中小企业管理常见问题

中小企业管理常见问题

一个企业从成立到成长发展，再到成熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。任何一家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些瓶颈往往是企业发展的拐点，成功突破则可进入更加广阔的发展空间，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局，甚至在被市场淘汰前先自己垮了下来。

大企业遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨，经验丰富，往往能够从容面对，成功突破。而中、小企业，尤其是刚刚起步，甚至还在襁褓中的企业，往往对发展中出现的问题比较茫然，对其背后的危险性也认识不足。

如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。我国企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？笔者有如下浅见。

中、小企业发展中常遇到的12种问题

一、抱残守缺，不能与时俱进

18世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具——马车构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；B马车厂则转向生产汽车。最终A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展机会。

随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数像A马车厂老板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。

二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验

输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多，中、小企业就更多。中、小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。但随着企业的发展壮大，市场情况更加复杂，没有系统科学的战略决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策，难免出现决策失误。而对于中、小企业而言，一个重大决策的失误就可能是致命的。那些靠经验主义失败的大企业我们都清楚，就不去说他们了，拿一个我们身边的小企业为例：福源木材加工厂赵总，抓住了市场的机遇。企业得到了快速的成长，赵总为了继续扩大生产，打算引进几台新设备，每台价格150万左右，这是一次风险性很大的投资。福源家私长的营销https://www.sodocs.net/doc/412196024.html,部门通过市场调研，认为该新设备所生产的产品市场前景难测，不宜此时购买，而赵总则认为这是一个难得的机遇，等待市场情况明朗后，机会就错过了。于是，力排众议，购进了3台新设备。可半年后市场对这种机器生产的产品一直没有更大的需求，而这种新型机器本身还存在设计缺陷，最后赵总以台/30万的价格将设备全部卖掉，大伤元气的公司从此一蹶不振。

在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。

三、人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰

中、小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行，依靠船小好掉头，机动灵活而获取利润。但随着企业越做越大，这样以投机的心态做企业，必然要面临企业发展的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放

弃一些机会，这对于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的，但没有宏图大志，长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。

四、战略的迷失——混淆战略与战术的概念。

这一点与上面讲的相反，这里讲的是企业有长远的战略规划，但问题是常把战略与战术搞混，其结果是这样永远也达不到战略目的，在战略中迷失。导致这一情况的原因有：战略模糊，比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企业”等，这样的战略目标太宽泛了，无法去具体执行，战略要目的明确，可量化，这样才好去制定具体的战术。

2、过分强调手段（战术）而忘记了目的（战略），有时在一个战术的细节上下工夫，过分投入，逐渐偏离了战略，最终赢得了局部，输掉了整体。

战略是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段，手段自然以目的为导向。而战略也非一层不变，要根据市场情况实时监控或进行调整，时刻保持战略的正确性，如第一段中提到的马车的案例，因重大变革导致市场情况发生质变，这时就要顺应市场，调整战略。

五、组织扩大，原有模式管理力不从心

一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执行，而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。而企业发展到一定时期，组织扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。而随着发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业，生产、采购、人力资源等管理方式都要更加科学、严谨，否则企业自身一团糟，怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜利呢？而很多企业主只关心市场，只关心怎么能赚更多的钱，怎样发展的更快。往往忽视了企业自身的管理。就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。企业发展时管理跟不上发展，是中国中、小企业最容易遇到的问题之一。

六、盲目市场多元化——打开了潘多拉的盒子

很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业，急于将企业所谓的做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人，但不见得适合所有人来吃，经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛……初进一个行业的企业生命力是最脆弱的，任何一个方面的短板都可能带来致命的后果，而高利润的行业竞争也是最激烈的。

强如联想集团，在当年的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。笔者以为，要采取多元化发展策略时要参考以下几条：

1、在原有行业中市场地位处于前三名，而份额又很难继续提升；

2、原行业未来前景不乐观；

3、原行业与新行业之间有关联，互补性强，可以资源共享，甚至是互补；

4、新行业中具有核心竞争力。

七、忽视财务管理，资金链之痛

小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”只有企业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。

上个世纪90年代风光无限，销售网络遍步全国，营销队伍达到15万人的三株集团，其失败的表面原因是一篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断裂。三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员管理、财务管理、产品质量等问题。企业蓬勃发展时掩盖了这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。三株负面报道见报后，三株帝国的臣民都以为大势已去，很多员工大捞公司钱款，携渠道资金潜

逃，经销商截留货款。一时间三株集团资金处于真空状态，资金没有回流，自然无钱采购原材料进行生产，银行的贷款到期……最终资金链断裂，三株帝国轰然倒下。如果当初有严格的财务制度和风险预警，一个小小的负面报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。

垮在财务问题上的企业很多。我们该以此为鉴，在把主要精力放在市场的同时，关注一下财务问题，比如企业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。而对财务部也应重视起来，生产营销会议都要财务部门参加，以便在涉及资金问题时能及时提出意见，免得到了执行阶段，财务部才告诉你没钱可以调用。

八、组织扩大，高管能力不足

中、小企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的，企业成长壮大后，这些开国元勋多任要职，但这些人因为多是在市场一线出身，科学管理营销能力较弱，导致企业混乱，阻碍了企业发展及市场竞争力，而一些家族企业任人唯亲，弄权挡贤更是企业成长的大患。

奉军领袖张作霖当初是土匪起家，后来独揽了军政大权后，将当初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，没有管理能力，当了大官后鱼肉百姓，军纪散漫，后来和直军作战时，屡屡失利。后张作霖痛下决心，削减没有能力的下属，起用如郭松龄、杨宇亭等拥有新思想、新观念，掌握先进、科学作战技能的新人，奉军的作战能力才逐渐提高。

我们现在的一些中、小企业和这个历史故事中的情况很相似，但能像张作霖那样果断地裁减一起出生入死的兄弟，大胆起用新人的企业就不多了。顾及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大义灭亲，最终把企业拖下深渊。

出现这样问题时要果断抉择，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人，制定严谨科学的计效考评体系，注重人才的挖掘与培养等，不要忘记，人才永远是企业发展的根本。

九、缺乏核心竞争力，陷入低层次同质化泥潭

微软的软件一套卖几千元依然可以供不应求，而我们的产品比别人的贵一分钱就无人问津，这就是差异化及核心竞争力的差别；沃尔玛年销售额过千亿，而我们的一些商超却在亏损的边缘挣扎，这就是成本优势与核心竞争力的问题。所谓核心竞争力就是企业拥有别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力，核心竞争力的构成主要有以下两方面：

1、差异化，就如微软一样，很难模仿的差异化让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。

2、成本领导，像沃尔玛一样，产品并不特殊，但却比别人都便宜。

虽然我们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模，但同样可以拥有核心竞争力。如依云矿泉水，凭借其独特的地理位置和水源，做出了别人无法模仿的差异化优势，一瓶要几十元，并卖到了全世界。一家很小的模具生产厂家抓住了大厂家生产小批量产品价格很高的机会，专门满足小需求量的客户，可小量生产，成本及价格远低于大厂家，获得了相对的成本优势。

中国的中、小企业多数在低层次，同质化价格战中拼杀，利润低，抗市场风险能力也很低，长此以往必将被市场所淘汰。其实所谓的核心竞争力不是绝对的竞争优势，只要在你的行业中拥有相对的竞争优势就可以，而一个企业只要努力挖掘，总能开发出相对的核心竞争优势的，有时缺点和弱势也可以转化为优势。

如一家企业投入大量资金来开发一种强力胶，可开发出来的胶粘度非常低，眼看着投入要打水漂，老板灵机一动——为什么不能卖不粘的胶呢？不干胶由此诞生了。这就是用逆向思维找到的差异性卖点，并形成了产品的核心竞争优势。而企业的核心竞争力则来自多方面，技术、成本、管理、生产等。在营销活动中发现、挖掘独特的，自己所擅长的东西，发散性地思考，也许你的核心竞争优势就在其中。

十、不可缺失的企业之魂——企业文化

企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为这个企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个细节的时候，企业就该形成自己的文化了。企业的文化是企业的灵魂与思想，可以让企业智能化地自我运转，不会因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业无法正常运转。一个优秀的企业文化更可以助企业取得更大，更持久的成功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决定了企业文化的力量与作用。

十一、老板事必躬亲——最危险的管理方式

听过一些企业主得意地炫耀：自己企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化管理就是所有工作老板都去抓。甚至买一个拖布都要老板签字，企业主认为这样才放心，这样企业的反应速度才快。其实，恰恰相反，因为一个人的精力是有限的，凡事事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中，这样便无暇顾及企业整体的战略发展，导致企业在原地徘徊，甚至出现危机。

削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效率的，就好像销售渠道一样，再怎么扁平化至少也要有一到两个中间环节企业管理中也是如此。可以将关联性强的部门规划为一个模块，上设一个负责人，这样一来，再复杂的企业构架，再多的部门也基本可以用3——5个模块来划分。老板只要常和这几个模块的负责人沟通，基本就可以掌控整个企业，而余下的大部分精力则该用来引导、把握企业大的发展方向。其实一个优秀的企业管理者不需要做太多的事，只要想着企业的战略方向就好。比如一辆开在公路上的汽车，你只注意车内是否整洁，座椅是否舒服，车饰是否漂亮，可却不去管方向盘。市场就如繁华的街路，企业就像行驶中的汽车，企业主只要做一个合格的司机，看清前面的路就好。

十二、企业盲目投放广告——良药？毒药？

在中国市场供不应求及供需平衡的年代，造就了一个广告万能的神话，不管什么产品，只要打广告就可以畅销，很多大企业靠广告崛起。但随着三株、爱多等老牌企业或品牌的轰然倒下，企业或产品一有负面事件，产品马上滞销，再怎么加大广告投入也无济于事。我们渐渐清醒——广告已经不能主宰一切了。

宝洁公司的广告可谓是无处不在，但在广告的轰炸下也并非所有产品都赚钱，也有入不负出的，也有淡然退市的，强如宝洁这样的企业都不能完全使广告创造价值，更何况其他的中、小企业。但现在很多企业打广告依然很盲目，产品上市靠广告开路，销量一下滑就马上想起打广告，把广告当成了救命的良药。

市场构成非常复杂，一个产品销售不利的原因有很多，并非单靠打广告就可以解决。任何企业的资源都是有限的，尤其中、小企业，在残酷的市场环境中本就显的脆弱，在将有限的资金盲目地投放到广告上，极容易造成企业严重“失血”资金周转不灵。应该客观的看待广告价值，理性投放广告。其实市场中的问题90％的解决方案和打广告无关。

破局之重——割舍

上面讲到了中、小企业在发展中常遇到的一些问题，其解决问题的方法核心是——割舍。与时俱进，顺应时代发展，需要割舍；多元化发展需要选择，割舍；提高组织能力，裁减企业重要成员需要割舍……任何事物的发展、演进都是一个舍弃的过程，就如美丽的蝴蝶一样，在不断的割舍与蜕变中换来了飞翔的彩翼，笔者发现很多中、小企业主缺乏魄力，难以舍弃昨天的成功、昨天的经验、昨天的伙伴、昨天的一切，对新的机遇与挑战又犹豫不定。

大是大非面前我们都能做出正确的选择，而在一些似是而非的事情上多犹豫不定，而真正的风险与机遇往往都具有极大的模糊性与不确定性，而能敏锐发现事物表象后的实质，并果断采取行动将会驱利避害，获得成功。

小企业财务管理制度

小企业财务管理制 度 1

秋风清,秋月明,落叶聚还散,寒鸦栖复惊。 财务管理制度 一、总则 1、依据<中华人民共和国会计法>、<企业会计准则>制定本制度; 2、为规范公司日常财务行为,发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用,便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督,同时进一步完善公司财务管理制度,维护公司及员工相关的合法权益,制定本制度; 财务管理细则 一、总原则 2

1、公司财务实行”计划”为特征的总经理负责制:属已经总经理审批的计划内的支付,由相关事业部总经理的书面授权,财务负责人监核即可办理;属计划外的,必须有公司总经理的书面授权。 2、严格执行<会计法>和相关的财务会计制度,接受财政、税务、审计等部门的检查、监督,保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。 二、财务工作岗位职责 (一)财务经理职责 1、对岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。同时负责选拔、培训和考核财会人员。 2、贯彻国家财税政策、法规,并结合公司具体情况建立规范的财务模式,指导建立健全相关财务核算制度同时负责对公司内部财务管理制度的执行情况进行检查和考核。 3、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,监督各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。 4、其它相关工作。 (二)财务主管职责 1、负责管理公司的日常财务工作。 2、负责对本部门内部的机构设置、人员配备、选调聘用、晋升辞退等提出方案和意见。 3、负责对本部门财务人员的管理、教育、培训和考核。 3

4、负责公司会计核算和财务管理制度的制定,推行会计电算化管理方式等。 5、严格执行国家财经法规和公司各项制度,加强财务管理。 6、参与公司各项资本经营活动的预测、计划、核算、分析决策和管理,做好对本部门工作的指导、监督、检查。 7、组织指导编制财务收支计划、财务预决算,并监督贯彻执行;协助财务经理对成本费用进行控制、分析及考核。 10、负责监管财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、收集和立卷归档工作,并按规定手续报请销毁。 11、参与价格及工资、奖金、福利政策的制定。 12、完成领导交办的其它工作。 (三)会计职责 1、按照国家会计制度的规定记账、复帐、报账,做到手续齐备、数字准确、账目清楚、处理及时; 2、发票开具和审核,各项业务款项发生、回收的监督,业务报表的整理、审核、汇总,业务合同执行情况的监督、保管及统计报表的填报; 3、会计业务的核算,财务制度的监督,会计档案的保存和管理工作; 4、完成部门主管或相关领导交办的其它工作。 (四)出纳职责 1、建立健全现金出纳各种账册,严格审核现金收付凭证。 4

中国中小企业管理现状

经中国企业家联合会调查，约85%的企业没有完善的企业组织系统，即便有系统，80%的系统也都是伪系统，不能产生经济效益与持续发展 中国中小企业管理现状的六大隐患 1、管理不规范，随意性强 许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。 2、企业缺乏长远的战略目标 许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益；（长期利益与短期利益的矛盾解析） 3、顾客导向还是企业导向 一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。 4、人治还是法治 从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下，这种集权

浅谈中小企业经营模式

中小企业经营战略模式研究 摘要：本文论述了中小企业在成长发展过程中所面临的主要经营战略模式问题。中小企业制定经营战略的必要性及企业特色化经营战略的几种主要的发展模式的特点，阐述了中小企业要根据实际情况选取适当的模式，确保企业的长期健康稳定发展。其次，本文还论述了中小企业在融资问题上的模式和解决对策；再次，论述了笔者对于中小企业内控制度的一些思考，为我国中小企业的全面落实科学发展观提供经营战略模式的参考。 关键词：中小企业面临问题战略模式经营对策 引言： 中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。它的健康发展具有着十分重要的意义。由于中小企业广泛分布于各行各业各个领域，庞大的中小企业群体，对于促进专业化协作和分工的形成，形成合理的产业组织结构，提高资源配置的合理性，增强产业的国际竞争力起着重要的作用。而且中小企业对市场变化更为敏感，易于根据市场变化及时调整经营方针，从而大量中小企业的存在有利于降低经济波动给国民经济带来的风险。因此，不管经济发展到什么阶段，中小企业的存在和发展都是国家搞活经济，扩大就业规模，构建和谐社会，稳定社会基础的重要经济体。

我国中小企业的现实情况是，虽然数量多，但是其天生“底子薄”，尤其在竞争激烈的市场经济中，中小企业往往处于劣势。一些大企业在市场中占据着主导地位，而且中小企业也受到大企业的排挤和制约，另外一些中小企业人员数量少、资本额小抗风险能力弱，同时还有组织管理、技术创新、信息资源不对称等方面的缺陷，市场稍有风吹草动便会不适应。中小企业在市场中的竞争弱势地位往往靠自身力量难以改变，必须靠政府政策加以调整,而现在正是国内市场与国际市场接轨时期，是我国企业全面进入国际市场的关键时期，也是大量外资外企进入我国市场的时期，因此，企业如何进行国际化经营已成为企业必须面对和解决的问题，是企业在全球市场化时代取得成功的关键。 在全球经济一体化下,我国中小企业经营发展自身存在的不足方面有哪些又有什么相应的解决对策呢？ 1 战略定位不清晰 中小企业如果想得到持续的发展，那么就必须制订发展战略，以衡量企业行为的有效性和知晓企业在这个过程中，怎样做才能风险最小、效益最大。大量中小企业对市场认识不清晰，还处于拼成本拼价格的初级市场阶段，其中一些企业能对市场有所认识，但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上，注重企业的“现在”轻视甚至无视“未来”，以上意识的存在很大程度上限制了我国中小企业的发展空间。这表

中小企业合同管理制度

中小企业合同管理制度 第一章总则 第一条为规范公司合同管理，防范与控制合同风险，有效维护公司的合法权益，制定本制度。 第二条以公司的名义对外签订合同（包括买卖合同、加工承揽合同、租赁合同、运输合同、仓储合同、服务合同、技术合同、劳动合同等），应当依照本制度执行。 以公司的名义对外出具其他法律文书（包括授权委托书、单位证明函等），应当参照本制度执行。 第三条公司设立合同管理部门，全面负责法律咨询、法律事务和合同管理的日常工作，其具体职责： （1）负责联系公司聘请法律顾问； （2）负责管理公司合同专用章，建立合同台账，填写合同报表，保管合同文本、变更函件与合同有关的资料，办理合同资料年终归档，建立合同档案（合同档案原件由行政部、财务部各执一份）。 第二章合同的签订管理 第四条合同承办人签约前必须对对方主体资格、代理身份、代理资格、履约能力及合同可行性进行审查，并收集整理相关资料，以备合同进行评审。 第五条对外签订合同，应由法定代表人或法定代表人授权的代理人进行。未经授权，任何人不得对外签订合同。 第六条合同应当采用书面形式，各部门所需的合同文本由合同管理部门统一购买或定制。 第七条各部门的合同都应按统一规则编号。合同及其有关的书面材料，应当语言规范，字迹清晰，条款完整，内容具体，用语准确。 第八条订立依法可以设定担保或者对对方当事人的履约能力没有把握的合同，应当

要求对方当事人依法提供保证、抵押、留置、定金等相应形式的有效担保。 对方当事人提供的保证人，必须是法律许可的具有代为清偿债务能力的法人、其他组织或者自然人。对对方当事人的保证人的主体资格和清偿债务能力要进行审查。 第九条法定代表人或合同承办人应当亲自在合同文本上签名盖章。签订合同，应当加盖单位的合同专用章。严禁在空白合同文本上加盖合同专用章。 第十条合同承办人应将合同的副本一份及时送交本单位财务部门备案，作为财务部门收付款物的依据。 第三章合同履约管理 第十一条合同承办人应当随时督促对方当事人及时履行其合同义务，并按照合同约定全面履行自己的合同义务。 第十二条在履行合同过程中，根据情况的变化，应当对对方当事人的履行能力进行跟踪调查。如发现问题，合同承办人要及时处理，必要时经单位负责人同意，可实地调查合同标的情况和对方当事人的履约能力。 第十三条接收合同标的物时必须经过严格的验收或商检程序。对不符合制度的标的应在法定期限内及时提出书面异议。 第十四条凡与合同有关的来往文书、电报、电传、信函、电话记录都应作为履约证据留存。对本公司的履约情况，除妥善保存有关收付凭证外，还要做好履约记录。第十五条合同管理部门负责监督检查合同履行情况，按时间顺序及时建立合同签订与履行情况台帐。 第四章合同的变更和解除管理 第十六条合同的变更与解除由合同承办人以书面形式报单位负责人审核，批准后，尽快与对方签订变更或解除协议。 第十七条如遇有不可抗力或者其他原因无法履行合同时，应当及时收集有关证据，并立即以书面形式通知对方当事人，同时积极采取补救措施，减少损失。 第十八条发现对方当事人不履行或不完全履行合同时，合同承办人应当催促对方当

中小企业经营模式

中小企业经营模式

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中小企业经营战略模式研究 摘要：本文论述了中小企业在成长发展过程中所面临的主要经营战略模式问题。中小企业制定经营战略的必要性及企业特色化经营战略的几种主要的发展模式的特点，阐述了中小企业要根据实际情况选取适当的模式，确保企业的长期健康稳定发展。其次，本文还论述了中小企业在融资问题上的模式和解决对策；再次，论述了笔者对于中小企业内控制度的一些思考，为我国中小企业的全面落实科学发展观提供经营战略模式的参考。 关键词：中小企业面临问题战略模式经营对策 引言： 中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。它的健康发展具有着十分重要的意义。由于中小企业广泛分布于各行各业各个领域，庞大的中小企业群体，对于促进专业化协作和分工的形成，形成合理的产业组织结构，提高资源配置的合理性，增强产业的国际竞争力起着重要的作用。而且中小企业对市场变化更为敏感，易于根据市场变化及时调整经营方针，从而大量中小企业的存在有利于降低经济波动给国民经济带来的风险。因此，不管经济发展到什么阶段，中小企业的存在和发展都是国家搞活经济，扩大就业规模，构建和谐社会，稳定社会基础的重要经济体。

我国中小企业的现实情况是，虽然数量多，但是其天生“底子薄”，尤其在竞争激烈的市场经济中，中小企业往往处于劣势。一些大企业在市场中占据着主导地位，而且中小企业也受到大企业的排挤和制约，另外一些中小企业人员数量少、资本额小抗风险能力弱，同时还有组织管理、技术创新、信息资源不对称等方面的缺陷，市场稍有风吹草动便会不适应。中小企业在市场中的竞争弱势地位往往靠自身力量难以改变，必须靠政府政策加以调整,而现在正是国内市场与国际市场接轨时期，是我国企业全面进入国际市场的关键时期，也是大量外资外企进入我国市场的时期，因此，企业如何进行国际化经营已成为企业必须面对和解决的问题，是企业在全球市场化时代取得成功的关键。 在全球经济一体化下,我国中小企业经营发展自身存在的不足方面有哪些又有什么相应的解决对策呢？ 1 战略定位不清晰 中小企业如果想得到持续的发展，那么就必须制订发展战略，以衡量企业行为的有效性和知晓企业在这个过程中，怎样做才能风险最小、效益最大。大量中小企业对市场认识不清晰，还处于拼成本拼价格的初级市场阶段，其中一些企业能对市场有所认识，但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上，注重企业的“现在”轻视甚至无视“未来”，以上意识的存在很大程度上限制了我国中小企业的发展空间。这表

中小企业实用规章制度--规章制度

中小企业实用规章制度--规章制度 中小企业实用规章制度 第一章总则 第一条:为保证顺利完成公司下达各项生产任务、经营目标、管理目标而制定本规章制度。 第二条:规章制度包括生产制度、卫生制度、考勤制度、奖惩制度、安全制度等。 第三条:本规章制度适用本公司的各部门的每一个员工。 第二章行政办公制度 第四条:根据公司实际运作情况,定期召开生产计划、产品质量、人员培训会议。 第五条:公司每一位员工必须按公司要求参加会议。 第六条:卫生管理制度 1.生产操作人员必须按照公司要求每日做好各自岗位的卫生清扫工作,保持清洁整齐。 2.各类原材料的堆放必须有各自直接使用者负责堆放整齐、安全、卫生、清洁。 3.每台设备由直接操作者负责保养、基本维修、清扫工作。 4.必须服从公司统一安排,做好公司环境卫生工作,保证厂容厂貌的整洁。

5.食堂卫生、饮食的清洁工作由食堂炊事人员直接负责,预防食物中毒。 第七条:工作期间,公司内严禁个人电话的使用。 第八条:公司的办公用品严禁使用与本公司无关的事宜。 第九条:生产场所严禁吸烟。 第十条:任何员工不能泄露公司的商业秘密和技术秘密。 第十一条:不说任何不利于公司和有损公司形象的话。 第十二条:不做任何有害公司的事。 第十三条:工作期间,严禁串岗、离岗,出入厂物品人员必须填写出入厂证,同意核准方可进出。 第十四条:宿舍里严禁大声喧哗,以免影响他人休息,严禁打架斗殴、聚众赌博。 第十五条:必须按公司值日规定和要求清扫宿舍,保持其清洁卫生。 第三章考勤制度 第十六条:严格遵守公司时间,不准迟到、早退,发现迟到、早退,视时间长短作相应处罚。 第十七条:有事请假者,必须填写请假申请单,批准同意后休假,未办理请假手续者作旷工处理。 第十八条:任何请假以不影响公司生产为前提,由所在部门负责人批准,得到公司认

中小企业概念,特点,划分,现状,管理

中小企业的概念—— 中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。 中小企业的经营特点 （一） 小”、灵”、快” 与大型企业相比较，中小企业的首要特征之一，即在于企业规模小、经营决策权 高度集中，但凡是小 企业，基本上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完 全体现在经营者的积极性上。由于经营者对 千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与 经营治理权合一，既可以节约所有者的监督成本， 又有利于企业快速作出决策。 中小企业员工人数较少，组织结构简单，个人在企业中的贡献轻易被识别，因而便于 对员工进行有效 的激励， 不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效 率的情况。可见，中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和 灵活性，因而能对不断 变化的市场作出迅速反应。所谓企业小、动力大、机制灵活且 有效率。当有些大公司和跨国企业在世界经济 不景气的情况下不得不压缩生产规模的 时候，中小企业却在不断调整经营方向和产品结构，从中获得新的发 展。 （二） 小而专”和 小而精” 中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以 分散风险，也无法在 某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人 力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的 细小市场，专注于某一细小产品的经营上 来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚 跟，进而获得更大的 发展。从世界各国的类似成功经验来看，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场 来进行专业化经营，走以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路，这是众多中小企 业在激烈竞争中获得生 存与发展的最有效途径之一。此外，随着社会生产的专业化、 协作化发展，越来越多的企业摆脱了 大而 全”、小而全”的组织形式。中小企业通过 专业化生产同大型企业建立起密切的协作关系， 不仅在客观上有力地支持和促进了大 企业发展，同时也为自身的生存与发展提供了可靠的基础。 （三） 小批量、多样化 一般来讲，大批量、单一化的产品生产才能充分发挥巨额投资的装备技术优势， 但大批量的单一品种 只能满足社会生产和人们日常生活中一些主要方面的需求， 现某些小批量的个性化需求时，大企业往 往难以满足。因此，面对当今时代人们越来 越突出个性的消费需求，消费品生产已从大批量、单一化 转向小批量、多样化。虽然 中小企业作为个体普遍存在经营品种单一、生产能力较低的缺点，但从整体上 看，由 于量大、点多、且行业和地域分布面广， 它们又具有贴近市场、 靠近顾客和机制灵活、 反应快捷的经营优势，因此，利于适应多姿多态、千变万化的消费需求；非凡是在零 售商业领域，居民日常 零星的、多种多样的消费需求都可以通过千家万户中小企业灵 活的服务方式得到满足。 （四） 中小企业是成长最快的科技创新力量 现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响， 一方面是向着大 型化、集中化的方向发展； 另一方面又向着小型化、 分散化方向发展。 产品的小型化、 分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。非凡是在新技术革命条件下，许多中 小企业的创始人往往是 大企业和研究所的科技人员、或者大学教授，他们经常集治理 者、所有者和发明者于一身，对新的技术发明 创造可以立即付诸实践。正因为如此， 20世纪70年代以来，新技术型的中小企业像雨后春笋般出现，它们 在微型电脑、信 息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功，有许多中小企业 其次, 当出

中国中小企业经营管理模式初探

中国中小企业经营管理模式初探 内容提要 中小企业是一国经济活力的源泉。我国许多中小企业沿袭传统经济体制与卖方市场条件下的经营模式, 陷入逆境而不能自拔。在知识经济条件下, 将我国中小企业所普遍实行的多品种、小批量经营模式改变为少品种、专业化集中化的经营战略模式, 通过培植拳头产品和优势品种, 提高企业的市场占有率和核心竞争能力, 是我国中小型企业专门是许多国有中小企业的有效选择。 关键词: 治理模式治理方法治理现状治理创新

目录 一、中小企业治理模式--------------------------------------1 （一）企业的进展是一个不断变革超越的过程------------------1 （二）目标治理是企业的进展框架----------------------------1 二、中小企业的治理方法------------------------------------1 三、传统中小企业的治理现状--------------------------------3 （一）传统中小企业治理模式的特点--------------------------3 （二）两权合一形成的缘故----------------------------------4 四、中小企业的治理创新 -----------------------------------4 （一）治理创新的具体分类----------------------------------4 （二）正确治理模式如何评定--------------------------------5 参考文献--------------------------------------------------6

我国中小企业管理制度范本

中小企业公司管理制度 目录 第一部分：综合办管理制度 第一节、综合管理办公室职责 第二节、综合办公室管理制度 第三节、公司人员的聘用 第四节、职务任免 第五节、职、辞退 第六节、教育与培训 第七节、考勤办法管理 第八节、员工请假管理办法 第九节、物品采购、入库、出库、归还管理办法 第十节、奖罚制度 第十一节、档案管理 第二部分财务部管理制度 第一节、财务部的职能及财务人员的岗位职责 第二节、财务工作管理 第三节、资金管理 第四节、会计档案管理 第五节、结算与审批制度 第六节、出差管理制度 第七节、财务纪律 第三部分销售部管理制度 第一节、总则 第二节、销售部岗位职责 第三节、销售人员管理制度 第四分、公司考核制度

第一节、核目的、原则和实施 第二节、合办工作考核标准 第三节、务室考核 第四节、目部考核标准 第一部分：综合办管理制度 第一节、综合管理办公室职责 一、综合管理办公室主任的岗位职责 1、在公司总经理领导下，主管行政、人事、后勤、财务、文秘、档案、 保卫并负责公司办公财产的调用、管理等工作。 2、主持综合办公室的日常工作，组织领导公司本部员工做好本职工作。 3、负责对公司领导的决策、决定和工作部署的督办、落实、协调、完 成。 4、代表总经理负责与各部门签订目标管理责任状，并监督、检查、落 实目标管理完成情况。 5、协助总经理对各部门的工作进行全程监督检查，全面管理。 6、负责组织开展对新员工的招聘工作，对公司员工的工作进行检查、 考核、评定。 7、负责公司的来访接待工作，并将接待情况及时向总经理汇报。

8、制定并实施行政管理费用计划，力求节约开支，讲究实效。对各部 门申报办公用品购置计划进行审核。 9、认真完成总经理交办的其他临时性工作。 二、办公室干事岗位职责 1、建立健全人事档案，按照人事档案管理的范围，实行一人一档制， 随时向主管提供人事档案资料。 2、协助部门主管做好办公室日常工作。 3、协助部门主管做好新聘员工的招聘工作。 4、认真做好公司内员工的技术等级评定等有关人事的具体事务。 5、配合相关人员做好公司员工的年度考核及奖惩工作。 6、做好各类物品材料的交接、建档、保管工作。 7、做好公司的文秘、打印等工作。 8、完成部门主管交办的其它临时性工作。 第二节、综合办公室管理制度 一、印鉴管理 1、本公司印鉴由综合办主任负责保管。 2、综合办要对需盖印签的介绍信、证明及对外出具的任何公文，都要 仔细核实，并有详细的登记记录。 3、公司内不允许开具空白介绍信、证明，如因工作需要或其它特殊情 况需要开具时，应经综合办主管签字后方可开出。 二、办公财产管理 1、综合办要严格审查、核定各部门申报的办公用品购置计划，严格控 制办公费用支出。 2、办公用品由综合办统一购置、保管，未经批准不得随意购置（特殊 情况例外）。 3、综合办严格执行办公用品领用手续，厉行节约，遵循领用定时、限 额、限量原则。领用者应妥善保管并节约使用办公用品。 4、各部门要由专人负责领取物品，并在领取单上签字，由综合办登记

中小企业战略管理现状、问题与对策

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/412196024.html, 中小企业战略管理现状、问题与对策 作者：廖云清 来源：《世界家苑·学术》2018年第11期 摘要：随着经济的发展，中小企业在经济发展中的作用越来越重要，但是由于无暇顾 及，忽视战略管理的意义，缺乏技能和对外保守秘密等一系列原因，目前中小企业的战略发展却呈现出战略管理意识薄弱，管理思维带有局限性，战略规划能力不足和管理不规范，缺乏战略管理基础，战略执行能力不足等现状，针对目前中小企业管理的现状和问题，提升企业家战略管理能力，培育有助于战略管理成功的机制，培育符合企业战略要求的企业文化等有利于改善中小企业战略管理现状。 关键词：中小企业；战略管理；现状；问题；对策 中小企业是国民经济发展必不可少的一部分，无论是发达国家还是发展中国家，中小型企业的数量在企业总数中已经超过80%以上，产值占国民生产总值的50%以上。它在提高经济 效率，就业率和创造就业机会上发挥着重要的作用，有助于缓解我国的就业压力，促进行业专业化分工水平和产业结构调整，促进中小企业技术创新和科技进步。 然而，据全国咨询行业协会调查统计，我国90%的中小企业没有制定战略规划，没有较系统的行业预计发展前景、发展方向分析，这种现象使得我国中小企业的持续发展速度没有保障，发展目标也不明确。 一、中小企业战略管理现状及问题 近年来，我国中小企业发展总体来说取得了一定的成绩，但在肯定成绩的同时，也应该清醒地看到面临的一系列问题和困难。目前，在企業界一个普遍的错误认识，就是战略管理是针对大型企业的。大多数关于战略管理理论研究与实证都是以大型企业为背景的，中小企业实施战略管理方面还存在很大的不足，多数中小企业在没有制定发展战略的情况下盲目发展；或者制定一些可操作性不强的战略，威胁企业的生存和发展。现将中小企业战略管理现状及问题归纳如下： 1，战略管理意识薄弱，管理思维带有局限性，战略规划能力不足 中小企业缺乏长远战略眼光，多数中小企业还没有认识到自身战略管理的意义，仍然认为战略管理是大企业的事情。一般情况下，中小企业的诞生，往往是发现了市场空缺，在有限的资金条件下，短时间内创办起来的。中小企业的产生和发展充满了偶然性，并没有一个完整的企业规划，造成企业没有长远的眼光，不能正确分析市场形势，看不到企业未来的发展变化，这样不利于企业未来发展，甚至会威胁到企业生存的根本。

中小企业管理制度

中小企业管理制度

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公司管理制度 目录 企业口号 企业精神 经营理念 员工守则 职业道德守则（试行） 厂规 工资、福利待遇制度 考勤制度 安全生产管理规定 晋升、奖励与处罚规定 企业口号 持之以恒全力以赴安全生产质量第一客需至上各负其责 企业精神 务实高效尽职尽责团结互助爱岗敬业拚搏奉献 经营理念 诚信勤奋创新 员工守则 遵纪守法忠于职守克己奉公 服从领导关心下属团结互助 爱护公物节约开支杜绝浪费 努力学习提高水平精通业务 积极进取勇于开拓创新贡献 维护公司声誉保护公司利益 职业道德守则 （试行） 第一条：全体员工要紧紧地团结在董事会的周围，坚决拥护和执行董事会的决议。处处为公司利益着想，要尽职尽责，要心向一处想，劲向一处使，团结互助，发扬团队精神，要有一颗感恩的心。 第二条：全体员工要严格遵守国家法律法规，遵守公司的各项规章制度，从自我做起，处处起模范作用，以身作则，吃苦在前，享受在后，树立爱岗敬业的精神。第三条：服从领导，积极热清，相互信赖，团结同事，互帮互助，努力学习，精通业务，按时按质完成各项工作任务，为公司当好参谋，出好主意、好点子，认认真真把各项工作做到高水平。 第四条：行为规范，得体大方，文明礼貌，说话有礼节，行为有分寸，做一个有修养、有素质的好员工。 第五条：同领导和客人在一起，要领导在前，客人在先，尊敬领导，尊重客人，处处要为领导和客人提供方便，礼貌待人，彬彬彬有礼。 第六条：来严格遵守公司的保密制度，不该知道的不要知道，不该打听的不要打听，不该说的不说，不该看的不看。

我国中小企业的战略管理现状、问题与对策

论文题目：我国中小企业的战略管理现状、问题与对策 摘要 中小企业素有“最活跃的经济细胞”的说法，在世界各地都有广泛分布且数目众多，其规模虽然较小，但却具有机制灵活的特性。对于我国经济的发展起着至关重要的作用。但是就目前中小企业发展来看，由于受到各方面的影响，中小企业发展缺乏一个具有战略性的管理，从而影响了中小企业的良性发展，多数中小企业的发展在市场上显得举步维艰。所以对于中小企业战略管理的现状以及存在的问题的研究是至关重要的。 本文首先对于该课题的研究背景和研究意义进行分析，为本文的研究提供了研究的方向，然后再对于战略管理相关的理论进行分析，为本文的研究提供理论基础。通过对于中小企业战略管理存在的问题进而提出相关的建议。希望本文的研究成果能够更好的促进中小企业长久的发展，提高自身战略管理的能力。 关键词：战略管理；中小企业；规划 论文类型：应用研究 I

目录 1.绪论 (1) 1.1研究背景以及意义 (1) 1.2国内外研究现状 (1) 1.2.1国外研究现状 (1) 1.2.2国内研究现状 (2) 1.3研究内容以及方法 (2) 1.3.1研究内容 (2) 1.3.2研究方法 (3) 2相关理论综述 (4) 2.1中小企业的界定 (4) 2.2战略管理的概念 (4) 2.3中小企业战略管理的重要性 (5) 3中小企业战略管理现状以及存在的问题 (6) 3.1中小企业战略管理现状 (6) 3.1.1企业战略 (6) 3.1.2组织结构 (6) 3.1.3财务 (6) 3.1.4人力资源 (7) 3.1.5信息化程度 (7) 3.2中小企业战略管理存在的问题 (7) 3.2.1缺乏正确的企业战略管理观念 (7) 3.2.2战略规划制定比较随意 (8) 3.2.3战略管理流于形式 (8) 3.2.4战略定位不够准确 (8) 4中小企业战略管理完善建议 (9) 4.1加强对中小企业战略管理的正确认识 (9) 4.2有针对性地进行企业战略分析 (9) 4.3灵活进行战略规划调整 (9) 4.4提高战略定位的准确性 (10) 致谢 (11) 参考文献 (12) 附件： (13) 网络学院毕业论文独创性声明 (13) 毕业论文知识产权权属声明 (13) I I

中小企业管理存在的问题及对策

中小企业管理存在的问题及对策 我国中小企业经过改革开放20多年的发展，已取得了辉煌的成绩，在我国国民经济中占有举足轻重的地位。但是，目前中小企业举步维艰，失败率较高，企业平均寿命只有3—5年，一个极其重要的原因就在于财务管理工作跟不上企业发展的需要。在市场经济条件下，企业要生存、发展和盈利就必须建立现代企业制度，科学地进行资本运营，而这一切都需强化财务管理。 一、中小企业财务管理中存在的问题 （一）缺乏明确的产业发展方向，对项目投资缺乏科学论证 一是片面追求“热门”产业，不顾客观条件和自身能力，无视国家宏观调控对企业发展的影响。二是对项目的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的筹划与部署，对项目建设和经营过程中将要发生的现金流量缺乏可靠的预测，仓促上马。一旦国家加大宏观调控力度，收紧银行信贷，使得建设资金不能如期到位，企业就面临进退两难的境地，甚至造成巨大经济损失。近几年来许多企业所投资的钢铁、电解铝、水泥等项目由于资金困难而夭折，或“割肉”卖出或成为永久性“在建工程”，不仅企业自己为此付出了惨重的代价，也将一些银行拖入泥潭。 （二）资金短缺，融资困难 目前我国中小企业由于投资规模小、资本和技术构成偏低，在融资的过程中遇到许多的困难，为此制约中小企业的发展。融资困难的主要原因一方面来自于企业自身的素质，中小企业规模小，自有资金不足、信誉不高、信用等级普遍较低；另一方面，国有商业银行对固定资产投资贷款审批权限过于集中，加上目前不良贷款比重较高，收贷难度大，而国家在中小企业信用担保体系方面目前尚不健全，使得金融机构无法对不良经营行为进行有效防范，为降低贷款风险，金融机构不得不持谨慎的态度。其次，中小企业没有民间融资渠道，在民间投资较多的地区大多数是采取民间集资的办法来解决资金问题，完全靠个人信用和高利息，融资成本很高，风险相对来说要大得多。由此造成中小企业的资金严重不足，投资能力相对较弱，阻碍了中小企业的发展。 （三）管理模式僵化，管理观念陈旧 一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质，在这些企业中，企业领导者集权、家族化管理现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。 （四）管理基础薄弱，内部控制不严格 由于中小企业管理模式集所有权与经营权于一身，这就使得企业在决策和经营管理方面带有很大的主观随意性，缺乏一套比较规范的具有可操作性的财务控制方法。一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。二是应收账款周转缓慢，造

小企业管理制度(小企业,管理制度)

文档可编辑可打印，也可以直接使用，欢迎您的下载 小企业管理制度(小企业,管理制度) 第1篇第2篇第3篇第4篇第5篇更多顶部 目录 第一篇：小企业管理制度第二篇：小企业管理制度第三篇：小企业员工管理制度第四篇：小企业资产管理制度第五篇：小企业消防管理制度更多相关范文 正文第一篇：小企业管理制度小企业管理 给你一份资料，你自己改改。一：是考勤二：是绩效 一：考勤管理制度 1.目的：加强公司劳动纪律的管理，维护企业正常的生产、工作秩序。 2.考勤范围：

2.1公司在册员工。 2.2特殊原因员工不考勤须总经理批准。 3.考勤方法： 3.1公司实行考勤机刷卡与部门考勤相结合的考勤办法； 3.2考勤工作由办公室专人负责，门卫与各部门配合做好考勤过程中的监督和管理工作，同时由门卫承担员工出入门、请假等情况的记录、上报等工作。 4.考勤打卡时间： 4.1 冬季：白班上午7：50至2019：30，下午2019：00至2019：00 晚班 2019：30至23：30 夏季：白班上午7：50至2019：30，下午2019：30至2019：30 晚班 18：00至24：00 5.有关规定：

5.1考勤规定 5.1.1由办公室为每位员工编制考勤卡卡号，每天上下班应依次排队进行刷卡，每个人只能刷本人的考勤卡才有效，如出现托人刷卡或替人刷卡时，均给予双方各50元的处罚。一次不打卡者罚款2019元。 5.1.2因公外出办事无法返回或忘打卡者，次日必须填写出门单说明原因，部门主管确认后由员工本人递交门卫。次日不填写出门单视同没打卡处理。 5.1.3员工必须自觉遵守劳动纪律，不迟到、不早退。迟到、早退2019分钟内扣5元，1小时内扣2019元，以此类推；迟到、早退又不打卡双重罚款。上午下班早退、下午上班迟到、中途离岗，视同迟到、早退处理。 5.1.4连续旷工三天或一个月内累计旷工6天，给予除名处理； 5.1.5旷工半天以上者，取消当月奖金； 5.1.6旷工的扣罚标准

中小企业管理制度的创新

浅谈中小企业管理制度的创新 [摘要]中小企业发展面临很多风险，要在竞争激烈的市场经济浪潮中争取一席之地，中小企业必须立足自身发展，不断创新管理制度，适应市场需要。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴，必须从系统的观点出发，注重企业外部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。本文从中小企业制度创新的主要方面入手，并重点分析了分配制度创新的具体做法。 [关键词]企业发展技术创新分配制度创新 目前，我国国内中小企业的制度环境还很不完善，由于市场环境不稳定因素影响，中小企业只有坚持制度创新，积极改善现存体制和企业内部治理结构中的各种制约因素，使中小企业的创造力和生产力与制度框架在交互作用中不断演进，才能使企业跨上新的发展平台，实现可持续发展。 一、制度创新的主要方面 当前，我国中小企业的制度创新应主要集中在以下方面： 1.企业家创新 对中小企业而言，企业家精神将极大地影响到它的经营哲学、企业宗旨、思想观念、文化氛围、价值理念等创新发生的“基础设施”和动力机制的形成。企业战略基础资源的独特性和不可模仿性主要来 源于企业家精神的不同所形成的知识经验和能力积累机制，从而支撑着企业竞争优势的形成和持续不断的创新：所以，培育优秀的企业家精神，将是企业制度创新的核心内容。 2.产权制度创新 有人认为，现代企业制度的主要特征就是两权分离，所以中小企业的企业家应该把企业的经营权交给所谓的“职业经理企业家”，本人只做所有者享受资本收益，如此形成的中小企业制度就可以摆脱家庭血缘关系的影响，可以使“货币资本得以选择合适的经营者”。我们认为，家庭式的中小企业不应被轻易否定。两权分离的现代企业制度主要是从现代大型股份公司中总结出来的，而中小企业则与大型企业有着完全不同的管理特征，如果把这些看似完美的理论硬往民营中小企业身上套，其结构无异于刻舟求剑。但有一个原则是可以肯定的，那就是中小企业不应只是为摆脱“家庭帽子”而改制，为现代企业制度而改制，而是应该仔细地研究家庭企业的优势和管理的效率，然后再分析它在哪种情况下需要进行什么样的改造，这样的态度才是客观、公正、合理的。 3.管理制度创新 中小企业也必须培养管理创新能力。管理创新应包括人事管理、营销管理、组织管理、风险管理等方面的创新。企业可以通过这些方面的创新，提高管理透明度，健全民主管理渠道，创造一个充分发挥职工潜能、调动个人积极性和创造性的工作环境；也可以根据市场的变化，适时调整企业管理方式、经营手段，有效地抵制市场风险，增 强企业市场竞争力。 4.治理结构创新 企业进行制度创新，建立规模的公司治理结构，不能照搬国外固有的模式，也不能仅仅局限于现代企业制度的法律框架，而应该因地因时制宜，着力塑造与民营企业自身情况相匹配的治理结构。要由家庭化管理向专业化管理过渡，实现“企业家庭化”向“家庭企业化”转变；优化自身的融资结构。提高负债意识，走自身积累、直接融资和间接融资相结合的道路；重视组织文化建设；创新经营理念，建立合理科学的企业传承模式。

中小企业发展现状及经营管理研究

中小企业发展现状及经营 管理研究 Last revision on 21 December 2020

第一章绪论 1我国中小企业的概述中小企业的存在由来已久,是社会经济发展中一支具有极其特殊地位的经济力量。中小企业是企业规模形态的概念,是符合国家或地区法律规范条件下的一个企业群体,是与大企业相对应的,关于对中小企业的界定,一般来说,国际上主要从定性和定量这两个角度来界定。定性标准主要包括市场份额、所有权集中度、是否自主经营等特征。定量标准一般包括三个指标:从业人数、销售额、资产总额。不同的国家按自身经济发展情况和环境条件等因素的不同,所选择的指标、取值也不同。我国在中小企业的划分上有过6次规定,而现行的界定标准是由原国家经贸委原国家发展计划委、财政部、国家统计局联合制定,并于2008年2月29日发布实施的《中小企业标准智行规定》。中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额三大指标,并根据行业特点将行业分为:工业、建筑业、批发和零售业、交通运输和邮政业、住宿和餐饮业等。 我国中小企业的产生与发展(1)80年代中期以前,由于受计划经济的影响,普遍存在的是国营和集体经济,个体和私人经济还处于争取生存权的阶段中。这种环境根本不利于依赖市场机制作用的中小企业的生存和发展。除此之外,当时的产业政策和区域政策也同样不适合中小企业的发展。①产业政策对中小企业发展的影响从50到70年代末期,我国的产业政策是以优先发展重工业为特征的。因为发展重工业,需要大量的资本,大量资本累积之后流向

大中型重工业,造成投资小、见效快的轻工业和服务业等中小企业的发展受到制约。②区域政策对中小企业发展的影响由于区域政策的影响,使得企业形成一个封闭性的社区,难以带动区域间经济的发展。这种忽视区域间分工、人为割断区域间经济资源相互交换的政策,同样破坏了企业的良性发展,抑制了大量的中小企业的形(2)80年代中期到90年代催生发展的中小企业严格意义上说,在市场经济条件下, 面对完全竞争的中小企业,是直到改革开放逐渐深化才真正出现的。应该说,市场经济和改革开放政策催生了我国的中小企业,而经济发展中的集聚效应和后发优势加速了这种发展进程。总之,由于中小企业有着资本投入低、经营方式和形式灵活多样、风险小等特点,其数量和增长速度日益加快,对我国经济发展产生越来越大的影响。近年来,我国中小企业的发展逐渐得到国家的重视和积极扶持,我国逐步出台了一系列的政策和法规以促进我国中小企业的健康发展。 我国中小企业的现状及问题1、我国中小企业的现状中小企业在我国经济发展中占有十分重要的地位,近年来,中小企业发展不景气,亏损面积增大,破产数量增加。2006年10月底,我国中小企业数已达到4200多万户,占全国企业总数的%;中小企业创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的%,生产的商品占社会销售额的59%,上缴税收占%,提供的城镇就业一岗位已占到75%。中小企业在国民经济发展中所处的重要地位和作用已逐步显现。在20世纪90年代以来的经济快速增长中,工业新增产值的76%以上是由

中小企业管理模式探讨

中小企业管理模式探讨 据统计，目前中国中小企业占全国企业总数的90%以上。虽然中小企业经过改革开放以来三十年的不断探索和发展，整体管理水平有了很大提升，但我们还是应该清醒地认识到，中小企业管理在系统性方面还是存在很大的缺陷。 中小企业的管理体系主要是根据自身的管理经验结合一些管理理论形成的，其管理的系统性存在先天的不足。如果我们能摸索出一套适合大多数中小企业，特别是中小制造型企业的系统管理模式，方便企业根据自身的实际情况按图索骥建立适合自己的管理系统，那对中小企业的发展也是一种帮助。 笔者根据自己多年的企业管理经验，总结了一套适用于中小制造型企业的系统管理模式——企业全面管理模式，以供参考。 这套模式的总体管理架构如下： 之所以把这套模式称之为企业全面管理模式，就是要体现系统性的企业管理理念。这套模式包含“企业基础管理”和“企业顶层设计”两个层面。“企业基础管理”主要关注的是企业的日常管理运作，其主要作用在于保证企业日常运行的顺畅；“企业顶层设计”主要关注的是企业未来的发展，其主要作用是要确保企业可持续发展。 “企业基础管理”包括“智能运营管理”和“价值分配管理”两个管理模块，“企业顶层设计”包括“顶层规划管理”和“文化生态管理”两个管理模块。 下面我对各个管理模块的内容进行概况性阐述。 一、企业智能运营管理 企业智能运营管理的作用及解决的主要问题是：构建企业智能化的运营管理系统，解决企业日常运营管理缺失、无序、失控的问题。其主要作用在于指导企业现在应该怎么做。它主要包括企业管理运营体系和企业绩效运营体系两个方面。 企业运营管理体系包含企业组织管理体系、企业标准管理体系、企业流程管理体系、企业数据管理体系和企业统筹管理体系等。这些都是企业的基础管理要素，是企业管理不可或缺的。它能最大限度地保证企业日常运行顺利进行。缺少任何一个管理要素，企业管理就是不完善、不健全和不系统的。 企业绩效运营体系包括交期达成系统、品质保证系统、效率提升系统、成本控制系统和团队成长系统。它同企业运营管理体系具有异曲同工之妙，是一个主题下的两种不同的表现方式。企业绩效运营体系是以目标为导向的企业运营管理体系，制造型企业基本都是围绕这几个基础目标进行日常管理的。 二、企业价值分配管理 企业价值分配管理的作用及解决的主要问题是：构建企业以人性为基础的价值交换系统，解决人与企业之间、人与人之间的价值分配矛盾问题。其主要作用在于指导企业平衡与消除人与企业之间、人与人之间的价值冲突与矛盾，并对企业文化生态建设提供良好的环境。 企业价值分配管理以价值为核心在企业和员工之间、员工和员工之间构建一种需求的相互交换机制，员工需求和企业需求通过这个交换机制实现相互满足，