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最新会展企业战略管理

第一章会展经济与会展企业

1.会展：在某一预定的时空内，以展示和交流为主要手段，以会议、展览、奖励旅游、节庆活动为主要形式，并具有一定规模的集体性活动。

2.会展企业的类型：会展核心企业、会展辅助企业、会展外延企业。

3.会展企业的作用：①提供面对面知识信息传播交流平台，②创造直接经济效益，③促进经济贸易合作，④带动相关产业发展，

⑤增加大量就业机会，⑥提高城市的知名度。

4.欧洲作为世界会展业的发源地，会展经济实力最强，其中德国是世界头号会展强国。北美是世界会展业的后起之秀，美国在会展业的总体规模，尤其是会议产业的规模方面，已经跃居世界首位。

5.五大会展经济产业带：环渤海会展经济带、长三角会展经济带、珠三角会展经济带、东北会展经济带、中西会展经济带。

6.三大会展城市：北京、上海、广州。

第二章企业战略与战略管理

1.企业战略：企业为了实现其战略管理目标而进行的全局性谋划与整体性决策。

2.安索夫的观点：经营范围、成长方向、竞争优势和协同效应，他认为这四种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。

3.明茨伯格的观点：5个“P”组成：观念和意图、市场定位、计谋、模式、计划。

4.企业战略的基本内容：①企业的远景目标、②市场定位、③创造价值的方式、④关键性资源的扩充途径、⑤实现远景目标的具体计划。

5.企业战略的特征：全局性及复杂性、未来性及风险性、系统性及层次性、竞争性及合作性、稳定性及动态性。

6.企业战略的层次：公司层次、业务层或者事业部级战略及职能层战略三个层次。

7.公司层战略：企业发展方向、不同的业务单元之间的协调机制、关键资源的开发与积蓄。

8.战略管理的过程：战略分析，战略制定和战略实施。

9.战略管理者的构成：企业的董事会。高层管理者、事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员。

10、战略管理者的技能：专业技能、人际技能、概念技能。

处于较低层次的管理人员，主要需要的是专业技能和人际技能，处于较高层次的管理人员，更多的需要人际技能和概念技能，处于最高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。

11.战略管理者的风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。第三章会展企业的外部环境分析

1.宏观环境分析：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境。

2.与其他环境力量相比，经济环境对企业的经营活动有着更广泛而直接的影响。

3.产业生命周期的阶段：初创阶段（导入期）、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

4.产业生命周期各阶段的特征： 1.导入期。初创阶段是一个产业的起步阶段，在这一阶段，新产业刚刚诞生不久，具有明显的幼稚型。2.成长期。是产业发展的黄金时期，在这一阶段，新产业快速增长，开始显露出其朝阳产业的风采。3.成熟期。是产业发展的巅峰阶段，通常会持续相对较长的时期。在这一时期，通过激烈的市场竞争和优胜劣汰而生存下来的少数大厂基本垄断了整个产业市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额，由于彼此势均力敌，市场份额比例发生变化的程度较小，因此成熟阶段也是产业发展的稳定阶段。4.衰退期。是产业发展的暮年时期。衰退阶段的产业具有与初创阶段相类似的一些特征，如由于新产品和替代品的大量出现，原有产业的竞争力下降，市场需求开始逐渐减少，销售下降，价格下跌，利润降低，当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个产业便逐渐解体了。

第四章会展企业的内部环境分析

1.波士顿矩阵可以把公司全部的经营业务定位为四个区域。第一区域为高增长-强竞争地位的明星类业务，第二区域为高增长-弱竞争地位的问题类业务，第三区域为低增长-强竞争地位的金牛类业务，第四区域为低增长-弱竞争地位的瘦狗类业务。

2.波士顿矩阵应用企业采用4种不同的策略：发展策略、维持策略、收获策略、放弃策略。

3.价值链：企业在创造价值的过程中，通过一系列的活动来赋予产品或服务以价值，将这些活动按一定的秩序组织与衔接起来。

4.价值链分析步骤：识别价值活动、确定活动类型、将有关的价值活动坐进一步的细分、确定企业的价值链、分析企业资源的增值过程、分析企业的资源增值是否有效。

5.资源可以分为有形资源、无形资源、人力资源三大类。

6.通过竞争对手设置资源位障碍来保护战略资源，资源位障碍包括使用权的隔离、认识上的隔离、时间上的隔离、收益上的隔离

7.核心能力的特征：核心能力是多种资源的组合体、核心能力不是资产、核心能力可以为顾客创造大量的价值、核心能力是企业实现高收益，高成长的基础、核心能力是通向未来市场的基石。

