招聘与录用资料分析

第一章

1、招聘前提：人力资源规划、工作分析

2、招聘的含义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。——“适者适岗”

3、招聘工作的任务：

是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。

4、招聘程序：

1、这个过程通常包括识别职位空缺、确定招聘策略、征召、甄选、试用、招聘评估等一系列环节，招聘活动可以概括为四个内容“招募--选择--录用--评估”

2、具体步骤

步骤1识别工作空缺步骤2确定如何弥补空缺步骤3辨认目标整体步骤4通知目标整体步骤5 人员的选择与评价步骤6试用与录用步骤7招聘评估

5、美国、日本人力资源模式特点

美国模式

（1）能力是招聘的前提。实行能力主义竞争机制。

（2）工作分析是招聘的重要准备。砌砖墙模式，重视和规范工作分析，明确各种尺度去衡量应聘者，招来在短时间内就可以用。

（3）双向选择是招聘的重要特征。能岗匹配

日本模式

（1）招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整。砌石墙模式，通过岗位轮换制让员工找到最合适的岗位（2）终身雇用制是招聘双方的行为准则。

（3）文化因素在内部招聘中起决定作用。过劳死

第二章

1、影响招聘的外部因素：

（1）国家政策法规

国家的有关法律、法规和政策，是约束企业招聘和录用行为的重要因素，从客观上界定了企业对招聘对象选择和限制的条件。国家政府政策对招聘具有决定性作用：全面包干（低工资，高就业）、劳动合同制、减员增效政策，分流下岗

（2）社会经济制度

主要表现在对劳动力供求的调节机制上。改革开放前，国家统一计划分配；随着改革推进，由计划指导的招聘向市场配置转变。

（3）宏观经济形势

a宏观经济形势高速增长，企业规模扩张需要更多的员工。相反，萧条期时，企业需求量减少，劳动力市场供给量大增。

b通货膨胀率高低对企业经营成本会产生影响，进而影响招聘成本。

c经济政策也会影响到招聘工作。

（4）技术进步

a技术进步引起招聘职能要求变化。b引起招聘数量变化。c对应聘者素质的影响。

（5）劳动力市场

a劳动力市场的供求变化直接影响招聘质量。（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）

b市场因素中的专业、地理和竞争对手的情况。(市场的地理区域：局部性的、区域性的、国家性的和国际性的)

2、影响招聘的内部因素：

(1)企业自身的形象（企业的声望、发展阶段、地理位置、福利待遇）

(2)企业招聘的预算(招聘的目标包括成本和效益两方面，招聘预算明显的影响招聘效果)

(3)企业的经营政策(组织发展战略、组织内部的人事政策、企业文化）

3、影响招聘的个人因素：

申请池：由全体申请者所形成的集合体。

申请池的状况包括应聘者的人数、质量和应聘者的个人特征等。申请池一般不应低于1比6的比例。（1）应聘者的寻职强度对招聘的影响

寻职强度：是指应聘者寻找职位的努力程度

寻职强度与个人背景和经历有关，寻职强度和个人财政状况成负相关关系。

寻职强度高的应聘者容易接受应聘条件，应聘成功率高。反之，寻职强度低的应聘者对应聘条件较挑剔，应聘成功率低。

（2）不同的“职业锚”对招聘的影响

职业锚：指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

（3）应聘者动机与偏好对招聘的影响动机的强度（Ｍ）＝效价（Ｖ）×期望值（E）

（4）应聘者的个性特征对招聘的影响（个性特征包括人的性格、气质和能力）

4、企业文化的影响:

(1)企业文化不同，其招聘的对象不同

(2)企业文化不同，其招聘的方式和途径不同

(3)企业文化不同，其招聘的策略不同

5、职业锚类型 a技术/技能型职业锚 b自主型职业锚 c创造型职业锚 d安全型职业锚

e 管理型职业锚

平面六边形的含义

第四章

1、能岗匹配原理（要点、核心、匹配原则）

2、能岗匹配原理的要点

（1）人的能级是有区别的，狭义的说就是一个人能力的大小。

（2）人有专长的区别。

（3）同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求。

（4）不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求。

（5）能级与岗位的要求应相符（能级＝岗位要求）

3、能级与权级的关系分析

不同点

（1）权级具有可赋性，能级具有不可赋性。

（2）权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性。

（3）权级具有跳跃性（破格提拔、贬职免职），能级却有相对缓慢的增长性（渐悟的过程）。

（4）权级增长缺少明显的规律性，而能级增长却有相对的规律性。

（5）权级增长或减退没有固定曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型。

相同点

（1）都具有动态性、可变性和开放性。

（2）都存在一定的变化区间。

第五章

1.人力资源规划的含义：是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。

要点：

(1)人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上来进行。

(2)人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。

(3)人力资源规划对企业人力资源供给和需求要从数量和质量这两个方面来进行。

3.影响人力资源计划的因素

内部因素：

（1）企业不同发展阶段和竞争战略的变化；

（2）员工素质的变化；

（3）组织形式的变化：组织结构；

（4）企业最高领导层的理念。

外部因素：

（1）劳动力市场的变化：不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。

（2）政府相关政策的变化：户籍制度、住房制度和社会保障制度

（3）行业发展状况变化。

4、HRP的内容（HRP要做什么）

预测未来的组织结构

制定人力供求平衡计划

制定人力资源征聘补充计划

制定人员培训计划

制定人力使用计划

5、人力资源规划的程序（如何开展HRP）

步骤一：核查现有人力资源

步骤二：人力需求预测

步骤三：人力供给预测

步骤四：起草匹配供需计划

步骤五：执行规划和实施监控

步骤六：评估人力资源规划

6、HR需求预测方法

经验预测法(它适合于较稳定的小型企业)

德尔菲法德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法(例如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。是一种最为有效的判断预测法。

特点：①专家参与。②匿名进行。③多次反馈。④采用统计方法。

趋势预测法基本思路：是确定组织中与劳动力数量和构成关系最大的因素，然后找出该因素与人力需求变化的函数关系，由此推测将来人力资源的需求情况。

预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。

7、人力资源供给预测方法

内部供给预测方法

技能清单

技能清单是用来反映员工工作技能特征的一张清单，其内容包括教育背景、工作经历、培训背景、持有的证书、主管部门的评价等。

现状核查法

现状核查法是对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，以掌握企业拥有的人力资源具体情况，为组织的人力资源决策提供依据。其一般步骤如下：

(1)对组织的工作职位进行分类，划分其级别：

(2)确定每一职位、每一级别的人数。

随机网络模式法

管理人员接替图

也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需的训练等内容，由此决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。目标：确保组织在未来有足够的合格管理人员供给。马尔可夫模型

?马尔可夫分析预测法的基本思想是通过找出过去人事变动的规律性，以此来推测未来的人事变动趋势，从而预测出人力资源的供给数量，以及有关对人力资源供给与需求的平衡问题。

步骤：

?这种分析预测的第一步是先作一个人员变动矩阵表，表中的每一个元素表示从一个时期到另一个时期(如从某年到下一年)在两个工作之间调动的人员数量的历史平均百分比(以小数来表示)。一般以5—10年为周期来估计年平均百分比。周期越长，根据过去人员变动的情况所推测的未来人员变动的趋势就会越准确。

?注意：马尔可夫模型的假设前提是组织过去和未来员工的流动情况大致相同。

外部供给预测方法

?1．查阅资料

?2．直接调查相关信息

?3、对雇佣人员和应聘人员的分析

8、人力资源供需综合平衡

（1）人力供给与人力需求的平衡

◆人力资源的供给不足：

主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。

◆绝对的人力资源过剩：

主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。

◆结构性失衡：

平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。

（2）专项人力资源计划间的平衡

企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调

（3）组织需要与个人需要的平衡

第六章

1、内部招聘方法

（1）提拔晋升（2）竞聘上岗（3）职业生涯开发系统（4）工作调换

（5）工作轮换（6）人员重聘（7）内部储备人才库

2、内部招聘的优点

（1）组织和员工之间相互比较了解。

（2）创造了晋升的机会和防止可能的冗员。

（3）成本低。

内部招聘的缺点

（1）易导致“近亲繁殖”。

（2）易引发员工之间的不团结。

（3）过多的内部招聘可能会使组织变得封闭。

（4）过多的内部招聘可能导致效率降低的现象。

外部招聘的方法

1)员工的推荐介绍

2)报纸招聘

3)招聘会

4)猎头公司

5)校园招聘

6)网络招聘

外部招聘的优点

1)有利于树立形象。

2)外部招聘能够带来新理念、新技术。

3)更广的选择余地，有利于招到优秀人才。

4)可以缓解内部竞争者间的紧张关系

外部招聘的缺点

1)筛选时间长，难度大。

2)进入角色状态慢。

3)引进成本高。

4)决策风险大。

5)影响内部员工的积极性。

第七章

1、无领导小组讨论的特点：

测验目的：通过模拟团队环境，考察被试的领导能力、团队合作能力以及某些个性品质，诊断其是否适合某一管理职位。

测验功能：检测被试的组织协调能力、口头表达能力、洞察力、说服力、感染力、人际关系处理能力、非言语沟通能力以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。

