胜任力模型测试题 答案
重庆路豹汽车销售服务有限公司
管理干部调岗胜任素质模型
测试题
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结果导向
把工作做好, 改进创新, 和追求高标准的具体愿望和行动。该素质的核心特征是必须有客观标准来衡量这些愿望和行动是否代表进步和提高，而不仅仅是依靠主观判断和个人的口头表示。客观标准可以有多种表现。例如, 个人过去的工作水平 (有改进)，比别人做得更好 (竞争意识), 达到自我确立的高标准 (自我激励)。追求独特的成就 (创新) 也是结果导向的表现。
层级
1.表现出把工作做好的愿望。想把工作做好或做对。对浪费和低效率感到不满
和沮丧 (例如, 抱怨浪费时间)。在第一级, 一个人只表现出愿望, 而没有采取具体行动来改善局面。
2.为自己订立衡量进步的客观标准(自己对自己有要求)。可以表现为考虑用新
的或更精确的方法去完成下达的任务。 (第二级尤其适用于自发和主动表现出来的想知道自己的工作结果或自己的表现是否出色的兴趣)。
3.改进工作成绩。对工作程序, 规章制度, 或工作方法做具体的修改以提高工
作成绩。第三级表现一个人采取具体行动改进工作, 但是没有量化的指标。
(例如, 采取行动增加收益, 但是没有订立收益增加百分比的指标)。
4.为自己定立具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标。"挑战性" 是指尽
了很大的努力后, 成功的可能性为80%左右的目标。如果不努力, 成功的可能性为一半一半。第四级的另一种表现是对照代表起始水平的某个具体指标, 来判断经过努力后提高的程度。 (如果所定目标太容易或太难, 则为第二级。
表明一个人有要求进步的具体标准)。
投入--产出进行计算的基础上做决策, 确立优先次序, 选定目标等。明确并直接了当地考虑潜在的利润, 投资回报, 和成本--效益分析。
6.经过周密盘算后, 敢于采取有一定风险的行动。为了提高效益 (例如, 改进
业绩, 实现一个具有挑战性的目标等), 在成功的可能性不十分确定的情况下, 在对风险做了充分的估计和应对准备后，投入相当数量的人力, 物力, 和财力。
适应调整
外部因素变化时，个人行为能做出相应的调整。能够在变化的环境中有效的工作。和不同的个人和群体相处工作的能力。适应调整包括以理解和赞赏的态度对待不同的甚至反对的意见和观点。主动改变方法以适应客观环境的要求。容易接受对自己的工作要求方面的变化。
层级
1．表现灵活：面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。面对不同的意见和观点，表示自己的观点是可以讨论的
2．愿意理解：面对不同的证据和信息，愿意去理解他人的观点和看法，愿意改变
自己的观点和看法。分析周围的变化情况，判断自己需要怎样调整。
为了完成任务或达到组织的目标, 适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适应某种特殊情况。
4．改变做法：不受常规惯例的限制,根据具体情况和条件, 决定需要采取的行动。采取适合个人情况和客观环境的做法。 (如果不能确定是否做了显着的调整, 记分为第三级)
5．调整战略：对工作计划, 行动方案, 预期目标, 或特定项目进行全面的修改和调整以适应具体环境的要求。为了适应某个特殊情况, 对自己的组织或客户公司做局部的或暂时的调整。
监控能力
从维护组织利益，促进工作的角度出发, 运用职务权力或凭个人意志, 以强制的方式让别人按照自己的意愿做事，并跟踪事物发展进程，落实目标达成情况。该素质有“你必须这样做”的意思。这种意思可以表现在对别人说话的口气中。口气可以从坚定, 直截了当, 强求, 必要时甚至威胁。
层级
1.下指示：给予直截了当的指示。清楚地表达自己的要求。明确地将简单重
复的工作交给别人去完成
2.设界限：按照自己的意志对他人的行为设定界限。人为地制造障碍以限制他
人的选择范围,从而使别人服从自己意愿或不得不提供自己需要的支持和资源。对自己认为是不合理的要求坚决地说 "不"。
色的成绩, 达到高质量, 或提供全力以赴的支持。以 "少说废话" 和 "我说了算" 的态度坚持要别人服从自己的要求或满足自己的愿望。
4.加压力：采用公之于众或随时监控的方式,以明确的公开标准或要求监控别
人的表现。 (例如, 将每个人的预定销售指标和实际达到的水平张贴在公共布告栏上, 用红笔标出没有达到预期指标的人名)。
5.扮黑脸：公开地并频繁地用明确的标准监控他人的表现。直截了当地或用威
胁的口吻告诉别人达不到要求的严重后果。用正面冲突的方式来处理别人表现不佳的问题。
影响能力
想说服, 影响, 感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算, 给别人留下特殊的印象, 或诱使别人采取特定的行动。
层级
1.影响意愿：表示想要影响别人的愿望。对名誉, 地位, 和外表的关注。但
是没有表现为具体行动。
2.直来直去法：采用单一直接方法或论据进行说服 (例如, 讲大道理, 指出对
别人的切身利益的影响, 使用具体例子, 利用视觉效果, 作演示等)。没有表现出设法使自己的影响说服适应被影响对象的水平或兴趣。