8.核心能力的动态提升从资源运动的角度，可以把企业能力组成分为三个部分：吸收能力、创新与整合能力、延伸能力。

9.核心能力的保护：①战略性防范：从积累资源的角度看，有效的积累过程应该是持续稳定的，而企业在战略决策中的短期行为恰恰是打乱积累过程的的主要根源之一。②制度性防范：如设立严格的保密制度，要求掌握企业机密的人员做出必要的承诺，通过申请专利保护自己的技术成果，以及运用法律手段解决知识产权纠纷等。③竞争性防范：争夺关键部件时长这一制高点，通过竞争来保证核心能力的领先地位，可被视为优秀企业的一种含蓄的且持久的战略。

10.企业制定战略的方法：SO战略：利用企业内部的长处去抓住外部机会的战略、WO战略：利用外部机会来改进自身内部弱点的战略、ST战略：利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击、WT战略：直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

第五章会展企业的使命、愿景与战略目标

1.企业的使命是指企业存在的目的或理由，具体表述了企业在社会中的身份与角色。

2.企业的使命包括两个方面的内容：企业哲学、企业宗旨

3.战略目标：是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模，竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率及企业形象等。

4.战略目标的作用主要体现在：将企业使命具体化、战略决策和战略实施的评价标准、决定企业的发展方向和发展速度、激发职工的工作热情。

5.战略目标设定的原则：系统原则、关键原则、可行原则、定量原则

6.战略目标设定的过程：战略目标的分析阶段、拟定战略目标阶段、评价与确定战略目标阶段。

第六章会展企业的竞争战略

1.基本的竞争战略：成本领先战略、差异化竞争战略、集中战略

2.成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格，获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。

3.成本领先战略的优势：设置进入的障碍、降低替代品的威胁、增强讨价还价的能力、保持领先的地位。

4.实现成本领先的形式：规模经济，学习效应、流程再造、控制采购、采用先进的技术。

5.成本领先战略的风险：①行业内的技术变革可能使过去用于生产规模的投资或大型设备失效。②竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以形成与企业相似的成本优势。③由于实施成本领先战略，企业可能将注意力过多的集中在成本的控制上，以至无法看到顾客需求的变化。④随着市场的成熟，顾客的偏爱从注重价格转向注重产品的品牌和个性，使企业的成本优势减弱。

6.差异化战略：又称差别化战略或标新立异战略，是指为使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众不同的特点而采取的战略。

7.差异化战略的优势：①差异化可以给企业产品带来较高的溢价，这种溢价不仅足以补偿因差异化所增加的成本，而且可以给企业带来较高的利润。②由于差异化产品和服务是其他竞争对手不能以同样的价格提供的，因而明显的削弱了顾客的讨价还价的能力。③采用差异化战略的企业在对付替代品竞争时比其竞争对手处于更有利的地位。④由于差异化的产品和服务能够满足某些消费群体特定需要，因为顾客将对这些差异化的产品产生品牌忠诚。

8.差异化战略的实现形式：产品差异化、服务差异化

9.差异化战略的风险：成本过高的差异化、差异化个性的丧失或夭折。

10.集中战略又称聚焦战略，是指一个规模和资源有限的企业因难在整个市场上的展开的全面竞争，而集中力量于某一特定的细分市场，为特定的顾客群提供特定的产品和服务，从而实现在有限目标市场上的竞争优势。

11.集中战略的实现形式：产品集中战略、顾客集中战略、地区集中战略。

12.集中战略的风险：细分市场被整体市场融合、细分市场被进一步细分、细分市场不景气。

13.进攻战略的类型：正面进攻、侧面进攻、全方位进攻、迂回进攻和游击进攻。

14.防御战略的类型：阵地防御。进攻性防御、反击防御、侧翼防御。

第七章会展企业的成长战略

1.集约型战略：是指企业在原有的产业范围内充分挖掘现有产品和市场的潜力来求的成长与发展。

2.集约型战略有两种形式：市场渗透、市场开发。

3.多元化战略：是指一个企业的经营业务已经超出一个行业的范围，从而在多个行业中谋求企业的发展。

4.多元化战略的动因：外部诱因：①市场容量有限，②市场集中度的提高，③市场需求的多样性和不确定性，④政府法规的影响。企业内部诱因：①充分利用剩余资源，②目标差距诱因。其他动因：①为企业的低效益寻找新的生长点，②多元化经营的管理者动机。

5.一体化战略是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。

6.一体化战略的类型：横向一体化（水平一体化）、纵向一体化（垂直一体化）

7.一体化战略的理论基础：市场内部化原理、设施的不可分原理、协同效应原理、比较优势原理

8.资源外取战略的收益：降低成本、优化企业资本结构、实现风险分散、有利于开拓市场、打造企业核心竞争力

9.战略联盟：是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

10.收购的动机：快速进入新的产品和市场领域、获取财务收益、降低成本，风险，提高市场进入速度、避免竞争。

11.收购实现的途径：控股式、购买式、吸收式

12.契约模式：许可证模式、特许经营模式、合同制造模式、管理合同模式和工程承包模式、双向贸易模式等。

第八章会展企业的战略实施1.直线型组织结构：如一些刚成立的小型会展企业

2.直线—职能组织结构：小型组织较适用，但对于规模大，决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。

