第七章 董事会与高层管理人员的关系

第七章董事会与高层管理人员的关系引言如何处理好董事会与高层管理人员（以下简称“高管”）之间的关系一直是完善公司治理的重要课题，国内外的学术界和实务界都对此进行了深入的研究。在一般的公司治理结构中，董事会由股东大会选举，代表股东负责审批公司长期经营战略，董事会对股东承担受托责任，通过任命高级经理人员、制定其报酬和设立审计委员会等对经理人员进行监督和激励。董事会对高管的监督和激励职能的实现情况将直接影响到公司的经营业绩，是建立良好公司治理机制的重要环节。但是由于各国制度背景、董事会构成情况以及经理人市场的成熟度等均存在较大差异，董事会和高管之间的关系一直既是研究的热点,又普遍存在着争论。这一关系也是我国建立现代企业制度的进程中必须妥善处理的重要问题。董事会与高管的关系可以概括为以下两个方面。一方面，董事会要确保高级经理人员有权独立处理日常经营事务；另一方面，董事会应对高层经理有效地进行监控，定期对高层经理的工作进行绩效评估和考核，及时替换不称职经理，任用有利于公司发展的人选。董事会中应以独立董事为主建立以绩效为标准，包括薪金、奖金、股票期权等在内的经理人员报酬制度，制定有关总经理的业绩标准和薪酬计划，并据此定期评价总经理的工作。独立董事和非执行董事的大量存在，有助于保障董事会的独立性，从而对以总经理为首的管理层进行制约。本章将首先通过分析上市公司董事长与总经理职权范围探讨上市公司的内部制衡机制，然后通过分析董事会对高管的选聘机制和评价激励机制进一步考察董事会与高管之间的关系。本章还将根据2004年上海证券交易所对208家沪市179

上市公司的问卷调查结果，考察董事会高管关系与公司业绩的相关性。在这一领域国际学术界和重视公司治理问题的团体已经有了一定方面的实证研究成果，本章也将探讨这些国际经验对我国的借鉴意义。董事长和总经理的职权范围董事长和总经理的关系是董事会与高管关系的重要内容，也是公司治理的关键所在。因为董事长和总经理分别在董事会和高管团队中发挥着领导作用，是董事会和高管关系的重要代表，所以董事长和总经理在公司中的职责定位直接关系到公司运行的方式、特点、文化，是公司治理中最核心的问题之一。从职权方面来看，我国公司法规定：股份有限公司的董事长行使的职权包括主持股东大会和召集、主持董事会会议；检查董事会决议的实施情况；签署公司股票、公司债券。而总经理的职权则包括主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权。因此从职权范围上来讲，公司法对董事长与总经理的权力界定是比较明确的。从实际操作层面来看，不少公司的董事长都是由最高经营者总经理兼任，我们在2004年沪市上市公司的208份问卷调查中我们发现，总经理和董事长两职合一的公司有21家，占了样本总数的10.1%左右。近年来的一些股东决议促使公司将这两个职务分离，而且提倡者相信这有助于给独立的董事会更大的权力。但是在这一问题上世界各国的团体和公司之间一直存在着较大的分歧。在董事长和总经理的职权分离的公司中，如果董事长或总经理一方强势、另一方形同虚设，这将只是形式上的两职分离，其本质还是两职合一。从根本上讲，如果公司运作被内部人控制或者实行的是关键人模式，那么两职分离或合一只是形式的问题，上海证券交易所研究中心《2003年中国公司治理报告》180

对此有深入的阐述。专栏7.1 中国上市公司的内部人控制与关键人模式内部人控制是中国上市公司治理结构的主要特征之一。由于缺乏有效地监督和控制内部人的机制，包括控股股东和公司管理层在内的内部人通常保持着对公司的超额控制，极易出现偏离公司最佳利益而追求控制权私人收益的败德行为和机会主义行为。追求控制权私人收益的

“典型”做法包括：通过各种形式的不公平的关联交易，转移与侵蚀公司利润和资产，如控股股东巨额占用上市公司资金，大股东以对公司不利的价格向公司出售商品、“服务”和含有“水份”的资产；通过存在利益冲突的自我交易，中饱私囊，从公司捞取额外“好处”，损害公司利益而自肥，以致常常出现“穷庙（公司）富方丈（内部人）”现象，如高额的在职消费，以及管理层自我决定自己的高报酬，即使公司亏损严重，报酬水平却在迅速上升等；通过利润操纵、财务作假等手段虚构公司盈利水平取得公开融资资格，抬高IPO价格和二级市场价格，进行内幕交易，通过欺骗公众投资者来获取巨额私人收益；“借花献佛”，利用公司资源去发展私人关系，如在公司内外大搞“裙带关系”，任用人员时，只认关系和个人“背景”而不认人。在股权集中的情况下，当控股股东为私人或企业时，内部人控制往往与家族企业现象结合在一起，当控股股东为国家时，内部人控制往往又与政企不分现象伴随在一起，国家对企业进行的大量直接干预和政治控制通常与公司价值最大化的要求相悖。在公司运作过程中，与内部人控制并肩而行的是关键人模式。关键人成为公司的“太上皇”，“一人独大”，大权独揽，在公司决策中，能够“一个人说了算”，有较大的任意权力，并且常常集控制权、执行权和监督权于一身。关键人通常为公司的最高级管理人员或控股股东的实际控制人。内部人控制和关键人模式导致公司决策和公司运作以内部人和关键人为中心，内部人能够轻易地控制和操纵公司股东大会、董事会和监事会，使它们变成缺乏效力、徒具形式的“橡皮图章”，难以起到对内部人和关键人的制衡作用。资料来源：上海证券交易所研究中心《2003年中国公司治理报告》“序言”，复旦大学出版社，2003年。设定董事长与总经理的权责范围关键在于认识不同类型的职责由不同的人来承担与由同一人承担，其对公司的经营与发展的利弊关系。如果董事长和总经理角色的合一，会导致权力过分集中，不利于发挥董事会对经理人员的监督181

与制约作用，且很有可能是公司一股独大的表现形式。董事会的基本职责之一是监督经营者，而董事长在董事会发挥着主导作用，倘若这个关键职位被总经理兼任，无异于让经营者自己监督自己。在这种情况下，董事会的决策在很大程度上是按照经理而非股东的意志作出的，董事会对经理人员的监督和评价职能变成了经理人员的自我监督职能，董事会成了经理人员用于实现自身利益的目标和工具。董事长和总经理需要从两种不同的视角考虑问题，权力分离显然是很重要的。如果没有一位独立的董事长，那就很难设想对总经理的监督将如何实现。其次，从领导公司完成公司的战略目标来看，表7.1列举了国际上通常认为的董事长和总经理的具体领导职责范围，从中可以看出两种职责由不同的人来担当有利于两方集中精力、优势互补、各展所长，形成合理的专业分工和权力分配格局，将有助于公司目标的实现。表7.1 董事长与总经理的职责董事长职责总经理职责1、领导董事会；1、营造一种鼓励个性、正直和承担社会责任的企业文化；2、为管理董事会工作制定程序；2、为董事会开发并推荐能产生股东价值、3、安排全体董事会议，并同委员会主席一适合公司的长期战略；起协调安排各委员会的会议；3、为董事会开发并推荐能支持公司长期计4、确保给董事会恰当的信息流，审查支持划、年度业务计划和年度预算；管理层提议的文件资料的充足性和及时性；5、通过向董事会成员分配专项任务帮助董4、确保公司日常业务的恰当管理；事会完成设定的目标；5、持续努力实现公司的财务和营运目标；6、制定董事行为规范；6、确保公司有强有力的管理团队，并有一7、充当董事会和管理层之间的联络员；个有效的团队发展、换届计划；8、与总经理一起，对外代表公司；7、与董事会合作，确保有一个有效的总经9、与提名委员会一起，确保恰当的委员会理职位的接班计划；结构，包括其成员和各委员会主席的分工。8、制定并监督公司政策的实施；9、担任公司的主要代言人。182

