组织设计的基本原则

组织架构设计的基本原则

1、统一指挥，一个上级的原则：每个下直属于一个上级领导，避免出现多重领导，指挥混乱，下级不知听谁指挥情况；

2、专业分工原则：按照部门职能及管理职责进行专业化分工，让专业的人做专业的事情；

3、既无重叠、又无空白的原则：组织设计的时候要避免出现一件事情或一项职责由两个岗位或人负责的而导致职责不清，推卸责任重叠情况；同时组织设计时更要避免事情无人管理，责任夫人担当的管理空白的情况；

4、责权利相一致的原则：岗位责任、权力及利益要对等，把适当的人放在适当的岗位，避免把不胜任的人放在关键岗位及管理岗位，影响部门及组织的绩效；

5、有效的管理幅度的原则：中高层全职管理者有效管理幅度为7-11个直接下属，中高层的兼职管理者有效的管理幅度为4-6个直接下属；线组级管理都的有效管理幅度在40人左右，机台在20-30台。

6、科学的管理层次的原则：根据部门的人员规模、机台数量、工作的难易程度及责任大小，按照有效的管理幅度的原则来设计管理层次，尽量减少管理层次，使组织扁平化，减少指令传达及沟通的环节，提高工作率，降低管理费用；

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

集团公司组织机构设置原则及要求学习文件.doc

公司组织原则及组织机构设置原则 一、公司的组织原则 公司组织原则是指为了实现有效管理职能、提高管理效率和实现—定的 目标而建立管理机构共同遵循的原则。主要有以下几个方面： （一）目标一致原则。公司及各部门的目标必须和决策层确定的目标保 持高度一致，这是公司提高效能的前提条件，也是团结和鼓舞全体员工同心 协力地完成预定目标的动力。 （二）职责分明原则。组织中职权分明，使每一项管理职能都能落实到 一个执行机构。职责不要分散，不能实行多头领导，造成互相扯皮推诿。组 织的职能定位、个人的职责定位是相当明确的，要把握好角色定位，不失职、不越位是基本要求，坚守本职是核心要求。 （三）责权对等原则。无论组织还是管理者个人（组织是职能、管理者 是职责），只要你担负一定的责任，组织就会授予你相应的权力，以保证你 合法有效地履行你的职责。管理人员、员工所拥有的权力应当与其所承担的 责任一致，权力与其承担的责任应该对等，同时要使员工知道具体的责任内 容、权力范围和利益大小。 （四）协调原则。机构要互相协调、互相衔接，有利发挥组织整体功能， 使组织内部既有分工，又有合作，协调一致，实现一个共同目标。 （五）组织阶层原则。实行统一领导，分级管理，集权与分权结合。要 确定科学的管理幅度和管理层次。要坚持必要的集中统一领导，使企业领导 人指挥决策的实施有效而迅速。又要实行分级管理，调动各方面的积极性。 （六）控制幅度原则。在处理管理幅度与管理层级的关系时，应尽量减 少管理层级。适当的组织扁平化可通过破除公司自上而下的垂直高耸的结 构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织， 达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。但过度扁平化会出 现领导及管理部门的协调工作量大幅度增加、公司运营灵活性受限等阻碍公 司发展的情况。