3.事业部制组织结构：管理原则是：集中政策，分散经营。

4.企业文化的作用：①导向作用：把企业员工个人的目标引导到企业所确定的目标上来。②约束作用：使信念在员工的心理深层形成一种定势、构造出一种响应机制，只要外部诱导信号发生，即可得到积极的响应。③凝聚作用：文化是一种强大的凝聚力量。④激励作用：使每个成员做出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和企业发展而献身。⑤辐射作用：企业文化塑造企业形象。

5.战略领导小组的组建原则：①确认首要领导的原则。②由首要领导组阁的原则。③能力相配的原则。④协作原则。⑤优化组合原则

第九章会展企业的战略评价、战略控制与战略变革

1按控制的切入点分类：财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制、成本控制

2.战略控制的内容：设定绩效标准①根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件、确定企业业绩标准，作为战略控制的参照系。②绩效监控与偏差评估

通过一定的测量方式、手段、方法，检测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。③采取纠偏措施。保证企业战略的圆满实施④监控外部环境的关键因素，外部环境的关键因素是企业战略赖以生存的基础，这些外部环境的关键因素的变化意味着战略提前条件的变动，必须予以充分的注意。⑤激励控制主体，调动其自我控制与自我评价的积极性，以保证企业战略得以切实有效地实施。

3.战略变革的动因：影响中国企业战略变革的因素分为外部环境、企业内部环境、使命或愿景及领导者这四项：①外部环境动因②企业内部环境动因③使命或愿景动因④领导者动因

4战略先应式：战略先应式逻辑属于领导型战略逻辑。①抢占先机，它是一种先入为主、先发制人、高度能动型的逻辑范式。②关注战略定位。

餐厨垃圾处理生产废水处理工程

设

计

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方

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设计单位: 环保科技发展有限公司

设计时间: 2018年12月

会展企业战略2017年4月真题会展经济与管理高等教育自学考试

山东省2017年4月高等教育自学考试会展企业战略试卷（课程代码：08888）考生注意事项: 1.本试卷分为两部分，满分100 分；考试时间为150 分钟。 2.第一部分为选择题，必须在“答题卡”上按要求填涂，答在试卷上无效。 3.第二部分为非选择题，必须在“答题卡”上按要求书写，答在试卷上无效。 4.考试结束后，将本试卷和答题卡一并交回。第一部分选择题（共40分）一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将答题卡的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1.我国珠三角会展经济的龙头城市是 A.深圳 B.上海 C.北京 D.广州 2振威集团提出“成为引领全球展览业的专业展览综合服务机构”，这个口号表明了该公司的 A.经营战略 B.企业愿景 C.社会责任 D.经营哲学 3.在波土顿矩阵中，当市场增长率高，相对市场占有率高的时候，它属于哪种经营业务? A.瘦狗类 B.问题类 C.金牛类 D.明星类 4.集中战略又称聚焦战略，是对选定的进行专业化服务的战略。 A.整体市场 B.细分市场 C.宏观市场 D.世界市场 5.1965年在其著作《企业战略论》一书中把企业战略构成要素概括为4个方面，即经营范围、成长方向、竞争优势和协同效应。 A.安索夫 B.钱德勒 C.安德鲁 D.德鲁克 6.对社会结构、社会风俗和习惯，文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口统计因素分析，这个内容属于 A.社会经济环境分析 B.社会文化环境分析 C.社会政治环境分析 D.社会技术环境分析 7.企业在不同的领域里向竞争对手发动规模较小、声东击西地骚扰对手并逐渐消耗其实力的攻击的进攻形式是 A.迂回战略 B.全方位战略 C.游击战略 D.侧面战略 8.投资模式属于进入国际市场的高级阶段，投资模式包括合资进入和 A.独资进入B 共同经营C.国际经营D.联合进入

中小企业战略管理试题

中小企业战略管理试题企业管理概论试题一、单项选择题（本大题共20小题，每小题2分，共40分） 1. 根据我国新中小企业界定标准，在住宿和餐饮业中，下列关于中小企业职工人数描述最准确的是（） A. 2千人以下 B.3千人以下 C. 5百人以下 D.8百人以下 2 ?企业战略管理的特点不包括（） A.整体性 B.长期性 C.稳定性 D.权威性 3?下列那一个选项不属于战略分析中的外部环境分析（）A.买方 B.供应方 C.企业人员素质 D.潜在进入者 4. 在大多数企业中存在两类管理者：一类是综合管理者，另一类是（） A.战略制定者 B.智能型管理者 C.专业性管理者 D.技术型管理者 5. 一个自足的事业部，为某一特定的市场提供产品和服务，是指（）