从国际经验来看，独立的董事长的确在不少方面发挥着重要作用。例如，1991年初，康柏董事长罗森发现由于新的竞争对手销售价格低廉的产品，致使公司销售收入大幅度滑坡，而该公司总经理却认为这只是暂时现象。罗森不同意，随即说服董事会解雇这位总经理，从而避免了公司遭受巨大损失。但是，IBM公司和数字设备公司均由总经理兼任董事长，他们没有采取新的应对策略，结果遭受到市场变化的巨大打击。这一案例说明董事会应具有独立的判断，不断迫使经营者站得更高，看得更远。凯得伯利委员会对英国最大的1550家上市公司遵从公司治理准则情况进行了实证研究(Likierman,l995)。该研究表明:大多数公司都已经完成董事长与总经理角色的分离，公司规模越大，总经理与董事长分离的比例越高。在没有分离的公司中，大多数公司董事会拥有非执行董事，且大多数公司的非执行董事在3个或3个以上，只有少数公司仅设有两个非执行董事。然而，英国中小型公司遵循的情况就没有这么好。据英国学者道比(Doble，1997)对1990—1994年新上市公司在上市过程中的治理结构的研究，发现许多公司虽然董事长不兼任总经理，他们仍然兼任公司其他行政职务。以机构投资者、公司治理研究小组为核心的各团体大都在一般意义上反对总经理同时担任本公司的董事长，因为他们认为，董事会的组成和平衡能否保证没有任何个人能对董事会决策施加过多的影响是压倒一切的考虑。例如，IAIM( The Irish Association of Investment Managers)认为，董事会主席与总经理不应同时由一人担任。美国的AFL—CIO（American Federation of Labor ---Congress of Industrial Organizations ）也认为，一般来说，投票代理人应当支持股东的观点，即挑选不同的人担任总经理和董事会主席。这是因为，在自我监督的情况下，董事会主席的检查和监督作用可能被削弱。但是，董事长与总经理两职合一对公司的发展也会起到有益的影响。从公司运作上来看，集中的权力可以使管理团队更多地从现实的角度强调决策的效率和公司的业绩，特别是当公司规模较小且面临快速变化的市场环境时，董事长和管理层的分离如果造成公司决策效率过低将会不利于企业的发展。183

在美国，倾向于一切从效率出发的许多大公司，一般都不规定董事长和总经理必须分离。不仅英特尔、通用汽车等大公司如此，连机构投资者TIAA-CREF ( Teachers Insurance and Annuity Association College Retirement Equities Fund) 也这样认为。AFL-CIO则表示，尽管一般意义上不支持两个职位由同一人担任，但是，在某些情况下，比如在领导人数有限的小公司里，一定时期内可以由一人兼任董事长和总经理职务。新兴市场在这方面的做法大致有两种情况:一是没有规定，如香港、墨西哥和泰国。二是原则上要求一人不能同时担任董事长和总经理，如果出现一人同时担任董事长和总经理的情况，必须有强有力的独立董事来平衡董事长和总经理的权力。例如，《印度产业联合会准则》规定，当董事长为非执行董事时，董事会中至少有30%为非执行董事；当董事长和总经理为同一人，那么至少有50%为非执行董事。中国上市公司董事长与总经理是否应该合一，其评价的标准应该是公司治理的水平与公司的业绩表现。从2004年对208家沪市上市公司的问卷调查中，我们发现，总经理和董事长两职合一的公司只有21家，占样本总数的10.1%左右，单从两职是否合一与公司业绩来看，两者的相关系数很小，仅为0.0006，这一结果说明董事长与总经理在我国上市公司中多数是两职分离的，个别案例对公司业绩的影响并不明显。但从董事会对高管的有效监督出发，一般地说，董事长与总经理应该两职分离，并且有合理与明确的分工，以避免利益冲突和内部人控制。特别是对国有大中型上市公司和上市银行而言，两职分离尤为重要。董事会对高管的选任机制高管的选任机制是董事会与高管关系的一个重要方面。聘任高管可以采取内部聘任和外部聘任两种方式。在选择高管的问题上，为了使选择的高管符合董事会的要求，董事会应事先制定选择标准，它包括对公司未来的经营环境的估计以及这种经营环境对公司领导特点的要求。在明确了选择标准之后，董事184

会还必须亲自启动选择工作并抓好选择工作的每一个环节，包括提名候选人、审查背景和经历、做出最后决定等。外部聘任有一个隐含的假设，即外部聘任可能引发公司组织的重大转型，包括经营业务和组织结构。但是，当公司规模较大时，考虑到公司转型涉及人数众多的职工，复杂的组织结构以及方方面面的利益，外部聘任通常难以实现。这就解释了大公司外部聘任比内部聘任少的原因。而在规模较小的公司里，情况就会大为不同，由于公司的转型相对容易，外部聘任的可能性就大为增加。因此，在国际市场上，选择内部聘任还是外部聘任在很大程度上与公司规模相关。此外，外部聘任的一个先决条件是存在一个发达的经理人市场，由于有效的经理市场目前在中国还不存在，因此，中国上市公司的总经理选聘通常是在控股股东和公司内部进行。2000年初，上海证券交易所就曾经对总经理的选任进行过调查。我们发现，79.1%的有效样本公司总经理是企业内提拔上来的，绝大部分有效样本公司的副总经理也是企业内提拔上来的。可见，上市公司的高层管理人员(包括总经理和副总经理)基本上来源于被改制的原企业，特别是国有企业，而来自其他法人股东或从外部招聘的情况则比较少见。在聘选标准方面，当时的调查发现，88.3%的人认为公司目前存在明确的高级经理的选聘标准，最看重的指标公认为管理技能，比例为68.6%。第二位和第三位的指标分别为专业技能和行业经验，社会声望虽然只有 1.7%的人认同，但也是十分关键的指标之一(表7.2)。表7.2 选聘董事和高级经理的标准选聘董事和高级经理标准的前六位重要因素及比例（占回答总人数%）管理技能68.6 专业技能22.3 行业经验5.6 社会声望1.7 与公司领导熟悉0.5 给公司带来长远发展和效益0.4 185

