积极剖析自己，认知自己的角色，思考如何转变角色。整个过程中对我触动最大的是如何真正的做到有效沟通。很多问题都是由于无效沟通导致的原因。那么如何避免？是我
管理者角色定位与认知
管理者角色定位与认知 课程背景： 本课程开发源自现代管理学之父彼得?德鲁克最为经典的著作--《卓有成效的管理者》，充分运用管理大师的管理思想精髓与现代管理实战方法相结合，针对中国企业现状和管理者现状特别设计和研发，具有极强的实战性和操作性，能直接达到即学即用的效果，帮助中国的管理者走向卓有成效之路。 《管理者角色定位与认知》从本质上提升对管理的理解，让管理者掌握必备的管理基础知识和思维方法。课程运用独有的情境式管理案例视频教学，让学员在生动的实战课程氛围中有效吸收知识、得到启示。授课讲师为全国极少数（中国不超过10名）能进行德鲁克TEE课程授课的讲师，企业管理实战经验丰富，课程实用性极强，学员满意度高达95.5%。 课程收益： 1.让管理者迅速掌握“卓有成效”的理念及知识 2.加强管理者自我管理和自我提升的能力 3.学习理清管理使命、承担管理责任 4.提升达成管理绩效目标的能力 5.学习从“我能贡献什么”的视野开始提升管理团队的协作力 课程模型：
课程时间：1天，6小时/天 课程对象：企业中、基层管理者，核心管理团队，核心储备管理人员，从专业走向管理岗位的管理者 课程方式：案例研讨、互动活动、视频启示、情境模拟、实战预演、游戏启示等授课方法为基础，让学员在轻松、互动的氛围中有效吸收知识，达成学以致用的效果。 课程大纲 第一讲：科学管理的认知 一、管理认知与角色定位 互动讲授：盲人摸象看管理 1.管理的定义 1）界定使命 2）实现使命 2.管理发展史 1）管理百年史到底做了什么，10分钟搞懂什么是管理 2）用四个“Father”理清管理脉络 --亚当斯密的劳动分工 --泰勒与福特的科学管理 --法约尔的组织管理和职能划分 --德鲁克的现代管理学 3.管理的角色 1）管理角色定位表 2）管理者的心态 第二讲：管理者思维模式构建 一、管理的三大思维模式 互动讲授：思维是管理者头脑的“windows” 1.管理的理性思维与感性思维 1）理性分辨“观点”与“事实” 2）用“5why”法探究真相 2.系统管理思维的建立
《角色认知与目标管理》
《角色认知与目标管理》【课程背景】：
通过对中美两国企业的对比研究，老师结合自身近十年从事投资业务的经验与心得，针对当前中国企业面临的最具挑战的难题，开发了本次课程；本课程的讲授深受学员的欢迎和高度评价；本课程的显著特点：“课程实战、案例丰富、逻辑性强”。课程实战性强：所讲内容能够在学员内心深处引发强烈共鸣，并且能够给学员带来务实落地的战略启发和指导；案例丰富：本课程的讲授会采用大量的实景案例，尤其是失败企业案例的剖析与复盘，让学员领悟的更加深入透彻；逻辑性强：基于大量实践和研究基础上，提炼出一套极具逻辑性的《角色认知与目标管理》的课程。 【课程价值】：1、管理者角色认知：3大角色认知 2、目标制定：工作分析与目标制定 3、目标落地：目标执行与能力培育 【课程名称】：《角色认知与目标管理》 【课程对象】：内训、公开课 【授课方式】：案例剖析＋系统方法＋工具应用 【课程时长】：1－3天，6小时/天 【课程大纲】 一、管理者角色认知：3大角色认知 ●核心角色认知一：全局观／危机意识↙↙↙ ?管理者能力模型：“经营—管理—执行” ?管理两大方向系统：至上而下管理、至下而上管理 ?管理者的大局观：所有个人与部门的工作必须跟公司战略链接 ?管理者的危机意识：从舒适区走向挑战区 ?危机意识原则1：居安思危 ?危机意识原则2：提高对环境变化的敏感性 ?危机意识原则3：主动突破 案例解析：美特斯邦威失败启示／福耀玻璃成功启示／宝马发展启示／ ●核心角色认知二：创新意识↙↙↙ ?创新目的：如何实现降本增效 ?创新定义：用新的方式，创造新价值
?创新的原则1：客户原则：如何从产品为中心转向以客户为中心 ?创新的原则2：痛点原则：客户痛点是最重要的关注点和成长点 ?创新的原则3：利他原则：如何跟好地成就客户 ?创新的原则4：平台原则：如何组合资源创造更大的新价值 ?创新的原则5：系统原则：如何构建持续性创新机制 案例解析：小米成功启示／药品流通企业发展启示／在线服饰公司启示／ ●核心角色认知三：主动意识↙↙↙ ?团队凝聚力：绝大多数人工作从被动转向主动 ?团队主动意识：从打工心态转向事业型心态 ?主动改变路径：认知—思维—行为—结果 ?主动意识提升：改变认知 ?主动性强的团队：能够打大仗，打胜仗！ 案例解析：中国核潜艇团队启示／家族传承启示／华为启示／等 二、目标制定与目标落地：工作分析与目标制定 ●目标制定：工作分析与目标制定↙↙↙ ?目标制定总原则：知己知彼／专注／取舍 ?工作分析1：对公司内部的“优势／劣势”进行深入分析 ?工作分析2：对公司外部的“机会／威胁”进行深入分析 ?目标制定1：萃取每个部门／事业部／分子公司最重要的5个重要目标 ?目标制定2：将最宝贵的资源集中到真正重要的地方 ?目标制定3：压强原则，为目标执行落地做好最有资源准备 案例解析：IBM发展启示／通用汽车失败启示／曾国藩人生启示／等 ●目标落地：目标执行与能力培育↙↙↙ ?目标落地的核心能力：打造团队高效的执行力 ?目标落地的前提：将目标进行系统拆解 ?目标拆解的核心工具：JPS ?目标落地启示1：没有一流的执行力，目标就会大打折扣 ?目标落地启示2: 执行力管理系统，是目标实现的最重要的保障 ?目标落地启示3：没有结果的执行，都会注定失败