A行政单位 B.职能单位 C.市场单位 D.业务单位 6 ?下列哪一个选项不属于战略措施的类型是（） A产品开发战略 B.公司治理战略 C.业务经营战略 D.行业选择战略 7 ?创业期中小企业的发展战略不包括（） A资源战略B.依附战略C.名牌战略D.局部市场战略 8成熟期中小企业的发展战略不包括（） A. —体化战略 B.名牌战略 C.国际化经营战略 D.局部市场战略 9.根据中小企业规模小、资源有限等特点而指定的一种战略，是指（） A特色经营战略 B.联合经营战略 C.专一经营战略 D.特许经营战略 10?在创业早期，创业企业的资金来源主要是（） A.使人权益资本 B.内部筹资 C.发行股票 D.发行债券 11 .《公司法》对有限责任公司的股东限定人数在（）

A. 1 到50 B.2 到50 C. 3 到50 D.4 到50 12 ?在我国，个体工商户和私营企业可以从事下列哪个行业（） A.军工业 B.邮电通信业 C.交通运输业 D.铁路运输业 13?合伙企业成立的法律基础是（） A.合伙协议 B.合伙合同 C.劳动合同D?三方协议 14.某大学生创业时想开一个零售店，他在创业之初最适应选择的企业形式是（） A.个体户 B.合伙企业 C.有限责任公司 D.股份有限公司 15?下列不属于内源融资形式是（） A.留利资金融资 B.沉淀资金 C?内部筹资 D.债务性融资 16.间接融资最典型的方式是（） A.向银行等金融机构借款 B.兼并融资 C?引进外资融资 D. 民间融资

企业战略管理模拟试题 2016版

企业战略管理模拟试题八企业战略管理一、是非判断题（每题1分）（X ）1.企业核心能力是指只能由企业中少数人掌握的机密知识和技能。（X ）2.成本领先企业的利润率一般较低。（X）3.成本领先战略就是薄利多销战略。（X）4.差异化战略就是扩大产品品种战略。（X）5.差异化战略的成功前提，是能找到不同的顾客群。（X）6.市场追随战略是小企业才适用的战略。（X）7.市场挑战者的营销战略目标是提高产品质量。（X）8.洗衣机制造企业生产洗衣粉的战略，属于纵向一体化战略。（X）9.洗衣机制造企业生产烘干机的战略属于水平一体化战略。（X）10.一体化战略的原理之一，在于内部生产外部化。（V）11.一体化战略的理论基础，包含有市场内在化原理。（X）12.横向一体化战略的经济性原理中，包含有节约交易成本的经济性。（V）13.横向一体化战略的经济利益与规模经济有关。（V）14.一般而言，企业在实施多样化战略后，业务种类会增加。（V）15.如果企业想避免单一经营的风险，则可以采取多样化战略。（X）16.以现有产品为基础，开发新市场的战略，属于产品开发型多样化战略。（X）17.多向多样化战略包括技术关系多样化和资金关系多样化。（X）18.多样化战略的采用与协同效应有关而与分散风险无关。（X）19.一家印刷公司并购一家文具店，属于横向并购。（X）20.直接收购是指通过证券市场，获得目标公司的控制权。（X）21.恶意并购是指，将一家公司并购后随即将它出售。（X）22.善意并购是指，将绩效不佳的公司买下，随后帮助它提高业绩。（X）23.股票收购主要是指，通过买下目标公司的部分股权以获得控制权。（X）24.战略联盟是指两家企业为某种目的，通过一定方式组成联合体。（X）25.战略联盟在市场上，以单一法人形式出现。（X）26.战略联盟不包括相互持股。（X）27.是产品质量的识别性，而不是产品品种的挑选性，构成差异化战略的差异化内在来源。（X）28.产品服务的捆绑性，是差异化战略的差异化的外显来源之一。（V）29.与成本战略比较，差异化战略对基础研究能力要求较高。（X）30.与成本战略比较，差异化战略对成本控制的要求较高。（V）31.与成本战略比较，差异化战略对组织的宽松气氛要求较高。（X）32.并购过程中不必考虑无形资产的因素。（X）33.集中一点战略一般会导致企业成本下降。（X）34.集中一点战略是指主攻某产品系列细分区段，而不是市场地区区段。（X）35.一般政府都支持企业实施大规模横向一体化战略。（V）36.多样化战略有可能分散企业资源。（X）37.成本领先战略的优点之一在于，即使外界技术变化，也不会导致风险。（V）38.顾客精明度的提高，可能会导致差异化战略的失败。（X）39.一般而言，大企业更适用于采取集中一点战略。

企业战略管理与案例分析报告

企业战略管理—案例分析一、什么是战略？战略规划的必要及实现！表1-1 部分百年企业一览表【案例】海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：

方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。所以，战略包含三个方面的意思：背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，

这种战略当然是重要的，也是有用的。从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性：以问题为主线；强调可操作性；注重可借鉴性。一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。二是强调可操作性，注重战略的实施。三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。