资料来源：2000年上证所上市公司问卷调查数据库选择优秀的高管人员是公司董事会的头等大事。但是，在调研中，我们发现由于历史原因以及国有上市公司的行政从属关系，有不少上市公司的高管是由上级行政部门委派的，本公司的董事会对此并无实际的控制权，这样一来，如果委派的高管人员对上市公司的业务管理没有相应经验，那么公司的发展与治理也就很难保证了。当高管人员不只一个人时，在高管人员之间就产生了竞争，并进而影响高管人员之间的更换。例如，存在很多案例，董事会主席试图罢免总经理，或者总经理试图赶走董事会主席。并且，公司董事会并不是约束高管的唯一力量，其他利益集团也可能对高管人员的更换产生影响，如大股东。因为大股东可以派人任职董事会或直接任职高管人员，所以高管人员的竞争，董事会的监督和大股东的监督等均能影响高管人员的更换。朱红军（2002）研究了在中国大股东对高管人员更换的影响。他的研究结果表明：控股股东的更换与高管人员的更换密切相关，而且控股股东的更换与更换前低劣的经营业绩相关。控股股东更换后，从其描述性统计分析看，经营业绩有显著提高，但是通过回归分析剔除了其他影响因素后发现，更换后经营业绩的变化与控股股东的更换不存在显著的相关。市场业绩的好坏是否影响到董事会对高管的更换，我们根据润金金融量化研究支持系统数据对高管更换前的市场业绩进行相关回归检验后发现：2003年度的每股市场年收益（YR）与2004年总经理变更的概率之间呈预期的反向关系(表7.3)。这一结论可有两种不同的解释，一是市场业绩不好的公司会不断更换总经理；二是频繁更换总经理也会影响公司业绩。表7.3 2003年公司市场业绩对2004年总经理变更的影响Logit 回归结果参数最大似然估计值标准差Wald统计量P值t-1年的p -0.0303 0.03560.7236 0.3950 186

t-1年的YR -0.1113 0.0845 1.7375 0.1875 t-1年的YRR 0.005730.007870.52910.4670Intercept-1.2408 0.2899 18.3145 <.0001 -2 Log L=657.560 数据来源：根据润金金融量化研究支持系统计算, 扣除数据缺失以及上市日期不到一年的公司样本外，有效样本数662家，其中发生总经理变更的132家，未发生变更的530家在现代公司中，行使公司日常管理职能的是经理阶层，他们职能发挥的好与坏直接关系到经营目标

的实现和公司的长期发展。任命一个优秀的最高经营者----总经理，并在其周围组成得力的高级经理团队，公司就会兴旺发达，公司的所有者(股东)及其他利益相关者的权益就可得到保障。在2004年上证所公司治理问卷调查中，我们发现在208家样本公司中，有199家公司的总经理已经组建了一个强有力的管理班子，占95.7％；有201家公司的管理层能像团队一样工作，占96.6％；有179家公司的总经理能够及时撤换能力不够的经理，占86％。统计与回归结果表明：总经理能否组建一个强有力的管理团队对提高公司的经营业绩具有比较明显的作用。我们有理由认为总经理和其他高管人员之间的团队合作也是提高公司经营业绩，体现良好公司治理的重要途径之一。在选择总经理接班人的过程中，董事会始终要面临如何处理与现任总经理关系的问题。除非现任总经理因某种原因被罢免，否则他必然要参与选择接班人的工作，现任总经理无疑要在选择新执行官过程中发挥重要作用，但究竟是否是决定性的作用呢？在我们这次对208家上市公司的问卷调查中，有32家公司的现任总经理对继任总经理候选人有计划，仅占样本总数的15.38%，且现任总经理能否决定继任总经理的人选与公司经营业绩的相关关系不大。因此我们认为，董事会在提名候选人时，可以征求现任总经理的意见，也可以邀其一同进行工作，但董事会必须始终掌握控制权和居主导地位，特别是在候选人的最后确定上有决策权。否则，董事会就失去从事公司治理的根本性基础。也就是说，现任总经理对继任总经理的选拔不应起最终决定性的作用。然而，在现实的公司运营实践中，有大量事实表明，现任总经理往往左右着下一任总经理的选择过程，甚至行使最终决定权。比如在日本公司董事长和总经理的选任与罢免问题上，总经理的实际决定权和影响力上几乎都超过了董187

事会和董事长。现任总经理提名候选人，然后董事会根据提名者的意图做出认可决定。在这里，新总经理只在形式上是由董事会决定的，董事会己经丧失了选择的主动权。为了确保董事会治理功能的实现，我国上市公司必须在形式和实质上加强董事会在遴选总经理工作中的主导作用，使新任命的总经理真正符合董事会的要求，真正体现股东的利益。董事会对高管的评估与激励机制评估对公司的高管进行评估是董事会的重要职责。目前理论和实务界都倾向性地认为，应该主要由独立董事每年对总经理进行评估。例如，通用汽车认为，独立董事对总经理每年测评后，由执行委员会主席与总经理进行交流。美国CalPERS （加州公职人员退休计划）认为，首席独立董事将和报酬委员会或全体董事一起，来评估总经理的业绩，并和总经理当面讨论董事会的评估。有关团体和公司认为，评估应当根据客观标准如经营业绩、长期战略目标的完成情况和管理层的发展等等。CalPERS提出，独立董事要对总经理建立业绩标准，并定期按照这些标准检查总经理的业绩；独立董事有权向独立于管理层的顾问咨询此问题。在最低限度上，评估这个标准要能确保总经理的利益和股东的长期利益是相一致的，并按照同类可比标准对总经理进行评估。TIAA-CREF提出，董事会应当每年在董事会报告中提出评估总经理和其他高级经理业绩的标准；董事和总经理之间就公司的期望业绩和如何衡量业绩之间明确的相互理解是非常重要的。在上证所2004年公司治理问卷调查的208家样本公司里，有139家公司的董事会对总经理进行评估，占总数的66.83%，其中有94家公司的董事会对总经理有具体的评估程序，占总数的45.19%，且其中的51家严格遵守这些程序进行评估，占有评估程序公司的54.33%。我们分析了这种评估机制的存在性和188

评估的严格性与公司经营业绩的相关性，结果发现董事会是否有具体的评估程序与公司经营业绩呈显著正相关，相关系数为0.2355，有具体评估程序的公司业绩显著高于同业(见表7.4)。因此我们有理由认为：具有并执行有效的评估机制的公司对其经营业绩有明显的提升作用。表7.4 业绩与高管的评估程序公司数无具体评估程序有具体评估程序业绩不如同业

公司中高层管理人员薪酬管理制度与结构

公司中高层管理人员薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发 展，特制定本制度。 第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、 销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或 董事长）认定可享受年薪制的员工。 第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。 第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。 第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成： 1、基本年薪； 2、绩效年薪； 3、奖励年薪； 4、法定福利和保险； 5、特别福利保险计划； 6、总裁特别奖励或总经理特别奖励； 7、中高层经理人持股计划(另行规定)。

第二章：薪酬管理办法 第一条：基本年薪（下限年薪）： 1、以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪） 的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表 二）； 2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价 格、公司人力资源政策为基础； 3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按 照公司现行标准进行核定； 4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时 进行调整。 第二条：绩效年薪： 1、在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在 次年春节前一次性核发（见附表二）； 2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为： 1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%— 70%； 2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%— 60%； 3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，