3.简单多元法：采用两种以上的步骤或论据进行说服。仍然没有表现出有意识
地适应被影响对象的水平或兴趣的努力。第三级还包括认真仔细地准备报告用的数据。在讨论或报告时, 能提出两种以上的论据
4.对症下药法：调整报告或讨论的形式及内容, 使之适合被影响对象的水平和
兴趣。估计某个具体的行动和细节对自己在别人心目中的形象的影响。采用
经过周密思考的戏剧性或异乎寻常的行动以期对别人产生特殊的影响。期待并准备应付别人可能会产生的反应。
人(例如：清楚地知道如果让甲去告诉乙一些情况, 乙就会告诉丙如此这般并会对丙产生的影响, 等等)。通过至少两个以上的步骤施加影响而且每一个步骤都调整到适合被影响对象的具体情况。
6.大师手段：与关键人物结成政治联盟。采用幕后交易的方式获得支持。通
过有选择性地透露或隐瞒特定的消息来产生所期望的影响。有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行动。
团队领导
该素质包含有领导他人的愿望。领导能力常常体现在正式任命的领导岗位上。但是也不能一概而论。在这里, 一个人担任领导角色的群体可以是任何形式的人们的组合。
层级
1.掌握会议：能够说明会议的日程安排和目标,掌握时间, 分配任务等。
2.传播消息：作为一个领导, 主动让将会受到影响的人员了解某项决定的内容。
即使并没有被要求去通知这些人。确保自己领导的群体了解到必要的消息。
向大家解释做出一项决定的原因。
3.维护群体：保护自己领导群体和它的声誉。确保群体的需要等到满足。为
群体争取所需要的人力和物力资源, 及有关信息等。
4.建立威信：使群体成员接受自己为群体设定的使命和目标, 做出的安排和决
定等。 "为大家树立一个榜样。" 示范所期望的行为，确保群体的任务得到完成。是个让人信赖的领导。
调整等) 如果其目的是提高群体效率, 这一级也可以包括加强集体向心力的行为。
6.指引航向：具有真正的个人魅力和领导气质, 能够指出激动人心的发展方向
和目标, 从而使大家充满热情和希望, 愿意为群体的目标而奋斗。
组织理解
掌握和理解自己所在的组织或其它组织内部 (例如：客户或供应商) 正式和非正式的权力分配结构的能力。该素质包括能够识别真正的决策者或那些对决策过程有重要影响的个人。
层级
1.理解组织的正式权力结构：认识到或遵循组织内正式的上下级隶属结构, "命
令链", 职位权力, 规章制度, 标准的运行步骤。
2.理解组织的氛围和文化：认识到组织内不成文的或约定俗成的行事规范。在
什么时候, 什么样的位置上, 可以做什么, 不可以做什么。认识到并能运用组织的习惯做法和行话等以取得最佳的效果。
如, 通过影响决策的关键人物办事)。当通过正规渠道不能达到目的时, 利用非正式的途径来实现自己的愿望。
4.理解组织的权力运作机制：能够认识, 描述, 或利用当时组织内部的权力关
系(谁和谁是对头, 谁和谁是竞争对手, 谁和谁是盟友等)。清楚地认识到这类关系对组织运行方式的影响。
5.理解影响组织行为的原因：认识到造成组织特定行为或所面临的根本问题的
原因并采取应对行动。洞察能够对组织产生影响的政治势力或发展机会 (例如, 市场发展趋势, 人口变化趋势, 影响市场机会的全国性或历史性的问题等)。
战略导向
把长远的计划目标与日常工作中的具体事务联系起来的能力。能够从整体的角度出发考虑局部的问题和做法。在面临短期业绩压力的情况下，能够考虑到长远发展的需求并且体现在具体的工作安排中。以用符合长远发展要求的方法和措施来处理与短期业绩相关的问题。
层级
1．战略理解能力：认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制订）的联系。了解短期利益与长远目标间的关系。清楚自己部门的工作在组织整体发展中的位置和作用。
2．战略行动能力：按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜。不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求（例如：在人才短缺、任务繁重的情况下，仍然排出一定的资源和时间用于提高员工的工作胜任能力）
实方法）。根据公司整体发展的趋势，为本部门设定在组织内部发展的具体目
标并推动相应的落实措施。
4．战略思维能力：了解分析大环境条件的变化（政治、经济、文化、社会、军事、市场等）和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，检讨当前的战略和工作部署。分析短期目标是否有助于实现长远规划。在对发展机会和具体项目的做出选择和判断时，要有宏观和整体的考虑，要结合考虑结果的长远影响，并反映在具体工作安排中。
建立创新组织
为了提高工作效率和组织业绩，在组织中营造有利于引进使用和发展新观念新工作方法的机制和环境。倡导、激励、帮助大家通过做新的事情来提高绩效。通过各种方式使大家认识创新的重要性。
该胜任素质的核心是在追求创新的愿望推动下的行动。新的工作方法和观念包括本部门以前没有使用或出现过的，也包括创造性的使用过去的做法对现有的工作方法和观念的调整。
层级
1．鼓励倡导：在口头上公开支持鼓励创新。