组织设计遵循原则

组织设计应遵循哪些原则 组织设计的原则就是管理人员设立和变革一个组织的结构，包括：权利层次性原则，责任不可下推原则，责任对等原则，统一指挥原则，职能分工原则，专业与权力结合原则，控制跨度原则，劳动专门化与合作原则，组织优化原则和柔性经济原则。下面结合美国总统轮船公司（APL）为例做具体说明。 为了在激烈的竞争中持续发展，美国总统轮船公司重新构建了自己的组织系统，致力于为客户提供高质量的服务，构建了合理高效的TQM组织结构。随着市场的不断扩大，APL于1989年开始在中国沿海地区设立代表处，改变以往的依靠代理商方式，由APL员工直接向客户提供货运信息及相关服务。这里运用了统一指挥，职能分工专业与权利相结合等多种原则。中间代理商毕竟不懂住专业知识，各户不能够直接得到相关的专业性信息，而且代理商的责任感不够，影响服务质量。使用本公司的专业人员，能够在公司统一领导下有制度的为客户服务，使客户再有需求或不懂的地方能够得到直接的答复，而且让客户放心。这些分公司在长期实践中形成了与国际接轨的多式联运操作模式和组织结构，是每个员工都有自己明确的任务和责任感，而且他们日常工作都有书面化的流程图和衡量指标，这就更有效的起到了统一指挥，权利层次性责任对等等原则。幼小的提高了工作质量。 APL投入巨资普及TQM教育，在公司每年的培训计划和预算中，全面质量管理约占1/3，其中包括针对一线员工的基本知识和运用工具的培训；对各分公司全面质量管理推广辅导员的培训；对可能担任质量改进小组领导的部门经理以上管理人员的培训；以及担任基层培训工作的内部训导员的培训。这些培训工作是每个层次的工作人员都掌握公司的管理机制和组织形式，把强化责任的工作用在每个工作人员甚至一线工人，这其实就包含了责任的不可下推，是每个人都知道自己的职责。也包含了职能分工，对不同层次的人员实行不同的教育，比如对领导层培训其管理能力和决策能力，对一线工人培训其基本知识和运用工具的能力，这样就是只能分工变得明确，在最高领导的统一管理下效率会大大提高。同时，培养管理者的决策能力和创新理念可以有助于公司以后组织制度的创新，符合溶性经济原则。

施工组织设计编制原则

第一章编制依据、原则及目标 第一节编制依据 1、《青岛市二环北路道路积水改造工程施工》的招标文件及答疑文件。 2、随同招标文件提供的工程设计图纸、勘察报告及其它相关设计文件。 3、国家和行业颁发的施工技术规范、质量验收评定标准，国家及有关部委颁发的标准、规范、规程、法规及政策。 4、我单位可投入本工程的资源。 5、通过现场调查获得的资料。 6、适用的规范、规程及验收标准。

第二节编制原则 1、方案优化的原则 科学组织，合理安排，优化施工方案是工程施工管理的行动指南。在施工方案的编制中，对雨水沟、雨污水管线、道路恢复等施工方案综合比选，从而选定一种较好的施工方案。 2、安全第一的原则 在施工组织设计的编制中始终按照技术可靠、措施得力、确保安全的原则确定施工方案。本工程施工内容主要包括新建雨水沟、雨污水管线和道路恢复，必须在安全措施落实到位、确保万无一失的前提下组织施工。 3、优质高效的原则 加强领导，强化管理，优质高效。根据我们在施工组织设计中明确承诺的质量目标，贯彻执行质量管理方针，积极推广和使用“四新”技术，确保创优规划和质量目标的实现。施工中强化标准管理，加强内部核算管理，降低工程成本，提高经济效益。 4、确保工期的原则 根据招标文件对本工程的工期要求，编制科学的、可行的、周密的施工方案，合理安排施工进度，实行网络控制，组织各工序之间的施工顺序，实施进度监控，特别要抓住重点控制工序和部位，确保实现工期目标，满足业主要求。 5、科学配置的原则 根据本工程的工程量大小及各项管理目标的要求，在施工组织上，科学配置施工要素，选派有施工经验的管理人员，组织专业化施工队伍，投入高效先进的施工设备，确保建设资金的周转使用，选用优质材料，确保人、财、物及设备的

施工组织设计的基本原则

施工组织设计的基本原则 ①配套投产,根据建设项目的生产工艺流程、投产先后顺序,都要服从施工组织总设计的规划和安排。安排各单位工程开竣工期限，满足配套投产； ②确定重点,保证进度； ③建设总进度一定要留有适当的余地; ④重视施工准备,有预见地把各项准备工作做在工程开工的前头； ⑤选择有效的施工方法,优先采用新技术、新工艺，确保工程质量和生产安全; ⑥充分利用正式工程,节省暂设工程的开支； ⑦施工总平面图的总体布置和施工组织总设计规划应协调一致、互为补充。 施工组织设计一般分为三个阶段: 1、施工条件设计(或称施工组织基本概况); 2、施工组织总设计； ３、各个建筑物等单位工程的施工设计。 施工组织设计目录 一、编制说明 二、编制依据 三、工程概况 1、工程名称及规模

２、工程范围及内容 3、建筑与结构 4、电气工程 5、给排水工程 ６、采暖工程 ７、材料做法 8、工期要求 ９、质量要求 10、安全及环保要求 1１、自然条件 12、施工条件 13、相关单位 二、施工总体组织及规划１、总体主导思路 2、项目管理组织 ３、施工队伍部署及任务划分4、施工准备 ５、各部门职责 6、施工总平面布置 7、总体施工组织方案 ８、施工工期目标规划 9、工程质量目标规划

10、安全、文明施工与环保目标规划 三、施工进度计划安排 1、总工期计划安排 ２、工程项目阶段性目标计划 ３、施工进度计划横道图 四、劳动力计划安排 五、主要施工机械设备配备 六、主要材料（设备)供应进度计划 七、主要分部、分项工程施工方法技术及措施 1、施工测量 2、基坑(槽)土方开挖与回填 ３、基础工程施工 4、模板工程 5 、钢筋工程 ６、砼工程 ７、砖砌体工程施工 8、室内墙面、天棚装修 9、窗安装 10、普通地砖地面 11、外墙外保温 1２、脚手架工程 １３、屋面防水施工

设计组织架构需要遵循基本原则

设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。

②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则

{组织设计}论组织设计四标准

（组织设计）论组织设计四 标准

论组织设计四标准 企业组织架构设计也就是企业内部的单位、部门和岗位的设置，及其各自的职责、权力的界定，以及它们之间相互关系的界定。它不仅要解答于壹个企业内部要设置壹些什么样的单位、部门、岗位的问题，而且要明确界定它们各自要承担壹些什么样的职责，拥有壹些什么样的权力，以及谁指挥谁、谁服从谁、谁协助谁、谁对谁负责、谁想谁汇报等相互之间的关系。 组织架构设计规范化的标准有四：（1）系统功能完备。（2）子系统功能担负部门层次设置合理。（3）系统功能部门及岗位角色权、责匹配。（4）管理跨度合理。壹、企业组织架构设计的三个内容 1、单位、部门和岗位的设置 企业组织单位、部门的岗位的设置，不是把壹个企业组织分成几个部门，而是企业作为壹个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚壹样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。 2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定 这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果壹定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴壹样会萎缩消失。这种界定就是壹种分工，不过这种分工只是壹种有机体内部的分工。分工不是机械的，而是能够兼顾的，就像人的嘴巴，能够用来吃饭，也能够用来说话。 3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定 这是对各个部分于发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系的界定。这三个问题是紧密联系于壹起的，于解决第壹个问题的同时，实际上就已经解决了后面的俩个问题。但作为壹大项工作，三者存于壹种彼此承接的关系。我们要

组织设计和调整的基本原则

要建立一个完善的企业管理组织系统，在进行企业管理组织设计时，必须遵循以下一些基本原则。 （一）、任务、目标原则 任务、目标原则是指企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。因此，每一个组织和这个组织的每一部分，都与特定的任务、目标有关，否则就没有存在的价值。不论企业外部和内部的目标，各项目标之间是互相影响、互相制约的。一个合理的管理组织必须是，在一定时间内，在充分估量企业内部采件和外部环境因素的基础上，求得上述各项目标的最佳组合。在不同时期里，随着企业内部条件和外部环境的变化，目标组合将有明显的不同，这就是企业的管理组织结构和活动不仅表现在静态上，更重要的还表现在动态上要有很强的适应性，都要有助于企业目标的实现。 任务、目标原则还要求组织设计要以事为中心，因事设机构、设职务、配人员，要做到人与事的优化组合。 （二）精干高效原则

企业的管理组织机构应该是精干的、有力的，工作效率很高的。要在服从生产经营需要的前提下，力求减少管理层次，精简管理机构和管理人员，充分发挥各级各类人员的积极性，更好地为生产经营服务。只有机构精简、队伍精干，工作效率才能提高。如果管理组织层次繁多，机构臃肿，因人设事，人浮于事，就必然浪费人力，滋长官僚主义、文犊主义，办事拖拉，效率低下，而且增大管理费用，增加产品成本，减少资金积累，影响整个企业的经济效益。 （三）相对封闭原则 这个原则要求企业任何一个管理组织系统内的管理手段和工具（机构、制度、人和信息），必须构成一个连续封闭的循环回路，才能形成有效的管理运动，才能自如地吸收、加工和作功。不封闭的管理等于不成回路的输电线，电线再粗也输不出电。 作为管理机构的手段来说，执行机构必须准确地贯彻决策机构的指令，为了保证这一点，应有监督机构。同时还必须设置反馈机构。没有反馈机构，反馈原理也就无法实现，管理就失去了活力。反馈机构应根据执行实践的结果，提出可供修正指令选择的方案。管理的相对封闭原则是暂时的。从空间上讲，管理封闭系统不是孤立系统，它要受到系统原理的作用，外部环境对它产生各种影响，它与上下左右各系统都有着输入输出的关系，一环扣一环，环环相扣，永无止境。

企业组织设计的五个原则

企业组织设计的五个原则 设计原则是进行组织设汁的思考坐标，一个好的设汁者.通常都要有一些能够打动客户的设讣原则（和设il?思想）。目前.在一些书上介绍了幹式幹样的组织设计原则，这些原则可能都是有用的。不过，一旦拿到实际中.就发现这些原则与客户的想法差距甚大.而且比较繁杂.不便应用。根据组织设il?实践的需婆. 根据同态学原理.作者对于各式各样的组织设计原则进行了重新探讨.得到五个组织设汁原则。这五个组织设讣丿京则可以包含原來的所有有效的组织设计原则，比较简洁.直观和实用。尤其重要的是，这些设计原则可以按客户要求來具体化，适应于各方面的需要。以下对这五个组织设计原则进行一些介绍。 1、目标原则目标原则是说：组织设讣是选择存在。这句话的总思是.组织设il?的目标就是选择组织的存在方式。也就是说.组织设汁必须紧紧困绕组织的生存和发展來进行.无论是组织局部的具体设汁?还是组织整体框架的设讣，都必须以这一点做为基木原则。 2、功能块整合原则功能块整合原则是说：组织设讣就是要将功能块整合成为一个有利于目标实现的有序结构。功能块整合原则有两层总:思： （1）组织设计是要分析.选择和确定功能块。设汁者必须认识到.组织的功能块并不是可以任总选择的. 它是由环境、技术、员工、资源等各种因素所决定的。虽然组织的功能块不是唯一的，但它有一个选择范FPIc组织设计的任务之一就是分析、选择和确定功能块。 （2）组织设讣是要把功能块整合成一个有利于目标实现的有序结构。组织设计就是功能的整合，例如：管理层次应该女少？管理跨度要筝大？怎样进行授权？如何分匸与协调？这些都必须根据功能块整合的要求來确定。 3、自由度原则自由度原则是说：组织设讣应使组织成员的功能发挥具有最大的自由度。功能发挥与功能整合是一个问題的两个方血，功能整合是使功能发挥趋向于目标.而只有功能的最大发挥.才能使组织的目标尽快实现。功能整合是规范.功能发挥是活动.规范性的活动使得组织达于目标。按自由度原则要求?组织设计要为组织成员的能力发挥提供一个尽可能大的自由空间。在管理实践有一句话叫做一管就死. 一放就乱。这句话前半段是抬功能整合过度、后半段是抬自由度过大。在组织设计中要避免这两种情况，即要在有效整合的前提下.使组织成员功能发挥的自由度最大。 4、自然界而原则自然界面原则是说：组织设讣要尽可能将组织的规范和约束设迓在功能块的自然界面之上。任何功能块在发挥功能中都有一个活动空间，它是由各种复杂闵素所决定的。由于任意:两个功能块间总是有差别的.故它们的活动空间不可能完全重合，但可能有交叉。两个功能块活动空间的接近和交叉地带就是其自然界面。例如：财会系统与销售系统的活动空间不一样.但在成本.存货、利润核算等方血存在交叉.这些就是财会，销售系统间的自然界面。自然界而原则婆求把功能整合所需要的规范和约束设迓 在自然界面之上，这样设宜有三个理由，一是有效地实现了功能整合.二是为功能块功能的发挥提供了较大的自由度，三是由此设宜的规范和约束受到的冲击较小，因而能够较稳定地运作。自然界啲?的发现和利用是组织设计中最髙超的艺术。 5、封闭原则封闭原则是说：组织设汁要使功能块间形成联系的封闭回路。要使组织正常.稳定地运行. 组织各部门间的封闭是一个至关重耍的问題。任何一个组织体系.它不仅要与外部保持必婆的联系，即输入与输出形成封闭回路.而且在组织体系内部也要形成一个封闭回路。只有构成封闭回路的关系.才能形成相互制约、相互作用的回复运动，保证各分支机构按照组织的要求运转.达到有效管理的目的。

企业组织设计原则

企业组织设计原则 Prepared on 22 November 2020

一、组织结构设计的原则 (一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。 (1)高阶层管理跨距约3～6人。 (2)中阶层管理跨距约5～9人。 (3)低阶层管理跨距约7～15人。 2.设定管理跨距的要素： (1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 (3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 (5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。 (6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 (二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 二、组织设计的重点 1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。 2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。

3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。 4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。 8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。 9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。

组织设计的基本原则

组织设计的基本原则： 一、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目 标服务的。 二、专业分工和协作原则。1.实行系统管理 2.设立一些必要的委员会和会议来实现协 调。3.创造协调的环境，提高管理人员的全局观念。 三、有限管理幅度原则。有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 四、集权与分权相结合的原则。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一指 导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理使用。分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 五、稳定性和适应性相结合的原则。 组织结构设计的程序： 一、分析组织结构的影响因素，选择最佳的模式。考虑到1企业环境2.企业规模，组织 结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而增长。3.企业战略目标4.信息沟通。 二、根据所选的组织机构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门。 三、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 四、将各个部门组织起来形成特定的组织结构。 五、根据环境变化，不断调整组织结构。 企业组织结构变革的程序： （一）组织结构的诊断：1.组织结构的调查，系统反应组织结构的资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2.组织机构分析。3.组织机构决策，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质4.组织关系分析。 （二）实施结构变革：1.变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露（决策迟缓、指挥不灵）、员工士气低落。2。变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。3.排除变革的阻力，采取相应的措施：员工参与，增加责任感、推行相应的培训计划、启用开拓创新的人才。 人力资源需求预测技术路线图（图1） 预测方法的选择：一、定性预测法：德尔菲法、经验预测法、描述法。二、定量：转化比率、人员比率、趋势外推、回归分析、经济计量模型、灰色预测模型、生产模型分析、马尔科夫分析、定员定额、计算机模拟。 素质测评的步骤和情绪： （一）准备阶段：收集必要材料、组织测评小组、制定测评方案。 （二）实施阶段：测评前动员、测评时间和环境的选择、从测评指导到实际测评，直至回收测评数据。 （三）测评结果调整：分析引起误差的原因、正确选择处理测评结果的方法、对测评数据进行处理。 （四）综合分析测评结果：描述测评结果、对测评对象进行分类、对测评结果进行分析。

组织架构设计的原则

组织架构设计的原则 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。铭拓咨询认为组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 组织架构设计原则---专业分工 利于专业人才的复制与培养，因为专业出效益。例如一个合格的营销领导人需要具备三种能力，品牌策划能力、销售的能力、管理的能力。像这种人非常不好找。有人说企业内组织因岗设人，其实现在这个时代还有一个观念叫因人设岗，有的时候真是这样，在进行岗位设计的时如果没有考虑到招聘的前提，岗位设计有时就是是错误的。你招不到这个人，因为你设计了一个天才，根本就不好招。所以只能把复杂的事情变简单切分开，招人就好招，不然招不到人。 通常培养一个营销总监一般要五年，至少三年以上，不然他真的没事做。所以说张瑞敏讲过一句话，要培养一个人，三年才刚开始干点事，五年更好用，八年之后就不好用。所以说企业要考虑人才的复制和培养，因为企业里面人、机、料、法、环，人是第一要素。岗位设计要考虑团队人才的结构。

专业出效率，只有专业的人才，才能有真正的发言权把事情做对。我们很多企业经常选择非专业人才去做专业的事情，这是最大的错误。 举个一个生产的例子，我们生产过程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生产工程，IE是工业工程，ME是设备工程。在生产的整个运作当中，有这样的工程师做技术指导、设备的保护、生产工艺路线的设计等等，这些事情都是很专业的，PIME 这样的岗位专业要求是非常高的，既要懂工业工程又要懂设备工程。那在企业岗位设计的时候要把它拆分一下，把他拆开三个的时候招人就相对好招很多。 这么做道理是一样的。有的企业他是这样做的，招的是PE，让他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聪明一点，善于学习和总结的人，他也能做，但是他不一定有工业工程那么专业。很多企业都面临这样的问题，所以在组织架构的设计需要涉及到专业分工，因为只有专业才能出效果。就要考虑到专业人才的复制和培养，就要考虑到我能不能招到这种人。所以说有很多企业的问题，组织架构就决定了。 组织架构设计原则---责任唯一 利于责任量化，避免推诿扯皮，培养责任文化。我们之前举个一个例子，凡是同一件事情交给两个以上的人做，往往是没有结果的，这就是人性。干好了不知道谁的功劳，反正干的不好，叫法不责众反正大家都错了，大不了老板骂一顿算了。所以说你要想让一件事情给

组织机构架构设计原则

①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下组织根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构 ②顾客满意原则 顾客是组织赖以生存和发展的载体，组织设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。政府部门应视群众为自己的顾客，提高服务意识，摆脱官僚主义。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或

者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现组织的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则 稳定性原则一方面要求组织在进行组织变革时，应考虑一定的稳定性，给组织以休养生息的机会，避免频繁变革导致的人心不稳和业绩下滑，另一方面要求所涉及的组织结构也有利于组织的稳定，避免个别岗位控制过多的资源而导致组织对该岗位的依赖度增加，从而增加组织的不稳定因素。灵活性原则要求组织的组织结构能针对内外条件及环境变化而做相应调整，以增加组织对环境的适应性。稳定与灵活相结合的原则就是在保持相对的稳定性的前提下，考虑多种实际因素灵活处理。 ⑥管理层次原则。 由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。 ⑦管理幅度原则。 管理幅度原则要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当,但每

施工组织设计编制原则

三施工组织设计原则 (一) 施工组织设计原则的基本原则 在进行施工组织设计时，首先要认真贯彻党和国家对基本建设的各项方针和政策;严格遵守国家和合同规定的工程竣工及交付使用期限；合理安排工程开展程序和施工顺序。建筑施工的特点之一是产品的固定性,因而使建筑施工在同一场地上同时或者先后交叉进行。没有前一阶段的工作，后一阶段的工作就不能进行，同时它们之间又是交错搭接地进行;顺序反映客观规律要求，交叉则反映争取时间的努力。因此在编制施工组织设计的过程中必须遵循以下原则。 1、方案优化的原则 科学组织,合理安排,优化施工方案是工程施工管理的行动指南。在施工方案的编制中,对雨水沟、雨污水管线、道路恢复等施工方案综合比选,从而选定一种较好的施工方案。 2、安全第一的原则 在施工组织设计的编制中始终按照技术可靠、措施得力、确保安全的原则确定施工方案。本工程施工内容主要包括新建雨水沟、雨污水管线和道路恢复,必须在安全措施落实到位、确保万无一失的前提下组织施工。 3、优质高效的原则 加强领导,强化管理,优质高效。根据我们在施工组织设计中明确承诺的质量目标，贯彻执行质量管理方针,积极推广和使用“四新”技术,确保创优规划和质量目标的实现。施工中强化标准管理，加强内部核算管理,降低工程成本,提高经济效益。 4、确保工期的原则 根据招标文件对本工程的工期要求，编制科学的、可行的、周密的施工方案，合理安排施工进度,实行网络控制,组织各工序之间的施工顺序，实施进度监控,特别要抓住重点控制工序和部位，确保实现工期目标,满足业主要求。 5、科学配置的原则 根据本工程的工程量大小及各项管理目标的要求,在施工组织上，科学配置施工要素,选派有施工经验的管理人员，组织专业化施工队伍,投入高效先进的施工设备,确保建设资金的周转使用，选用优质材料,确保人、财、物及设备的科学合理配置。 ６、合理布局的原则 从合理利用临时占地、便于施工、搞好文明施工等多角度出发,合理调配工程材料进场

施工组织设计的基本原则

施工组织设计的基本原则 ①配套投产，根据建设项目的生产工艺流程、投产先后顺序，都要服从施工组织总设计的规划和安排。安排各单位工程开竣工期限，满足配套投产； ②确定重点，保证进度； ③建设总进度一定要留有适当的余地; ④重视施工准备，有预见地把各项准备工作做在工程开工的前头； ⑤选择有效的施工方法，优先采用新技术、新工艺，确保工程质量和生产安全； ⑥充分利用正式工程，节省暂设工程的开支； ⑦施工总平面图的总体布置和施工组织总设计规划应协调一致、互为补充。 施工组织设计一般分为三个阶段： 1、施工条件设计(或称施工组织基本概况)； 2、施工组织总设计； 3、各个建筑物等单位工程的施工设计。 施工组织设计目录 一、编制说明 二、编制依据 三、工程概况 1、工程名称及规模

2、工程范围及内容 3、建筑与结构 4、电气工程 5、给排水工程 6、采暖工程 7、材料做法 8、工期要求 9、质量要求 10、安全及环保要求 11、自然条件 12、施工条件 13、相关单位 二、施工总体组织及规划 1、总体主导思路 2、项目管理组织 3、施工队伍部署及任务划分 4、施工准备 5、各部门职责 6、施工总平面布置 7、总体施工组织方案 8、施工工期目标规划 9、工程质量目标规划

10、安全、文明施工与环保目标规划 三、施工进度计划安排 1、总工期计划安排 2、工程项目阶段性目标计划 3、施工进度计划横道图 四、劳动力计划安排 五、主要施工机械设备配备 六、主要材料(设备)供应进度计划 七、主要分部、分项工程施工方法技术及措施 1、施工测量 2、基坑（槽）土方开挖与回填 3、基础工程施工 4、模板工程 5 、钢筋工程 6、砼工程 7、砖砌体工程施工 8、室内墙面、天棚装修 9、窗安装 10、普通地砖地面 11、外墙外保温 12 、脚手架工程 13、屋面防水施工

组织结构设计的基本原则

组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论

组织设计的十原则

组织设计的十条原则 1精简高效原则 1.1减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率； 1.2精简管理机构和人员，避免组织臃肿，造成沟通不畅，并降低组织不必要的运作成本； 1.3尽可能使关联度较大的职能部门聚集在一个系统内，以提高专业范围内的沟通和协作的效率； 1.4注重信息技术的应用，利用信息技术提高管理决策、部门协作水平，提高组织效率。 2权责对等原则 2.1责任和权力互为前提：要有效地履行责任，必须授予相应的权力； 2.2合理的集权与分权：有效的分权能够提高决策的效率，并能够提高员工的积极性。但在权力分配时，要注意被授权对象的能力素质，否则会产生一定的风险； 2.3权、责、利要对等：权责不是随意性的可授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质。同时要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，并且完成相应的职责后，他应该获得相应的利益。 3有效管理幅度原则 3.1要依据工作的复杂性，设置不同的业务管理数量和范围，超出合理的管理幅度，必然会产生顾此失彼的现象； 3.2管理幅度的大小和管理者及员工的能力素质及类型有关，要根据公司的业务特点及部门的人员情况，设置有效的业务管理范围和管理人员数量。 4灵活权变原则

4.1部门权责的设置是在一定的环境条件下的，不同的企业类型、不同的企业发展战略及公司的发展阶段、以及不同的人员能力素质水平等因素，决定了不同的组织设置； 4.2要及时审视和评估企业内外部环境的变化，及时作出组织职能权限的调整措施，以适应业务的发展，有效地抓住市场机遇。 5客户导向原则 5.1建立起面向流程，以客户为驱动的组织设置 强化互为客户的理念，即企业以外部用户为客户，在内部以互相配合的部门为客户。以服务外部客户的理念服务内部客户，并以量化的价值判断部门的贡献，以作为薪酬支付和绩效考核判断标准； 5.2以客户需求为起点，以满足客户需求为中心，使组织架构满足特定的内外部客户需求，并加强部门间工作的衔接及配合。 6专业分工和协作原则 6.1专业的分工有利于提供工作的熟练程度，提高工作效率；但过细的分工会造成工作任务在时间和数量上的不平衡现象，越细的分工不平衡现象越多； 6.2比较细的专业分工，也可能会造成业务流程的分割，对部门协作和衔接造成障碍，从而影响公司整体运作的效率，所以要把握住专业分工的度和强调部门间协作的要求。 7执行和监督分设原则 为有效控制企业运作的风险，消除管理中的漏洞，应将执行和监督的功能分设在不同的层级及部门之间。 8管理明确原则

组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么

组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么? 答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 分类：(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。 (2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 (3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。 基本原则：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。 2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。 5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。 二、组织结构设计的程序有哪些?(重点) 答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织机构。 三、设计部门结构时有哪些选择模式?各模式有哪些优缺点? 答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。

组织设计的含义、原则、依据

1.组织设计的含义 现代管理理论“鼻祖”切斯特·巴纳德（Chester Barnard）认为：组织就是通过有意识的协调而形成的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。哈罗德·孔茨（Harold Koontz）则把“组织”定义为正式的有意形成的职务结构和职位结构。事实上，这两个定义前者强调了组织的内容，后者则强调了组织的形式。从这两个定义中可以看出，组织不仅是简单的人的集合，而且是一种特定的体系。而组织结构就是对于组织中工作任务如何进行分工、分组和协调合作的一种结构体系。 组织是管理的载体，是管理职能得以发挥的平台。经营管理理论之父法约尔把管理分为五个职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，组织是管理过程中不可或缺的手段之一。在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。 而所谓组织设计，是指在组织理论的指导下，以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作，它是一项操作性和应用性都很强的工作。具体来说，组织结构设计是通过组织资源的整合和优化，确立组织某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 组织理论根据研究对象的不同，有广义狭义之分。所谓广义组织理论，就是研究一个组织在运行过程中的所有问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、信息沟通等；而狭义的组织理论则主要研究企业的组织结构的设计和运行，而组织的环境、技术、目标等问题则是作为影响组织结构设计的因素来研究，而不是研究对象本身。故而，在某种意义上可以把狭义的组织理论称之为组织设计理论。 组织设计理论又可分为静态组织设计理论和动态组织设计理论：静态组织设计理论主要研究的是组织的结构安排和规章制度等，古典组织理论对此做过大量研究；而动态组织设计理论就是在静态组织设计理论的基础上，注重研究组织结构设计完成以后组织运行过程中存在的各种问题，包括职权划分、流程设计、人的因素等，现代组织理论大都致力于此方面研究，而且目前仍在不断发展和完善。 从现代组织理论的研究内容可以看出：组织结构设计就是对构成组织的各要素进行排列组合，明确管理层次，分清各部门，各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 2.组织设计的内容 1）职能与职务的分析与设计 职能设计是指组织的经营职能与管理职能的设计。根据组织的战略任务设计经营职能和管理职能。如果组织的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 因此，组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任