企业高级管理人员头脑风暴

企业发展创新沙龙活动策划思路第一场沙龙主题探寻我们的竞争优势1）掌握电池市场规模及今后发展的可能性，竞争者的强弱状况，如何把握企业在未来十年中所处的不利地位？ 2）如何构筑对其他竞争者的竞争优势？ 3）我们目前有哪些竞争优势，如何努力增强这些优势？ 4）如何扩大新的需求？ 5）如何扩大客户的选择幅度、范围？ 6）如何比竞争者更能满足客户的需求？ 7）如何比竞争者更快满足客户的需求？ 8）如何在不降价或小降价的情况下继续扩大市场占有率和保持住利润？ 第二场沙龙主题谁动了我的奶酪阅读材料一 <谁动了我的奶酪>讲的是一个关于“变化”的故事。故事发生在一个迷宫中，有四个可爱的小生灵在迷宫中寻找他们的奶酪。故事里的“奶酪”是对我们在现实生活中所追求目标的一种比喻。故事中的四个角色表现了我们多面的人性：嗅嗅：能够及早嗅出变化的气息 匆匆：能够迅速开始行动 哼哼：害怕变化而否认和拒绝变化，这会使事情变得更糟 唧唧：当他看到变化会使事情变得更好时，能够及时地调整自己去适应变化！我们每个人的内心都有自己想要的“奶酪”，我们追寻它，想要得到他，因为我们相信，他会带给我们美满和喜悦。而一旦我们得到了自己梦寐以求的奶酪，又常常会对他产生信赖心理，甚至成为他的附庸；这时如果我们忽然失去了他，或者他被人拿走了，我们将会因此而受到极大的损害。 不管我们选择哪一面，我们都有共同的方面，那就是：需要在迷宫中找到我们自己的道路，帮助我们在变化的时代获得胜利。因为，一个公司的经营，

不能只停留在求生存的阶段，而必须始终保持一种竞争的状态。不断会有人拿走我们的奶酪。传统的公司喜欢忠诚刻板的员工，今天更需要敏捷灵敏的人而不是那种习惯于“按部就班”的雇员。 在故事中，你会发现，当面对变化时两个老鼠做得比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的繁复的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得繁复化。这并不是说老鼠比人更聪惠，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于繁复的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？ 当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的例外方面——简单的一面和繁复的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来许多的便当和益处。 沙龙研讨题：奶酪墙上的话 （作为小组讨论题目每句一组讨论） 1．变化总是在发生 他们总是不断地拿走你的奶酪。 2．预见变化 随时做好奶酪被拿走的准备 3．追踪变化 经常闻一闻你的奶酪， 以便知道它们什么时候开始变质。 4．尽快适应变化 越早放弃旧的奶酪， 你就会越早享用到新的奶酪。

公司组织结构设置及高层管理人员岗位职务说明书

公司组织结构设置及高层管理人员岗位职务说 明书 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

中国阳光投资集团有限公司 组织结构设置及高层管理人员 岗位职务说明书 新华信管理咨询公司 二○○二年二月二十二日

结合中国阳光目前状况的组织结构 结合中国阳光目前状况设置的公司组织结构如下，但新华信建议中国阳光的组织结构应尽快向下一阶段的组织结构过渡 人力资源部 天津奥科亚 资金财务部 审计监察部 投资管理部 流通协会 北京杜仲 北京阳光新景 人力资源部 综合管理部 浦东木业

新华信建议按照投资公司管理模式设计的中国阳光投资集团有限 公司组织结构图 总裁办公室 人力资源部 研究发展部 投资管理部 资金财务部 审计监察部 资产管理部 投资银行部 流通协会 北京杜仲 天津奥科亚 北京房地产 天津房地产 上海房地产 浦东木业

一、职务说明书编写说明 职务名称指的是任职岗位的称谓，如投资管理部经理。 职务编号的格式为中国阳光集团公司—部门—编号，如YG-ZC-01：YG为中国阳光集团公司的拼音缩写；ZC为资金财务部的拼音缩写，GL表示管理层；01代表本部门的顺序号。 直属上级指在业务上给予直接指令的上级，如会计的直接上级是资金财务部经理 所属部门指的是该职务员工工作关系隶属的部门，如会计所属部门为资金财务部。 工资级别为该职务聘用员工的工资级别范围。 直接管理人数为直接向该职务汇报工作的员工人数。 岗位目的指的是设置该岗位的最重要的原因，用一句话概括。 工作内容填写该职务员工80%以上工作时间从事的具体工作。 权限：指的是职权范围 建议权：提出建议的权力 监督权：对工作的有效性、效率进行监督的权力 审核权：对计划、报告的审批、核准的权力 指导权：对工作方式进行指导的权力 初审权：对报告进行初次审阅并提供参考意见的权力

这才是公司高层、中层和基层管理者的职责!

这才是公司高层、中层和基层管理者的职责！ 企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。 高层、中层和基层管理者各自职责是什么 高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。 计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。 计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。 由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。 为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者

负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。 我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是：我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。 人力资源应由中层管理者管理 我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。 其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。 为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。

(完整版)中高层管理人员绩效工资标准

中高层管理人员绩效工资标准 （仅供高层参考） 一、绩效工资基数标准：1000元、2000-3000元、4000元 二、绩效工资分类及系数： 1）、项目产值，绩效系数50%； 2）、综合管理，绩效系数30%； 3）、工作年限，绩效系数20%； 三、项目产值基数计算标准： 1）、项目预算造价在500万元以下（不含500万元），最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、项目预算造价在500万元以上2000万元以下（不含2000万元），最高绩效工资计算标准基数￥2000元； 3）、项目预算造价在2000万元以上，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。 四、综合管理基数计算标准： 1）、综合管理评定一般，最高绩效工资计算标准基数￥1000元； 2）、综合管理评定良好，最高绩效工资计算标准基数￥3000元； 3）、综合管理评定优秀，最高绩效工资计算标准基数￥4000元。 五、工作年限，基数计算标准： 1）、工龄在3年以下的（不含3年），最高绩效工资计算标准系数：￥1000元； 2）、工龄在3年以上5年以下（不含5年），最高绩效工资计算标准系数：￥3000元； 3）、工龄在5年以上，最高绩效工资计算标准系数：￥4000元。 六、关于执行该标准说明： 1）、项目产值绩效系数：中层管理人员从事该项目期间（即从项目部组建至工程竣工验收）所享受的绩效工资待遇，如中途中由于工作调动或工程完工，该绩效系数相应变更或停止执行。

2）、综合管理绩效系数：每个季度对项目及中层管理人员评定一次，并按评定后的标准执行。随着项目的结束或中层管理人员的工作表现而调整或停止执行。 3）、工作年限绩效系数仅随工作年限调增。 该绩效工资标准主要是针对生产一线的中层管理人员。仅供财务作为执行工资标准的参考，公司董事会可根据公司经营状况作出相应调整。 公司领导签字： 东莞市景鸿装饰工程有限公司 2011年7月27日

公司中高层管理人员管理办法

中高层管理人员管理办法 第一章总则 1.1目的 为规范公司中高层管理人员的管理，建立公开公平的晋升机制，打造一支讲诚信、精业务、勇创新、担责任的中高层管理队伍，结合公司的实际情况，特制订本办法。 1.2 适用范围 本办法适用于***有限公司（以下简称公司）聘任的中层及以上管理人员（以公司行政下文为准），公司经营班子成员除外。 第二章管理机构与职责 2.1 管理机构 综合管理部：负责公司聘任的除经营班子成员以外的中高层管理人员的各项人事管理工作，相关结果报备总部人力资源部。 公司党支部：负责本公司管理人员的廉洁考察及管理监督。 2.2管理原则 2.2.1任人唯贤、德才兼备原则 1、公开、平等、竞争、择优原则