适用对象：一般用于选拔管理人员或者具有领导潜质的某些特殊类型人员（如营销人员），以便从中择优挑选。

无领导小组讨论优点：

1、能检测出笔试和单一面试法所不能检测出的能力或者素质。

2、综合性。

3、效率高，节省时间。

4、自然性。

5、可以考察参与者之间的互动性。

6、平等性。

7、应用范围广。

无领导小组讨论缺点：

1、对测试题目的要求比较高，一个设计良好的题目才能调动各个参与者的积极性。

2、对面试官的评分技术要求很高，面试官在评分之前应该受到专门的培训。

3、参与者的经验可能会影响其能力的真正表现。

4、不同组间由于人员素质不同，气氛不同，难以比较。

3、步骤

a) 准备阶段

指导语：要有统一的明确的指导语，以免在组与组的应试者之间造成不匹配，没有可比性。

安排场地：为使所有的受测者处于同等地位，无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌，使用方桌容易使得相对而坐的人有对立感。

选择题目：无领导小组讨论常用的题型有五类，在出题难度、评价难度方面略有不同，包括开放式问题、两难问题、多项选择的问题、操作性问题和资源争夺问题。（题型附后）

无领导小组讨论题型：

开放式问题：“什么样的领导是好领导？”

两难问题：“好领导应该工作取向还是关系取向？”

资源争夺问题：此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力。

多项选择问题：此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序，主要考察应试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力。

操作性问题：是给应试者一些材料，工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，主要考察应试者的主动性，合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。

b) 具体实施阶段

?第一阶段：面试官宣读试题，受测者了解试题，独立思考，列出发言提纲，一般规定为5分钟左右；

?第二阶段：受测者轮流发言阐述自己的观点；

?第三阶段：受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而且对别人的观点提出意见，最后达成某一协议。

c) 评价阶段

·至少要有2个评价者，以相互检查评价结果；

·评价者应对照计分表所列条目仔细观察应试者的各项表现；

·评价者一定要克服对受测者的第一印象，不能带有民族、种族、性别、年龄、资历等方面的成见；

·评价者对受测者的评价一定要客观、公正，以事实为依据。

d) 总结阶段

在进行无领导小组讨论后，所有考官都要撰写评定报告，内容包括此次讨论的整体情况、所问的问题内容以及此问题的优缺点，主要说明每个应试者的具体表现，自己的建议，以及最终录用意见等。

第九章

1、面试的分类

1.根据结构化或标准化程度的高低，将面试分为结构化面试和非结构化面试以及半结构化面试。

结构化面试中根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。

非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。

半结构性介于上述两者之间，在测试的关键点上基本相同，不同的是根据被测试者的反应，灵活掌握面试的节奏与把握面试的现场。

结构化面试的特点：

1、面试测评要素的确定要以工作分析为基础

2、面试的实施过程对所有的应考者相同

3、面试评价有规范的、可操作的评价标准

应考者的面试成绩最终是经过科学方法统计出来的(即对每个要素去掉众多考官评分中的最高分和最低分，然后得出算术平均分，再根据权重合成总分)。

4、考官的组成有结构

在结构化面试中，考官的人数必须在2人以上，通常有7～9名考官。

总而言之，结构化面试具有试题固定、程序严谨、评分统一等特点。从实践来看，结构化面试的测评效度、信度都比较高，比较适合规模较大，组织、规范性较强的录用面试，因此，结构化面试已经成为目前录用面试的基本方法。

2、根据面试的目的不同，划分压力性面试与非压力性面试。

3、根据面试的作用，划分为鉴别性面试、评价性面试和预测性面试。

4、根据面试的进程：一次性面试和分阶段面试。

三、面试试题的主要类型

1、背景性问题

主要考察考生的基本情况，并收集下一步提问的话题。通常是有关应考者背景的问题。在面试开始时，往往用3至5分钟时间来了解应考者在工作生活方面的一般情况、教育和工作背景等方面的问题。

2、知识性问题

知识性问题包括一些常识性的知识和专业性的知识。

常识性知识是指从事该工作的人都应具有的一些常识。

3、智能性问题

通过询问面试对象对一些复杂问题或社会现象的分析，考察其综合分析能力、逻辑思维能力、反应能力和解决问题能力的一种题型。这类问题一般不是要应考者发表专业性的观点，也不是对观点本身正确与否做评价，而主要是看应考者是否能言之成理。

4、意愿性问题

意愿性问题一般考察应考者的求职动机与拟任职位的匹配性，内容会涉及应考者的价值取向和生活态度等多个方面。

1、情境性问题

情境性问题是设计一种假设性的情境，考察应考者将会怎么做。此类试题考察应考者的应变能力、计划、组织、协调能力、情绪稳定性等方而的能力和个性特征。

2、行为性问题

行为性问题关注的是应考者过去的行为，问的是应考者实际上做了些什么、怎么做的、有什么结果，此类试题可考察人际交往能力、组织协调能力、解决实际问题的能力，等等。

四、面试中的提问技巧

1、先创造轻松和谐的交流气氛

2、通俗、简明、有力

3、选择适当的提问方式

【1】连串式提问

?即主考官向面试者提出一连串相关的问题，要求应试者逐个回答。这种提问方式主要是考察面试者的反应能力、思维的逻辑性和条理性。

【2】开放式提问与封闭式提问

?所谓开放式提问，就是指提出的问题应试者不能使用简单的"是"或"不是"来回答，而必须另加解释才能回答圆满。

（3）引导式提问与非引导式提问

?引导式提问：

?一方问的是特定的问题，另一方只能做特定的回答。

?例如，"你担任车间主任期间，车间有多少工人？主要生产什么产品？"

?非引导式提问：

?对于非引导式提问，应试者可以充分发挥，尽量说服自己心中的感受、意见、看法和评论。

这样的问题没有"特定"的回答方式，也没有"特定"的答案。

?例如，“请你谈一谈担任学生干部时的经验。”

【4】清单式提问

【5】假设式提问

【6】压迫式提问

【7】重复式提问

【8】确认式提问

【9】案例分析式提问

第十一章

一、人员录用的原则

? 1.公开原则：防止不正之风；达到广召人才的目的。

? 2.平等原则：一视同仁

? 3.竞争原则：指通过考试竞争和考核鉴别，以确定成绩的优劣。

? 4.全面原则：指录用前的考试和考核应该兼顾德、智、体诸方面，对知识、能力、

?思想、品德进行全面考核。

? 5.择优原则：选贤任能

? 6.量才原则：“人尽其才”、“用其所长”、“职适其人”。

二、录用前准备工作

（1）入职体检：体检，是通过委托医院进行的

（2）背景调查

?员工背景调查就是企业人力资源部门通过各种正常的、合法的、合理的方法和渠道，对被调查员工的工作经历、教育背景、兴趣、薪资等情况进行暗中调查，以获得被调查员工背景资料的相关信息，并对获得的信息与被调查者所提供的应聘简历、面谈介绍以及职位信息进行对比，以成为企业人力资源管理者对员工聘用的参考依据，为人才决策提供重要的证据材料。

员工背景调查的方法1

?电话调查

电话调查效率较高，但如果操作不当容易侵犯被调查者的隐私；

不少被调查企业出于不愿员工流动或者跟被调查者本身有矛盾，在电话采访中不可避免地会对跳槽员工的工作能力和态度给予极低的评价，甚至会趁机捅上一刀。这样一来，不仅被调查员工可能因此失去工作的机会，招聘企业也可能因为这些不客观的评价而失去真正的人才。

员工背景调查的方法2

?委托调查机构调查

不足：

?首先，花费较大；

?其次，调查对象的适用范围不是特别广；

再次，在国内委托调查公司进行员工背景调查的方式可信度仍然不高。

员工背景调查的方法3

?3、利用行业HR联盟，进行员工背景调查

基于共同发展和良性发展的理念，很多同行业的企业也会建立HR联盟，相互承诺不恶性挖角，互

相接受流动人员的背景调查等等，使员工的背景调查可信性更高、更易于操作。

三、录用程序及规范操作

?(一)录用决策

?(二)确定并公布录用名单

?(三)办理录用手续

?(四)通知应聘者

?在通知被录用者方面，最重要的原则是及时。

?在录用通知书中，应该讲清楚什么时候开始报到，在什么地点报到，应该附录如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。

?

?(五)拒绝求职者

?每一个参加了面谈的人都应该接到一个及时的回答。最好是以信的形式来通知。

?应该采用同样的方式通知所有你未录用的申请者。

?应聘者拒聘

?无论企业如何努力吸引人才，都仍然会发生接到录用通知的人不能来企业报到的情况，对于那些

企业看重的优秀的应聘者，这是一件企业所不期望发生的事情。这时，企业的人力资源部甚至最高层主管应该主动去电话询问，并表示积极的争取态度。如果是候选人提出需要更多的报酬，您应该而且必须与他进一步谈判。

?(六)签订合同

?(七)新职员的接纳

?(八)试用与安置

四、招聘结果评估

1、招聘成本效益评估

招聘成本效益评估是对招聘中的成本进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程

人力资源招聘成本分析

?招募成本、选拔成本、录用成本、安置成本。（显性成本）

?离职成本、重置成本。（隐性成本）

招聘成本效益评估

?总成本效用=录用人数/招聘总成本

?招聘成本效用=应聘人数/招聘期间费用

?选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用

?人员录用效用=正是录用人数/录用期间费用

?招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

招聘数量和质量评估

?录用人员的数量和质量，直接反映招聘工作的有效性。如果招聘人员的整体质量比较高，人力资源获取成本中的员工的离职成本和重置成本也将相应地降低。

（1）录用人员数量评估

?应聘比=应聘人数／计划招聘人数×100％

?录用比=实际录用人数／应聘人数×100％

?招聘完成比=实际录用人数／计划招聘人数×100％

（2）录用人员的质量

?录用合格比=录用人员胜任工作人数／实际录用人数

?基础比=原有人员胜任工作人数／原有总人数

?录用合格比与基础比的差

招聘评估案例

A公司因生产和业务的需要，计划招聘中级技术和管理人员50人，其中包括班组长10人、机械维修技工20人、储备干部10人。人力资源部在当地的主流报纸上登载了招聘广告，一星期后收到了45份求职申请。由于公司正赶上生产旺季，董事会和总经理都要求人力资源部在规定的时间内完成招聘任务。

?人力资源部急忙组织面试，最后的招聘结果是：招聘了7名班组长、18名技工，20名储备干部。

面试结束的第二天，人力资源到当地的人才市场招到3名班组长和2名技工。新员工上岗后两周内就有5名技工离职、3名班组长离职和9名储备干部离职。

?1、请对这次招聘活动进行数量评估。

?2、如果你是该公司人力资源部经理，你应该如何组织这次招聘活动。

案例解答：

问题1：

招聘数量评估，本次招聘没有完成任务，是一次糟糕的招聘。

根据题意得：

?应聘比=应聘人数/计划招聘人数=45/50=90%

?招聘完成率=录用人数/计划招聘人数=45/50=90%

?录用比=录用人数/应聘人数=45/45=100%

从上述评估数据可以对这次招聘作出如下分析和评估：

?1）本次招聘的应聘比为90%，表示应聘人数不足计划招聘人数，说明招聘方法和渠道单一，不足以吸引超过计划招聘人数的应聘者。一开始，就阻碍了招聘任务的完成和达成招聘质量。

?2）本次招聘的完成率为90%，表示任务没有完成。

3）本次招聘的录用比为100%，表示在上级和生产任务的压力下，人力资源部来者不拒，全部录用。这种招聘根本无法保证招聘质量，新聘人员的知识，技能，素质无法满足岗位的需要，无法实现人力资源的最优配置，也为新聘人员离职和公司绩效低下埋下了伏笔。

问题2：招聘活动的组织：

1、做好招聘准备工作。

2、制定完整系统的招聘计划：

1）正确预测组织人力资源需求。

2）选择确定合适的招聘方法和渠道。

3）根据不同的岗位类别和层次选择不同的招聘选择方法。

4）就本案来说，面试应尽量采用行为描述法，

5）对参与招聘的内部考官应当进行培训。

3、制定明确的录用标准。

4、新员工必须参加入职培训，方可上岗。

5、实施招聘评估制度。

第十二章

一、新员工录用面谈概述

录用面谈的重要性

·增进企业对新员工的进一步了解

·增进新员工对企业的了解

·录用面谈能使新员工愉快地上岗、快速地入岗和适岗

·为新升迁的老员工排除由于岗位变动带来的新矛盾

录用面谈的执行者

·取决于录用岗位权级的高低

录用面谈的场所

·根据录用者的层次选择

录用面谈的内容和方法

·尽量让彼此互相了解

录用面谈的技巧

?录用面谈的氛围必须是温馨的，应给予新员工家的感觉。

?录用面谈应让新员工多问、多谈，使新员工有主人翁的感觉。

?录用面谈应让新员工对新岗位有切实的了解。（热炉原则和安全原则）

人力资源规划和招聘案例

人力资源规划和招聘管理制度 （总则） 第一条本管理制度是人力资源规划和招聘领域的最高纲领性文件，为公司人力资源规划和招聘管理提供全面的准则和重要的依据，公司所有与人力资源规划和招聘相关的制度、 活动都必须遵照并服从于本管理制度。 第二条人力资源规划和招聘的目的是把公司需要的优秀人才招聘到公司来，并将不同类型的人才配置在合适的岗位上，发挥他们最大的优势和潜能，从而使公司和员工获得共同 的成长与进步。 （优先招聘） 第三条公司招聘员工时，坚持部招聘与外部招聘相结合的原则，在部人员符合该招聘岗位的能力素质要求时，坚持部优先招聘的原则。 （招聘的原则） 第四条公司在人员招聘过程中必须坚持四个原则，这四个原则是公开的原则、公正的原则、公平的原则和同等竞争的原则。 （人力资源规划的目的） 第五条进行人力资源规划主要包括以下三个方面的目的：第一，对公司未来经营发展的态势和人力资源需求状况有了比较长远的科学规划和预测。第二，具备了对现有的不合理 人力资源结构进行调整的依据。第三条，确定了未来不同时期员工的需求量。 （人力资源规划的容） 第六条人力资源规划主要包括三部分容，第一是人员需求量规划，第二是人员能力素质规划，第三是招聘途径规划。人力资源规划应将公司在不同时间段的员工需求量清晰列出， 并提出需求人员的能力素质模型（知识、技能、职业素养、工作经验等）和获得这些 人员的招聘途径。 （人力资源规划的经费预算） 第七条人力资源规划的经费预算主要包括广告费、考核费、差旅费和其他相关费用等。 ⑴广告费：广告制作费、代理费、宣传资料费、资料制作费。 ⑵考核费：考试场地租用费、试题印刷费等。 ⑶差旅费：录用人员的交通费、住宿费。 ⑷相关费用：费、通信费、文具费和杂费。 （编制人力资源规划时应注意的问题） 第八条在编制人力资源规划时，应注意到不同地区社会成员价值观的取向、就业政策和有关劳动法规的差异性、变化和调整。 第九条为保证人力资源规划与人力资源政策和经营计划的协调性，除了编制短期的人力资源规划外，还应编制动态的为期一到两年的长期的人力资源规划。 （人力资源规划编制的步骤）

川大人员招聘与录用》第二次作业答案

川大人员招聘与录用》第二次作业答案

一、单项选择题。本大题共20个小题，每小题 3.0 分，共60.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.人员甄选过程中使用个人简历评价法应当注意的是，个人简历（）。 A.一般都有严格、统一的规格 B.在招聘过程中作用不大 C.有利于求职者充分进行自我表达 D.一般能够系统、全面地提供企业所关注的所有信息 2.关于人员招聘与选拔，表述正确的是（）。 A.结构化面试之前需要先对考官进行培训 B.如果应聘者通过结构化面试，下一步就是签定劳动合同 C.递交申请材料的应聘者都应给予参加预备性面试的机会 D.职业心理测试必须由人力资源部与其他各部门经理共同完成 3.（）是一种古老而又最基本的人员选拔方法。 A.面试 B.心理测试 C.笔试 D.情景模拟测试 4.（）是已被多年实践充实完善并被证明是有效的管理干部测试方法。 A.公文筐测试 B.无领导小组讨论 C.即席发言 D.角色扮演 5.对应聘者进行背景调查的最佳时间为（）。 A.笔试结束与准备面试的间隙 B.与面试同时进行 C.面试结束与安排上岗的间隙

D.安排上岗之后 6.领导小组讨论的优点不包括（）。 A.可以防范所有伪装 B.可以看出部分职业道德 C.测评指标大多是人际和社会性方面的内容 D.测评的结果比较公平 7.评价中心一般在招聘（）人员时采用。 A.高层管理人员 B.中层管理人员 C.基层管理人员 D.一般员工 8.下列甄选方法中，属于评价中心的为（）。 A.人格测验 B.能力倾向测验 C.心理测验 D.角色扮演 9.关于录用决策，理解错误的是（） A.应强调人员之间的互补性 B.首先满足当前需要，长远需要视具体情况而定 C.应考虑组织不同发展阶段对于员工素质的不同要求 D.员工的能力最好能超出应聘岗位的要求 10.以下哪项不属于人力资源管理录用阶段的工作（）。 A.作出决策 B.确定薪酬 C.发出通知 D.招聘计划制定

XX公司员工招聘及录用管理办法

员工招聘及录用管理办法 第一章总则 第一条目的 为加强公司员工队伍建设，提高员工的基本素质，通过合理的人员招聘及录用，获取公司发展所必需的优秀人才，规范业务流程，特制定本办法。 第二条适用范围 适用于公司全体员工。 第三条原则 （一）公开、公正的原则：在招聘过程中做到计划公开，岗位公开、要求公开、考核和评价标准公开。 （二）平等和竞争原则：考核过程中引入竞争机制。 （三）保密原则：招聘考核人员必须注意自身言行，严守公司机密，在招聘过程中，妥善保管公司有关资料文件。 （四）招聘顺序原则：招聘分为内部招聘和外部招聘，招聘实行先公司内部招聘，再外部招聘。出现下列情形则实行外部招聘： 1.公司内部无合适人选时。 2.需求量大，内部人力不足时。 3.需特殊技术或专业知识需对外招募人才时。 第二章职责划分 第四条人力资源部职责：

（一）负责招聘、录用工作的归口管理工作； （二）负责招聘计划的编制； （三）负责招聘工作的组织与实施； （四）负责面试工作的组织与实施； （五）负责应聘人员的筛选、初试、复试考评； （六）负责面试合格人员录用手续及转正手续的工作办理。 第五条用人部门职责 （一）负责本部门人力资源的需求申请； （二）负责本部门应聘人员的筛选、复试考评； 第六条用人部门主管副总职责 （一）负责所管辖部门的人力资源需求的审核； （二）负责所管辖部门中层岗位应聘人员的复试考评; （三）负责对所管辖部门录用决策的监督管理。 第七条总经理职责 （一）负责年度招聘计划的审核； （二）负责中层岗位应聘人员的复试考评； （三）负责对人力资源部招聘、录用决策的监督管理。 第八条集团公司职责 负责公司高层管理人员的招聘、录用决策。 第九条审批职责 （一）人员需求需由各部门提出申请，通过各级管理者进行审查、审核及审批，权限范围如下：

华为员工招聘与录用

华为员工招聘与录用 一、华为员工招聘计划 招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。 招聘计划的意义 通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。避免人员招聘中的盲目性和随意性。 招聘计划的主要内容 招聘计划一般包括以下内容： 1、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容； 2、招聘信息发布的时间和渠道； 3、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责； 4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等； 5、招聘的截止日期； 6、新员工的上岗时间； 7、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等； 8、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合； 9、招聘广告样稿。 招聘计划的选择 （一）招聘来源的选择 1.组织内部人员调整 优势：（1）有利于员工的职业发展，能够促进组织中现有人员的工作积极性；（2）利用已有人事资料简化招聘录用程序，节约资源（3）内部员工对企业熟悉，对新职务的适应期短（4）可以控制人力成本，减少培训期和费用注意保证筛选的公开、公正性。对不被选用的员工，管理者要详细说明原因，并提出期望，展示将来的机会。

2.外部选聘 适用于外部选聘情况（1）补充初级岗位（2）获取现有员工不具备的技术（3）获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。来源（1）职业学校（2）学院与大学（3）竞争对手或其他公司（4）失业者/下岗人员（5）退伍/转业军人（6）老年人（7）个体劳动者 （二）招聘方法的选择 1、人才交流中心 在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。 2、招聘洽谈会 人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地较大。但招聘高级人才还是较为困难。 通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。 3、传统媒体 在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量，广告刊登后，只需在公司等待应聘者上门即可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易体现出公司形象。现在在很多广播电台有人才交流节目，播出招聘广告的费用会少很多，但效果也比报纸、电视广告差一些。 4、校园招聘 对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。 5、网上招聘

招聘与录用复习材料

招聘与录用复习资料 简答：5×6′=30′ 辨析（说明对错，再说明理由，对的也要说明理由）：2×8′=16′ 论述（详细说明）：2×12′=24′ 案例：1×10′=10′ 设计：1×20′=20′ 第一章 1.人员招聘流程 招募、选拔、录用、评估 2.员工招聘的基本问题 ⑴我们开展招聘工作的目标是什么？ ⑵我们需要找到怎样的员工？ ⑶我们需要求职者接收到什么样的信息？ ⑷这些信息怎样才能最好地传达给求职者？ 3.招聘是一项比较困难和复杂的工作 ⑴优秀人才比较短缺； ⑵识别人是比较困难的； ⑶其它因素的影响（法律问题） 4.员工招聘的原则 ⑴公平公正原则； ⑵合作精神原则； ⑶多样考察原则； ⑷创新原则； ⑸效益原则 5.与招聘有关的人力资源管理理论 ⑴选对人比培养人更重要 ★⑵人岗匹配 ★⑶宁缺毋滥（宁缺毋滥取决于两个方面，即选用合格的招聘者和招聘合适的应聘者） 6.内部招聘原则、优点、缺点、主要渠道 外部招聘原则、优点、缺点、主要渠道 内部招聘原则：⑴管理层决策的原则；⑵管理内部优先原则；⑶适需适用原则；⑷坚持标准原则；⑸展示人才原则 P100~101内部招聘优点：⑴激发员工的内在积极性；⑵迅速地熟悉工作和进入角色；⑶保持企业内部的稳定；⑷尽量规避识人用人的失误；⑸人员获取的费用最少。 P101~102内部招聘缺点：⑴容易形成企业内部人员的小团体结构；⑵可能导致企业最高层

领导不团结；⑶缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力；⑷当企业高速发展时，容易以次充优；⑸营私舞弊的现象难以避免；⑹会出现涟漪效应；⑺“近亲繁殖”影响企业的后续发展。 内部招聘主要渠道：内部晋升、岗位轮换、岗位平调、人员重任、（书本P97）企业内部的人力资源管理信息系统、主管或相关人士推荐、职业生涯开发与管理系统。 外部招聘原则：⑴满足战略性需要原则；⑵外部环境发生剧烈变化时，组织首先考虑从外部选拔人才的原则；⑶处于成长期的组织，应当坚持广开渠道外部招聘的原则；⑷市场化原则； ⑸制定政策选拔最适合人员原则。 外部招聘优点：⑴有利于组织的发展和创新，避免组织内部的近亲繁殖；⑵有利于组织了解外部信息，树立组织形象；⑶产生鲶鱼效应，激励内部员工斗志；⑷有利于平息内部矛盾，缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑸避免过度使用内部不成熟人才。 外部招聘缺点：⑴决策难度和风险大；⑵人才获取成本高；⑶新员工进入角色慢；⑷影响内部员工的积极性。 外部招聘主要渠道：媒体广告、网络招聘、人才交流会、中介机构、猎头公司、校园招聘、企业员工举荐或自我推荐。 7.网络时代的人员招聘 专业人才服务网站的管理功能：（如：福建海峡人才网；https://www.sodocs.net/doc/3515768031.html,；智联招聘） ⑴招聘者自己发布招聘信息； ⑵简历的自动管理； ⑶招聘过程的跟踪； ⑷招聘效果的监控。 网络时代人员招聘面临的挑战： ⑴不易求得合适的候选人； ⑵有效识别应聘者的难度加大； ⑶录用人员与职位要求不符或与组织文化不能融合； ⑷人员流失过快； ⑸招聘成本过高。 8.人员招聘中的诚信问题 引发诚信的原因： ⑴用人单位选才标准不当，盲目追求高学历和工作经验； ⑵用人单位空许虚假待遇； ⑶求职者的道德水平下降； ⑷社会监管不到位。 诚信问题对组织的危害： ⑴选择了高文凭低能力的员工，影响组织效率； ⑵岗位安排的机会成本与风险防范成本的上升；

人员招聘录用和解雇管理制度

人员招聘、录用和解雇管理制度第一章总则 第一条为保证人力资源合理调配使用，规范平台人员招聘、录用和解雇管理工作，保障平台和员工双方的权益，确保平台的正常运行，制定本制度。 第二条本制度适用于平台所有员工和平台人员招聘、录用和解聘的全过程。 第三条职责 1、平台人员招聘、录用和解雇必须经平台主任批准。 2、人事部门负责过程安排、资料整理和初选工作及相关事务。 3、各相关科室负责人及平台副主任负责科室招聘的各类人员的初试工作。 第二章人员招聘与录用管理 1、各科室根据岗位人员定编情况，若职能科室因工作调整需改变定编，如不足定编或人员离职等需要补充时，首先由科室对新增岗位作出工作分析，须至少提前两周填写人员需求申报表，注明岗位及条件要求，并经平台主任和副主任签字后报人事部门。由行政人事部门进行研究、分析和复核，并提出意见，交平台主任和副主任审批后，修改部门编制。 第五条增员招聘管理： 1、用人科室填写人员需求申报表，经平台主任和副主任签字同意后，报行政人事部门。 2、行政人事部门在接到用人科室的申请表后，根据用人科室现有人

员状况及当前工作实际需求状况，结合用人科室定编情况进行复核。人事部门在接到完成审批的增员申请后，按照《岗位工作人员任职要求》中对人员的要求，于三个工作日内就招聘的方式、途径、时间及预计的到职时间与有关领导和科室协商确认，并根据最终确定的招聘方式分别与有关部门做好需要支持和协助事项的确认；通过各种方式在用人科室所要求的时间内将所需职位的人员招聘到位，若有特殊情况必须与该科室负责人协商解决。 3、参加招聘工作人员职责划分： ①.各相关科室负责人及平台副主任负责本科室招聘的各类人员的初试工作，必要时参加平台出席的现场招聘会。 ②行政人事部门：组织安排招聘活动，负责招聘资料收集、整理和初选工作，以及各种考核活动中的通知、联络、组织、安排、接待、记录、笔试、综合测试和结果处理等工作。 ③.职能部门：面试、专项知识、技能测试； 4、所有参与平台招聘活动的人员必须履行以下职责： ①.认真负责，一丝不苟的态度。 ②.公正、无私的品格。 ③.严守秘密，决不将试题外泄。 ④.不断学习、精益求精，掌握熟练的招聘工作技巧、技能和丰富过硬的专业知识。 ⑤.平台所有参与招聘工作有关事项的人员，必须树立良好的形象，对每一位应聘者要一视同仁，平等对待，注意文明和礼节，不可轻视和傲慢，绝不能有粗暴无理的行为发生，工作中要认真负责一丝不苟，但

人员招聘与录用第二次作业答案

《人员招聘与录用》第二次作业答案 一、单项选择题。本大题共20个小题，每小题3.0 分，共60.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.人员甄选过程中使用个人简历评价法应当注意的是，个人简历（）。 A.一般都有严格、统一的规格 B.在招聘过程中作用不大 C.有利于求职者充分进行自我表达√ D.一般能够系统、全面地提供企业所关注的所有信息 2.关于人员招聘与选拔，表述正确的是（）。 A.结构化面试之前需要先对考官进行培训√ B.如果应聘者通过结构化面试，下一步就是签定劳动合同 C.递交申请材料的应聘者都应给予参加预备性面试的机会 D.职业心理测试必须由人力资源部与其他各部门经理共同完成 3.（）是一种古老而又最基本的人员选拔方法。 A.面试 B.心理测试 C.笔试√ D.情景模拟测试 4.（）是已被多年实践充实完善并被证明是有效的管理干部测试方法。 A.公文筐测试√ B.无领导小组讨论 C.即席发言 D.角色扮演 5.对应聘者进行背景调查的最佳时间为（）。 A.笔试结束与准备面试的间隙 B.与面试同时进行 C.面试结束与安排上岗的间隙√ D.安排上岗之后 6.领导小组讨论的优点不包括（）。 A.可以防范所有伪装√ B.可以看出部分职业道德 C.测评指标大多是人际和社会性方面的内容 D.测评的结果比较公平

7.评价中心一般在招聘（）人员时采用。 A.高层管理人员√ B.中层管理人员 C.基层管理人员 D.一般员工 8.下列甄选方法中，属于评价中心的为（）。 A.人格测验 B.能力倾向测验 C.心理测验 D.角色扮演√ 9.关于录用决策，理解错误的是（） A.应强调人员之间的互补性 B.首先满足当前需要，长远需要视具体情况而定 C.应考虑组织不同发展阶段对于员工素质的不同要求 D.员工的能力最好能超出应聘岗位的要求√ 10.以下哪项不属于人力资源管理录用阶段的工作（）。 A.作出决策 B.确定薪酬 C.发出通知 D.招聘计划制定√ 11.某软件开发公司招聘员工，应聘条件之一为应聘者须为男性，身高1.70米以上， 此做法与（）的规定相抵触。 A.劳动法√ B.民法通则 C.公司法 D.刑法 12.关于离职面谈的作用，表述错误的是（）。 A.防止员工离职后发生不利于组织的行为 B.可以了解离职员工辞职的真正原因 C.可以了解离职员工对公司的建议或抱怨 D.可以简化离职的手续√ 13.以下哪类问题尽量不要在面试中应用？

浅谈招聘人员招聘过程中应该注意问题

浅谈招聘人员招聘过程中应该注意问题 招聘之于企业发展的重要性日益显现，因为高效、科学的招聘不仅有利于提高企业人才的竞争力，更是有利于推动企业战略目标的实现。然而，不可否认的一个现实是，在当今企业的招聘实践中，总是或多或少地存在着一些问题，一些忽视的招聘“节点”。如何解决这些问题，消除这些“节点”已成为当前招聘实战工作的一个重点和难点。陈馨贤老师谈了几点自己的看法： ★对症才能下药——招聘渠道要精选 第一要清晰招聘岗位的特性，不仅要明白“我需要什么样的人”，还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等;第二要分析各招聘渠道的优点和缺点，如网络招聘有哪些优点和缺点?现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里?猎头招聘的优点和缺点是什么?员工推荐的优点和缺点又是什么?只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸，才能做到科学选择;第三，就是做好结合工作。拿案例中的“外贸经理”为例，该公司以国外出口业务为主，“外贸经理”职位属于公司重要岗位，招募紧急，合适人选在市场上呈现供不应求状态，这是该职位的关键“特性”，那么根据这些特性，我们就可以将招聘渠道锁定在猎头招聘。因为猎头招聘具有效率高、人员质量有保证的“特性”。同理，具体到其他职位也是如此，关键是要把握好“知症”与“下药”的关系，力争达到“岗位”特性与“渠道”特性最优组合的目标。 ★重点就要突出——信息发布要讲技巧 多“逛”于人才市场的人，也许都会有这样一个印象：所有招聘海报的格式几乎都是一样的，而且各个招聘职位的排版也几乎没有什么差异。这其实就在某种程度上说明了，招聘信息发布工作没有得到重视。那么企业应该怎样重视信息发布工作呢?具体来讲，在选择了合适的招聘渠道后，企业在信息发布方面要做好两点工作：第一，要明确招聘重点。在将招聘信息对外发布时，企业需要根据不同职位人员需求的轻重缓急来确定每次招聘活动的重点，从而为招聘活动确定一个核心;第二，重点职位要突出显示。一般来讲，企业发布招聘信息的第一层次目的就是吸引求职者眼球，那怎样才能吸引求职者眼球呢?那就是突出显示，在

招聘与录用期末整理

1、招聘的概念：招聘是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。 招聘的前提是制定人力资源规划、进行工作分析；招聘包括征召、筛选和录用三个阶段； 招聘的目的是为企业获取合格人才。 2、招聘的程序 3、招聘中的组织分工 1.辨认招聘需求 2.传达招聘需求 招聘申请的制订与报批 招聘岗位要求的填写 3.制定招聘计划 4.选择招聘渠道，发布招聘信息 5.实施甄选过程 应聘简历筛选 公司情况介绍 评价方式确定 笔试或实际操作内容与标准设定 面试、各类测试的组织 参与测试评价与面试 面试和候选人确定 背景调查和体检 录取通知书寄发 录取报到手续办理 新员工培训 6.评价招聘过程

4、招聘人员的素质要求 具备科学的招聘理念；熟悉企业的经营战略与作业流程；掌握人员招聘技能； 具备识人的能力；拥有人格魄力，如亲和力、礼仪、口才等。 5、影响招聘的内外部因素 外部：1、国家政策法规与社会经济制度2、宏观经济形势3、传统文化及风俗习惯4、技术进步5、劳动力市场6、产品市场的条件。技术进步给劳动力市场带来了深刻的影响：技术进步对就业者的基本素质提出了新的要求；技术进步影响了人们的工作和生活方式。劳动力市场的供求变化直接影响就业并影响招聘的质量： 劳动力市场的不完善将影响招聘成本；影响招聘的市场因素还有专业、地理和竞争对手情况。 内部：1、职位的性质；2、招聘成本；3、企业用人政策；4、企业的形象和自身条件；5、企业的经营战略。 6、能岗匹配及相关理论 1、能岗匹配包含二个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职； 一是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。 能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。 2、能岗匹配的内容：1.个人－工作的匹配。岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配。工作报酬与个人的工作动机相匹配。个人－团队的匹配。辅助匹配：成员之间有相似的价值观与信念；互补匹配：成员之间有明显不同的素质和性格。3.个人－组织的匹配。员工的目标与组织的目标一致；强调员工与组织文化的匹配。4.能岗匹配的动态平衡：权级随能级的增长而提升；组织应保持能级与权级的结构。 3、能岗匹配理论 1.帕森斯：特质-因素理论 特质是指个人的人格特征，包括能力倾向、兴趣、价值观和人格等，这些都可以通过心理测量工具来加以评量。 因素是指在工作上要取得成功所必需具备的条件或资格，这可以通过对工作的分析而了解。 个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型。 帕森斯特质因素理论的应用：第一步：分析各种职业对人的要求〔因素)，并向求职者提供有关的职业信息。包括：①职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能性；②求职的最低条件，诸如学历要求、所需的专业训练、身体要求、年龄、各种能力以及其它心理特点的要求。第二步：评价求职者的生理和心理特点(特性)。通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料通过会谈、调查等方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作经历等情况，并对这些资料进行评价。第三步：人－职匹配。在了解求职者的特性和职业的各项指标的基础上进行分析，以便选择一种适合其个人特点又有可能得到并能在职业上取得成功的职业。 2.霍兰德职业兴趣理论：在现实的文化中，可以将人的人格分为六种类型:实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型与传统型；环境也可区分为上述六种类型。 3.明尼苏达工作适应论：起源于一项旨在探索如何帮助残障人士适应工作的研究，由罗圭斯特与戴维斯于1964年提出。强调就业后的适应问题。人与环境都是动态发展的，它们之间存在着互动的关系，一致与否是互动的过程的产物。如个人能努力维持其与工作环境间符合一致的关系，则个人工作满意度愈高，在这个工作领域也愈能

公司人员招聘录用管理制度

公司人员招聘录用管理制度 一、目的 为规员工招聘录用作业，吸引、招募、保留符合公司要求的人才，特制定本制度。 二、适用围 公司各部门 聘用原则 1.公开招聘、全面考查、择优录取； 2.能力与岗位要求匹配； 3.部调配与外部招聘相结合； 4.实行“亲属回避制”。为保证客观公正及便于管理，公司禁止部员工举荐亲属、朋友、原单位同事到同一部门或工作关联岗位工作。特殊情况（如因业务关系需要安排人员或对高级人才的推荐）须经董事局主席批准，且候选人须符合全部任职资格要求，并经过正常招聘、筛选程序后方可录用。 三、岗位聘用条件 1.凡年满16周岁以上，身体健康，有独立民事行为能力，符合本公司相应岗位聘用条件者，均属聘用对象； 2.受聘人必须接受用人单位的审查，履行岗位工作标准，严格遵守公司各项规章制度，尽职尽责做好工作； 3.详细录用条件见录用、报到部分 四、招聘申请程序 办公室为公司负责统一招聘的职能部门。用人部门（分公司）提出招聘申请及办公室实施招聘须按以下程序进行。

五、招聘需求沟通 办公室在处理招聘作业时，应优先考虑从公司部调整、提升人才。为此，办公室需与有关部门充分沟通： 1.目前是否有足够的员工，是否合理利用了公司现有人力资源； 2.公司的人力资源成本是否允许支付新增人员的费用； 3.所需人员可否在公司部进行调配或选拔，使公司人才得到合理流动或晋升； 4.可否对现有人员进行轮换作业培训，以便岗位缺员时临时顶替。 六、招聘计划 人员增补需求经过审核确认后，办公室必须制订招聘计划或方案，其容包括：招聘渠道、方式、时间、经费、地点、工作人员、招聘条件、录用原则、录用程序等。 （一）选择招聘渠道 1.部招聘： 1)办公室与各部门沟通，确定是否从部调派； 2)办公室向公司员工发布招聘信息，进行部公开招聘。 2.外部招聘： 1)广告（报纸）招聘； 2)中介机构（职介所）招聘； 3)人才市场招聘； 4)网上招聘； 5)学校招聘； 6)猎头公司招聘； 7)其它途径，例如：通过管理顾问公司及人才库资料检索获取人才 （二）招聘信息发布 1.确定招聘广告的发布渠道；

人力资源招聘与选拔单选题含复习资料

《人力资源招聘与选拔》单选题 1．16PF测试的内容不包括（D ）。 A、知识 B、性格 C、能力 D、技能 2．“C&B”指的是哪一项人力资源管理工作？（A ） A、薪酬与福利 B、招聘与选拔 C、培训与开发 D、工作分析 3．“JA”是哪一项人力资源管理工作的英文缩写？（A ） A、工作分析 B、人力资源评价 C、招聘与选拔 D、绩效管理 4．案例中设立半结构化面试评价指标的途径不包括（D ）。 A、文献分析 B、岗位说明书分析 C、领导和部门主管访谈 D、沿用其他公司的模式 5．抱怨的心态有无价值（D ）。 A、有 B、有一点 C、有的时候会有 D、没有任何价值6．笔试和面试属于人力资源管理哪个阶级的工作？（B ） A、评价 B、选拔 C、录用 D、准备 7．传统的经典的一个管理者下面的人员数量是（A ）。 A、7-8人 B、3-4人 C、5-6人 D、10人左右 8．大学生中的两个极端的右端指的是（C ）。 A、社会性方面非常好 B、侃侃而谈 C、扎实的专业 D、沉默不语9．当代企业越来越趋向的视角是（B ）。 A、权利 B、服务 C、金钱 D、能力 10．当代人力资源面试比较倡导的模式是（C ）。 A、非结构化面试 B、集体面试 C、行为化面试 D、结构化面试 11．对一个全新的岗位，招聘过程中比较难的是（C ）。 A、岗位性质 B、能力评价 C、设立评价指标 D、如何选拔12．对一个人的要求，是随这个人的（B ）的不同而不同的。 A、思想 B、层次 C、家境 D、学历 13．对于面试演练，大家要思考的问题不包括（B ）。 A、这次面试中提出的问题和你以前碰到的面试有什么区别，如果有，那区别是什么 B、应聘者的风格是什么 C、如果你是这个面试者，你的回答和他是否一样 D、如果你来回答，你会回答哪些内容

《人员招聘与录用》第一次作业答案

《人员招聘与录用》第一次作业答案 一、单项选择题。本大题共20个小题，每小题 3.0 分，共60.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.招聘和选拔的战略视角需要考虑的问题不涉及（）。 A.组织需要招聘人员吗 B.招聘和选拔新人是为了弥补职位空缺还是新业务的需要 C.哪种招聘渠道更省时间 D.组织的人员现状怎样 2.选择招聘渠道的主要步骤有：1．选择适合的招聘方法；2．分析潜在应聘人员特点； 3.确定适合的招聘来源； 4.分析单位的招聘要求。下列排序正确的是（）。 A.4.3.2.1. B.1.4.2.3. C.2.4.3.1. D.4.2.3.1. 3.整个招聘的过程可以看做是（）。 A.个人选择的过程 B.单位营销、个人接受的过程 C.单位招聘的过程 D.双向选择的过程 4.关于人力资源选拔，正确的陈述是（）。 A.这一阶段中对应聘者绩效的准确预期是最为关键性的事情 B.这一阶段主要依据管理者的判断，技术性含量不高 C.组织所需要的人员一定是最优秀的人 D.最终的录用决策应当由人力资源部门做出 5.组织把招聘的岗位、需求人数、所需人员的资格条件、招聘工作的起始及截止日期、待遇条件等向社会公开，这体现了招聘管理中的（）。 A.合法性原则 B.公平竞争原则 C.公开原则 D.真实性原则 6.相对于前一个应聘者的表现来评价接受面试的应聘者，属于（）。 A.晕轮效应 B.第一印象 C.对比效应 D.录用压力

7.由负责组织预测的人员将要解决的问题及相关信息以调查问卷的方式发给各位预测专家，由他们进行预测，并将预测方案在规定时间内收回，此种人力资源的需求预测方法称为（）。 A.德尔菲法 B.经验预测法 C.工作负荷法 D.比率分析法 8.导致组织内部人浮于事，内耗严重的人力资源供求情况是（）。 A.人力资源供求平衡 B.人力资源供大于求 C.人力资源供小于求 D.人力资源无法确定 9.根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法是（）。 A.德尔菲法 B.经验预测法 C.趋势预测法 D.线性回归法 10.一般来说，工作分析完成后会得到什么？ A.岗位薪金 B.工作说明书 C.岗位编制 D.岗位功能 11.下列工作分析方法中，受任职者主观性影响最小的是（）。 A.观察法 B.面谈法 C.工作日志法 D.调查问卷法 12.相对于内部招聘而言，外部招聘有利于（）。 A.培养员工的忠诚度 B.促进团结、消除矛盾 C.招聘到高质量人才 D.激励员工、鼓舞士气 13.有可能影响内部员工积极性的员工招募方式是（）。 A.校园招聘 B.网络招聘 C.内部招聘 D.外部招聘

招聘与录用管理办法

***有限公司 招聘与录用管理办法 第一章总则 第一条目的 本规定旨在规范公司招聘与录用流程，根据公司需求，通过有效途径，录用合格的员工。 第二条适用范围 适用于公司员工的招聘、录用及相关工作。 第三条原则 招聘与录用工作应遵从客观、公正的原则，施行规范、严谨的管理流程。 第二章招聘需求 第四条人力资源需求论证 (一)行政人事部根据公司发展规划（含公司人力资源发展战略规划和要求）和年度科研生产任务需求进行公司人力资源需求论证，制订公司年度新增（或削减）人员计划及各部门岗位的分配建议。 (二)各部门在每年年初需进行部门新增（或削减）人员分析论证，并形成部门人力资源论证报告，报告中应涵盖且不限于以下内容： 1.新增（或削减）人员的岗位和人数； 2.新增（或削减）人员的原因，分析在岗人员与工作量的匹配性； 3.新增人员的任职资格及要求。 (三)部门人力资源论证报告经部门负责人审批后提交行政人事部，由行政人事部论证审核并对用人部门的人力资源规划提出调整意见。 (四)行政人事部结合公司人力资源战略规划要求和部门的论证报告，形成年度招聘计划，由行政人事部负责人审核，交公司办公会审议，由公司领导审批。 第五条招聘需求的确定

(一)各部门根据如下情况可以提出用人需求 1.计划内人员需求 1)按经公司批准的年度招聘计划进行招聘（校招或社招的方式由用 人部门提出）。 2)因员工调动、退休、离职、辞退等原因产生的编制空缺补充。用 人部门须对用人需求进行再评审，并重新审定职位描述和任职资格。 2.计划外人员需求 1)因业务发展壮大或部门职能加强，需新增人员规模或岗位。 2)因部门业务调整，工作内容变化而急需引进的新增人员。 3.储备人才需求 为了保持公司可持续发展，而需储备一定数量的各类专门人才。 (二)计划内人员需求、计划外人员需求、储备人才需求均须由用人部门 填写《***有限公司部门新增（削减）人员申请表》（见附件一），报送行 政人事部审核，经部门负责人、行政人事部、公司领导逐级审批后执行。 第三章招聘预算 第六条招聘预算 包括招聘广告费、场地费、进行招聘工作的员工食宿费、交通费等及其他因招聘工作产生的相关费用。招聘预算应在年初在行政人事部部门预算中列出，经财务审计部审核、公司领导审批执行。 第四章招聘渠道 第七条招聘渠道

医院人员招聘与录用制度

医院人员招聘与录用制度 1.目的:规范人员招聘流程,健全人才选用机制，优化人力资源配置，满足患者的需要和医院的发展需求。 2.范围:医院员工的招聘与录用。 3.定义 3.1招聘:根据医院人力资源规划、计划和岗位要求,通过发布信息和科学甄选，获得医院所需的合格人才,并安排他们到医院相关岗位工作的过程。 3.2录用:包括入职报到、岗前培训、试用考核、正式录用等过程。 4.权责 4.1人力资源部:根据医院人力资源规划和员工配置计划,负责实施人员招聘与录用工作。 4.2各科室、业务主管部门和人力资源部:负责科级、部门级、院级新员工岗前培训和新员工试用期考核。 4.3监察审计部:负责人员招聘与录用的纪律监督工作。 5.制度内容 5.1招聘原则 5.1.1科学规划,按需招聘 5.1.2公平、公正、公开 5.1.3德才兼备、择优录用

5.2招聘程序 5.2.1确定招聘计划:按照《员工配置管理制度》的规定确定员工招聘计划。 5.2.2发布招聘公告:人力资源部根据员工招聘计划，通过医院官方网站、专业招聘网站、人才招聘会等途径发布招聘信息，包括招聘岗位、需求数量、报名条件、报名办法、招聘考核办法等,以上信息公告7天。 5.2.3报名资格初审:人力资源部组织招聘报名工作,并对报名者进行资格初审。 5.2.4招聘考核:人力资源部组织专家对符合招聘报名条件的应聘人员进行考核,招聘考核形式包括笔试、技能考试和面试;经过招聘考核,以择优原则,由考核专家组推荐建议录取人员。 5.2.5医院研究:院长办公会审议拟定录取人员名单。 5.2.6招聘体检:拟定录取人员体检,标准和要求参照相关规定执行。 5.2.7招聘公示:招聘体检通过人员公示,公示期7天。 5.2.8资质验证:人力资源部负责对新员工的学历证书、执业注册证、专业技术资格证、上岗资格证、特殊岗位培训证、岗位资质相关工作经历等进行首次验证。 5.3人员录用 5.3.1入职报到:通过招聘程序和资质验证的人员办理入职报到手续。

招聘与录用-期末复习资料

员工招聘与录用 第一章员工招聘概述 1.招聘：是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人才资源规划和 工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选获得本企业所需合格的人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。（企业发展、寻找获得人才、正确合理配置人 才过程） 2.员工招聘的激发因素：①新的企业或组织业务成立，②企业或组织发展，规模扩大，③现有 岗位空缺，岗位上的人不称职，④突发的雇员离职，⑤岗位原有人员晋升， ⑥机构调整造成人员流动，⑦使企业具有活力，⑧HR储备⑨业务扩大,导致人 手不足⑩引进高层管理人员和专业人才?企业战略和人力资源战略的规划或 预测 3.人力资源招聘的意义：①确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力；②降低招聘成本，提 高招聘的工作效率；③为企业注入新的活力，增强企业的创新力； ④扩大企业知名度，树立企业良好形象；⑤减少离职，增强企业内部的凝聚力； ⑥有利于人力资源合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平 4.员工招聘的原则：①重视应聘者的综合素质和能力；②遵守相关的就业法律与法规；③能岗匹配；④公平竞争；⑤群体协调；⑥着眼于战略与未来⑦双向选择⑧高质量基础上效率优先 ⑨竞争、择优、全面录用原则⑩多元化原则?价值观匹配 5.员工招聘的影响因素： ⑴外部：①社会经济制度和宏观经济形式；②国家政策法规；③传统文化和风俗习惯； ④外部劳动力市场；⑤竞争对手。 ⑵内部：①企业的经营战略和用人政策；②企业自身的形象和条件；③职位的性质；④企业的招聘预算。⑶个人：Ⅰ招聘者的个人特质①人的品德和外在形象②学历③专业知识与经验； Ⅱ求职者的求职动机和强度。 6.员工招聘的基本程序： ?确定招聘需求，（确定招聘人员的数量和质量） ?员工招募，（合适招聘渠道和方法；两步骤：一发布招聘信息，二接待应聘者获相关资料） ?员工甄选， ?员工录用（录用决策、发通知、办手续、初始安置、试用、正式录用等） ?招聘评估（评价总结；改进招聘） 7.我国企业照片中存在的问题：①企业用人理念上存在误区；②企业人力资源招聘基础工作薄弱； ③企业人力资源招聘中筛选手段的科学性不够；④劳动力市场中介服务功能不健全； ⑤相关法律法规不健全；⑥关系网对招聘工作产生很大影响⑦缺乏整体招聘程序 ⑧招聘观念陈旧⑨缺乏科学的招聘标准 8、员工招聘与企业竞争优势：①降低企业成本②降低人才流失率③扩大企业知名度， 提高企业美誉度④为企业注入新活力，增强创新力 第二章招聘准备与策略 人力资源规划和工作分析是招聘工作的两个基本前提和条件。 1.人力资源规划：是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未 来发展对人力资源的需求，为企业发展提供符合数量和质量要求的人力资源 方案。