会展企业战略管理论述题讲课教案

会展企业战略管理论述题 1、假如一个会展主办企业请您去做战略咨询，协助他们制定企业发展战略，请按着战略分析、战略选择、战略实施的制定逻辑来规划一下您将进行的工作。答：一个完整的战略管理过程大致包括3个关键环节：战略分析、战略选择和战略实施。因此，我会首先进行战略分析，其次协助企业进行战略选择，最后是就战略实施提出相关的建议。战略分析。我会先用PEST模型对会展企业的宏观环境进行分析，其次用波特的5种竞争力模型对会展企业的产业环境进行分析。然后，还要对企业进行内部分析，如资源与能力分析、价值链分析等。在进行充分的内外部环境分析的基础上，用SWOT模型对会展企业的优势、劣势、机遇和威胁进行归纳总结与比较。战略选择。基于战略分析，首先设定企业的使命与愿景，并将其具体化为一定的发展目标。其次，对企业的业务范围、战略定位、发展逻辑等进行选择。最后，是协助企业制定中长期发展计划。战略实施。就组织结构、资源配置、企业文化等影响战略实施的重要问题，我将根据达成战略目标的需要，提出对他们的优化与调整建议。 2、会展归属创意产业，可是我们在中国看到的现象却是众多同类型展会间的相互模仿与抄袭。以汽车展为例，全国有数百个汽车展，每个主要城市都有若干个汽车展，且车展之间大同小异。究其原因，我们认为是会展企业的战略管理过程（战略分析-战略选择-战略实施）不够规范，甚至是模仿、抄袭和照搬其他企业的发展战略。假如您现在是一个会展企业的负责人，并全面负责企业的战略管理工作，您会怎么来规范地进行战略管理呢？答：一个完整的战略管理过程大致包括3个关键环节：战略分析、战略选择和战略实施。因此，我会首先进行战略分析，其次协助企业进行战略选择，最后是就战略实施提出相关的建议。战略分析。我会先用PEST模型对会展企业的宏观环境进行分析，其次用波特的5种竞争力模型对会展企业的产业环境进行分析。然后，还要对企业进行内部分析，如资源与能力分析、价值链分析等。在进行充分的内外部环境分析的基础上，用SWOT模型对会展企业的优势、劣势、机遇和威胁进行归纳总结与比较。战略选择。基于战略分析，首先设定企业的使命与愿景，并将其具体化为一定的发展目标。其次，对企业的业务范围、战略定位、发展逻辑等进行选择。最后，是协助企业制定中长期发展计划。战略实施。就组织结构、资源配置、企业文化等影响战略实施的重要问题，我将根据达成战略目标的需要，提出对他们的优化与调整建议。 3、试用PEST模型来分析会展产业的宏观外部环境。答： PEST分析是指对企业宏观环境进行的分析，P是政治环境(Political System)，E是经济环境(Economic)，S是社会文化环境(Social)，T是技术环境(Technological)。。会展产业的政治法律环境分析。结合实际，找出影响会展业发展的政治因素与主要法律法规，并阐述其对会展业的影响。会展产业的经济环境分析。结合实际，找出影响会展业发展的经济因素，如经济全球化、服务经济、全球经济危机等，并阐述其对会展业的影响。会展产业的社会文化环境分析。结合实际，找出影响会展业发展的社会文化因素，如人口老龄化等，并阐述其对会展业的影响。会展产业的技术环境分析。结合实际，找出影响会展业发展的技术因素，如互联网、移动通信等，并阐述其对会展业的影响。 4、什么是SWOT分析？如何运用它来分析一个会展企业答： SWOT分析是基于对企业内部条件的分析而得出对企业自身优劣势的评价，通过对企业进行

中小企业战略管理考试大纲

附件7：广东省高等教育自学考试中小企业战略管理课程（课程代码：05171）考试大纲目录 Ⅰ课程性质与设置目的的要求 Ⅱ课程内容与考核目标第一章中小企业战略管理导论一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第二章中小企业创业战略一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第三章中小企业融资战略一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第四章中小企业人力资源管理战略一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第五章中小企业技术研发战略

一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第六章中小企业营销战略一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第七章中小企业信息化战略一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第八章中小企业文化战略一、学习目的与要求二、考试内容三、考核知识点四、考核要求第九章中小企业国际化战略一、学习目的与要求二、考试内容四、考核要求第十章中小企业政府扶持战略一、学习目的与要求三、考核知识点四、考核要求 Ⅲ有关说明与实施要求一、本课程的性质及其在专业考试计中的地位