2、民主集中制原则 第三章聘任 3.1 甄选渠道：当出现中高层管理岗位空缺时，先从公司内部晋升，再从外部引进。 3.2 聘任必要条件 3.2.1 具有良好的思想政治素质。遵纪守法，品行端正，坚持原则，诚信廉洁，勤勉敬业，职业素养好，认同公司企业文化，具有良好的大局意识和执行能力。 3.2.2 原则上需达到本科及以上学历。未达学历标准的，需研修相关学历认证。 3.2.3 具有较强的学习能力。熟悉现代企业管理，具有一定的专业知识基础，善于学习，勇于实践，具有较强的市场意识、改革创新意识和开拓进取精神。 3.2.4 团队意识强，具有较好的组织领导能力和沟通协调能力，工作思路清晰，善于研究解决工作中的新情况、新问题，创造性地开展工作。 3.3 选聘办法包含内部晋升和外部招聘。 3.3.1内部晋升流程： 3.3.1.1准备工作：由综合管理部根据岗位特点组织相关部门及领导组成考核小组，并公示拟招聘的岗位，包括岗位名称、岗位职责、岗位任职资格要求等信息。 3.3.1.2初步筛选：由综合管理部根据任职资格的硬性要求进

如何激励企业高层管理人员

如何激励企业高层管理人员 随着知识经济的到来，企业与企业之间的竞争日益表现为人才的竞争，人才的流动率成为 了企业的一大隐患，特别是企业高层管理人员的流失。 至于要如何去激励高层管理人员， 且留住人才呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!激励企 业高层管理人员的办法在国家不断深化经济体制 改革的背景下，我国企业高层管理人员的流 动性大大提高。 一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会 和企业人力资源的优化配置;另一方面， 高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本， 极大地影响到企业员工的 士气，降低了企业的整体绩效水平。 如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优 的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。 1 我国企业高层管理人员制度激励的现状对于正处于转型期的中国企业来说， 制度激励问 题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。 特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面： 1.1 高管薪酬结构不合理 基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励 部分，所占比例偏低。 在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过 60%。 另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约 20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中 在短期激励。 1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大 股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。 企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。 董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治 理则完全成了一个空架子。 一方面是大权在握， 而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报， 因此， 在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公-款，不惜走上犯罪的道 路。 在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计 的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。 1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位 一些高管对企业管理 不善， 出了问题给上市 公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫 发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款 玩起了“蒸发的把戏。 就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。 一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对

中高层管理者应具备的能力与素质

中高层管理者应具备的能力与素质 中高层管理者应具备的能力与素质，有下列九个方面： 一》、须具备强烈的责任心与积极主动性 二》、须具备良好的职业道德和品格魅力影响 三》、须具备优良的心态和良好的沟通与协调能力 四》、须具备宽阔的胸怀和坚强、果断的意志 五》、须具备严格执行力和学习、教导能力 六》、须具备把握原则的能力和可靠的自我把控能力 七》、须具备准确的分析、判断和灵活有效的工作方法 八》、须具备快速适应环境的能力和应变能力 九》、须具备总体战略规划与及时总结改进工作的能力 一》、须具备强烈的责任心与积极主动性 中高层管理者必须有强烈的责任心，把事放在心上，把公司的事当成自已事还重要，因为每个人的责任都关系着整体，影响着大局。责任心是管理者的首要素质。 情绪有积极与消极，工作总有主动与被动，但性质差之千里，积极主动是每个中高层管理者必备的素养。 二》、须具备良好的职业道德和品格魅力影响 要具备诚实守信、遵纪守法、法律是道德的底线；谦虚谨慎、尊老爱幼，为人师表等品质道德。道德是人生的基础，一个好的管理者首先应是一个好人、是个孝敬子女、好父母。 品格魅力是管理者个人素质、品格魅力等凝聚而成的无

形力量。它不是组织赋予的,而是管理者自我修养和以身作则而形成的无声的吸引力、感召力和推动力 三》、须具备优良的心态和良好的沟通与协调能力 职场心态平和，能接受批评是基本功，要受得了委屈，正确的对待组织和个人，不争功违过，不推卸责任。在功过面前要保持冷静。客观的看待自己，努力做团队的主动轮。 沟通是人与人之间通过各种方式方法进行心灵的洗礼；先要沟才能通，光沟不通等于没沟通。 协调是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一,处理矛盾冲突的方法与技巧。它需要讲求方法、淡化矛盾、平衡关系，而不是靠权力或制度的硬性规定。 四》、须具备宽阔的胸怀和坚强、果断的意志 要做到容人容事，做到用人之长，容人之短。管理就是把握好一个度，平衡一个点。 遇事意志坚强、处事果断，小事上不乱，大事上不慌，拿得起放得下。 要做到工作中不怕困难，不怕险阻。要确定目标，勇往直前不退缩。 五》、须具备严格的执行力和学习力与教导能力 执行力是每个管理者面临的难关，好的执行要好的团队，好的团队要好的管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是管理者胜出的一个要素。

厂长的个人简历模板

厂长的个人简历模板 姓名：F先生性别：男 婚姻状况：已婚民族：汉族 户籍：湖北-黄冈年龄：31 现所在地：广东-珠海身高：177cm 希望地区：广东、湖北、江苏 希望岗位：工业/工厂类-生产副总 质量/安全管理类-质量管理/测试经理/主管(QA/QC经理) 工业/工厂类-生产经理/主管 寻求职位：Manager、总监、生产经理 待遇要求：可面议要求提供住宿 最快到岗：1个月之内 教育经历 2009-06 ～至今华中科技大学机械工程硕士 2001-09 ～2005-07 沈阳理工大学应用化学本科 1998-09 ～2001-07 黄冈中学化学高中 培训经历 2010-09 ～2011-01 深圳君翼盛世企业管理咨询公司经理人领导力金牌合格证 2009-07 ～2009-08 中国标准化技术学会涂装涂层质量控制系统工程涂装涂层质量控制系统工程证书 2007-07 ～2007-09 SGS公司体系管理QC080000、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000审核员资格 2006-05 ～2006-07 格力企管体系审核、项目管理内审员资格证书 工作经验至今7年1月工作经验，曾在1家公司工作 **公司（2010-05 ～至今） 公司性质：股份制企业行业类别：其它生产、制造、加工 担任职位：厂长岗位类别：生产经理/主管 工作描述：全面负责格力空调钣金喷涂工厂的运作管理（管理幅度700人,5个配套车间,10条生产线），满足格力内外销生产需要。致力于生产提效、成本控制、工艺创新、质量改进、KPI绩效激励、工时工资、6S、TPM 全面管理工作。具体职责如下： 1）负责钣金喷涂工厂的生产制造管理。通过组织制定生产规划和产能分析，科学分解生产任务指标，引入KPI 绩效管理工具，有效激发各科室的工作积极性、创造性，营造“严谨、创新、分享”的团队氛围，实现了3000万台套空调配件的自给配套，产值亿，超额完成公司下达的2010年度生产指标。个人简历表格下载）推进产线技改, 促进生产效率提升达21%。通过组织激励团队，开展JIT革新，设备升级、缩短换色切换时间、工装优化，工序合并, 成功实现了全年度的喷涂件生产效率、生产面积均提升21%以上。2010年荣获公司精益改善第2名。 3）组织监控产品质量，建立完善厂内质量保证体系。实现了一次交验合格率提升到%，影响下游工时、批质量事故等降低50%。 4）落实工厂降成本、低耗生产：完成大宗物料消耗大幅度降低5%,降低了粉末的单位耗用量8g/平方米,年度节省生产成本980多万元,2011年度被公司授予科技进步奖励。 5）负责工时工资管理。根据生产任务，合理规划生产时间，实现员工工资与生产产出的有机匹配，建立科学合理的薪酬机制。 6）推行QC、5S、TPM、安全质量标准化工厂基础管理活动。实现生产任务，同现场安全管理、设备设施维护同步共进，达成安全生产0伤亡，设备故障率低于‰的控制目标。 7）辅助监控格力分公司投产的喷塑布局和优化改进。审批车间厂房布置、设备引进、工艺布局、人员配置、安全评审基础工作。 离职原因：更大发展空间 **公司（2006-01 ～2010-04）

