月度生产计划制定流程

月度生产计划制定流程

月度生产计划制定流程说明

生产部 销售部 各相关部门

精益生产计划的管理周期

精益生产计划的管理周期 在制定精益生产计划方面切不可忘记“管理周期”。“管理周期”指的是“PLAN—DO—SEE—PLAN”这一流程，与QC（质量管理）活动中采用的“PLAN—DO—CHECK—ACTION”周期十分相似。 在精益生产管理周期中，较为重视“SEE”，即“实施计划”的相关评价。 从一开始就制定计划的情况另当别论，通常的计划一般都是在以往活动的延长线上制定的。当先前制定的计划于实际实施情况之间出现差异时，就要对该部分进行修订并制定新的计划。由于计划一旦开始出现差错，就很难恢复到原点，因此最好能频繁地修正。 在生产计划中，销售方和制造方都存在着无法按照计划数值推进的因素。从销售方来说，极有可能出现需求本身没有按照计划发展的可能性。另外，也有可能出现营业负责人（或者经营者）无视生产计划，强行要求制造方增产的情况。而制造方如果出现筹备失误或者是与生产相关的问题，就无法按照生产计划继续推进。其结果，可能会导致生产计划和业绩之间出现较大偏差。 一旦出现这种偏差，如果就立即责怪生产计划的制定方式不佳，那么就是误认为生产计划制定一次就算万事大吉了。其实生产计划并不是一竿子买卖，事物不可能完全按照最初的计划发展。当最初的计划出现偏差时，就要加以修正并制订新的计划。这才是正确的管理周期思考方式。 为了在实际情况与最初的计划数值之间出现差异时能对计划进行修正，必须由相关人员明确出示最初制定计划数值时的依据，否则就无法对出现偏差的原因进行调查。如果推卸责任，认为出现偏差不是自己的过错，看似虽无大碍，但是这样一来企业就难以继续提高利润。关键不是追究责任、追查过失，而是要查明为什么会出现偏差。为此，就必须以理论为基础制定最初的生产计划数值。唯有具备了扎实的理论基础，事后才能够找出问题的具体部分。 在精益生产计划周期管理周期的周而复始中，计划制定者制定计划数值的精准度会逐步提高，并且也会逐渐明确生产现场负责人所必须注意的问题。

生产计划排产表格

生产计划排产表格 篇一：生产计划表格 第三十章生产计划表格 一、生产计划综合报表 二、生产计划安排表 总经理：厂长：审核：拟定： 三、各部门生产计划安排表 300 第三十章 四、生产规划明细表 五、周生产计划表 301 说明：1．依据月生产计划的执行状况修订。 2．依据产品的要求标准时间制订时程。 3．计划时程栏内注明计划产量。 六、月生产计划表 302

第三十章 审核：计划： 七、长远生产计划表 303 篇二：如何做一个可执行的生产计划排程 一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种：

（1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比

生产计划编制步骤

生产计划编制步骤 生产计划，是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的编制程序一般分为如下步骤： 1、了解生产状况、掌握市场信息。 销售计划是生产计划的基础，但不等于生产计划，还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正；而生产计划于生产计划也有影响，初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件，分析研究，提出初步生产计划指标。 生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标，包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡，确定生产计划指标。 将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡，确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲，组织实施生产作业目标。 生产计划大纲的内容包括：生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施，以及生产计划表。 在编制生产计划的过程中，要使编制计划具有合理性和可操作性，必须注意一下几点： ①要多方收集资料，掌握企业生产现状，要深入基层，掌握第一手资料，为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测，主要是市场预测、外部主要生产条件预测，这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求情况，制定切实可行的生产计划，才能生产适销对路的产品，提高企业效益。 ③要进行综合平衡，通过综合平衡，确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排。 宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论：生产计划的实施和控制，是调度工作的重点，调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成目标计划。生产计划统计与分析工作，属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步计划拟定提供改进依据。 生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始，当前，制造业企业所处的经济环境瞬息万变，企业面临的经营压力不断增大，唯有提升管理，方能在大浪淘沙般的市场竞争中，立于不败之地。对于制造业企业而言，客户订单变更、插单、改单等情况时有发生，是管理的重中之重，无疑成为制造企业提升竞争力的关键。生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售

产品生产周期控制和优先级调度程序

产品生产周期和优先级调度程序 一、目的： 保证销售发货时效性，维护生产计划实施的严谨性、准确性。 二、适用范围： 适用于我公司产品生产计划实施过程中相关联部门及环节（营销部、生产部、质量部、综合部、财务部等部门）。 三、职责： 3.1营销部负责按销售订单转换为生产任务通知单发给生产部和质量部； 3.2采购部负责按销售及生产计划提前准备原材料，并保证原材料的产品质量； 3.3综合部负责按生产计划发放原材料，并负责按生产计划接收产品入库，并保证为生产部提供产品库存数据的准确性； 3.4生产部负责按销售计划、调配生产计划，并按生产周期组织生产保证产品入库和发货的时效性； 3.5质量部负责产品生产前相关技术资料的发放及试生产，保证产品批量加工后的连贯性；负责量产产品测试及工艺水平的维护及批量产品测试不合格时的分析； 3.6生产部负责保证生产产品过程中的设备维护，设备保养；负责产品加工辅助工具的设计、改造； 3.7质量部负责产品原材料---生产过程---成品入库各环节的产品质量，在产品质量异常情况下负责及时处理并保证生产计划的顺利实施； 3.8财务部负责产品原材料、加工过程、产品入库、库房产品数据的监控，保证数据的准确性。 3.9 营销部负责及时了解客户订单计划，合理安排订单的生产顺序，以及根据客户要求合理安排生产的优先级调度 四、工作程序： 4.1生产流程：

4.2营销部在收到客户来料后，应立即发生产任务通知单给质量部和生产部做生产前的准备工作； 4.3生产部将客户订单计划转换为生产计划，综合部负责备齐原材料组织发放，如材料有差缺需在接生产计划尽快通知生产部； 4.4生产部、质量部按生产计划日期实施生产，按生产周期完成入库； 4.5在生产计划实施过程中，如遇产品质量事故，按如下处理周期进行； 4.5.1原材料不合格，由采购部联系供应商会同质量部、技术部共同解决，解决原则以不影响生产进度为原则，如影响生产进度由生产部通报总经理/副总经理及公司营销部； 4.5.2产品批量事故（合格率偏低），由质量部组织技术部、生产部、质量部、综合部等召开质量分析会，提出解决方案； 4.6综合部负责产品入库，并负责产品出货前的包装； 接收订单 生产任务通知单 生产任务通知单 生产任务单 生产计划 生产计划 生产计划 生产计划 生产计划 生产计划 生产计划 生产计划 来料检验 按 计 划 周 期 实 施 原材料发放 质量控制 合格入库 订单出货 原材料准备 设备保障 过程跟踪 计划实施 过程控制 材料监控 入库数量监控 收到客户来料 生产任务通知单 营销部 采购部 综合部 生产部 质量部 质量部 生产部 财务部

生产计划运作管理流程讲解学习

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 （一）.工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。 3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月

的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。 正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式： 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前，PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策 4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前； 4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心； 4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育； 4-3-1-4.安排调休，减少加班； 4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。 4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有： 4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援； 4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；

如何做一个可执行的生产计划排程

一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。

资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出

生产计划部计划员的工作职责和流程

生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称：生管员 直接上级：生产科主任 直接下级：计划文员 本职工作：协调生产过程、生产流程，保证生产活动正常运行。 岗位职责： 1 ）在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成； 2）做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布置、品质状况跟踪落实。 3）依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况，合理调整生产计划达成出货要求； 4）做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作； 5）协调工厂内各部门，解决生产障碍，保证生产的顺利进行； 6）有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理； 7）依订单生产之要求，跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作； 8）负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1）负责每月提出对呆滞物料的处理建议；

2）完成上级临时交办的事项； 3）及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。 4）定期向生产科主任述职。 主要权力： 1）有权对生产计划的修正与变更； 2）有权对生产状况物料使用进行稽核； 3）有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议； 4）根据生产进度及料况有权决定临时调单； 5）如停产 6）有权要求责任部门处理说明。 工作岗位：跟单员，计划员，生管员 PMC弋表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC:生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC物料控制（俗称物控）主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 你参考一下PMC的吧? 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。

月度采购计划滚动制定审核及下达

月度采购计划滚动制定&审核及下达 范围 物资管理部根据生产计划和仓库的存货报表，并将年初制定的采购预算和各有关部门确认之后，确定月度的采购计划，经过适当的审核后下达采购部执行的过程

控制目标 保证采购计划能够与生产计划和仓库存量相匹配，降低生产中由于供货不足产生的损失；同时保证合理的仓储成本保证采购预算对采购计划的指导作用，对于预算外的采购计划经过适当的审批，保证生产计划的正确性，有效降低不必要的采购成本 降低各部门提出突发采购以及零星采购所增加的采购成本 主要控制点 采购人员根据物料品种确定是否本年已有签约供应商，没有供应商的重新进行选择，已有供应商的确定供应价格采购经理汇总审阅完整的采购计划，不需要修改的且在授权范围内的直接递交财务经理审核是否超预算 对于超过采购经理授权范围的交物流副总裁审批通过后报财务经理审核是否超预算 对于超过预算的采购按照预算外的审批程序进行审核，通过后正式下发执行 特定政策

销售部每月15日提供下月度市场预测和销售计划，必须确保数据的准确，并对市场预测和销售计划可能造成的后果负责 每月20日召开下月生产计划会议 无法出席生产计划会议的部门总经理，应当委派代表出席，但由缺席的总经理对会议的决议负责 生产部应当配合采购部进行供应商产品和外协单位产品的认证工作，生产计划中要充分考虑因此而带来的影响每周召开生产调度会议，协调客户订单和生产计划差别较大时生产过程中出现的物资供应和生产供货问题 由于销售订单与原定计划差异较大，需要对生产计划进行大的调整的时候，由生产执行副总裁和销售副总裁进行协调，召开会议，重新制订排产计划和物料供应计划，使订单要求、生产能力、客户优先级达到最优状态 涉及部门 其他相关部门 财务部 物资管理部 月度采购计划的滚动制定、审核与下达流程说明

生产计划编制流程

生产计划编制流程 1、准备工作 1）、对生产计划模板（或公司所使用的ERP系统\SAP系统）日常数据进行维护：包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护； 2）、标准产能表制定：定期组织车间对车间的实际产能进行测试，并按生产品项编制完成《标准产能表》，《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一； 3）、每日产品进出存数据确认； 4）、生产人力确认：以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划，当次日计划开机人数超过评估人力需求时，需要提前同生产车间确认，看能否通过内部调整人力资源完成生产计划，否则需要调整计划量（调整按市场需求优紧缓松）； 5）、查看上一工作日的生产计划达成情况，对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1）、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势，再根据各成品库存上、下限结构，初步确认需排产的生产品种及数量； 2）、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认，需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态（现在有些公司因生产任务紧急，对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受，在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题，无法用于生产，会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。），确定可生产的品种及数量；3）、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求； 4）、结合市场部、销售部信息及生产建议； 5）、各生产车间《标准产能表》。 生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则： 1）、对于月需求较小的产品，安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位，减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数，从而让包装材料、能源、人力最大化利用；2）、人力耗用多的品种优先安排，人力耗用多的品种生产结束后，可安排人员参加其它的作业或是下班，减少员工待料工时，节约人工成本； 3）、设备开机需求量集中连续生产，减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。

生产部部门管理规划书(草案)

生产部部门管理规划书（草案） 企业生存的根本是盈利，将利益最大化、长远化，做为一名生产部门的经理首先必须对公司生产流程、工艺技术、产品特点、设备功能、产能有充分的了解。对生产线的基层管理人员的风格与技能有一定的了解，这些都是开展生产管理工作的前提条件。然而这一点必需立足在准时的把品质优良及成本低廉的产品交到客户手上为前提条件。要达到这些目标，除各部门密切配合外，更需要生产各位同事的共同努力。因此，生产管理在广义上说包括有关部门业务的管理和协调，狭义来说则仅指生产部门的管理与调度。 一、执行力管理： 一个好的决策，如果没有好的人执行，那么永远达不到预想的效果。任何事情都是人在做，所以在做计划的时候可以有不同意见，一旦达成共识就必须要万众一心，众志成城。如何做到这一点，就必须对管理的各个阶层赋予不同的权限，适当的奖惩辅以激励，再加上沟通。 ▲必须建立相应制度：（1）.规定各个阶层权限，（2）.奖惩机制建立，（3）.绩效管理机制。 明确张金龙、张伟成、班组长、员工的职责和职权范围，以人为本的管理理念，建造团队凝聚力，一个目标、一个思想、一个方向、一个标准。 二、人员管理： ▲人才管理，人才是企业的发展根本，人才的流失就是企业竞争力的流失。对于人才使用就是把适合的人放到适合的位置。有实干型的人才，有创新性人才，有多面性人才，管理型人才。 ▲实干性人才，吃苦耐劳，注重效率和质量（可以培养的如张伟成、陈勇目前比较合适）； ▲多面性人才，综合能力强，适合多个工作，这种人才是企业必须要培养的，一旦出现用工危机，那么这些人就是后备力量（一线员工多功能锯冲包装全能，管理层领导多功能比如张伟成请假张金龙可以帮忙）。 ▲员工激励，对于员工一定要有激励，鼓励他们奋发向上，他们才能保持高昂的工作情绪，才能更好的为公司服务，产量比第一，效率比第一、质量比第一。 奖惩：奖励和惩罚都不是目的，只是管理手法，用来激励提升员工的积极性。惩罚为的是产生压力，奖励能激发士气和满足员工的要求，个人比较主张奖经济罚体力。 差异化管理：给表现好的员工更好的福利，并给表现一般的员工机会，激发他们

生产计划的编制方法

生产计划的编制步骤 （一）调查研究，收集资料 编制生产计划的过程，实质上就是一个信息处理的过程。 1）反映社会需求方面的信息：计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量；上期生产计划的完成情况； 2）本企业的经营目标和经营方针：企业长远规划，经济协议；计划期应实现的利润指标； 3）有关的法律条款； 4）反映社会可能提供的生产资源方面的信息； 5）产品开发进度和生产技术准备能力状况； 6）反映企业实际生产水平的有关信息。 （二）统筹安排，初步提出生产计划指标 应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务做出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品品种的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。（三）综合平衡，确定生产计划指标 把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。 综合平衡的内容主要包括： 1）生产任务与生产能力之间的平衡 2）生产任务与劳动力之间的平衡 3）测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是合适应 4）生产任务与物资供应之间的平衡 5）生产任务与生产技术准备的平衡 6）生产任务与资金占用的平衡 （四）最后确定生产指标 企业的生产计划，经过反复核算和平衡，最后编制出工业产品产量计划和工业产值计划表。 三、生产管理系统的功能 为了完成上述生产管理任务，生产管理系统必须具备以下基本功能： 1．计划功能

在与经营、营销和财务部门保持连续与沟通的基础上，通过对市场需求的预测，根据客户的要求，编制各种计划，对生产前的各项技术准备工作、劳动力的组织与调度、生产设备的安排等进行组织和协调，以便按质、按量、按品种、按期地生产出产品。 2．分析功能 这里的分析包括两个方面：一是对生产系统本身的经常分析、评价，以便不断改善生产管理系统，提高生产管理水平；二是对生产计划的各个阶段的实施情况、完成情况进行跟踪调查分析，以便进一步挖掘企业的各种潜力。 3．控制功能 在分析、比较所得到的定性、定量的资料和数据的基础上，采取响应的措施，对生产系统及生产的各个环节进行控制，使生产系统完全处于受控状态。 滚动式计划的编制方法 滚动计划是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来逐期向前推移的方法。 具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划的内容用近细、远粗的办法制定，在计划期的第一阶段结束时，根据计划的执行情况和内外环境的变化等对原计划进行修订，并将计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。 优点： 1）使计划更加符合实际。由于人们无法对将来的变化作出准确估计，所以计划往往不够准确，计划期越长，不准确性越大，而滚动计划相对缩短了计划期，从而提高了计划的准确性和质量。 2）使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时进行调节，使各期计划基本一致。3）大大增加了计划的弹性，提高了组织在剧烈变化的环境中的应变能力。 预测的定义及分类 定义：预测是指对未来不确定事件的推断和测定，是研究未来不确定事件的理性表述，是对事物未来发展变化的趋向，以及对人们从事活动所产生后果而做的估计和测定。 分类：1. 经济预测：通过对通货膨胀率、货币比率等指标预测未来经济的发展。 2. 技术预测：对未来产品开发方向，以及工厂发展和制造技术发展方向的预测； 3. 需求预测。预测在未来一定时期内对某产品需求的数量。与生产计划直接相关的是需求预测。 长期预测：时间跨度通常为3年或3年以上，用于规划新产品、生产系统的配置等。 中期预测：通常从1个季度到3年，用于制订销售计划和生产计划。

生产计划制定流程

第二章-PP02_生产计划制定流程 1.流程说明 在此流程中，营业处定单处理人员将销售定单输入系统；产销部计划人员将PSI办货计划或根据服务部门填写的手工领料单将预留输入系统；运行MRP后，计划人员审核MRP清单，针对系统提示的不同的例外信息，采取相应的处理措施：如果出现与主数据相关的错误信息，应及时通知产销部主数据维护人员检查并修改主数据；如果出现与订单相关的警告信息，应协调销售与采购部解决相关问题。确认MRP结果无误后，计划人员将计划定单转换为采购申请或生产定单，并将生产定单和领料单打印发给生产部，将发料单打印发给仓库。实际作业的操作要点为： ?M RP自动设定在每天凌晨0：00，中午12：00及每周日运行. ?计划人员每日早上先审核属于自己控管的MRP报告和生产计划单，发现问题即时处理，然后集中转计 划订单成生产订单。 ?生产订单在释放之前要逐项审核，发现错误及时更正。 ?由于钢板可能部分需在厂内裁剪，所以在审核MRP结果时，需区分是进行采购还是厂内裁剪。 ?如果有特殊个案照会，需查看库存状况，如果此时独立需求不能满足，就要增加当月独立需求，使能 满足大案需求。 ?查看相关工作中心的生产负荷，及时调整或联系委外加工，使生产排程均匀化。 ?确保每笔生产订单和请采购单确实准确。 ?在MRP运行后四个工作小时内，处理完所有采购申请和生产订单。 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例1 运行MRP:每天运行 系统菜单及交易代码 后勤-生产-物料需求计划-计划-总计划--联机 交易代码：MD01

3.1.2 系统屏幕及栏位解释 栏位名称 栏位说明 资料范例 计划范围 定义MRP 运行的范围，可以是工厂或库位等 此栏位不使用 工厂 指定MRP 运行的工厂 FW00 处理代码 定义MRP 的运行类型： NETCH: 净改变计划,只考虑发生净改变的物料. NETPL: 计划范围内的净改变，只考虑计划区间内 的净改变. NEUPL:重生成计划，工厂内所有做MRP 计划的物料都考虑在内. NETCH 创建采购申请 创建采购申请 定义MRP 运行的结果： 1-生成采购申请 2-在计划区间内生成采购申请，区间外生成计划定单 3

生产计划制定过程(精)

生产计划制定过程 生产计划制定过程 一、整理盘点数 1 盘点时间：每月20日全公司盘点。 2 下发盘点表 各部门盘点表在thiserver计算机盘点表目录下，生产调度提前一天打印相应盘点表下发。 3 盘点数据录入 各部门盘点后，将盘点数据输入thiserver计算机盘点表目录对应表格中。 4 盘点数据汇总 (1) 将各部门盘点表的内容拷贝到盘点总表中对应的sheet表，按照原有表格形式整理，否则程序将无法读取全部数据。 (2) 在盘点总表中，运行汇总程序将各张sheet盘点结果汇总到一张sheet表中。 5 将盘点结果录入服务器 将盘点表总表数据拷贝到”生产计划制定系统”文件对应sheet表中，将各工程在库sheet 表将盘点结果录入服务器。 二、制定组装计划和单品发货计划 1 通过”生产计划制定系统”文件，在注文sheet表中，将注文调出。 2 根据注文情况、组装能力，和设备加工能力和现有单品在库情况，人工进行估算，制定组装计划。

三、统计组装计划和单品发货不足的部品 1 根据组装计划的结果，在”生产计划制定系统”文件注文sheet表的部品实际生产量进行修改。 2 计算组装计划和单品发货不足的部品。 3 可以用盘点数替代成品库数，重新统计在库不足的部品。 4 每周四下达下周外围、毛刺、热处理、外协，也是重复这个步骤。 四、制定外协成品计划 1，在”判断组装不足部品”的sheet表中，制定外协计划，外协计划中毛坯料计划还用等到加工计划制定之后再制定。 2，外协订单数量按照，组装计划需要数-在库数+下个月生产准备量，计算。下个月生产准备量可以考虑1个月的需求量。 五、制定加工计划 (一) 产能核算

关于生产计划流程的建议

经过在制造中心一年的工作，我对目前的生产流程有一些新的理解和建议，供领导参考。目前状态： 1、根据去年一年的实际运作情况来看，业务部门从市场上争来的任务，合同周期越来越短；而从市场信息到最终立项和下达任务书，在整个合同期中所占时间段也不短，难免压缩后期的设计、生产周期； 2、生产过程中，通过加强外协和内部挖潜，机加工的进度逐渐接近计划要求，但项目任务还是经常不能按照合同的要求完成。主要原因还是在于项目中的器材并不能满足计划进度要求，以至于常常结构件等待电路部件，而一旦电路上的器材到所后，就为了赶进度而压缩生产周期，这就难免会影响到产品的质量； 3、现在的项目生产流程还是以加工单和随工卡来触发配料和加工，串行操作，故在加工前还有一定的周期，即编制随工卡、配料等工作，有时这样的周期比实际加工的时间都要长。在09年及以前的合同和任务量情况下，这些矛盾尚不明显。而在去年任务量增长较大的情况下，这些矛盾愈显突出，直接影响到生产进度，同时因缺料和补料等因素，也会影响整个项目的完成周期。 下面我仅对生产流程上提出一些自己的看法，仅供领导参考。 （总的来说就是改变以往以随工卡来触发生产的串行作业，而采取随工卡与物料同步启动生产。） 1、设计部门必须对各个模块和部件编制BOM表，并且该表必须与实际焊接的要求完全一 致，并且按内外电缆、模块、整机等各个部件为基本单位，进行器材的编制成表，而对于备用的器材，另外单独进行申请。 2、管理部门根据业务部门的MOB表在信息系统上输入生产信息，以备项目器材申购使用。 当器材有变化时，业务部门应提修改申请单，由管理部门进行修改。 3、项目开展后，业务部门按照BOM表进行器材申购，生产实施应同时给物资部和制造中 心下达生产指令，指令单中，应包括申购单号；物资部根据指令单的要求进行配料，制造中心按照生产文件编制现场工艺文件和随工卡；物资部按照指令的节点要求，将已配好的器材直接发到制造中心综管科，其中应有缺料清单；制造中心综管科再将生产文件汇同器材一道下发到生产车间进行生产（其中综管科负责清点核对物料的正确性）。 4、物资部需要根据缺料清单，及时补充缺料并发到制造中心。 5、机加工的物料依旧按照制造中心工艺科开具的配料单进行备料。 6、生产过程中产生的损耗补料由制造中心进行申请并到物资部领料。 7、

销售计划制定流程图(doc 5页)

销售计划制定流程图(doc 5页)

2.控制措施 1）F:计划中的数据未被准确、完整地转移到相关的生产、运输及销售执行部门。 （1）F1.1M规划计划处生产计划科计划管理岗位根据股份公司下达的天然气销售计划和 公司批复的生产经营计划，及时编制公司生产经营计划并下达相关部门遵照执行。每年12 月底前下达下一年度生产经营计划，每年各季度按上述程序下达季度生产经营计划。 2）F:销售计划（包括计划调整）未经有效审批。 （1）F2.1M规划计划处生产计划科计划管理岗位根据股份公司下达的天然气销售计划编 制天然气销售执行计划,报计划处处长审核。 （2）F2.2M公司主管领导对上报的天然气销售计划等经营计划指标进行审批，然后报总 经理办公会批准下达销售计划。 3.流程步骤 编号业务活动操作岗位/部门业务表单描述 01 下发编制天然气季度销售建议计划 的通知股份公司规划计划部/天然气 与管道分公司规划计划部生产 处天然气与管道分公司天然 气销售处 关于编制天然气季度销 售建议计划的通知 02 组织编制季度销售建议计划 规划计划处生产计划科计 划管理岗位 03 根据下游用户用气情况编制季度及 分月天然气销售建议计划吐哈油田相关业务部门计划管理岗 03 提出季度及分月天然气生产计划 吐哈油田开发处综合规划 科 04 根据天然气生产实际及建议编制销规划计划处生产计划科计季度和月度天然气销售

售建议计划划管理岗位建议计划05 审核销售建议计划 吐哈油田规划计划处主管 领导 06 审批销售建议计划吐哈油田总会计师 07 上报规划计划部、天然气与管道分公 司规划计划处生产计划科计 划管理岗位 天然气销售建议计划 08 下达天然气销售年度计划及月度运 行计划股份公司规划计划部/天然气 与管道分公司规划计划部生产 处天然气与管道分公司天然 气销售处 天然气销售计划平衡 表；月度天然气销售计 划 09 根据下达计划编制公司生产经营计 划规划计划处生产计划科计 划管理岗位 吐哈油田生产经营计划 10 组织评审生产经营运行计划吐哈油田规划计划处 11 审核生产经营运行计划吐哈油田总会计师 12 审批生产经营运行计划吐哈油田总经理办公会 13 根据批复下达生产经营计划 规划计划处生产计划科计 划管理岗位 吐哈油田生产经营计划 14 接受并编制月度生产经营计划 吐哈油田运销处计划经营 科销售事业部月度生产经营计划 15 执行天然气销售计划 吐哈油田运销处油气销售 科 4.流程接口 无

年度生产计划制订流程(太太药业案例)

现有业务调研报告生产计划与控制模块 流程编号:AI-PP-050 流程名称:年度生产计划制订流程 责任人: 张川日期: 2002-3-21 版本: 3.0

流程描述 对客帐部年度销售计划评审，依据正式年度销售计划、设备能力、年末库存等， 制订年度生产计划，下达到相关各部门。________________________________________ 相关岗位职责分工 南山生产中心：生产副总、生产总监 生产部：计划主管 流程详述 1. 每年^一月客帐部提交下年度销售计划，生产、销售、市场、质保、供应、设备等各 部门评审反馈后，客帐部修正并正式下达下年度销售计划。 2. 生产计划主管以年度销售计划为指导，综合考虑设备能力、年末库存、年生产 天数制订年度生产计划。生产天数为正常工作日，成品库存天数控制在15-35天，年底控制一定量的成品总库存。 3. 将年生产计划报生产经理审核后再报生产副总审批，若不能通过则生产计划重新修订 审批，若通过则由生产计划下达生产部、供应部、设备部、财务部、市场部、销售部、客帐部等12个部门。

流程名称：年度生产计划制定流程 客帐部南山生产中心生产部相关各部门］支持性文件 开始 .提交年度销售 计划评审表:〈〈销售合同评审管理规程》 2.生产部评审: 3.市场销售■ :等部门评审 评审通过 4.根据反馈修订销售计划6.1 生产 6.2本年及 6.3 年生设备能力下年库存产天数 控制点参考依据 5.年度销售计划 6.计划主管拟制 年度生产计划 〈〈生产计戈U编制规 程》 通过 L不通过 批 不通过 .生产经理 审核 I—通过 9.年生产计划 10.生产计 划人员分发 各部门

如何做一个真正可执行的生产计划和排程-0410

如何做一个真正可执行的生产计划和排程？ 01 做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。

资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的 管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 02 如何做一个可执行的生产计划与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出的生产计划排程代表生产计划排程人员的经

如何做一个可执行的生产计划排程

一、做出详细生产作业计划需要哪些条件 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。

资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。