完整版：企业文化理念体系的标准化模型

完整版：企业文化理念体系的标准化模型

“优秀的企业文化是创造出来的”，而设计与建立企业文化理念体系是企业文化创造的首要任务。企业文化理念是指具有企业自身个性特征的、符合发展需要的一系列价值标准和行动准则。企业文化理念体系是企业文化的核心层次，是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础，是企业的灵魂。她反映了企业的信仰与追求，指导着企业的经营管理行为，在对内统一思想、凝聚和激励人心、产生心理约束和行为导向，对外树立良好的企业形象、扩大积极的社会影响等方面发挥着至关重要的作用。然而，完整的企业文化理念体系究竟包含哪些内容？这些理念之间究竟有着怎样的层次与逻辑关系？这是很多企业文化管理者们倍感困惑的话题；对此，企业文化的理论与咨询界同样众说纷纭、莫衷一是。

有没有一种可以统一参照的、标准化的企业文化理念体系模型呢？本文将结合企业文化理念体系建设的常见问题分析，简要介绍深圳新优势企业文化咨询机构的创新研究成果——“新优势企业文化理念体系通用模型”。

一、企业文化理念体系建设的常见问题

当前，国内企业在企业文化理念体系的建设上，存在着一些通病，大致归纳为以下三个方面：

1、概念混淆

据粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法十分杂乱，有近70种，例如：企业信条、企业哲学、企业定位、企业作风、基石、使命、宗旨、愿景、价值观、管理特色、用人理念、服务理念、生产理念等等，甚至有将“企业理念”掺杂其中的。

即使同一类型的企业文化理念要素，也有不同称谓，例如：针对管理理念要素的有“管理方针”、“管理理念”、“管理思想”、“管理特色”、“管理要则”等说法；针对人力资源管理理念要素的有“人才理念”、“人事理念”、“人才机制”、“人才观”等的说法；针对质量管理理念要素的有“质量观”、“质量理念”、“质量方针”的说法。由于缺乏统一口径，这对初涉企业文化领域的人士形成了一定的困扰。

而对于同一企业文化理念的概念内涵在理论认识和实际应用上，也存在着比较大的差异和对立矛盾，这就更混淆视听、让人“丈二和尚摸不着头脑”了。试举几例：（1）关于宗旨和愿景

有观点认为愿景和宗旨的内涵和外延完全一致，唯一的区别是“宗旨”是国人久已习惯的常用词，“愿景”是近几年时兴的舶来词。比如：《微软360，企业和文化》一书中，作者认为“这个统一企业员工人心的理想就是一个企业的愿景（Vision），或者也叫企业的宗旨。它是一个企业的最终目的，是一个企业存在的理由”。

而另一种观点则认为宗旨和愿景是有区别的：愿景是对企业“what”的质询，阐析在这样一种最终目的下，我们将以何种形态或身份实现我们的目标，比如福特公司的企业愿景是“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”；而宗旨是指“企业所在社会环境所决定的企业经营的最基本目标”，多数企业的宗旨不外乎“客户满意、员工满意、股东满意、社会满意”或此类表述的变形。

（2）关于宗旨和使命

一种观点认为企业宗旨在一定程度上就是企业使命，故将企业宗旨定义为“企业对存在价值及其作为一个经济单位对社会作出的一种承诺，它反映企业对社会义务的基本态度”。如中国共产党的宗旨是“全心全意为人民服务”；万科的企业宗旨是“建筑无限生活”。

然而，也有观点对此持否定态度。王璞在《企业文化咨询实务》一书中，认为宗旨是企业目标中最抽象的一种，由企业所在的社会环境所决定的企业生产经营的最基本目标，使命是企业由于社会责任、义务所承担或由企业自身发展所规定的任务；如北京首都国际机场的

使命是“推动行业发展展示国门形象” ，宗旨是“用创造满足客户需求，用创新谋求集团发展，用创业实现人生价值”。也有研究者认为使命是指企业未来经营管理的一项长期任务，宗旨包含做事的原则、方针、标准和精神。如：华侨城集团的使命是“致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中”，宗旨是“致力于顾客利益的最大化；致力于所有者权益的充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为社会作出贡献”。TCL集团的使命是“创新科技、共享生活”，宗旨是“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”。

（3）关于愿景和使命

有观点认为愿景与使命是可以相互通用的。如微软的愿景（使命）是“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”。更有人认为使命是愿景的一个方面，愿景包含了使命。

更多的企业则将愿景和使命加以明确的区分。如：中国移动的使命是“创无限通信世界，做信息社会栋梁”，愿景是“成为卓越品质的创造者”；国美电器的使命是“成就品质生活”，愿景是“在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一”。

2、体系残缺

相当多的企业存在企业文化理念体系不完整的现象。主要表现为两种情况：

其一，有的企业明确提出了使命和愿景等要素，但唯独没有回答企业的核心价值观到底是什么，使得企业在实际的经营管理过程中缺少统一的价值指引；

其二，有的企业尽管提出了自己的“核心价值观、愿景、使命”等关键理念要素，但却没有与之相匹配的、能够更具体地指导各系统经营管理行为的“执行理念”，使得这些核心理念悬浮在半空之中、难以贯彻落实。

3、层次不清

一些企业的企业文化理念看似比较全面，林林总总，涉及到了方方面面，但是，从整体而言，层次结构不清晰，没有一条清晰的主线，主次关系不明朗，显得十分散乱、没有条理，有简单堆砌之嫌；认真分析则会发现各个理念要素之间缺乏应有的逻辑关系，有的企业本木倒置，将局部性的职能理念凌驾于全局性的核心价值理念之上，有的企业理念之间相互矛盾，甚至局部性的职能理念与全局性的核心价值理念冲突背离。这种现象势必使得在对内、对外的传播过程中，容易出现理解混乱和偏差；在落地执行的过程中，产生方向性错误。

此外，有的企业还将企业文化理念体系扩大化，把员工座右铭、员工警言、宣传用语、企业行为准则、员工行为准则等内容纳入企业文化理念体系范畴。

企业文化理念体系之所以会出现层次不清、概念混淆、体系残缺等一系列问题，其主要原因在于：企业文化的理论研究与建设实践在中国的时间尚短，处在波浪形摸索阶段，且在此过程中我们的不少企业界、学术界、咨询界人士存在一定的浮躁情绪，对企业文化及企业文化理念的价值意义认识不深，对企业文化理念的层次概念似是而非、解析不透，导致没有形成一个真正有权威的、相对统一的企业文化理念体系模型。