高级管理人员个人简历模板

高级管理人员个人简历模板 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 下面是小编为大家整理的高级管理人员简历模板，欢迎大家阅读。更多相关内容请关注个人简历栏目。高级管理人员简历模板 基本情况 姓名： 性别： 出生日期： 户口： 最高学历： 移动电话： 电子邮件： 目前年薪： 期望工资： 自我评价具有丰富理论知识与实际经验的高级管理人员。曾担任著名大型民营家电股份公司市场总监、大型民营

通讯公司销售总监、中关村电子市场总经理、IT分销公司总经理及大型集团公司副总经理等高级职务。在经营管理（尤其是整合营销应用）及团队建设等方面有一定造诣。 工作经验 20XX/XX--至今：XX＊＊＊电脑公司 所属行业：IT 职务: 汇报对象： 下属人数： 职能：受投资人委托，全面负责公司经营管理 离职原因：责、权、利与原约定发生变化 工作业绩：XX＊＊公司是mP3领域赫赫有名的专业分销公司。自本人担任总经理期间，先后引进新加坡“creative”、韩国“SAFA”等知名品牌，使北京晓亚电脑公司成为“creative”中国区渠道合作伙伴、“SAFA”中国区唯一总代理。

20XX/XX--20XX/XX：XX******集团公司 所属行业：综合性集团公司 职务： 职能：作为集团管理班子成员，参与公司重大决策；并分管下属电子市场子公司及集团政府公关与法务工作。 汇报对象：总裁 20XX/XX--20XX/XX：XX*******有限公司 所属行业：通讯 职务： 汇报对象： 下属人数： 职能：全面负责北京地区的营销工作，包括引进资源、销售政策的制定、销售人员的管理、客户管理、渠道建设与维护等。 离职原因：管理理念的冲突 工作业绩： 1.通过理顺销售流程、整合销售渠道，提高了公司销售管理水平；

集团公司高级管理人员职业道德准则(高管管控)

XX集团有限公司高级管理人员职业道德准则(经公司2018年6月XX日董事会例会决议通过) (经公司2018年6月XX日董事会决议修订生效) 根据XX集团有限公司(简称“公司”)《公司章程》及公司对高级管理人员职业道德准则的要求，特制定本公司高级管理人员职业道德准则。本准则适用于本公司董事、监事、总裁、副总裁、总经理、总监、副总监，及其他享受副总监级以上待遇的高级管理人员(简称“公司高级管理人员”)。本准则由公司董事会负责监督实施并解释有关条款的适用性。公司高级管理人员在不确定某种行为是否会违反本准则有关规定时，应当及时向董事会办公室咨询。公司高级管理人员在了解到任何违反或可能违反本准则有关规定的情况时，应当及时向董事会办公室报告；隐瞒不报将视为违反本准则。 一、勤勉尽责 公司高级管理人员在行使权利和履行义务时应勤勉尽责，全心全意为公司服务。 二、处理个人与公司间的利益冲突 1、公司高级管理人员应从事有诚信和道德的行为，不得从事存 在公司与个人利益有实际或名义上冲突的行为； 2、公司高级管理人员不得利用其在公司的地位和权利为自己、 家人或他人谋取私利。

三、处理潜在的商业机会 1、公司高级管理人员应真诚地以公司最大利益为出发点行事， 不得以任何形式利用公司财产为自己谋取利益； 2、除非先将商业机会介绍给公司并被公司拒绝，公司高级管理 人员不得将利用公司财产、信息或在公司的地位取得的商业 机会以任何方式占为已有或转予他人； 3、公司高级管理人员不得以任何形式与公司竞争； 4、公司高级管理人员不得接受与职务相关的佣金。 四、保密责任 1、秘密信息指如果披露会对公司及分支机构有害或对竞争对手 有益的非公众信息。 2、除非法律要求，公司高级管理人员不得泄露其任职期间所获 得的涉及公司、分子公司或其它关联公司的秘密信息； 3、除非以公司利益为目的，高级管理人员不得为其它目的利用 上述秘密信息。 五、披露义务 1、在公司向行政机构或股东报送的文件或其它公开披露信息中， 应该征得董事长或总裁的同意，按照公司有关程序和要求披 露信息，高级管理人员应全面、公正、准确、及时和清楚的 披露。 2、将信息对外披露时，必须依照公司的信息披露管理制度进行，

高管个人简历模板

高管个人简历模板 基本信息： 姓名：冯xx 性别：男 出生日期：1983-09-22 民族：瑶族 身高：170cm 户口所在：清远 目前所在：广州市花都区 毕业院校：广州大学市政技术学院 政治面貌：中共党员 最高学历：大专 所修专业：工程管理(建筑经济管理) 人才类型：应届毕业生 求职意向： 求职类型：全职 应聘职位：工程预结算,施工管理员,施工员希望地点：顺德,中山,广州,东莞 希望工资：面议 教育培训经历：

2003年9月至2006年7月就读于广州大学市政技术学院工程管理专业 荣获广州大学市政技术学院2003--2004学年度奖学金二等奖 获得证书: 《全国大学英语A级证书》、《全国计算机一级证书》 2003年5月至2003年6月于广州大学市政技术学院进行测量培训并获得《中级工程测量证》 2005年9月至2006年5月于广州大学市政技术学院进行施工员上岗培训并获得《施工员合格证》 参加社会实践经历： 2006年3月在广东世纪达装饰工程有限公司实习 2005年12月在校进行广州大学市政教学点教师公寓建筑工程造价预算课程设计 2005年11月在校进行丰乐北横路道路工程K0+012至K0+466.2路段市政道路工程造价预算课程设计 2005年10月广州时代玫瑰园参观实习 2005年9月在广州天河区维多利广场施工现场实习 2004年6月学校进行测量实习 2004年5月广州市各大桥梁和广州大学城参观实习 2003年参加花山镇农村秋收活动 语言水平： 英语熟悉级别:二级 普通话精通 广东话精通

计算机能力： 熟练操作Windows系统 熟练使用Word、Excel、Powerpint等office办公软件 熟练使用AutoCAD、Photoshop、VisualFoxPro 自我评价： 回顾三年的大学生活，经过良师的悉心指导，以及自己的努力，自己在德智体美等方面得到全面的发展。 活泼开朗、乐观向上的性格使我在工作上积极向上，乐观进取。热爱祖国，遵纪守法。积极向党靠拢，参加党课学习。 在学习上，学习目的明确，态度端正、勤奋刻苦，成绩优良。掌握房屋建筑学、建筑工程概预算、市政工程概预算、建筑施工技术、预算电算化、计算机辅助绘图autoCAD、OFFICE办公软件等专业知 识及技术操作。特别擅长工程概预算。在学习过程中，我注重理论 与实际相结合，学以致用，在实践中检验和提高自己。积极参加各 种有益的社会活动，认真投入到学校的各项组织活动中，踊跃参加 班集体活动。虽然实践的机会并不多，但我会在以后的学习和工作 中努力提高自己的各方面能力。 作为一名刚毕业的大学生，毕业只是求学的一小步，人生的一小步，社会才是一所真正的大学，我将在社会这所更大的大学里继续 锻炼、完善自我、不断成长┅┅ 姓名：辜小姐 国籍：中国 目前所在地：天河区民族：汉族 户口所在地：广州身材：165cm53kg 婚姻状况：已婚年龄：34 培训认证：诚信徽章：

企业中高层管理者培训方案(1)

企业中高层管理者培训方案 项目背景介绍： 企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。 一、培训对象 客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。 二、培训目的 通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益： 1、懂得做领导的真正含义； 2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力； 3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展； 4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力； 5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置； 6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率； 7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力； 8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

三、培训需求分析 关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行： 1、战略与环境分析 主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。 2、工作与任务分析 主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。 ——中高层管理者能力（素质）模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。 图3-1中高层管理者的能力（素质）模型 3、人员与绩效分析 主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。 影响力 成就导向 团队合作 分析式思考 主动性 培养他人 信息收集能力 自信 命令、果断性 团队领导 概念式思考

管理者简历模板范文

管理者简历模板范文 写好一份简历对求职来说十分重要下面就是小编整理的管理者简历模板一起来看一下吧 刘先生 目前所在：花都区年龄：35 户口所在：梅州国籍：中国 婚姻状况：已婚民族：汉族 身高：168cm 体重：58kg 求职意向 人才类型：普通求职 应聘职位：仓库管理人员生产/营运财务/审计/税务 工作年限：8职称：无职称 求职类型：全职可到职日期：随时 月薪要求：希望工作地区：广州花都区白云区 工作经历 **公司起止年月：xx07～xx11 公司性质：外商独资所属行业：家具/家电/工艺品/玩具/珠宝担任职位：中高层管理人员 工作描述：仓库主管二年、 财务会计/成本核算二年、 生产管理四年

离职原因：未离职 教育背景 毕业院校：梅州嘉应学院 最高学历：大专获得学位:毕业日期：xx07 专业一：金融专业二： 起始年月终止年月学校（机构）所学专业获得证书证书编号 XX04XX04花都区消防局消防安全 XX01XX02清华大学执行经理高级研修班学习证明0701290027 xx10xx10广东省清洁生产中心清洁生产 语言能力 外语：英语一般粤语水平：精通 其它外语能力： 国语水平：精通 工作能力及其他专长 1现场协调能力强 2具有较强的数据/生产管理能力 3能熟练运用计算机、ERP系统 4有会计上岗证、会计电算化证 5C牌驾照 6有二年的叉车驾驶经验 自我评价 为人诚实肯干、能吃苦耐劳

曾经有二年多的仓库工作管理经验,对数据较为敏感, 在仓库工作的过程中学得了基本的人事管理,现场管理,消防安全等知识 有一年多的经理助理经验,能独自解决材料的供应与调度 有一年多的成本会计核算经验能独自核算和控制工厂的生产成本能根据成本独立报价 有四年多的生产管理经验,能单独承担生产管理 信奉的一句话：踏踏实实做人老老实实做事

高层管理人员简历模板

中高层管理人员简历范本 姓名：张三性别：X 婚姻状况：已婚 身高：XXXCM 体重：XXkg 血型：XX 出生日期 19XX年X月X日籍贯：XX 出生地址：XXX 目前住所：XXX 联系电话：XXXXXXXXXX XXX-XXXXXXXX QQ/MSN: XXXXXXXX E-mail: XXXX 教育经历 时间 1995年9月到1999年10月 学校武汉大学专业国际经济与贸易学历本科 课程描述证券投资、企业会计、成本会计、经济贸易学、市场营销学等 自我评价 具备跨行业知名品牌策划和运作经验，对品牌整合营销及企业管理具备独到理解，具备市场推广、销售管理、文案写作，项目策划、市场诊断、财务控制综合营销管理经验，精通品牌塑造、促销策划、VI形象整合、销售数据分析。 清晰国际知名品牌（综合行业）营销运作模式及4S案例分析 具备快销品多渠道推广管理经验（零售卖场、百货专柜，连锁专卖、精品店） 具备8年以上快销品牌营销策划经验（定位，VI、文化、推广、促销、媒体广告） 具备6年以上快消品牌区域实战经验（市场拓展、渠道管理、终端维护） 具备10年以上市场团队管理及培训经验（最高150人团队）； 具备项目策划操作经验（淘宝商城、招商会、电视广告）； 具备优秀文案（品牌、推广、企宣）策划写作能力 工作经历 XXX国际化妆品有限公司 2008年10月到2012年10月 公司性质:中外合资公司规模 150-500人工作地点:广州 企业描述：国内高端洗护知名企业，终端遍及全国2000家连锁专业沙龙和日化精品店，为国内知名高端洗护企业之一。 职位1：市场总监汇报对象：总经理直接下属：12人（2008年10月-2010年9月） 职位2: 品牌部长汇报对象: 总经理直接下属：30人（2010年10月-2012年8月） 工作描述 负责品牌数据综合分析及市场营销诊断； 负责品牌综合营销策划（开发、招商、上市、推广）；

第七章 董事会与高层管理人员的关系

第七章董事会与高层管理人员的关系引言如何处理好董事会与高层管理人员（以下简称“高管”）之间的关系一直是完善公司治理的重要课题，国内外的学术界和实务界都对此进行了深入的研究。在一般的公司治理结构中，董事会由股东大会选举，代表股东负责审批公司长期经营战略，董事会对股东承担受托责任，通过任命高级经理人员、制定其报酬和设立审计委员会等对经理人员进行监督和激励。董事会对高管的监督和激励职能的实现情况将直接影响到公司的经营业绩，是建立良好公司治理机制的重要环节。但是由于各国制度背景、董事会构成情况以及经理人市场的成熟度等均存在较大差异，董事会和高管之间的关系一直既是研究的热点,又普遍存在着争论。这一关系也是我国建立现代企业制度的进程中必须妥善处理的重要问题。董事会与高管的关系可以概括为以下两个方面。一方面，董事会要确保高级经理人员有权独立处理日常经营事务；另一方面，董事会应对高层经理有效地进行监控，定期对高层经理的工作进行绩效评估和考核，及时替换不称职经理，任用有利于公司发展的人选。董事会中应以独立董事为主建立以绩效为标准，包括薪金、奖金、股票期权等在内的经理人员报酬制度，制定有关总经理的业绩标准和薪酬计划，并据此定期评价总经理的工作。独立董事和非执行董事的大量存在，有助于保障董事会的独立性，从而对以总经理为首的管理层进行制约。本章将首先通过分析上市公司董事长与总经理职权范围探讨上市公司的内部制衡机制，然后通过分析董事会对高管的选聘机制和评价激励机制进一步考察董事会与高管之间的关系。本章还将根据2004年上海证券交易所对208家沪市179 上市公司的问卷调查结果，考察董事会高管关系与公司业绩的相关性。在这一领域国际学术界和重视公司治理问题的团体已经有了一定方面的实证研究成果，本章也将探讨这些国际经验对我国的借鉴意义。董事长和总经理的职权范围董事长和总经理的关系是董事会与高管关系的重要内容，也是公司治理的关键所在。因为董事长和总经理分别在董事会和高管团队中发挥着领导作用，是董事会和高管关系的重要代表，所以董事长和总经理在公司中的职责定位直接关系到公司运行的方式、特点、文化，是公司治理中最核心的问题之一。从职权方面来看，我国公司法规定：股份有限公司的董事长行使的职权包括主持股东大会和召集、主持董事会会议；检查董事会决议的实施情况；签署公司股票、公司债券。而总经理的职权则包括主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司的基本管理制度；制定公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；公司章程和董事会授予的其他职权。因此从职权范围上来讲，公司法对董事长与总经理的权力界定是比较明确的。从实际操作层面来看，不少公司的董事长都是由最高经营者总经理兼任，我们在2004年沪市上市公司的208份问卷调查中我们发现，总经理和董事长两职合一的公司有21家，占了样本总数的10.1%左右。近年来的一些股东决议促使公司将这两个职务分离，而且提倡者相信这有助于给独立的董事会更大的权力。但是在这一问题上世界各国的团体和公司之间一直存在着较大的分歧。在董事长和总经理的职权分离的公司中，如果董事长或总经理一方强势、另一方形同虚设，这将只是形式上的两职分离，其本质还是两职合一。从根本上讲，如果公司运作被内部人控制或者实行的是关键人模式，那么两职分离或合一只是形式的问题，上海证券交易所研究中心《2003年中国公司治理报告》180 对此有深入的阐述。专栏7.1 中国上市公司的内部人控制与关键人模式内部人控制是中国上市公司治理结构的主要特征之一。由于缺乏有效地监督和控制内部人的机制，包括控股股东和公司管理层在内的内部人通常保持着对公司的超额控制，极易出现偏离公司最佳利益而追求控制权私人收益的败德行为和机会主义行为。追求控制权私人收益的

高层职业模板最新完整个人简历

个人详细履历 姓名：刘宏立性别：男年龄： 37 学历：硕士/EMBA （工商行政管理硕士学位）婚否：已婚居住地：昆山市、常州市 94年9月--97年6月麻城理工学校学习，已考得会计证、审计证、珠算等级证 97年9月--99年6月湖北省中南财经大学学习（审计、经济学） 04年3月昆山党校安全管理学习（已领安全证） 04年8月---06年5月上海交大EMBA\\MBA企业管理与高干管理培训班学习，接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 06年6月苏州大学学习（已考得危险品管理证、ISO9000质量管理与ISO14000环境认证）07年3月至09年12月在上海交大中国企业联合会、中国企业家协会、中国影响力集团总裁班、高级职业经理人、企业成本控制采购管理培训班、人力资源管理培训班学习，在校期间系统地学习了人力资源管理与工商管理的系列课程。包括人力资源管理、薪酬管理、培训与发展、招聘管理、组织行为学等人力资源专业科目，以及单位财务、市场营销等EMBA\\MBA核心课程, 1．17年的企业高层管理经验，中国高级总裁职业经理人，中国国家特殊贡献人才，本人具备民企、国企、外企多年高层管理资历，熟悉掌握集团现代化企业经营、管理与“多领域行业”市场与运作；亲和力强、有良好的沟通、交际能力，团队组织协调能力强；? 有战略格局，受过系统地管理训练，基础扎实。曾多次参加过中国高级职业经理人论坛和中国企业家协会特殊会议，中国企业家联合协会组织的高层管理会议，曾多次提出新的企业管理模式和管理流程，现在企业里广泛应用的8S管理、和各种流程管理、仓库进、销、存管理，财务收、支、结管理和新型绩效考核管理，都是由我提出和编制制作的，曾因此被中国企业家协会、工信部评为“中国特殊贡献人才”。本人精通机制调整------- 调整企业的所有制、激励机制和决策机制，改善公司治理结构，释

公司各部门主要高层管理者岗位职责

公司各部门、要紧高层治理者岗位职责 营销部要紧职责 1、严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责； 2、负责制定销售治理制度，明确销售工作标准、建立销售治理网络，协调、指导、检查、考核； 3、负责编制年、季、月度销售打算,及时回笼资金。随时关注销售打算完成进度和监督质量问题； 4、负责合同的签订、回款、项目执行过程中监督、协调、验收等工作，做好过程操纵，操纵费用在预算内； 5、积极开展市场调查、分析和预测。做好市场信息的收集、整理和反馈，掌握市场动态，努力拓宽业务渠道。 6、负责拟订本部门工作目标。抓好区域（办事处）人员的考核、考评与治理教育工作； 7、负责本区域市场总容量、市场占有率及竞争对手整体情况的统计工作。 8、负责产品商务代理工作。 规划部要紧职责

1、负责公司业务进展的中短期规划，包括：水资源软件、硬件产品进展规划、市场及销售模式规划；跟踪水资源行业动态进展；分析国家水资源治理进展趋势。分析竞争对手的竞争能力；预测区域市场的进展趋势等。 2、负责为公司的销售部门提供售前技术支持，包括现场面对客户的技术讲解、投标文件制作、方案的编写、投标讲解；不定期对公司销售人员进行技术培训。参与展会的技术支持、制作公司宣传材料等。 3、负责与政府行业部门、科研事业部门、合作伙伴等的公共关系工作，组织参与行业活动，负责行业网站的规划和维护。 4、负责领导、组织公司产品宣传册、广告、展会的策划和制作。 软硬件研发部要紧职责 1、依照公司总体战略规划及年度经营目标制订产品打算； 2、围绕制订的产品打算，制订公司各产品的年度开发打算； 3、对公司现有产品与相关部门及时沟通，不断进行产品的跟踪改进； 4、依照市场反馈信息资料，及时在设计上进行改良升级，使产品适应 市场需 求，增加竞争力； 5、负责组织产品设计过程中的设计评审，技术验证和技术确认； 6、负责相关技术、工艺文件、标准样品件的制定、审批、归档工作；

董事及高层管理人员

Directors WANG MINGQUAN – CHAIRMAN aged 60, is the Chairman of the Company. He is also the Chairman of China Everbright Group Limited, China Everbright Holdings Company Limited, and China Everbright Bank Company Limited. He is the Chairman of Everbright Securities Company Limited and China Everbright Limited. Prior to joining the China Everbright Group, Mr. Wang was the Vice-chairman and Governor of Bank of Communications in China and the Chairman of China Pacific Insurance Company Limited. He had also been appointed as the Deputy Mayor of Wuhan City. Mr. Wang holds a Master’s Degree in Economics from Zhongnan University of Finance and Economics. He is also an instructor of the Graduate Department of the People’s Bank of China and a part-time Professor of Shanghai University of Finance and Economics. Mr. Wang has extensive knowledge and experience in banking, securities, insurance and business administration. He joined the Board in June 2000. ZANG QIUTAO – VICE-CHAIRMAN aged 55, is the Vice-chairman of the Company. He is also the Vice-chairman and General Manager of China Everbright Group Limited and China Everbright Holdings Company Limited. He is the Chairman of China Everbright Investment Management Corporation. Mr. Zang graduated from the Graduate School of the Chinese Academy of Social Sciences. He was formerly the Division Chief of the State Economic Commission and Deputy Division Director of the State Planning Commission. He joined the Board in September 2004. 60 55