人员招聘录用管理制度

人员招聘录用管理制度 1、公司各部门需要的人员经公司内部调配不能满足经营管理和业务发展需要时，采取公开招聘或其它方式引进人才。为规范此项工作，特制定本管理制度。 2、公司聘用人员均坚持“德才兼备”的原则，首先要求具有良好的品德和个人修养，在此基础上选择具有优秀管理能力和专业技术才能的人员，各岗位人员都要力争符合德才兼备的标准。 3、公司各部门如确因工作需要增加人员，应当在公司编制要求的前提下，填报“从业人员需求申请表”，交综合办公室核定，由综合办公室报总经理审批。总经理批准后，综合办公室会同用人部门确定招聘方案并组织实施，也可视情况需要由用人部门自己招聘，但必须执行此制度。 4、所有应聘人员或被选人员由综合办公室同用人部门共同进行筛选、考核（总经理将视情况决定是否自己亲自参加），然后将考核情况报总经理审批后办理录用手续。 （1）综合办公室会同用人部门进行招聘准备工作。 a、确定招聘的岗位，人数和具体的要求（包括性别、年龄范围、学历和工作经验，专业要求等）。 b、拟定日程安排和相关的招聘事宜。（笔试、面试） c、成立面试小组。 d、作好其它事项的准备。 （2）实施步骤： a、综合办公室同用人部门可以通过多种形式发布招聘信息，并收集应聘者材料，由综合办公室汇集，整理材料，会同用人部门根据要求进行初次筛选，向中选人员发出笔试或面试通知。 b、综合办公室会同用人部门组织应聘者进行面试或笔试并根据结果进行筛选，确定录用名单，由综合办公室向中选人员发出录取通知，向落选人员发出辞谢通知。 5、被录用人员接通知后应首先向公司综合办公室报到，填写“公司员工履历表”连同身份证复印件一张，学历证书及职称证书复印件各一份，一寸照片两张交综合办公室。 6、新录用人员在报到后，由综合办公室组织岗前培训7天，培训内容包括公司简介，经营范围、发展目标，公司内部的组织机构设置及各部门负责人，讲解各项办公流程，学习公司和各项规章制度，

《人员招聘与录用》第一次作业

首页 - 我的作业列表 - 《人员招聘与录用》第一次作业答案 你的得分： 100.0 完成日期：2017年03月11日 13点02分 说明：每道小题选项旁的标识是标准答案。 一、单项选择题。本大题共20个小题，每小题 3.0 分，共60.0分。在每小题给出的选项中，只有一项是符合题目要求的。 1.招聘和选拔的战略视角需要考虑的问题不涉及（）。 A.组织需要招聘人员吗 B.招聘和选拔新人是为了弥补职位空缺还是新业务的需要 C.哪种招聘渠道更省时间 D.组织的人员现状怎样 2.选择招聘渠道的主要步骤有：1．选择适合的招聘方法；2．分析潜在应聘人员 特点；3.确定适合的招聘来源；4.分析单位的招聘要求。下列排序正确的是 （）。 A. 4.3.2.1. B. 1.4.2.3. C. 2.4.3.1. D. 4.2.3.1. 3.整个招聘的过程可以看做是（）。 A.个人选择的过程 B.单位营销、个人接受的过程 C.单位招聘的过程 D.双向选择的过程 4.关于人力资源选拔，正确的陈述是（）。 A.这一阶段中对应聘者绩效的准确预期是最为关键性的事情 B.这一阶段主要依据管理者的判断，技术性含量不高 C.组织所需要的人员一定是最优秀的人 D.最终的录用决策应当由人力资源部门做出 5.组织把招聘的岗位、需求人数、所需人员的资格条件、招聘工作的起始及截止 日期、待遇条件等向社会公开，这体现了招聘管理中的（）。 A.合法性原则

B.公平竞争原则 C.公开原则 D.真实性原则 6.相对于前一个应聘者的表现来评价接受面试的应聘者，属于（）。 A.晕轮效应 B.第一印象 C.对比效应 D.录用压力 7.由负责组织预测的人员将要解决的问题及相关信息以调查问卷的方式发给各位 预测专家，由他们进行预测，并将预测方案在规定时间内收回，此种人力资源的需求预测方法称为（）。 A.德尔菲法 B.经验预测法 C.工作负荷法 D.比率分析法 8.导致组织内部人浮于事，内耗严重的人力资源供求情况是（）。 A.人力资源供求平衡 B.人力资源供大于求 C.人力资源供小于求 D.人力资源无法确定 9.根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法是（）。 A.德尔菲法 B.经验预测法 C.趋势预测法 D.线性回归法 10.一般来说，工作分析完成后会得到什么？ A.岗位薪金 B.工作说明书

招聘与录用复习提纲

一、名词解释 1.招聘:招聘是指组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和职位分析的数量和质量要求，通过信息发布和科学甄选，获得所需要合格人才，并安排他们到所需要岗位上工作的过程。 2.人力资源获取:是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和职位分析的要求，寻找、吸引那些既有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中挑选出适宜人员予以录用的过程。 3.胜任素质模型:是指为完成某项工作，达成某一绩效目标要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色以及知识与技能水平。 4.招聘策略:就是为解决企业对人力资源的需求而制定的招聘活动的总计划，也是制定具体招聘工作计划的指南或依据。 5.心理测验:是根据一定的法则和心理学原理，使用一定的操作程序将人的认知、行为、情感的心理活动予以量化。 6.网络招聘:也称为在线招聘或电子招聘，是指人力资源管理部门通过公司自己的网站、第三方招聘网站等机构，并通过电子邮件或简历数据库收集应聘信息，经过信息处理后，初步确定空缺岗位人选的过程。 7.评价中心:是现代人员素质测评的一种重要方式，主要用于中高级管理人员的测评。它从多个角度对个体进行标准化评估，使用多种测评技术，通过多名评价者对人体在特定的测评情境表现出的行为作出判断，然后将所有评价者的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。 8.背景调查:又称为参考调查，是指用人单位通过各种正常的、符合法律法规的方法和途径，搜索相关信息来核实外部求职者提供的个人资料真伪的行为。 9.企业文化:是企业全体成员所认可和接受的共同价值观和行为准则的聚合，一旦形成就对成员既能起到激励作用又能起到约束作用。 10.录用决策:主要是根据企业在招聘中对于应聘者的各种选拔评价结果，通过综合分析和筛选，对照预先设定的岗位录用要求，选择最合适的人员予以录用的过程。 二、问答题 1.招聘与录用的原则 ①公开原则②平等原则③竞争原则④能力重于学历原则⑤能岗匹配原则⑥员工与组织匹配原则⑦同等条件下求职动机优先原则 2.求职者的个人因素 ①求职者的教育背景和家庭背景②求职者的经济压力③求职者的工作经验④求职者的职业期望 3.招聘人员的素质要求 ①具有良好的个人品质与修养:热情、积极、公平、认真、诚实、有耐心、品德高尚、举止文雅、办事高效②具备多方面的能力:表达能力、观察能力、协调和沟通能力、自我认知能力③具有专业领域的知识技能:因专业，如IC设计、遥感技术等④具有广阔的知识面:心理学、社会学、法学、管理学、组织行为学、血型学、笔迹学⑤掌握一定的技术:人员测评技术、谈话的策略、观察的技术、设计招聘环境的技术 4.招聘队伍组建的原则 ①知识互补②能力互补③气质互补④性别互补⑤年龄互补 5.面试的目的和特点 目的:①了解应聘者的求职动机②获取在笔试中难以获得的信息③评估应聘者的综合能力，为企业招聘优秀人才 特点:①面试是一个双向交流的、直接的过程②面试的内容灵活、针对性强③面试是强调过程的素质测评④判断的直觉性过于依赖主考官