二、本课程考试的总体要求三、关于自学教材四、自学方法指导五、关于命题考试的若干要求附录：题型举例

Ⅰ课程性质与设置目的的要求中小企业战略管理是广东省高等教育自学考试现代企业管理（独立本科段）的专业必考的专业课，是为了培养和检验自学应考者有关现代中小企业战略管理的基本原理、基本知识与基本技能而设置的一门专业课。中小企业战略管理是以中小企业在企业经营中面临的战略决策与战略管理为主要研究对象的课程，它具有综合性、科学性、实践性、系统性与指导性的特点，是学习现代企业管理的专业课程。设置本课程的目的要求是：使自学应考者能够较全面、系统地学习当代我国中小企业战略的基本知识、基本原理和基本技能，掌握中小企业战略管理的基本原则和方法，培养和提高自学应考者正确分析和解决目前中小企业发展过程中面临的战略管理问题的能力，提高当代中小企业处理战略问题的效率，以适应中国特色社会主义和社会主义市场经济下中小企业成长与壮大的需要。本课程重点（或难点）章为：第一章、第二章、第三章、第六章、第八章、第九章；次重点章为：第四章、第五章；一般章节为：第七章、第十章。 Ⅱ课程内容与考核目标一、考试基本要求要求应考者理解和掌握中小企业战略管理的基本知识、基本原理和基本技能，能运用企业战略管理的有关知识进行案例分析，具备分析问题和解决问题的基本能力。第一章中小企业战略管理导论一、学习目的与要求通过本章的学习，应该掌握中小企业的概念、范围与条件，中小企业界定模式的含义，我国中小企业界定标准的演变轨迹及特点。了解企业战略管理的概念、特点和过程，中小企业战略体系的基本理论及特点。理解战略管理者的分类及其主要职责，中小企业实施战略管理的重要性。了解中小企业战略层次的划分，掌握中小企业阶段战略的选择与常见经营战略的含义。二、考试内容第一节中小企业界定标准（一）中小企业的涵义、范围与条件（二）中小企业界定模式的含义与特点（三）我国中小企业界定标准的演变轨迹与特点第二节企业战略管理（一）企业战略管理的概念、特点和作用（二）企业战略管理的过程（三）战略管理者第三节中小企业战略体系及其特点

企业战略管理研究分析报告

更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻辑----------------------------------------------- （P4）案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导下的多元化-------------------------------（P10）操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种

严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12）新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16）点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问题------------------------------------------------ （P18）【理论篇】体验经济时代的营销治理一、体验成为新经济时代的差不多特征继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经

会展企业战略管理

会展企业战略管理会展企业战略管理考试复习资料第一章会展经济与会展企业掌握中国会展经济的布局与现状。第一节会展活动与会展企业基于中国古文化，可以将“会展解释为：聚集资源，传播知识与友谊。欧洲是现代会展的发源地，也是现代会展最为发达和繁荣的地区。美国是会展经济方面的后起之秀，目前在展览总量、会议总量方面均居世界首位。亚太地区也经常使用MICE(Meeting,Incentive,Convention, and Exhibition)来作为会展的英文关键词，分别代表公司会议、奖励旅游、协会与社团组织的会议和展览。本书对会展的定义，就是在某一预定的时空内，以展示和交流为主要手段，以会议、展览、奖励旅游、节庆活动为主要形式，并具有一定规模的集体性活动。如果把会展外延按照中心——外围结构进行划分的话，其中，会议和展览属于核心层，节事活动属于中间层，而奖励旅游则属于外围层。具体见图1.1所示。二、会展企业的类型根据企业在会展业中的职能、分工及作用不同，将会展企业划分为会展核心企业、会展辅助企业和会展外延企业三种类型。 (一)会展核心企业会展核心企业是指从事会展服务的筹划、组织和

管理的企业，主要包括专业会议组织者(PCO)、专业展览组织者(PEO)和目的地管理公司(DMC)(二)会展辅助企业会展辅助企业是为会展活动提供场馆、设施和服务的企业组织，通常由场馆企业、会展设计及搭建公司、会展服务机构等组成，(三)会展外延企业会展外延企业是指由于会展服务拉动产业链而产生的企业类型。会展服务的专业化和外部化也己成为国内外会展业发展的一个重要趋势。而且，随着会展经济的快速发展和会展业态的逐步成熟，会展企业层次结构边界交叉、重叠的现象不断发生，部分业务呈现出融合生长的一体化趋势。关键字：企业战略、发展、战略资源战略原是军事术语。 “战略源于古代兵法，其含义“将军，意义是指挥军队的艺术和科学。因此,战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业战略是企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划。企业战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部的能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。一、早期理论的发展与研究：1938年,切斯特.巴纳德首次将战略的概念引入管理理论,认为在需要做出决策的任何情况下,企业都必须考