2．愿意接受：对新事物、新方法、新观点在行动上不排斥，不抵制。当新的工作方法或观点出现时，自己愿意在工作中尝试使用。容许别人提出或尝试新的工作方法。
3．制度保证：通过对工作流程、规章制度、或组织结构进行调整，引导员工创新（例如：规定下属提出的年度工作计划中必须包括几项与以往不同的做法）。
参观交流活动，提供有助于创新的信息，提供必要的物质支持等，人力、物力、
时间的投入等）。
5．营造氛围：自己带头引进使用新方法新观念。为大家做出倡导创新的示范榜样。
以富有魅力和热情的方式宣导创新的价值和必要性。激发大家创新的热情，帮助大家形成创新的紧迫感，使组织中弥漫着创新的气氛。
归纳思维
把部分结合成为整体来认识事物的能力。认识到事物, 情况, 现象, 或问题之间的共同特征和内在联系。在面对复杂的问题或现象时, 能够发现和掌握关键所在。该素质还包括创造性的, 由具体到抽象, 和由部分到整体的分析问题的方法。
层级
1.照搬套用：能够运用浅显的规律 (经验法则) 和普通常识确定问题所在。当
所面临的情况与以前经历过的情况一模一样时, 可以认识到问题间的相同之处并应用以前的经验。这一级的关键是能够识别完全相同的事物。
2.模式识别：面对不完全相同的现象和问题时, 可以看出相互之间的有机联系或
相似之处。能够发现整体中缺失或没有显现出来的部分 (如意识到一组数据中缺少的信息)。认识到所面临的情况与以前经历过的情况之间的相似之处。
这一级的关键是可以认识到不同事物间的相似之处。
加以修改以适合具体情况。能够将学到的理论知识运用于处理实际问题是这一级的关键。
4.分门归类：能够简单明了, 通俗易懂地表达复杂的观点和情况。将各种观点,
问题, 和搜集到的数据归类整理并得出清晰明白, 切合实际的解释。用更加简单的方法复述事实或问题。这一级的关键是在面对复杂的情况时, 能够将许多信息进行整理并组合成为有限的几类, 从而使情况得以简化 (如简化繁杂的工作程序)。
5.全面综合：在处理问题时, 能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联
系并指导解决问题的方法。这个概念不能是学来的。必须是自己想出来的。
而且别人都没有意识到。第五级的关键是通过自己创造的新概念, 将所面临的若干种问题, 情况, 和现象结合成为有机的整体。从而采用全面综合的处理方法。
组织文化认同
维护组织的愿望和行动。调整自己的行为以符合组织要求的规范。推动他人与组织保持一致。制止不利于组织形象的言论和行为。
层级
1．按照组织要求的礼仪规范调整自己的行为。遵守职场纪律。
2．服从上级安排。不因为有不同的看法，对上级安排的工作或制定的措施产生不合作的行为表现。
3．从帮助别人理解接受的角度出发，在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值导向。（例如：帮助客户了解组织的价值观和文化建设的具体做法。向员工讲解组织要求的行为规范和价值导向对员工自身和组织发展的意义）。（记分注意：一个人只有经常性，规律性地表现出这方面的行为，才能被认为具备这一级胜任素质）。
4．维护组织的利益和形象，不介意个人受到损失。（例如，不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止不利于组织利益和形象的言行）采取具体行动和措施推动实施和落实符合组织要求的行为规范。
积极心态
以正面积极的态度，分析评价自己所面临的问题的能力。
例如，对困难和挫折，能看到积极的方面，化问题为机会；对为自己造成麻烦的同事和前任，给予积极的评价，看到值得自己学习的地方；当自己的想法与建议被拒绝后，保持一种积极的心态；以正面的态度对待将要辞职的员工，认可其行为的合理性，并能保持一种建设性的关系。
责任心
该胜任素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。
层级
1．接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2．落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。
3．尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动
职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。
4．光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不瞒上欺下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。
重诺言
信守直接涉及下级员工利益的诺言（例如：工作业绩达到一定水平后长一定数量的工资，以及升迁福利等方面的许诺）。采取行动保证下级在工作中得到公平对待。当下级在工作中需要帮助时，及时给予足够地支持。主动为下级承担责任。违反与员工直接利益关系不大的许诺的行为（例如，偶尔在禁烟区抽烟，说请客没有兑现等）与该胜任素质无关。
学习领悟
从自己身边发生的事情，或他人的言行反应中，总结解决问题的方法并加以应用的能力。以开放心态对待身边发生的事情是使用该胜任素质的前提。
记分要点：对该素质记分，访谈对象必须能明确地指出使用的方法是学来的；能明确地指出知识的出处；并表现出具体应用的行动。没有具体行动的口头谈论不能记分。
层级
管在闲谈中提到管好一个团队的两项关键任务后，下级就在自己的工作加以尝试。
2.举一反三：对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问
题。例如，对小时候幼儿园阿姨激励小朋友的方法加以修改，用于对员工的管理。
3.提炼升华：从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以应
用。牛顿看见苹果从树上落下，从而认识到地心引力是这方面的一个例子。
人际理解
想要理解别人的意愿。这是一种捕捉和理解别人没有直接表露, 或只是部分表达出来的想法和情绪的能力。关注他人的能力。该素质衡量被访谈对象理解他人的深度和透彻程度。也包括对文化差异的敏感性。
层次
1.明白情绪或意思：理解别人当时的情绪或者是明显表达出来的意思。但不是
两者兼得。
2.理解情绪和意思：既明白别人当时的情绪, 又懂得直接表达出来的意思。
字里行间的意思。使别人领会自己没有公开表达的意图并依此行事 (因为了解别人, 知道怎样以间接的方式表达意图)。
4.知道原因：认识到导致别人所面临的问题的原因。理解导致别人目前或长期
以来的感受, 想法, 行为, 或担心的原因。知道微妙的情绪变化后面的故事。
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人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分析 发布日期:2015-01-06 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量，很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标，形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图1），即个性特质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力（Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个性特点，以期实现人与职位的“匹配”，包括：成就动机、影响力动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任情况，衡量长期保持高绩效的可能性，包括：工作绩效、专业能力、能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）：决定员工向上一级再发展需要多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型——PPPE模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制），项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工承担责任；
胜任力模型的定义学习资料
解释一 胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺
销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告
销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。
三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
岗位胜任力模型
岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
核心能力模型库( 胜任力模型 )
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明
确、具体。 行为示范： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。
基于胜任力模型的人力资源管理
胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。
胜任力模型
平安保险公司A类管理干部胜任素质模型 2012年1月
目录 一、简介 2 二、模型结构 3 三、胜任素质定义与层级 5 结果导向 6 适应调整7 监控能力8 影响能力9 团队领导10 组织理解11 战略导向12 建立创新组织13 归纳思维14 组织文化认同15 积极心态16 责任心17 重诺言18 学习领悟19 人际理解20
一、简介 作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。 胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。 A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。 该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。
如何构建胜任力素质模型
随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导
人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处
人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。
指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。 总的来说，能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化，有利于企业进行人力资源盘点，认识到能力储备与未来要求之间的差距，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，可以更加有效地组合人才，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才，却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台，却找不到真正适合的平台，如果建立好了模型，那人才岂不是手到擒来，公司业绩也会不断上升。
胜任力模型设计的基本原则和和流程
胜任力模型设计的基本原则和和流程 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2011年4月22-23日深圳；6月3-4日上海 费用：3800元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 课程背景 胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为：“我们从超级明星身上学到的东西最多”；管理学家彼得.德鲁克认为：“不能量化就不能管理”；战略大师加里.哈默认为：“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。 胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题，建模解决了人才“质的标准”，测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”，只有解决了这两个关键问题，人才管理才能收到事半功倍的效果。 课程对象 企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人； 课程收益 →掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程 →掌握胜任力词条的编写技术 →掌握胜任力模型构建的战略分析法 →掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术） →学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建 →掌握胜任力测评的各种基本方法和手段 →学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评 →掌握评价中心的构建流程与方法 课程大纲 第一部分胜任力模型构建的技术实务 一胜任力的概述 ◇胜任力的缘起、发展与应用 ◇胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效） ◇胜任力如何改善企业管理系统 ◇基于胜任力的“双面绩效” ☆视频案例：GE的人才经营战略 ☆视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新 二胜任力词条编写技术 ◇胜任力词条的基本结构 ◇胜任力词条选择与定义 ◇胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向） ◇行为的定义与描述（操作性定义）
人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处完整版
人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好 处 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。
指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。 总的来说，能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化，有利于企业进行人力资源盘点，认识到能力储备与未来要求之间的差距，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，可以更加有效地组合人才，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才，却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台，却找不到真正适合的平台，如果建立好了模型，那人才岂不是手到擒来，公司业绩也会不断上升。