二、新优势企业文化理念体系标准化模型介绍

依据多年企业文化实效咨询经验，深圳新优势企业文化咨询机构认为：作为企业文化的核心层次，企业文化理念体系应该具备三个基本特征，即：结构清晰，层次分明；概念准确，易于理解和把握；理念要素完整，逻辑关系紧密，宏观导向与微观指引兼备。

为此，在广泛总结、梳理国内外知名企业的文化理念体系案例和各方学术观点的基础上，新优势的企业文化创新研究人员设计、建立了迄今为止国内企业文化咨询界最具系统整合色彩和标准化意义的企业文化理念体系通用模型。

新优势提出的企业文化理念体系的标准化模型主要包括战略理念、价值理念和执行理念三个部分（参见《新优势企业文化理念体系标准化模型图》）。现简要介绍如下：

（一）战略理念

战略理念是企业基于战略思考所形成的基本理念，阐释的是企业存在的根本目的和追求的远大目标。战略理念是企业文化理念体系中必不可少的基础部分，是价值理念和经营管理理念的方向指引。

战略理念部分主要有以下两大要素：

1、企业使命

企业使命是企业的存在理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，是企业终极意义的理想境界。企业使命是企业对社会提供的产品或服务的一种抽象描述，它回答的是“我们要做什么”和“为什么这样做”的根本动机问题。

使命之于企业必不可少。好比每一个有追求的人都应该经常扪心自问“我为什么活着”

一样，如果一个企业连自己的使命都说不明白，从某个角度而言，就等于“没有存在的必要了”。

企业存在的理由有很多，如提供某种产品或者服务、满足某种需要、赚取利润、贡献社会、培养员工、弘扬文化等等。在汉语词典中，使命是指“肩负的重大责任”。正如伟大的人物必然是一位理想主义者，优秀企业的企业使命一定是超脱于纯粹商业利益之外的，主要呈现出自己对人类、对社会、对行业的价值。比如中国移动的使命是“创无限通信世界做信息社会栋梁”，其中：“创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越、争做行业先锋的强烈使命感；“做信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。其他，如可口可乐的“使每一个人为之振奋、从中受益”，万科的“建筑无限生活”，沃尔玛的“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”，莫不都超越了产品与服务本身。

明确、崇高、富有感召力的使命是引导和激发全体员工创造热情的持久动力之源，将使每一位员工认识到工作的真正意义，产生自动自发、甘于赴汤蹈火的内在驱动。比如迪士尼公司“让世界更加欢乐”的使命必然能够使员工由衷地对顾客、对社会及至对企业倾注更多的热情和心血。

使命涵盖了企业对过去的认识、反思以及对未来的期望和判断，反映了公司事业的价值取向和哲学定位，或者也可以反过来说：使命是核心价值观的载体，是企业实现愿景必须承担的责任或义务。

2、企业愿景

愿景的英文定义是：“The picture to be created in the future”。企业愿景回答的是“企业是什么”的质询，就是明确界定和告诉人们企业将做成什么样子。愿景是一种意愿的表达, 概括了企业的未来目标，描述的是对企业未来发展的一种期望和大胆假设，是企业永远为之奋斗并最终希望实现的理想蓝图。

愿景可以有不同风格的表述方式，但优秀企业的企业愿景有着突出的共性，即目标宏伟、语言令人振奋、有明确的途径可循。比如：万科的愿景是“成为中国房地产行业的领跑者”，中国联通的愿景是“创国际一流电信企业，做世界级卓越公司”，耐克1960年制定的愿景“打跨阿迪达斯”，则更加表现出鲜明的挑战性。

愿景可以从企业立足的产业领域及要达成的目标，包括对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来描述。但是，愿景不应等同于企业的阶段性战略目标，比如：沃尔玛1990年制定的“在2000年成为资产达1250亿美元的公司” 就不是严格意义上的愿景。

愿景是结合行业发展势态、企业核心竞争力及企业家个人的志向抱负所提出的远景目标，其包含着实现目标的主要战略组合和节奏控制。比如：1980年杰克?韦尔奇上任不久，

美国通用制定的愿景是“在我们从事的每一个行业都要成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，同时具有大公司的强势，又不失小公司灵活精干。”

愿景是成就共识、凝聚智慧的明灯。只有准确生动地描述企业的愿景，员工、社会和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。企业有了愿景，就有了长期追求的目标，员工就有了一个明确而持续的努力方向。

愿景展现的是使命达成时的景象，或者是说：我们将以何种形态或身份完成我们的使命。

（二）价值理念

价值理念阐述的是企业为完成使命和实现愿景必须持久坚持的基本信仰和道德伦理。价值理念是企业文化理念体系中承上启下的支柱部分，是战略理念和经营管理理念的有力支撑。

价值理念与战略理念都属于全局性的企业文化理念。价值理念具有持久性，成功的企业往往是因为长期坚定地遵循了既定的价值理念。

价值理念包括以下四大要素：

1、核心价值观

核心价值观回答了“我们是谁”的问题，是企业及其每一名成员必须共同信奉、不懈追求的持久信仰和价值判断标准，集中反映了企业对如何有效经营企业的基本看法。

核心价值观是企业所具有的不可交易和不可模仿的独特文化元素，是一个企业解决自身发展中如何处理内外矛盾的、“本质的和永恒的”一整套准则，表明了企业如何生存的主张和用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，即企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么。核心价值观既不能被混淆于特定经营实务，也不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。比如：当创新、服务和利益发生矛盾时，不同企业的行为选择就明显受到企业价值观的支配，利益导向的价值观会驱使企业放弃服务质量的提升而维持既得的利益或是固步自封，而服务导向的价值观念则会支配企业不惜代价提高服务质量。

核心价值观的内容不是单一的，它应该包含了多角度的主张，由此来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。如：北大方正的核心价值观是“爱心创造和谐、理性铸就成长、创新改变命运、激情成就梦想”；但也可以重点突出强化某一方面的内容，比如：IBM的“最佳服务精神”、惠普公司的“尊重个人价值”等。

核心价值观必须得到企业员工广泛而深刻的认同，才能使人们超越文化、民族、城乡、地域等方面的背景差异，消除彼此之间的分歧和隔阂，增强企业的归属感和向心力，促进内部稳定、增强社会认同。

驰名世界的管理权威吉姆?柯林斯经过长期的企业研究后，得出这样一个结论：真正让企业长盛不衰的，是深深根植于公司员工心中的核心价值观。核心价值观应该是没有时限地引领企业进行一切经营活动的指导性原则，在某种程度上，它的重要性甚至要超越企业的战略目标。核心价值观是企业哲学的高级层次，是选择使命和愿景的决定因素，是履行使命、实现愿景的根本保障。

2、企业精神

企业精神指企业员工所共同具有的内心态度、思想境界和精神追求，是企业在长期的经营管理实践中不断总结提炼并逐渐形成的，是现代企业意识与企业个性相结合的一种群体意识，是企业核心理念的概括反映和体现。与核心价值观侧重解决企业经营的思想境界问题不同，企业精神侧重解决的则是企业团队的精神状态和整体风貌。

企业精神是企业内部最积极的、最闪光、也是全体员工共同的一种精神状态。企业要想实现远大使命和美好愿景,就需要企业的全体员工始终坚守一种共同的精神规范。比如：海尔的企业精神是“创造资源，美誉全球”，中国移动的企业精神是“沟通从心开始”，松下电器

的企业精神是“产业报国、光明正大、友好一般、奋斗向上、礼节谦让、适应同化、感激报恩”，IBM的企业精神是“IBM是最佳服务”。

优秀企业的企业精神体现着自己的个性，简洁生动，与时俱进。同样性质的企业可以表现出不同的企业精神，同一个企业在不同的时期也可以表现为不同的企业精神。企业精神一旦形成，就会产生巨大的有形力量，对企业成员的思想和行为起到潜移默化的作用。比如：变动不居、生生不息，是"易经"中被伏羲描绘的宇宙精神，这种宇宙精神被中华民族视为自己的主体精神，横亘数千年，畅达不息，不论是外族入侵也好、自身引祸也罢，但最终在这种精神的融化和牵引下，外族被同化，走出自身创设的灾难性陷阱，这才有了令我们为之骄傲的中华历史。因此，通过培育和再塑企业精神，有利于建设一支富有战斗力的、纯洁的员工队伍；有利于塑造优秀的企业形象，增强企业的知名度和社会美誉度，从而最终达到提高企业核心竞争力的目的。

3、企业伦理

企业伦理是企业经营本身的伦理，指企业以合法手段经营时应遵循的伦理规则。它是企业处理企业内部员工之间、企业与社会、企业与顾客之间关系的非正式规范，其基本准则主要有公平、公正、诚信、负责等。

企业伦理观念最早由美国70年代提出。树立企业伦理的观念，体现了重视企业经营活动中人与社会要素的理念。在当今时代，如果企业只追求利润而不考虑企业伦理，则企业的经营活动已越来越为社会所不容，必定会被时代所淘汰。也就是说，如果在企业经营活动中没有必要的伦理观指导，经营本身也就不能成功。每一个基业长青的企业，其企业伦理也通常具有鲜明的“社会责任感”。例如：丹麦福斯公司的企业伦理是“我们承诺在从事的所有活动中做到透明公开和认真负责”。

4、企业作风

企业作风是指企业的整体氛围、风气甚至习惯，是企业在核心价值观的指导下、在实现目标过程中所表现出来的一贯态度和行为处事的风格，是企业精神的彰显和外化，影响着企业的经营行为和发展方向。

企业作风的好坏是衡量企业文化是否健康的重要标志。在企业文化完善，企业作风健康的企业里，员工群体会自觉积极地抵制不良社会风气，主动与企业同呼吸共命运、保证企业健康发展。企业作风需要企业的积极倡导，但最终是通过员工的行为反映出来的，成为影响企业形象的一个重要因素。比如：中国人寿的企业作风是“严谨高效，热情周到”，海尔的企业作风是“人单合一，速决速胜”，华能集团的企业作风是“善开拓、讲效率、重信誉、勤俭办事”等。

良好的企业作风，能够协调企业的组织与管理行为，有助于建立科学、规范的企业运行次序，提升企业员工的工作境界，达到提高工作效率与经营业绩的目的。反之，一些企业存在的奢侈享受、等级官僚、华而不实的不健康企业作风，则对企业的长远发展起到了极大的破坏性作用。

（三）执行理念

执行理念回答的是“如何做”的问题，阐述的是企业在经营管理的各个系统必须遵循的行为原则。执行理念是企业文化理念体系的血肉部分，是以战略理念为基础、以价值理念为支柱而具体落实到企业经营管理上的应用理念。

在企业文化理念体系中，执行理念不可或缺，缺少执行理念或执行理念不完整，战略理念与价值理念就无法落地，其意义将大打折扣。

执行理念属于局部性的企业文化理念。执行理念具有一定的阶段性，但无论如何调整变化，都必须符合价值理念和战略理念的整体要求，否则执行理念就成了无源之水、无本之木。

执行理念分为以下两大方面：

1、经营理念

经营理念是指企业在一切有关企业核心价值链的经营活动中所应该具有和遵守的做事理念。

经营理念是企业系统的、根本的经营思想，作为核心理念下的执行理念直接指导着企业的一切经营活动。例如：麦当劳的经营理念是“Quality（品质）、service（服务）、Clean（清洁）、Value（价值），青岛啤酒的经营理念是“锐意进取奉献社会”。

经营理念具体可细分为：投资理念、市场研究理念、研发理念、采购理念、生产理念、营销理念和客户服务理念等要素。

2、管理理念

管理理念是指企业围绕企业核心价值链的运营过程而在辅助价值链每一个环节应该具有和遵循的做事理念。

管理理念具体可细分为战略管理理念、决策理念、人力资源管理理念、财务管理理念、资本运作理念、技术管理理念、知识管理理念、质量管理理念、安全管理理念和行政管理理念以及学习理念、创新理念、沟通理念等等。比如：首都机场集团的管理理念为“九首归一”，具体为“ 战略管理理念：战略首领全局；组织管理理念：组织首推高效；人才管理理念：人才首位资源；安全管理理念：安全首要责任；服务管理理念：服务首选至诚；业务管理理念：业务首倡精专；财务管理理念：财务首当规范；市场管理理念：市场首先把握；风险管理理念：风险首重预防”。

执行理念的细分要素因其所在的地区、行业的不同可有所差异取舍。例：

家电行业，海尔的经营理念有“竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；技术创新理念：创造新市场、创造新生活；营销理念：先卖信誉、后卖产品；售后服务理念：用户永远是对的”等；海尔的管理理念有“用人理念：人人是人才、赛马不相马；资本运营理念：东方亮了再亮西方；质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准”等；

房地产行业，青岛百通城建集团的经营理念有“项目策划理念：尊重市场创新生活；产品研发理念：人性人文精致完美；工程管理理念：规范化标准化精细化责任心；市场营销理念：关注客户需求塑造项目品牌；客户服务理念：良好的客户口碑是企业发展的基础”；管理理念有“决策理念：客观理性求实团队高效决策；执行理念：确认目标迅速行动遵守程序高效协作；财务管理理念：良好的现金流动之后才是利润；沟通理念：换位思考坦诚相待；用人理念：用人所长人尽其才培训学习无限成长；质量理念：体系规范精益求精”等。

总之，“新优势企业文化理念体系标准化模型”是目前国内概念最清晰、层次最分明、内容最完备的企业文化理念体系模型。利用这一模型，结合所处的行业特征、企业的发展现状和战略需求，我们的企业管理者们既可以更好地判断自身企业文化理念体系的优劣、发现存在的缺陷，也可以很容易优化构建一个科学、完善的企业文化理念体系。企业文化建设需要科学、系统的创造性思维和积极、进取的前瞻性眼光，祝愿广大中国企业以建立优秀的企业文化理念体系为起点，让企业文化成为快速发展的助推器和基业长青的根本保障。

企业文化建设模型

企业文化建设模型 摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。 关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业职员 分类号：C931.2 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设置了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不中意，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来专门美、讲起来专门甜、做起来专门难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。 按照企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们按照长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业治理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违抗了以麦肯锡为代表的国

企业文化与人力资源融合的理论模型

企业文化与人力资源融合的理论模型 一、概念界定 企业文化是一个仁者说仁、智者见智的概念，据不完全统计，目前世界上关于企业文化的定义已有300多个。为了统一认识、方便讨论，在本文中，我们将企业文界定为企业主流理念和主流行为方式的总和。这里的主流，有两重含义：一是从人数上讲，企业文化中的理念和行为方式是大多数员工根深蒂固的信念和已经成了习惯的行为；二是从影响力上讲，企业文化中的理念和行为方式为企业主流人群特别是企业家所推崇和支持，因而它们能在企业众多的理念和行为方式中脱颖而出并占据统治地位。 一般认为，企业文化有两种状态： 现实态。即企业中实际存在的主流理念和主流行为方式； 理想态。即为提升企业绩效、增强企业核心能力而提出的，有利于企业实现其战略目标的理念和行为方式。 从这个角度讲，企业文化的建设过程，就是借助和运用组织资源，通过一系列的手段和方法，把理想态的企业文化变成现实态的企业文化、并在新的现实态的基础上，提出新的理想态的企业文化的这样一个循环往复、不断提升的过程。 本文发表于博锐|boraid| 二、理论模型 虽然使理想态的企业文化真正转化为现实态的企业文化的方法

和途径很多，但其中最重要的一条，是把企业文化和企业管理特别是人力资源管理紧密结合起来，不实现这种结合，企业文化和企业管理各行其是，那么企业文化就难逃飘在空中的宿命。 企业文化和人力资源管理的融合是通过以下两条途径来实现的： 企业文化影响甚至决定人力资源管理的理念、模式和管理办法的选择。这种影响体现在两个层面，一是现实态的文化对人力资源管理的影响，二是理想态的文化对人力资源管理的影响。前者表现在，企业在做人力资源管理决策的时候，必须把现实态的企业文化当作强大制约变量：当管理和现实态的文化拟合时，这个时管理将事半功倍，反之拂逆文化要求的管理将在执行的过程中遇到很大的挑战和阻力，其结果很可能会事倍功半。但这并不是说，人力资源管理在现实态的企业文化面前就无所作为了，特别是当现实态的企业文化已被证明成为阻碍企业改革和发展的桎梏时，企业就必须敢于突破它。后者的影响是导向性的，即为了使理想态的企业文化落地，企业人力资源的管理决策应当与其相融而不能相左。后者之所以成为可能，是因为人们在做决策的时候，总有其背后的假设和价值取向，而这里假设和价值取向，就其本质而言，就是文化理念的核心组成部分。 人力资源管理管理实践体现企业文化的要求，从而为企业文化的落地提供强有力的支撑。这种体现，就其对象而言可分为两类，即现实态的文化和理想态的文化。现实态的文化，是人力资源管理实践如何继承和延续其中的优秀成份，并改造和抛弃其落后部分。理想态的文化，从其落地讲，主要是通过人力资源管理实践来塑造的。人力

企业文化诊断模型word精品文档6页

企业文化诊断模型 企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。 目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。 企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展

的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。 美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。 应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。 一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。 应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。 愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。 应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。

企业文化战略规划方案

XX集团股份有限公司 2013-2015年企业文化战略规划方案

目录 一、企业文化建设理念 （一）总体目标 （二）基本原则 二、企业文化建设规划 （一）企业文化的构成 （二）企业文化建设实施的步骤 1、梳理构建阶段 2、整体推进阶段 3、深化完善阶段 （三）企业文化建设实施的载体与形式 三、企业文化建设实施中需要注意的关键控制点

XX公司2013-2015年企业文化战略规划方案为进一步凝聚全体员工，持续提高公司综合实力和竞争力，根据《公司2013-2017年发展规划》，特制定《XX公司2013-2015年企业文化战略规划方案》。 企业文化建设理念 一、总体目标 加强精神文化建设，锻造和培育企业之魂，使之成为凝聚共识、激发力量，鼓舞斗志、推动发展的精神动力。 加强制度文化建设，坚持把价值理念渗透于制度体系建设之中，促进企业文化与企业管理的深度融合，以文化变革管理，不断健全完善适合企业科学发展的体制机制，努力提升企业科学管理水平。 加强行为文化建设，坚持以文化人，把价值理念内化为开展生产经营活动和处理内外关系的经营准则、经营思想，规范企业经营行为；完善员工行为准则，培养员工自我管理的习惯意识，增强道德约束能力。 加强形象文化建设，坚持用文化塑造企业品牌，打造良好的员工形象、产品形象、服务形象和环境形象，规范企业标识，建立企业与公众的良好关系，提高企业的知名度、美誉度。 力争通过三年的努力，在传承XX公司优秀传统文化的基础上，广泛借鉴现代企业管理经验和企业文化优秀成果，以先进的理念、制度、行为、形象推动文化落地，努力形成具有独特魅力与活力的公司企业文化体系，使之成为公司不可或缺的软实力，形成内涵丰

技术篇企业文化落地的一个概念与三个模型

技术篇企业文化落地的一个概念与三个模型 自从我们开始企业文化建设咨询以来，我们给数十家企业做过企业文化建设咨询，这其中，既有中土畜、中航油、华电、长城资产管理公司这样的国有大中型企业，也有蒙牛那样著名的民营企业。总体而言，我们的工作都得到了客户的认同，一般都会有二期的跟进。客户对我们的认同是我们前进的动力，使得我们更加充满信心，也让我们更加有一种责任感，要尽其所能的做好自己的工作。 在我们数年的企业文化研究和咨询历程中，结合我们的实践和企业的反馈，我们对企业文化建设的认识是一步步深入的，逐渐产生了我们自己的对于企业文化建设的想法和思路，形成了进行企业文化建设的三个模型。这三个模型，形成一个由核心到外围、由理念到推进的完整的企业文化建设路径和系统。它将解决企业文化建设中的两个关键问题：一个是企业文化能否建设的问题；一个是企业文化如何建设的问题。而贯穿于始终的，是企业文化的核心概念——价值观。 一、企业文化建设的“洋葱图” 企业文化在很多人看起来是很虚的，能否对企业文化进行建设是有很多疑虑的。前几年， CIS 建设成了企业文化建设的代名词，企业往往花费巨大，却不过是热热闹闹的场面功夫，没有得到想象中的效果，各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑更加的甚嚣尘上。那么企业文化究竟能不能建设呢？答案无疑是肯定的，关键的是要找到企业文化建设的合适路径。 荷兰组织人类学和国际管理学教授G?霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障碍一一多元文化 与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一 致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个 层级构成。根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次，如图 1表示。

企业文化战略规划方案

XX集团股份有限公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案

目录 一、企业文化建设理念 （一）总体目标 （二）基本原则 二、企业文化建设规划 （一）企业文化的构成 （二）企业文化建设实施的步骤 1、梳理构建阶段 2、整体推进阶段 3、深化完善阶段 （三）企业文化建设实施的载体与形式三、企业文化建设实施中需要注意的关键控制点

XX公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案 为进一步凝聚全体员工，持续提高公司综合实力和竞争力，根据《公司 2013-2017 年发展规划》，特制定《 XX 公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案》。 企业文化建设理念 一、总体目标 加强精神文化建设，锻造和培育企业之魂，使之成为凝聚共识、激发力量，鼓舞斗志、推动发展的精神动力。 加强制度文化建设，坚持把价值理念渗透于制度体系建设之 中，促进企业文化与企业管理的深度融合，以文化变革管理，不断 健全完善适合企业科学发展的体制机制，努力提升企业科学管理水 平。 加强行为文化建设，坚持以文化人，把价值理念内化为开展生 产经营活动和处理内外关系的经营准则、经营思想，规范企业经营 行为；完善员工行为准则，培养员工自我管理的习惯意识，增强道 德约束能力。 加强形象文化建设，坚持用文化塑造企业品牌，打造良好的员 工形象、产品形象、服务形象和环境形象，规范企业标识，建立企 业与公众的良好关系，提高企业的知名度、美誉度。 力争通过三年的努力，在传承 XX公司优秀传统文化的基础上， 广泛借鉴现代企业管理经验和企业文化优秀成果，以先进的理念、 制度、行为、形象推动文化落地，努力形成具有独特魅力与活力的 公司企业文化体系，使之成为公司不可或缺的软实力，形成内涵丰

企业文化建设模型

企业文化建设模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。 关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工 分类号： 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。 根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，

是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。 企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设立的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。 一、核心项目组 核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。 核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。 企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般

【企业文化分析模型4】丹尼森组织文化模型

丹尼森的组织文化模型 什么是丹尼森的组织文化模型？ 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。 丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。 丹尼森的组织文化模型内容介绍 参与性 参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

参与性三个维度 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 一致性 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。 一致性三个维度 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？ 适应性 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。

公司企业文化建设方案

**公司企业文化建设方案 绪言 企业文化建设，归根到底，其目的无非是促进企业发展生产力。企业文化是为企业发展服务的。企业文化建设的准绳是企业的发展战略及其目标。围绕这一目标，我们对企业文化建设的规划表述为以下几个方面： 一、企业文化建设目标； 二、企业核心竞争力； 三、企业广告语； 四、企业价值观体系； 五、企业心理意识； 六、步骤、方法与途径； 七、企业文化建设组织、职能与运作机制； 八、企业文化建设制度； 九、企业文化建设配套措施与环境氛围； 十、结结语。 一、企业文化建设目标： 1、企业文化建设引擎： 合理、切实、宏大的企业抱负及其慎密的发展规划，是企业发展的强劲动力。

企业的战略目标是“做XX最好，创行业一流”。那么，我们对物业管理市场状况的认识是什么我们的竞争对手在以什么样的方式手段抢占市场全国物业市场饱和状态如何还有多大的发展空间如果我们想进入国际市场，那我们自己又应该从哪些方面努力公司提供的《物业市场发展与我们的策略》所提供的对物业管理市场的深刻分析与公司所议定的明晰、科学的发展战略，为我们展现出波澜壮阔的市场前景，明确的自我认知和市场定位，理想远大的宏伟蓝图和坚定信心，大胆、新颖、细密、审慎的战略措施与步骤。对国际国内市场风云变幻的敏锐把握、为实现理想而拟定的科学策略和坚定不移的信心决心，构成企业文化建设的广阔背景与动力引擎。 2、企业文化建设向标： 我们企业文化建设基本指向是：“继续创新企业文化建设理论，形成企业文化建设新机制、新模式、新格局，内强素质、外树形象，深化企业品牌的文化底蕴，带动公司管理机制与模式创新，为公司的市场发展战略提供文化资源与精神资源支持。” 3、企业文化建设目标： 总目标： 形成与公司发展相适应的、并随着企业发展战略调整而调整的企业核心价值

企业文化的模型

企业文化的模型 作者：宋联可 党的十六大把“社会更加和谐”作为全面建设小康社会的目标之一，党的十六届四中全会又把“提高构建社会主义和谐社会的能力”作为党执政能力的一个重要方面。构建社会主义和谐社会体现了广大人民群众的当前利益和未来利益，表明我国社会主义建设的总体布局已发展成为社会主义经济建设、政治建设、文化建设和社会建设四位一体。 和谐社会具有民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处六大基本特征。前五个特征强调人与社会的关系，第六个特征强调人与自然的关系。胡锦涛指出：构建和谐社会要在全社会形成团结互助、平等友爱、共同前进的社会氛围和人际关系。 企业文化是特定企业在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范（Schein，1984）。可以根据企业文化的某些相似性将其分类，一些学者（Deal and Kennedy，1982；Wallach，1983；Quinn，1983，1984；罗长海，1991；Kotter and Heskett，1992；Mannlx，1995；Goffee and Jones，1998）曾尝试分类，但因视角不同而划分有异。 一些学者从不同角度描述强调内部关系的企业文化：Wallach（1983）的支持文化，意在建立友好的环境，鼓励员工平等、互进，倡导开放、和谐，强调“家”的价值观；Quinn （1983，1984，1991）的团队文化，关注内部，强调灵活，提倡关心、承诺、士气、讨论、参与和公开，关心人际关系；Mannlx（1995）的关系导向企业文化，强调关系，提倡建立和谐、合作、支持的环境；Hood (1998)的平等文化，鼓励高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程；Goffee和Jones（1998）的共有型文化，具有高度的社交性和团结性，企业充满了亲密、尊重和友善，同时企业目标放在优先位置。强调内部关系的文化是和谐文化的雏形，宋联可（2006）认为Quinn（1991）竞争价值模型中的团队文化与和谐的企业文化最为接近，因此，可以借鉴相关理论来构建和谐文化理论框架，从而为创建和谐文化提供理论支持。 针对这一类企业，宋联可在2007年提出了“基于人力资源管理的企业文化”这一概念。基于人力资源管理的企业文化（corporate culture based on human resource management）是指，在一定社会大文化环境之下，经过核心人物长期倡导和全体成员共同认同，在实践中以人力资源管理为主要手段创建起来的企业文化。 企业文化除受社会大文化的影响外，还受到多种因素影响。不少学者注意到人力资源管理的作用，认为人力资源管理影响着企业文化的创建、维系和变革，是影响企业文化的一个重要因素。Wong（1996）发现跨国公司文化建设仅通过器物表现是无效的，更为重要的手段是人力资源管理系统，它可以说明公司的价值观、信仰、假设。Cabrera（1999）认为设计符合组织战略需要的人力资源实践规划是获取战略文化的两条途径之一。无论是人力资源管理实践还是人力资源管理系统，它们都对企业文化有着重要的影响作用。 构建和谐的企业文化是整个社会的需求，借助人力资源管理可以更简单、更迅速、更彻底地实现这一目标，H-H模型为完成这一伟大使命提供了理论依据。H-H模型是通过人力资源管理创建和谐企业文化（harmonious corporate culture built through human resource management）模型。创建和谐企业文化是目标，人力资源管理是手段。 企业文化有多种类型，和谐企业文化是其中一种。和谐企业文化是符合中国当代社会需要的企业文化，该文化的定义、构成、特征需要进一步分析，这是当前的一项重要课题。

企业文化建设策略论文

企业文化建设策略论文 在现代企业发展过程中，除加强人才建设与企业管理之外，企业文化建设同样是十分重要的一项内容，对企业发展有着不可替代的作用。在新时期下，企业文化建设虽然得到一定发展，但不是十分理想，仍有些问题存在，因而企业内部有关工作人员应当通过有效策略积极加强企业文化建设，从而促进企业进一步发展。 第1：政工管理工作与企业文化建设的重要意义摘要：经济的全球化带来的不仅是机遇，更是激烈的竞争。 企业要想在竞争中取得市场的主动权和一席之位，就必须加强自身的核心竞争力，培养和运用企业中的人才。 这就要求企业必须重视政工管理工作，实现与企业文化建设的有效结合，提升企业内人才的全面素质，才能实现企业综合竞争力的提升，促进企业的发展。 本文主要正对企业政工管理工作和企业文化相关内容展开讨论，提出了提升企业政工管理和企业文化的有效措施。 关键词：政工管理;企业文化;意义;措施随着我国经济的不断繁荣，我国的综合实力在不断的提升，这就加快了我国经济与国际经济的接轨，逐渐趋向了经济的全球化。 在这样的环境下，我国企业受到了外国企业文化和经营模式的影响。

由于我国企业还处于市场经济的初步阶段，还未形成完善的企业文化，因此在这个阶段一定要强化企业政工方面的管理，凝聚企业内部力量，提升整体核心力和综合竞争实力，创建自己的企业文化，才能在市场中站稳，实现企业的健康、稳定发展。 一、政工管理与企业文化 1.企业政工管理 企业政工管理一般是指：企业党委或者政工部门，向员工开展的以马列主义、毛泽东思想和邓小平理论以及“三个代表”重要思想等理论体系为重要理论依据的思想教育，旨在帮助企业员工提高思想觉悟，树立科学世界观、正确人生观，培养员工奋斗不息和无私奉献精神。 与此同时，还要帮助员工掌握唯物主义哲学理论，学会用科学的方法，不断实现工作中的探索和创新，真正认识到思想和知识武装头脑的重要性，并对企业文化有更深入的理解，不断为企业经济效益及社会效益获得贡献力量[1]。 2.企业文化企业文化，是企业实现长期发展的重要因素，指的是：坚持党的领导，并在坚持不懈的努力下创起的企业与员工间的和谐关系、共同发展的文化，将企业的顽强精神、奋斗精神和文化观念有了完全的展示，并将企业的价值观和正能量传达给企业员工，是其在长期影响下形成正面、积极的行为习惯和准则，成为一种具有自发性质的正面价值观[2]。 二、政工管理工作利于企业文化建设

完整版：企业文化理念体系的标准化模型.doc

完整版：企业文化理念体系的标准化模型1 the devel opment, is the key to pr omoting t he rule of law. The law may affect the efficiency of out of the path of devel opment w ill be more smoot h, won devel opme nt gains w ill be sustai ned, a nd e nd wit h greater efficien cy. Leadi ng ca dres at all levels should take the lead i n respect of law la w, abi de by, a nd a ctively foster Soci alist culture, a ctively prom oting the fiel d of multi-lev el governa nce accordi ng to la w, guide the masses and consciously a bide by the la w, failing to find law, solve t he problem by la w, in a ccorda nce w ith the law prevail. XXX admi nistration by law of leadi ng ca dres do not exist on the r ule of law, law enfor cement, casua l, and vow not to invest ors, the new score s and other t urmoil. T hese im portant expositi ons on my distri ct create good development e nvironme nt with highly targeted and gui dance, e spe cially the General Se cretary pointed out that the chaos i n my area also exists to varyi ng degree s, some even quite seri ous. Lea ding cadres at all lev els must impr ove the development envir onme nt of rule of law as a fundame ntal task, a dhere to t he pr oblem ori ented, soli d and solv e the pr oblems i n the construction of rule of la w, to rule t he ne w effect for development envir onme nt improvement s. To hol d "key minority". Lea ders of thi s group, althoug h few in number, but the effect is critical. If a local lea ders take the lea d right a ccor ding to la w, i n accorda nce with the law, the local CPPCC fresh, pragmati c and efficient devel opme nt environment. Conversely, if a local lea ders

企业文化建设中存在的问题及策略

企业文化建设中存在的问题及策略 摘要： 近几年来，国内众多企业都在开展企业文化建设，但是尚有一些企业在如何认识企业文化，以及如何将文化落到实处等方面还存在相当大的不足。本文归纳和总结了在企业文化建设过程中的一些问题，并相应提出了文化建设的几点建议。 关键词： 企业文化问题对策 Abstract: In the last few years, domestic multitudinous enterprise all development enterprise culture construction, but how still had some enterprises in to know the enterprise culture, how as well as did land on feet the culture and so on the aspects also to exist the quite big insufficiency.This article induced and summarized in enterprise culture construction process some questions, and correspondingly put forward cultural reconstruction several proposals. Key word: Enterprise culture Question Countermeasure

目录 前言 (1) 1、企业文化建设中存在的问题 (1) 1.1、忽视企业文化建设工作 (1) 1.2、对企业文化建设的认识不足 (2) 1.3、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践。 (2) 1.4、忽视了企业文化的创新和个性化。 (2) 2、企业文化建设的措施和途径 (3) 2.1、企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量 (3) 2.2、企业文化建设必须与企业管理相互融合。 (3) 2.3、企业文化必须得到企业全员的认同。 (3) 2.4、企业文化建设必须坚持长期建设和不断创新。 (4) 结束语 (5) 参考文献 (6) 前言 我国的国民经济逐步走上良性循环的轨道。改革开放的大门越敞越大，中国大力借助发达国家先进的管理和技术力量以及雄厚的资金来发展民族工业、农业和服务业，在引进国外硬件和软件资源的过程中，必然发生中国民族文化、企业文化与西方发达国家文化模式之间的碰撞，解决这一根本问题的方法就是企业文化的中国化。文化观念对整个经济发展起着十分重要的作用，经济和文化一体化是21世纪的大趋势，所以企业文化从理论到实践是很有挖掘的富矿。况且企业文化的存在有充足的理由：（1）企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。（2）管理制度实施的需要。没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。（3）人才竞争的需要。对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。（4）市场竞争的需要。良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，

克拉克洪—斯托特柏克构架(企业文化分析模型)

克拉克洪—斯托特柏克构架（企业文化分析模型） 是在分析文化差异时引用最多的方法之一，这一构架确定了6项基本的文化维度与环境的关系，时间取向，人的本质，活动取向，责任中心和空间概念。 文化维度 环境关系(Relationship to the Environment) 人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境?在很多中东国家中，人们把生活视为命中注定的事情。当什么事情发生了，他们倾向于认为是“主的旨意”。相反，美国人和加拿大人则相信他们能够控制自然。比如，他们愿意每年花费上亿经费从事癌症研究，因为他们相信可以找到癌症的病因，发现癌症的治疗办法，最终消除这种疾病。 介于两个极端之间的是一种更为中立的看法，即希望寻求与自然的和谐关系。比如，很多远东国家的人们，对待环境的做法就是以它为中心活动。 可以预期这些对待环境的不同看法会影响到组织的实践活动。我们以目标设置为例说明。在屈从环境的社会中，目标的设置并不普遍。如果你相信人们实现目标的过程中不可能做很多事，那有什么必要设定它呢?在一个与环境保持和谐的社会中，可能会使用目标，但人们预期到它会发生偏差，并且对未能达到目标的

惩罚也是极轻的;而在一个控制环境的社会中，广泛地应用着目标，人们希望实现这些目标，并对未能达到目标的惩罚也是很严重的。 时间取向(Time Orientation) 文化注重的是过去、现在还是将来?不同的社会对时间的价值观也不一样。比如，西方文化把时间看作一种紧缺的资源。“时间就是金钱”而且必须高效利用。美国人关注的是现在和近期未来。你可以在绩效评估的短期取向中看到这一点，典型的北美组织每6个月或一年对员工进行一次评估。相反，日本人则以一种更长远的观点看待时间，并且也在他们的绩效评估方法中得到反映。日本的工人常常用10年以上的时间来证明他们的价值。 还有一些文化对时间持另一种观点他们关注的是过去。比如，意大利人就追随着他们的传统，并寻求保护他们历史的实践活动。 对不同文化的时间取向的了解能够帮助你对下面这些问题有所认识最后期限的重要程度，是否普遍采用长期计划，工作任务安排的时间范围以及构成迟到的原因。比如，它可以解释为什么美国人热衷于安排和维持约会，还可以解释为什么并不是每个社会都像北美人那样迷恋节省时间中设备，如记事本、昼夜邮寄服务、汽车电话、电子邮件和传真机等。 人的本质(Man Orientation)

某公司企业文化建设方案(精编版)

某公司企业文化建设方案 绪言 企业文化建设，归根到底，其目的无非是促进企业发展生产力。企业文化是为企业发展服务的。企业文化建设的准绳是企业的发展战略及其目标。围绕这一目标，我们对企业文化建设的规划表述为以下几个方面：一、企业文化建设目标；二、企业核心竞争力；三、企业广告语；四、企业价值观体系；五、企业心理意识；六、步骤、方法与途径；七、企业文化建设组织、职能与运作机制；八、企业文化建设制度；九、企业文化建设配套措施与环境氛围；十、结结语。 一、企业文化建设目标： 1、企业文化建设引擎： 合理、切实、宏大的企业抱负及其慎密的发展规划，是企业发展的强劲动力。企业的战略目标是“做深圳最好，创行业一流”。那么，我们对物业管理市场状况的认识是什么？WTO对物业市场的冲击如何？我们的竞争对手在以什么样的方式手段抢占市场？全国物业市场饱和状态如何？还有多大的发展空间？如果我们想进入国际市场，那我们自己又应该从哪些方面努力？公司提供的《物业市场发展与我们的策略》所提供的对物业管理市场的深刻分析与公司所议定的明晰、科学的发展战略，为我们展现出波澜壮阔的市场前景，明确的自我认知和市场定位，理想远大的宏伟蓝图和坚定信心，大胆、新颖、细密、审慎的战略措施与步骤。对国际国内市场风云变幻的敏锐把握、为实现理想而拟定的科学策略和坚定不移的信心决心，构成企业文化建设的广阔背景与动力引擎。 2、企业文化建设向标： 我们企业文化建设基本指向是：“继续创新企业文化建设理论，形成企业文化建设新机制、新模式、新格局，内强素质、外树形象，深化企业品牌的文化底蕴，带动公司管理机制与模式创新，为公司的市场发展战略提供文化资源与精神资源支持。” 3、企业文化建设目标： 总目标：

企业战略与企业文化的双螺旋结构模型图文精

2009年第 8期兰州学刊 No . 8 2009总第 191期 Lan zhou xue kan General . No . 191 ?管理学研究? 企业战略与企业文化的双螺旋结构模型 李元旭卢荣 (复旦大学管理学院 , 上海 200433 [摘要 ]从经营战略论到企业文化论 , 再到战略管理的文化学派 , 管理学理论与实践一直在探寻企业战略与企业文化的关系。文章在借鉴 DNA 双螺旋结构、企业生命有机体特征的基础上 , , 提出了企业文化与企业战略的双螺旋结构———由“ 企业文化” 和“ 企业战略” 构成“ 双链 , 结构 (S 、 ( (K 、范式 (P 形成“ 碱基” 。任何企业都有其独特的“ 结构———范式———人员———知识 , 引入了动态演进的思想 , 统一了企业战略与企业文化 , 。该模型为分析企业“ 战略———文化” 作用模式 , 以及管理战略变革、 , 。 [关键词 ]企业战略 ; [中图分类号〕 A 〕 1005-3492(2009 08-0105-03 [收稿日期 ] 2009-05-19 [作者简介 ], 博士生导师 ; 卢荣 , 男 , 复旦大学管理学院企业管理系博士生。 一、理论背景与研究综述 企业文化与企业战略 , 看似两个泾渭分明的概念 , 但其间却有着十分密切的联系。理论界对于企业战略和企业文化之间联系的研究 , 也经历了从孤立、静止到联系、整合的过程。现代经营战略理论始于安索夫 , 他将决策理论发展到了战略决策理论阶段。波特开创了如何使企业维持竞争优势的竞争战略理论框架。经营战略理论的思路与泰罗的科学管理一脉相承 , 重点都放在对现有显性资源的利用之上 , 基本没有考虑价值、经验等无法计量的人的因素。彼得?德鲁克 (Peter F . D

丹尼森组织文化模型问卷

丹尼森组织文化模型问卷亲爱的员工，您好： 这是一份学术性研究问卷，司下一步企业文化的深化推进，主要目的在于测评公司企业文化建设的实际情况，以利于公使员工对企业文化有更加深入的认知，为员工的发展创造更 加良好的条件。本问卷仅供研究分析使使用，绝不对外披露您的私人信息，并且此类题目没有正确、错误之分，请您按照实际情况为问题打分。 其中 5 分表示强烈赞同， 4 分表示赞同， 3 分表示一般， 2 分表示不赞同， l 分表示强烈不赞同。衷心感谢您的支持与参与，并祝您工作顺利、生活愉快。 您的工作岗位（请在方框内画“V” ）: 口决策层口基层管理层（班组长）口一线员工 您的工作年限（请在方框内画“V”）：口 I年以下口 1年以上口 2年以上口 3年以上口5 年以上 问卷一 参与性： 1. 单位的决定通常是在充分征求各部门意见的基础上做出的。 2. 每个人都了解单位内部情况，在需要的时候能得到所需要的帮助。 3. 单位大部分职工都积极参与工作并努力完成分配的任务。 4. 每个人都相信自己的工作能够对单位产生积极的作用。 5. 在单位工作能在一定程度上增长自己的才干、发挥自己的潜力。 6. 每个人都能在某种程度上参与到计划执行的决策过程中。 7. 单位鼓励各部门间互相合作。 8. 职工彼此间进行广泛合作。 9. 工作时，人们像一支团队。 10. 您和同事相处很融洽。 11. 上下级的配合是为了共同完成工作，而不是因为等级制度。 12. 单位是由很多团队或部门构成，人们喜欢以团队进行共事。 13. 人们有组织的进行工作，每一个人能看到组织目标设置与本职工作目标之间的关系。 14. 权力下放，每一个人都有权力按自己的方式做事。 15. 单位职权划分清晰，一个有利于单位发展的决策能很快在单位得到推行，而不会因权力问题得不到执行。 16. 人们通过工作锻炼增长能力。 17. 单位为提高职工的技能，有持续不断的教育培训投资（培训、制度建设、思想教育等） 18. 单位把职工的能力看作是提高单位竞争优势的重要资源。 19. 单位经常由于缺少做某项工作的技能而出现问题。 20. 领导可以很快知道基层发生的事情，基层也能很快知道领导者的决策。 21. 您对单位发展的建议和意见能妥善得到处理。 22. 您在工作或生活中遇到的困难会跟您的上级或同事提出来。 23. 领导的为人处事很公平，不会有太多的个人主观意见。 24. 领导给以您所需的职权，您有权做出改进工作流程和程序的决定。 25. 领导要求您对工作中的表现和结果负责。 26. 领导鼓励您用自己的方法去解决在工作中遇到的困难。 27. 单位优先确保职工持续的学习和技能提升的机会。 28. 您对单位的工作安排都非常愿意认真贯彻执行。 29. 单位内部存在有事互相推诿的现象。

企业文化落地模型

技术篇企业文化落地的一个概念与三个模型 作者：王吉鹏文章来源：互联网 自从我们开始企业文化建设咨询以来，我 们给数十家企业做过企业文化建设咨询，这其中，既有中土畜、中航油、华电、长城资产管理公司这样的国有大中型企业，也有蒙牛那样著名的民营企业。总体而言，我们的工作都得到了客户的认同，一般都会有二期的跟进。客户对我们的认同是我们前进的动力，使得我们更加充满信心，也让我们更加有一种责任感，要尽其所能的做好自己的工作。 在我们数年的企业文化研究和咨询历程中，结合我们的实践和企业的反馈，我们对企业文化建设的认识是一步步深入的，逐渐产生了我们自己的对于企业文化建设的想法和思路，形成了进行企业文化建设的三个模型。这三个模型，形成一个由核心到外围、由理念到推进的完整的企业文化建设路径和系统。它将解决企业文化建设中的两个关键问题：一个是企业文化能否建设的问题；一个是企业文化如何建设的问题。而贯穿于始终的，是企业文化的核心概念——价值观。

一、企业文化建设的“洋葱图” 企业文化在很多人看起来是很虚的，能否对企业文化进行建设是有很多疑虑的。前几年，CIS建设成了企业文化建设的代名词，企业往往花费巨大，却不过是热热闹闹的场面功夫，没有得到想象中的效果，各种巨额的花费成了纯粹的成本，变不成能带来产出的资本，对于企业文化能否建设的怀疑更加的甚嚣尘上。那么企业文化究竟能不能建设呢？答案无疑是肯定的，关键的是要找到企业文化建设的合适路径。 荷兰组织人类学和国际管理学教授G?霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障碍——多元文化与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成。根据该理论，我们把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次，如图1表示。