中小企业战略管理现状问题与对策

我国中小企业战略管理现状问题及对策 [摘要] 随着企业竞争的日益激烈，中小企业已经进入战略制胜时代。然而我国中小企业在发展过程中战略管理缺失是其面临的一个普遍问题。中小企业占我国企业数99%以上，是推动我国经济发展不可忽视的重要力量。我国中小企业战略管理缺失，使企业难以构建明确有效的发展方向，致使企业在市场上举步维艰。因此每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明，尽管倒闭的原因种种，但基本症结却是缺乏战略管理的技能，或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现，中小企业的战略管理实践严重缺乏。本文针对中小企业在战略管理中存在的问题，并分析原因，提出了增强企业战略管理的对策。 [关键词] 中小企业战略管理现状成因对策一、我国中小企业战略管理的现状 1.缺乏战略思想，短期行为严重大部分中小企业，尤其是处于成长期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求，缺乏长远的目标。另一部分企业，则认为环境或市场变化太快，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该往哪个方向发展。 2.错把计划当战略，盲目扩张发展诸多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略，耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种观念，它确定公司的现有方位，探索公司未来的发展方向，促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础，盲目扩张，严重阻碍了企业发展。 3.定位不准，脱离实际我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，总是跟在别人后面，结果总是处于被动的局面，一有风吹草动，很容易被竞争挤出局。另外有些企业，虽制定了发展战略，但只是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。二、中小企业战略缺失的原因 1．缺乏战略管理意识和能力，短期行为严重部分中小企业管理者在制定企业战略时，往往只对企业短期行为进行规划，没有针对长期计划进行战略整合，这个常表现为中小企业管理者是在发现市场中目前紧缺什么，就马上聚集资金兴办企业投入生产，寄希望于在顺势的市场环境下得到巨额利润，但是这样的企业通常缺乏战略定位，没有系统的对企业目标和企业发展进行规划，所以企业一般在市场顺势结束之后，也就容易倒闭、破产，这种企业就是近年来被称为“流星企业”。2.战略脱离企业实际，流于形式中小企业在制定企业战略时，通常不会真正进行市场环境调研、不会对消费者需求以及产品分布层进行分析，仅仅是通过管理者自身对于市场的定位而订立的企业战略，这样的企业战略中看不中用，没有实质性作用不能对企业未来的发展进行预测。企业不可能从这样的企业战略下得出企业管理、企业经营的方向。 3.战略定位与实施不当很多中小企业出于对源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从发展的趋势

山东大学企业战略管理考试版

企业战略管理 ——复习提纲第一章、导论 ●战略的定义：安德鲁斯——企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目标的重大方针和计划。安索夫——战略的构成要素包括产品与市场范围，增长向量，协同效应和竞争优势明兹伯格——战略就是计划，是企业有意识有计划的行为，是一种预期的战略。迈克尔.波特——战略的本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值。 The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do. ●企业战略为了获得持续竞争优势，谋求长期生存发展，在外部环境和内部资源的基础上，对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。 ●企业战略的特征全局性，长远性，抗争性，风险性，可行性，相对稳定性 ●安索夫战略矩阵 ●战略管理的过程：战略分析，战略制定，战略执行，战略控制 ●战略管理的任务： 1)确定战略愿景与企业使命 2)设置目标体系 3)制定实现目标的战略——战略的界定，战略的制定，战略的改进 4)战略的实施与执行——资源、能力和组织 ——预算，政策、最佳实践和奖励 ——文化和领导 5)绩效评价、执行监测和战略调整——修改战略愿景和企业使命，修改目标体系，战略的实施与执行方面的调整 ●战略管理层次——公司层战略、业务层战略、职能层战略

●公司层战略：（企业应该干什么）是指一家公司在多个行业或产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。具体内容：围绕使命与愿景，建立业务组合；提高公司所涉足的各项业务的综合业绩建立相关业务之间的协同效用与竞争优势，并在各项业务之间分享这种竞争优势确定公司的优先投资顺序，建公司的资源导向最有吸引力的业务单元业务层战略：（怎么做可以实现持续优势）又称经营单位战略，即在企业总体战略的指导下经营管理某一个战略经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略。内容——1、针对某个业务领域制定的竞争战略 A.一般分析技巧 B.基本产业环境 C.基本竞争战略 D.辅助竞争战略 2、建立针对某个竞争领域的竞争优势 A.竞争优势原则 B.竞争优势的建立 C.竞争优势的获取 D.进攻与防御职能层战略：（怎么在职能领域实现企业战略意图）是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。内容&制定——在公司层战略指导下进行支持业务层战略涉及企业经营管理的所有领域（产销人发财）第三章、宏观、行业及竞争分析 ●宏观环境要素：又称一般环境、间接环境，通常指在长期和短期内对所有企业产生相似的影响，但企业对其可控程度相对较低的各种外部因素的总和。（但应主动适应） ●PEST分析 1、政治与法律 ——国际政治环境 ——经济体制（计划经济、市场经济） ——政策（经济性政策、社会性政策） ——法律（维护公平竞争、维护消费者利益、维护社会最大利益） 2、经济环境：所谓经济环境是指企业经营过程中面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等方面的客观因素。 ——经济周期 ——人均收入

会展企业战略管理重点(打印版)