核心胜任力素质模型知识介绍
核心胜任力素质模型知识介绍 从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型 研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而不仅仅是行为本身。 其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型 一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观，一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。 需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准，直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。 其次，胜任力模型中每一个胜任力都应该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任力上发展的方向和最终目标。现在大多数的胜任力模型都对胜任力进行了级别的划分，但是有些划分的科学性较差，级次不明显。 胜任力模型必须与企业各项管理系统相融 一个胜任力模型，如果不能与企业的管理系统相结合，就无法发挥其预定的作用，这些管理系统主要包括：人力资源管理系统、信息管理系统和财务管理系统。 1. 人力资源管理系统 首先，胜任力模型应适用于招聘与选拔工作，企业可以依据应聘者或员工的表现与胜任力模型的匹配程度，作出聘用和升降级的决策，并因此而促进企业目标的哦实现；
ATD胜任力模型
人才发展能力 模型 ? 为了成功，人才开发专业人士应该知道什么和做什么 影响 组织能力 构建个人能力 沟通 情商与决策协作与领导文化意识与包容项目管理 遵守和道德行为终身学习 业务的洞察力 咨询与业务合作组织发展与文化人才战略与管理绩效改进变更管理数据与分析未来准备 发展专业 能力 学习科学、教学设计、培训、提供和促进技术、应用、知识管理、职业发展和领导力培训 评估影响 人才发展协会版权所有。保留所有权利。仅供许可使用。 ATD 的人才发展能力模型是人才发展专业人士的职业蓝图。这是一个学习和发展专业人士要想成功必须具备的23种能力。 能力组织在三个领域:建立个人能力、发展专业能力和影响组织能力。ATD 的研究表明，成功的人才发展专业人士需要这三个领域的知识和技能才能最有效。 在接下来的5页中，我们定义了这些功能。利用这个指南来了解你在职业发展中的位置，优先考虑个人和团队的发展机会。 192803
情商和做出正确决定的能力对职业成功至关重要。情商是理解、评估和调节自己情绪的能力，是正确理解他人言语和非言语行为的能力，是调整自己行为与他人关系的能力。情商是建立融洽关系的关键力量。决策制定需要确定决策的必要性和重要性，识别选择，收集关于选择的信息，并对适当的选择采取行动。 合作和领导: 领导力意味着影响力和远见，这也有助于促进合 作。是好 在合作中，需要培养鼓励团队合作和相互尊重的关系的环境，特别是跨职能的环境。协作和领导都需要执行者有效地沟通、提供反馈并评估其他人的工作。领导力还需要有效地协调人员和任务以支持组织战略的能力。高效的领导者能激发员工和团队的信任和参与。 学习主动性或天赋解决方案有助于 确保有意义和相关的学习经验。 有效的项目管理要求能够在有限的时间内计划、组织、指导和控制资源，以完成特定的目标。 合规与道德行为:合规与道德行为 是指对人才发展的期望 专业人士行事正直，在他们工作和生活的地方遵守法律。对于人才开发专业人员，它可能还需要了解和遵守与内 容创建、可访问性、人力资源、就业和公共政策相关的 法规和法律。 终身学习: 终身学习有时被称为持续学习、敏捷学习或学习 动力。它 以自我激励、永不满足的好奇心和聪明的冒险精神为特征。人才发展专业人士应以个人和专业的理由追求知识，塑造 终身学习的价值。对自己的职业发展拥有自主权，向他人 表明他们可以也应该这样做。 构建个人能力 这一实践领域体现了所有工作专业人员都应该具备的在商业世界中有效工作的基本能力。这些主要是人际交往技能，通常被称为软技能，是建立有效的组织或团队文化、信任和参与所必需的。 交流: 沟通就是与他人沟通。有效的沟通需要知识文化意识和包容性:文化意识和培养包容性工作环境的能力是必要条件 沟通的原则和技术，使一个人清楚地表达适当的信息，为特定的观众。它需要积极倾听，促进对话，以及清晰、简明、有力地表达思想、感受和想法的能力。在当今的全球商业环境下。在这两方面都做到有效意味着传达对不同观点、背景、习俗、能力和行为规范的尊重，并确保所有员工都能通过利用他们的能力、洞察力和想法得到尊重和参与。 情商与决策:项目管理:分析和确定a的优 先级
企业员工胜任力分析模型
**制药股份 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；
最新研发人员胜任力模型资料
研发人员胜任力模型 目前,对于科研人员的概念与内涵学术界并无统一明确的界定。从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构，企事业单位等从事理论研究，产品设计开发等方面的专业技术人员。在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新，通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征: 1.良好的个人素质和知识的专业性，科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。 2.具有较强的成就动机。科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要，他们期待接受具有挑战性，创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队，企业，社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。 3.从事研发性的工作。科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的内在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。 4.具有责任感和集体荣誉感。由于科研活动具有技术含量高和保密性强的特点,要求科研人员具有为个人，团队，组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。 5.具有良好的协作能力。随着社会的发展,知识的更新也日新月异，科研工作中所需的知识系统越来越复杂,而科研人员大多只是某一专业领域的专家,这往往需要他们组成互相协作，技能互补的工作团队,通过团队的通力协作获得综合效益，同时,由于科研项目需要集体设计和协作完成,并要参与生产使用，需要单位协调一致,因此,不论在组织的内部和外部,都强调成员的团队协作能力。 6.工作成果评测具有一定难度。科研活动具有一定的不确定性,通常是在理论
胜任力素质模型
§2-2 教师胜任力研究综述 2.2.1国外研究 在教育领域，对胜任力的研究几乎与企业管理领域的胜任力的研究同步进行。其中最有影响的是能力本位教师教育(CBTE)和人本教师教育(HBTE)。以能力本位教师教育(CBTE)教师教育模式强调培养未来教师“能做什么?”、“应做什么?”及“应具备什么样的能力”，成为当时美国教师教育中的特色和主流模式。而人本教师教育(HBTE)直接关注的是教师个体本身，以教师“个人成长”为中心，强调教师个体的独立性和尊严，考虑的是“作为一个教师我是谁?我拥有什么样的品质?”等问题，这把人们的注意力引向教师本身，为教师教育日后的发展起到了十分重要的作用。受CBTE和HBTE的影响，出现了“基本主义”学派推崇的“技能”为本的胜任力模型，亦称“以知识为本的胜任力模型”和“自由”学派所推崇的“素质”为本的胜任力模型(ouston，1993)。 在英国教育领域的代表就是英国南部着重技能和行为的模型(Earley，1992)和国家教育评估中心研究项目中心研究的NEAC模型。 在美国，2000年6月，Hay McBer向美国教育与就业部提交了一份题为“高绩效教师模型”报告，提出了高效教师的五种胜任特征群，专业化(挑战与支持、信心、创造信任感、尊敬他人)、领导(灵活性、拥有负责任的朋友、管理学生、学习热情)、思维(分析性、概念性)、计划并设定期望(向上动力、信息搜寻、主动性)、与他人关系(影响力、团队精神、理解他人)。此外，这个报告还提出了高绩效教师经常使用的7种技术：有较高期望、能很好计划课程、使用多种多样鼓励学生的技术、对学生管理有清晰的策略、明智地安排时间和资源、能够使用一系列评估方法、经常布置家庭作业。美国Hay McBe公司还研究了不同规模和类型学校高绩效学校领导的特点，提出了优秀学校领导胜任力模型。 另外，Cruisckshank(1986)归纳综合他人的研究得出有效能的教师应该具备最基本的素质；Foster(1989)对1471名成功教师、优秀教师进行研究得出优秀教师富有成效的表现的八个特征；Troug(1998)调查了255所中小学校长对有关中小学新教师需要的胜任力的基本看法；Sternberg等人(2002)对专家教师共同特点展开了研究。 Danielson（1996）等人提出教师胜任力模型的4个维度：计划与准备、教师环境监控、教学、专业责任感。 Bisschoff and Grobler（1998）运用结构化问卷对教师胜任力特征包括学习环境、教师专业承诺、纪律、教师的教学基础、教师反思、教师的合作能力、有效性和领导等8个理论层面进行了因素探索，最后提出了2因素模型：教育胜任力和协作胜任力。 澳大利亚维多利亚独立学校协会（AISV）（2003）的一项调查指出，教师胜任力是一个多因素模型结构，由15个因素组成，即沟通能力、计划和组织、工作标准、适应性、人际关系建立、发展友谊、持续性学习、技术或专业知识、辅导、决策、以学习者为中心、质量关注、信息监控、创新、行动发起等对成功教学行为至关重要。 2.2.2国内研究 在国内，对教师胜任力的研究才刚刚起步。近年来，己经有学者开始从胜任力的角度对