1.（简答）问：（产业竞争环境分析五大条）或者（试用波特的5种竞争力模型来分析会展行业）。答：1.同业竞争者之间的抗衡 2.潜在进入者分析 3.替代品的威胁 4.供应商威胁 5.顾客讨价还价能力.2.（简答）差异化战略，又称差别化战略或标新立异战略，是指为企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成雨中不同的特点而采取的战略，这种战略重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品与服务。餐饮业不宜物美价廉取胜，称差异化战略。集中战略又称聚焦战略，是指一个规模和资源有限的企业因难以在整个市场上展开全面竞争，而集中力量与某特定细分市场，为特定的顾客提供特定产品和服务，从而实现在有限目标市场上的竞争优势。3.（简答）多元化战略是一把双刃剑，再给企业带来收益的同时，不可避免也会带来一些风险。1..导致管理幅度增大，管理层次增多，从而加大管理的难度和管理的成本2.多元化导致资金、人才设备、土地等资源的分散。4.（简答）什么叫资源外取战略能得到哪些收益？：答1.降低成本2.优化企业资本结构3.实现风险分散4.有利于开拓市场5.打造企业核心竞争力5.（简答）新兴产业与成熟产业有哪些结构性特点:在技术上的不确定性2.缺乏统一的产业标准3.战略上的不确定性4.初始成本虽高但成本急剧下降。6.（简答）集约型战略？ 1.市场渗透，是指企业生产的原有产品在原来市场上进一步渗透，增加销量。2.市场开发是指原来已有的产品去开发新市场。7.（简答）企业愿景的定义：企业愿景是发自内心的，渴望实现的愿望2.愿景要建立具体生动、可以看见的景象。振威集团：成为引领全球展览业的专业展览综合服务机构。 8.（简答）企业竞争的优势1.成本领先，即在生产同样的产品时，所花费的总成本最低2.差异化，所生产产品与其他产品所不具备的独特个性。9.（选择或简答）生命周期可分为四个阶段初创阶段（导入期）、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。10（单选或简答）迈克尔*波特教授提出企业3中基本竞争战略：成本领先战略，差异化战略和集中战略。11.（多选或简答）巴尔奈列战略资源的五个特征1.再创造价值过程中发挥着重要作用2.具有稀缺性，即资源的数量限定了它不仅能被多家企业共同使用3.具有不可模仿性，竞争对手为模仿或复制这类资源需要投入大量的时间、人力和物力。4.具有不可代替性，即竞争对手无法用其他资源取代这类资源的效用，企业能够以低于竞争对手的成本来获得这类资源。12.（简答题）问：战略管理的定义或者战略管理的性质是什么？答：1.战略管理是一种高层次性管理2.战略管理是一项整体性管理3.战略管理师一种动态性管理。（论述题）请你为一个会展企业做一个战略管理分析，你怎么做？1. 战略管理是一个过程，大致包括3个关键环节：战略分析、战略定制和战略实施。战略管理过程的3个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。先PEST模型对会展企业宏观环境分析 .用波特的五种竞争力模型对会展产业环境分析。用SWOT分析对企业优势机遇威胁进行分析。2战略制定就是机遇战略分析来选择和确定企业的使命、愿景与目标，并就如何实现他们做一定设计和规定。在竞争压力和成长动力下，企业一刻不停的想既定的方向与目标努力战略实施，是指如何将战略方案转换为实践。组织结构调整。企业文化升级与合理的资源配置，是战略实施的必要保障，介绍战略实施及在战略实施过程中进行的有效控制与合理变革。13.（论述题）宏观环境分析答：1.会展业是现代服务业的重要组成部分，影响面广，关联度高，其发展程度体现一个国家文化，经济和社会的综合发展水平。会展业是一个备受政府重视和干预的行业。2.会展业应当深入研究政策、积极与政府管理部门和相关管理机构合作，充分利用好政府的扶持和帮助，发展自身业务，开拓市场，推广自己的品牌。3.若出国参展或办展，在关注和分析国内政治和法律因素的同时，更需关注国外与会展相关的政策或办展，在关注和分析国内政治和法律因素的同时，更需关注国外与会展相关的政策，特别是知识产权等方面，否则可能会受到较大损失。4.社会文化因素是社会文化发展水平的概括，包括社会结构，社会风俗和习惯等等。5.技术环境，越来越多的会展企业独立开发会展主页，详细呈现展会信息，为参展企业或观展企业提供服务。14.（论述）何为SWOT分析？如何用他来分析一个会展企业。答：SWTO分析是一个经常出现在企业发展战略报告里的战略分析工具SWTO，S代表Strength（优势），W代表Weakness（弱势），O代表Opportunity（机会），T代表Threat（威胁）。企业内部条件：优势：1.市场潜力和发展空间大2.旅游资源丰富3.经济实力强，开放度高4.具有大型展会活动经验劣势：1.缺乏了解，认识不够2.设施和服务有一定差距3.人才短缺4.并不适应会展行业发展要求5.会议展览发展不均衡企业外部条件：机会：1.外资企业的进去，扩大了会展市场容量2.世界的目光聚焦苏州3.国外会展企业和苏州会展企业的国际接轨威胁：1. 外国会展企业进军国内市场，是国内部分会展企业被淘汰出局2.人才争夺战3.各城市间的竞争已进去白热化阶段

企业战略管理第二版课后习题答案

第一章 1.什么是战略管理答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制案例分析： 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源， 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，

企业战略管理案例分析报告

企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****

第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型） ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -