浅谈企业文化与人力资源管理

目录

摘要 (3)

1．企业文化与人力资源管理基本理论 (3)

1.1 人力资源管理的概念 (4)

1.2 企业文化的概念及本质 (4)

1.3 企业文化的体系结构 (4)

1.3.1企业物质文化 (4)

1.3.2企业的行为文化 (4)

1.3.3企业的精神文化 (4)

2．企业文化对人力资源管理的促进作用 (5)

2.1 企业文化在人力资源管理中的导向作用 (5)

2.2 企业文化在人力资源管理中的凝聚作用 (5)

2.3 企业文化在人力资源管理中的约束作用 (5)

2.4 企业文化在人力资源管理中的内外协调作用 (6)

2.5 企业文化对员工职业生涯的规划作用 (6)

2.6 企业文化对挽留人才的作用 (6)

2.7 本章小结 (6)

3．人力资源管理对企业文化的促进作用 (7)

3.1 招聘注重与企业文化观契合 (7)

3.2 企业文化运用到企业培训之中 (7)

3.3 考核与评价引导着员工应有的行为 (8)

3.4 企业文化对员工的激励作用 (8)

3.5 企业文化引入绩效管理、薪资体系 (8)

3.6 本章小结 (8)

4．人力资源管理与企业文化相互依赖关系 (9)

4.1 人力资源管理对企业文化的依赖性 (9)

4.2 企业文化对人力资源管理的依赖性 (9)

4.2.1人力资源管理推动企业文化变革和整合 (10)

4.2.2人力资源管理是企业文化执行的载体和保障 (11)

4.3 人力资源管理是企业文化的完善手段 (12)

4.4 本章小结 (13)

5．企业文化与人力资源管理结合分析－以丰田公司为例 (14)

5.1 丰田汽车公司企业文化与人力资源管理成功结合途径 (15)

5.2 丰田公司人力资源管理与企业文化成功结合给我们启示 (16)

6．结束语 (17)

参考文献 (18)

浅谈企业文化与人力资源管理

【摘要】企业文化是企业发展的源泉,是人力资源管理工作的纲领,人力资源管理又是企业发展的保证;企业文化与人力资源管理的目标是一致的,二者是互相补充、互相促进的关系。本文从企业文化与人力资源管理的内在联系出发，具体分析了两者之间的相互关系和相互影响，指出企业文化与人力资源管理体系可以达成互动，企业文化为人力资源管理系统提供核心的价值观，人力资源管理系统为企业文化的实现提供保障阐明了企业文化对人力资源管理的建设与贯彻执行的基础作用。

【关键词】：企业文化；人力资源管理；促进；依赖；相互；结合

1．企业文化与人力资源管理的基本理论

1.1人力资源管理概念及发展

人力资源管理是指企业获得、培训、运用和发展足够数量的合格员工来执行必要的职能,并通过评估等手段创造一个良好的氛围激励员工更好地服务于企业经营战略目标的一系列有效的活动,它是研究并解决企业中人与企业是否适应,人与岗位是否匹配,管理者与被管理者是否融洽等问题的,以便最大限度挖掘员工潜力,调动生产劳动积极性,保证企业获得最佳效益,员工获得最大满足．

人力资源管理是一门新兴的学科,问世于20世纪70年代末。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。而人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何时刻与企业文化发展相适宜，为企业发展奠定坚实的人才基础。

1.2企业文化的概念及本质

特.沃特曼认为“企业文化是指一个企业的共同价值观与指导思想，是一种能使企业上下协调一致的传统，是能给员工们提供崇高的、大展宏图机会的过程与活动。”著名经济学家魏杰在《企业文化塑造》一书中说：所谓企业文化，就是企业信奉并付诸实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。

以上诸说，虽然侧重点和研究角度不同，但对企业文化的理解并无本质的区别。企业文化的本质就是企业在生产经营和管理实践活动中，全体员工

所认同和遵守的价值观念、道德规范、行为准则，以及蕴含于企业形象、企业制度、企业产品之中的物化精神的总和.

1.3企业文化的体系结构

企业文化结构层次,是由物质文化、行为文化、精神文化组成的。在企业的运作中,这三个层次是不可分割的整体。倘若只求其一或其二,都会失之偏颇,造成企业发展的失衡。

1.3.1企业物质文化

表层———物质文化。物质文化层:包括企业产品、环境(生产和非生产建筑设施),容貌(企业名称、标志物、环境的绿化和美化、生产经营场所等),技术设备状况。这一层主要是通过物质形态表现出来的,看得见、摸得着的企业文化。它包括生产资料、科学实验资料、厂区环境等。这是企业赖以生存、不可缺少的基础。

1.3.2企业的行为文化

内层———行为文化。行为文化层:包括企业领导体制,组织机构和各项管理制度。其次是企业智能文化。即包括企业的生产、交换、分配、消费等过程所创造的产品工艺、经验、技能等。最后是机构、制度、管理功能所形成的文化。

1.3.3企业的精神文化

深层———精神文化。精神文化层:包括企业目标、企业哲学、企业精神、价值观和企业道德、企业素质、企业行为、企业形象。这是意识形态的范畴,是企业文化的核源。企业精神是企业创造的精神财富,是企业赖以生存的精神支柱,是企业内部凝聚力和向心力的有机结合体,是“企业之魂”。

2.企业文化对人力资源管理的促进作用

2.1企业文化在人力资源管理中的导向作用

不同的文化假设导致了不同的人力资源管理政策和实践。企业文化集

中了企业的价值取向，对员工有强大的感召力，能够把企业成员的行为动机引导到企业目标上来。它通过对企业及其员工的社会的、道德的、生活的、职业的等各方面的理想与追求的全面整合、教育和引导，确立符合企业所要求的集体和个人的具体目标选择，影响与制约、激发与培育、规范与引导员工的需要与动机，以解决人力资源开发中的深层次的动力问题

2.2企业文化在人力资源管理中的凝聚作用

企业文化通过企业共同的群体价值观对与之背离的个体产生心理和群体压力，对与之相符的个体进行肯定和褒奖等方式，整合个体之间以及个体与企业之间的关系、行为与目标，从而形成强大的聚合功能，增强企业的向心力和凝聚力，使企业人力资源的结构性功能大大提高，以增强人力资源使用的整体效能。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。

2.3企业文化在人力资源管理中的约束作用

企业文化是全体员工优秀言行的集合,是被职工认同的潜在的行为规范,企业文化通过潜移默化的方式影响职工的行为,形成无形的约束力,并让员工逐渐接受企业的价值观、经营观、发展观,将个人的发展目标统一到企业的发展目标中,让职工认为自己就是企业的主人,用无形的方式规范引导职工的行为,合理使用人才,真正做到人尽其才、才尽其用,达到人力资源的合理配置。这种约束作用将大大提高员工对企业文化的认同感．

2.4企业文化在人力资源管理中的内外关系的协调作用

企业文化不但可以对内调节员工之间、员工与企业之间的相互关系，能够在内部形成和谐和良好的人际关系为人力资源的开发管理创造一种良好的氛围;而且可以对外协调企业与社会的各种关系，为企业的生存与发展开拓良好的公共关系局面，增强企业吸引、利用外部人力资源的能力，从而既可以优化内部人力资源结构，又可以拓展企业的生存发展空间。

2.5企业文化对员工职业生涯的规划作用

优秀的企业文化对职工的职业生涯规划起着重要的指导作用,企业文

化明确了企业的人才观念、经营战略和价值观念,职业生涯规划将职工的个人的前途与企业的发展紧密联合起来。在企业文化指导下的职业生涯规划有利于职工自身的发展成长,帮助职工明确自己的人生目标,少走弯路;有利于企业了解和开发人才,要发展和开发人才首先应明确人才的优势和特点,根据特点和优势来确定人才的培养和发展方向,懂得如何调动员工的积极性;有利于把企业的目标和个人的发展目标统一起来,真正实现企业和个人的双赢发展。

2.6企业文化对挽留人才的作用

企业对待离职人员要大度,做到人走茶不凉,对他们的职业生涯发展进行长期的跟踪,或许不久之后这些人还会回到公司做贡献,而这时他们会怀着一种感恩的心为企业工作。美国惠普公司对待跳槽的员工态度是:不指责,不强留。惠普公司一直以来重视人才的培训开发,每年会花很大一笔资金,有些人进惠普的目的就是为了镀金,学到了本领后身价大涨便跳槽,惠普高层对这一点却乐观地认为:愿意来,说明惠普有吸引力;想走,强留人家也不会安心。要重视离职人员的信息库建设与管理。要辨证地看待职工的离职行为,允许职工犯错误和反悔;可以辨证地看待职工的离职跳槽经历是一笔财富、是外出培训,能增强跳槽人员在本单位所学不到的技能,增强他们的发展潜力。公司在职工离职后继续保持联系,使“以人为本”的企业文化落到实处,深入人心,这样不但反映了企业的亲和力,一定程度上也为企业做了宣传,提高企业的声誉,离职人员愿意重回公司,这时他们会怀有一颗感恩的心去投入到工作中,工作的积极性大大加强;同时这也体现了企业对他们的吸引力,这样的人员回归能更好地增强企业的凝聚力,从而吸引更多优秀的人才。

2.7本章小结:

总之，企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率，不仅仅有助于人才积极性的发挥，提高员工的创新能力，更有助于企业持

续稳定的发展，有益于提升企业的管理水平和管理效益。二者是一个互相促进的管理活动

3．人力资源管理对企业文化的促进作用

人力资源管理对现有企业文化的意识和行为:现在很多企业的企业文化是说在嘴上，写在纸上，贴在墙上，但就差了一条没落实在行动上。企业文化如果仅仅局限于精神层面，或理念层面，就很难落到实处。要把企业文化落到实处，必须把企业文化的有关要求，落实为人力资源管理的具体方法、措施、制度中，重视人力资源管理对企业文化的传播、深化与再塑造的作用力。

3.1招聘注重与企业文化观契合

招聘人才的一个原则是“只选对的,不选贵的”,即企业人才招聘一定要以务实为原则。招聘前要做好基于本企业文化的招聘计划,包括人才的学历、性格等,大体确定招聘人才的整体形象,确保招聘的人才认同自己的企业文化;在招聘中通过面试、笔试,寻找符合自己企业价值观念的人才,不符合本企业文化的人才,即使条件再优秀也不宜聘用,否则会增加企业人才的流动性与因为人才流失而造成的损失,不益于企业文化的执行,

3.2企业文化运用到企业培训之中

人力资源管理工作应将企业文化的精神贯穿于人才的培训开发中。培训作为人力资源管理的关键环节，不仅包括使员工掌握基本的岗位技能，更重要的是将企业的价值观传达给员工，进行企业文化的培训。将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，是塑造企业价值观的关键步骤。培训是从思想观念上要用企业文化去整合引导员工的思想，让所有员工都必须从内心认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为，使员工自觉地把个人价值观与企业价值观比照，从而达到个人价值观与企业价值观相一致及与企业的长远发展相匹配所需人才目的.

3.3员工的激励机制

企业的激励机制和企业文化是密不可分的,完善的激励机制可以更好地巩固企业文化,而企业人力资源管理部门又为激励机制的执行者,对企业文化起到积极的促进作用。另外企业文化的激励还体现在薪酬管理、职务晋升上。企业的薪酬和晋升工作要遵循公正、公开、公平原则,才能使职工对工作保持积极向上的热情;职务晋升要和企业的人才观念一致,真正做到重视人才、尊重人才.

3.4引入绩效管理、薪资体系

企业人力资源管理部门充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，这样不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。

3.5本章小结:

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源管理保障了企业文化的顺利发展，

4．人力资源管理与企业文化相互依赖的关系

4.1人力资源管理对企业文化的依赖性

在全球经济一体化的进程中，企业与员工之间两大矛盾更为激化，企业文化和人力资源管理关系将更为紧密，企业文化对人力资源管理的作用更为明显。一大矛盾是由于企业和员工之间的交易不是一次性地完成的，其中，对企业发展具有决定作用的知识型员工的绩效和能力我们更是很难准确地衡量和界定，企业和他们之间的交易关系根本就不可能一次性地完成。如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较，那么就可能出现两种情况，一种情况是双方根本就不可能实现交易，另一种情况是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。无论是那种情况，对

企业和员工而言都是不利的。所以必须在企业和员工之间有一种共同的价值观引力，使他们双方的关注点从各自狭隘的“利”升华，从而降低交易成本，使交易顺畅地进行下去。另一大矛盾是由于生产的复杂化，知识的产生、传播、迅速发挥作用都不是单独某个人就可以完成的，而竞争的加剧，使合作者相互了解的时间缩短，一个企业就是一个由很多人组成的组织，这些人以团队的方式，向社会提供产品或服务。团队生产有两大特点:一是团队总产出并非个人产出的简单总和，二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献，而人从本质上讲，是追求个人利益最大化的。团队生产的这两个特点，加上人的本性，就必然会产生一个很大的问题:如何保证团队成员不偷懒，或者说，怎样激励员工在团队中努力工作?方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督，一旦发现有人偷懒就予以惩罚，但监督是需要成本的，而且即使是最强的监督，也不可能完全解决偷懒的问题，所以应当考虑其它的办法，在这之中，文化无疑是非常好的。经过不断的文化整合，根据企业文化所提供的一套价值评价和判断标准，可以协调矛盾和冲突，使员工置身于一个良好的人际环境和良好的心理氛围中工作，从而获得社交和尊重的满足，在这种环境中，不仅可以提高员工的工作效率，而且可以对员工产生强大的吸引力而不致“游离一出去．”

4.2企业文化对人力资源管理的依赖性

4.2.1人力资源管理推动企业文化变革和整合

人力资源管理对企业文化的影响更体现在文化变革或整合中。由于文化的继承性和普遍性特点，使得文化自我维护能力特别强大，很难要求其做出自我调整。企业并不能“创造”一种全新的文化，只能是经营理念和价值观层次上的提炼和升华。企业可以要求或促进一种新的工作和思维方式，可以指导它以保证实现目标，但是除非随着时间的推移，它确实效果良好，否则组织成员不会内化它，使之成为新文化的一部分。因此，企业往往需要通过对人力资源管理的合理安排，如人员调动、员工培训教育、

薪酬方案设计等，降低员工的抵触心理，转化员工的角色，引导员工的行为，来推进文化变革和整合。

4.2.2人力资源管理是企业文化执行的载体和保障

建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系，人力资源管理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业先进的理念将会难以贯彻实施;即使文化上倡导“以人为本”、鼓励员工奉献。但是，如果没有制度来保障，那么谁奉献谁吃亏，谁奉献谁倒霉，员工也不是傻瓜，奉献一次吃亏后工作可以就不会那么卖力了，而且在员工中将会造成极坏的影响。所以没有制度做支撑，企业文化的理念也只会成为一种摆设。因此我们就应该与企业经营管理建设、市场服务建设、生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。

4.3人力资源管理是企业文化的完善手段

企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实，完善，例如许多企业把自己的企业文化精炼为“团结、进取、拼搏、开拓”的标语和口号，但是企业员工的价值观念和行为方式都与该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理者的理念之中，而员工并没有予以充分认同。企业文化以多种形式传递给员工，最常用的有故事、模范人物、仪式、物质象征和语言等，然而这些形式就员工对企业文化认识、认可而言仅仅是表层的，间接的，并没有切实地与员工本人联系起来。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性。抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就

会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。

人力资源管理实践影响着企业文化的性质和强度，不同的人力资源管理政策与实践导致了不同的企业文化。由此可见，人力资源管理是企业文化完善的重要手段之一.

4.4本章小结：

人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才，再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来，一个企业如果要创建自己的文化，如果离开有效的人力资源管理体系做后盾，也很难成功。企业的成功，依赖于两者的有效结合。

5.企业文化与人力资源管理结合分析—以丰田公司为例

5.1丰田汽车公司企业文化与人力资源管理成功结合途径:

日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。

它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。

较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞

速发展和跃进的基础，丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？"，丰田的总裁曾作了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思想是以"调动干劲"为核心。

非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日常生活之中。

非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。

其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的

团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。

个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。

另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的

变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。"丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

5.2丰田公司人力资源管理与企业文成功结合的启示：

企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业

职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。

第六章结束语

总的来说,企业文化与人力资源管理是不可分割的,人力资源管理要靠企业文化来指导,这样的人力资源管理才能真正做到实事求是、以人为本,在企业的人才战略上才会取得成功,而人力资源管理反过来又丰富了企业文化的内涵。即人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系, 二者互相促进,互相发展,相互协调时刻保持一致的原则.

参考文献:

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论人力资源管理与企业文化

人力资源管理与企业文化如何互融互进 企业文化是一个企业的精神与灵魂，它渗透在企业人力资源管理的每一个过程中，企业文化在企业的人力资源管理中具有举足轻重的作用。企业要求得自身发展，就要以企业文化为导向，促进企业人力资源管理，这要求招聘到的个人素质、气质、人格类型等要与企业战略目标、管理风格、企业文化建设高度的契合，找到胜任岗位的人。对于企业以有的员工，企业要把企业文化渗透到培训、激励、绩效考评等活动中使企业员工的利益、目标与企业的相匹配。要做到以下几方面： 一、在招聘阶段将企业的价值观与用人标准结合起来 招聘的前提是吸引人才。一个企业吸引人才的因素有很多，但企业文化是吸引人才的一个重要方面。优秀的企业文化体现着一个企业的综合实力。企业配备职员是一个双向的选择过程，在这个过程中，企业要想招聘到理想的员工，个人要想找到合适的单位这就需要企业通过各种有目的的公关活动和宣传让潜在的员工了解本企业的文化。例如，采用公司标语、企业徽章、产品的包装、员工的着装等实物和文字形式；还可通过电子声像传播形式：广告片、广播、记录片等；以及各种集会、交流会、文体活动和网络传播等形式。企业可以根据自身的资金情况、企业的文化、自身的产品或服务等情况的不同选择一种或一系列的宣传方式。 二、在员工培训时注重企业价值观的培养

企业吸收人才是第一步，如何让人才真正融合到本企业中并发挥其作用，还要不断的进行培养与锻炼。企业员工的培训与发展可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度的实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的责任感和归属感。 首先，做好岗前教育，对新招聘的企业员工进行企业文化培训。除了进行行为准则、规章制度、奖惩纪律的教育，还要进行企业发展史的教育，以使员工接受本企业好的文化传统。这种岗前教育对新员工的价值观导向作用十分重要，使其与企业真正融为一体。而新员工可能会为企业带来新的价值观和新思维，可能会与企业原有的发生激烈的碰撞，企业存在的问题突显出来。企业如果能认真听取新员工的意见，经分析后加以吸收，不仅会使新员工加快对企业原有文化的价值观念认同，而且还会给企业注入新的活力，以使企业保持变革的动力。 其次，对于原有的员工我们也要对他们加强企业文化的培训。企业培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力。前两项是软性的、间接的，后两项是硬性的、直接的。目前多数企业在对员工的培训只是注重提高其硬性的、直接的内容，结果往往是，花费了大量资金培训的人才在将技能学到手之后就另谋高就去了，到头来企业落得人财两空。只有在对人才进行培训时，既注重提高其硬性的、直接的内容，又注重对其进行企业柔性的、间接的内容的培训，以加强和巩固企业的价值观的共享。通过培训来传承企业文

企业文化建设管理程序

企业文化建设管理程序 1目的和范围：通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播，形成具有自己特色的企业文化，为集团日常运作和长远发展培育良好的基因；通过对企业文化资源的整合、建设，以及对先进文化理念的传播出等规划管理，使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于《融侨家园》杂志的编辑发行，适用于企业文化建设管理过程。 2职责： 2.1企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。 2.2企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件，每年向总经理提出文化 建设管理的工作规划，该规划是集团文化建设的指导性文件。 2.3企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向，根据环境的变化，持 续改进企业文化。 2.4企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作，逐步形成企业的良性文 化，使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基 础。 2.5企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。 2.6企业发展中心负责《融侨家园》的编辑工作，并从文化建设角度指导各种传播 手段。 2.7企业发展中心负责进行公司文化形象营销，逐步统筹公司的传播工作。 2.8公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。 3工作程序 3.1文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业发展中心 编制，总经理批准后由文化建设管理专员和《融侨家园》编辑中心组织实施。 3.2企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划，并按计划进行工作。 3.3定期编辑、发行《融侨家园》。《融侨家园》暂定为季刊，每年1月、4月、7月、 10月的10—15日定出版，并根据需要进行合适增刊。 3.4企业发展中心组织公司企业文化活动，推进文化建设、传播工作。 3.5文化建设管理工作规划 3.5.1企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念，并给合企业已形成的 优良传统，进行企业文化的整合、建设和管理。 3.5.2企业发展中心依据企业文化发生作用的规律，结合各分支机构、各部室 的实际情况，进行企业文化的推广、普及。 3.5.3《融侨家园》编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台，通过在集

浅谈企业文化与安全管理(新版)

浅谈企业文化与安全管理(新 版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0150

浅谈企业文化与安全管理(新版) 安全是人类最重要和最基本的需求，一切生活、生产活动都源于生命的存在。随着现代化大生产的增加，事故的发生更具有突发性、灾难性和社会性，保护人类自身是21世纪最重要的课题。实现安全的最根本的途径是安全管理。安全管理是企业生产经营活动的保障，在企业管理中处于重要位置。安全管理贯穿于企业生产经营的各个领域，是一项很重要又比较容易忽视的工作，安全问题现在越来越受到人们的关注和重视。如果做不好，势必会给人们的生命、财产带来极大的危害，会给国家造成巨大的损失。我国每年安全事故很多，特别是近年来在采矿、交通运输等企业多次造成特大的安全事故，实在令人痛心。血的事实告诫我们，在当今社会主义现代化建设、全面建设小康社会的大形势下，我们更应充分认识到安全

管理工作的重要性。 安全管理的效能发挥，自然离不开管理的主体、对象，其最根本的决定因素是人，即管理者和被管理者，他们的安全文化素质及其安全文化环境直接影响管理的机制和能接受的方法。人们愈来愈注意到，职工的安全文化素质的提高，是不断推动安全文明生产，实现自主安全管理,保护职工在劳动中的安全和健康的关键。 企业安全管理是企业管理活动的一项重要内容，它与其他管理，特别是生产过程管理和设备管理有着密切的联系。企业安全管理又是企业安全文化的一种表现形式，是企业安全文化在企业安全管理中的某些经验化、理性化不断发展和优化的体现，科学的企业安全管理也属于企业安全文化建设的范畴。企业安全文化的氛围和背景或特定的安全文化人文环境也会形成或造就企业特殊的安全管理模式。无论是企业的决策层、管理层、执行（操作）层，他们对自己的安全的意识、态度、认知、信念、价值观，他们所具有的安全物质环境及各自具有的安全知识和操作技能都是企业安全管理的基础。企业安全文化不仅在安全科技的物质领域，还在人对安全的生

浅析如何提高企业人力资源管理水平

浅析如何提高企业人力资源管理水平 摘要人力资源的开发与管理，是指通过一定的手段调动人的积极性，挖掘人的潜能，发挥人的创造力，使人力资源为乃至社会的发展做出最大的贡献。人力资源管理部门的目标任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属部门提供政策指导。 关键字企业；员工；资源管理 人力资源管理工作要把促进员工把个人目标和企业的组织目标有效结合起来，实现企业与员工的共同成长。 1在人力资源规划与人才引进方面，要力求组织与个人的和谐发展 人力资源规划和管理要求企业不仅要考虑企业组织的发展需要，更要考虑员工的发展需要，要让员工个人的职业生涯在企业得以顺利发展，这个顺利就是指不可以存在非主观障碍，意即如果员工有职业发展的需求和实力，不能没有机会实现，职业发展通道应该是畅通无阻的。员工这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长，他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此，营造有利于人才成长的良好环境和条件是人力资源管理中的一个重要环节，也是体现人本管理的重要方式。 由于缺乏有效的人力资源规划与管理，导致优质人力资源短缺，数量不足或结构失衡，人才重复引进和人才严重外流，人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此，笔者认为，一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。二是应分析现有人才的不同特性，依据人才的特性来安排相应的岗位，确保人力资源能够安排在其既有能力，又热爱的岗位上，实现人力资源的最优配置。三是为人才的成长创造良好的条件。作为人才密集度很高的场所，其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定，需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异，给予更多的机会去进修，锻炼，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人员继任规划和晋升规划，让员工知道前途是光明的，帮助其树立追求的目标。四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施，让不同专业、不同性质的工作人员，都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。五是应提供相关的职业咨询与指导。企业人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询，帮助组织成员了解自己的发展方向，提供发展策略的指导。包括向组织成员提供与职业发展相关的信息，比如企业的人才招聘计划、特色建设规划、专业建设规划，以及年度的教学计划、科研计划、奖励计划，让组织成员可以随时掌握与个人发展的相关信息。在制定人才职业生涯规划时，不但需要注意其可行性、科学性，而且还需要保持其长远性、连续性。良好的职业生涯规划能够实现人力资源管理的良性发展，一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力，还将有利于增强在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力，最终达到和人才的双赢的目的。

最新版-人力资源管理现状与发展趋势

人力资源管理现状与发展趋势 当前我国经济高速发展，市场竞争日益激烈，人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国的中小企业面临着前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要措施，以下为人力资源管理的重要意思及实施措施敬请查阅。 一、人力资源管理对企业的重要意义 (一)人力资源管理是企业生存发展的关键。企业要从事经济活动以实现其既定目标，就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可分为五类：即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉，也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同，财、物、信息与时间的利用，必须通过人力资源活动去实现，人才、人力已成为企业发展的最大动力，具有其他资源所不具备的特殊功能，其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的，效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。 (二)人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯S。克雷曼的观点：为了成功，企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到：一是成本优势；二是产品差异化。“而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。 (三)人力资源管理可以完善和加强企业管理。对于中小企业来讲，提升企业竞争力量直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的是不断进步而不断发展的，在经历了几个不同的历史发展阶段和研究企业管理发生演变历史的过程中，只有进行科学的人力资源管理，包括选人、用人、培养人、激励人以及组织人、协调人等，才能使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理，才能完善和加强企业管理，从而提升企业的竞争力。 二、人力资源管理现状和问题 (一)考核目标不明确。在我国由于一些企业目的不明确，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性，如考核原则混乱，在设计绩效考核体系时往往表现出非科学性；如考核原则混乱，在考核内容、项目设定等方面无相关性，体现长官意识和个人好恶现象严重。绩效考核体系更改随意，缺乏政策的连续性、一致性。绩效考核只是一种管理的手段，是以有效的绩效考核创建高绩效的员工阶段对员工阶段性的工作表现进行评估，并不是管理的目的。 (二)考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊、表述不清晰、标准不齐全，以主观代替客观等现象。将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到结果也必然

企业文化与人力资源管理方案概述

企业文化与人力资源管理方案概述 1

企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学,即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它能够分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用,主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E·海能,1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则,一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上,质量第一,没有最好只有更好等),另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时,她不是一个抽象的自然人,而是一个社会人,是有一定意褒、信仰、价值观念的人,这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。也就说,企业人力资源管理面正确是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面,双向生成过程有机地融合起来,形成一个更好的企业文化,从而有利于人力资源有效管理。企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一,从招聘阶段就开始企业文化,特别是企业价值观念的导

向。企业人力资源管理者要经过有目的公关活动和广告宣传,让潜在的员工了解企业的企业文化,特别是企业的基本价值观念,基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二,对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训,即定向(入厂、入社)教育。一般的做法有,一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育;二是进行企业发展史的教育,接受本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞,对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象,它虽有直观感性认识的片面,但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁,认真听取新职工的意见,加以归纳分析,找出合理的因素加以吸收,不但会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同,而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素,保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化经过人力资源的互动过程。 第三,在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。企业精神是企业文化的核心,即企业价值观念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作,以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利,公平对待每一个员工,包括犯错误乃至被解雇的员工,鼓励员工参与企业的管理与决策,保障职工的劳动安全和 3

企业文化建设管理办法

企业文化建设管理办法 目的 适用范围 企业文化定义 企业文化建设计划 企业文化建设的组织管理企业文化建设的内容 企业文化建设的形式及考核办法员工权利与义务 附则 一、目的 通过对公司文化的系统宣传和持续推广，统一文化理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，协调企业内外部关系，提升管理水平，为百年崇龙奠定坚实基础。 二、基本原则 1. 参与性原则：全体员工要积极行动起来，踊跃参与公司文化的建设 工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。 2. 导向性原则：各部门在公司文化建设和经营管理实践过程中必须始 终围绕企业核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉 行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对批评不利于企 业发展的思想和言行。 3. 关联性原则：各部门要创造性地把企业文化建设与部门日常工作结 合起来。公司鼓励各部门结合自身业务情况，采取灵活多样的形式 推进公司文化建设。 4. 持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，全体员工要有 决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设这场攻坚战，将企业文 化工作纳入本部门的总体工作计划中去，从组织、人员、经费、物

资等方面给予充分保证，不断完善，持续提咼。 5. 效能性原则：各部门应从实际状况出发，统筹人力、物力、财力等 因素，加强成本意识，灵活采用各种传播渠道，争取以最少的投 入，取得最大的成效。 6. 协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门应牢固树立全局 意识，互相支持、密切配合，在公司文化纲领实施过程中听从指 挥，服从调配，以发挥整个文化宣传网络的最佳效应。 7. 合法性原则：各部门在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中必 须按照国家法律法规和地方政府主管部门有关规定进行。 三、企业文化建设计划 1. 企业文化建设计划的制订由总经办发布通知，布置下年度企业文化 建设的总体要求，各部门按照要求向总经办提交《部门年度企业文 化建设计划和预算表》； 2. 总经办根据各部门的返回的《公司企业文化建设计划和预算表》公 司的年度《公司企业文化建设计划和预算表》）初稿，内容包括建 设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等，提交总经理 审批； 3. 总经办根据审批后的《公司企业文化建设计划和预算表》，制定培 训计划，培训计划内容应包括培训部门、培训对象、培训目标、培 训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间等； 4. 各部门应根据的《公司企业文化建设计划和预算表》，结合本部门 的具体情况，因地制宜开展相关企业文化活动； 5. 开展相关企业文化活动的经费预算，由总经办统筹安排，用于企业 文化建设和宣传工作。各部门的企业文化建设费用申请履行相关的 程序。 四、企业文化建设的组织管理 1. 总经办是企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其 他各部门的企业文化建设管理工作。主要职责是： 1）负责制定企业文化建设管理的中长期规划。 2）指导各部门的企业文化建设工作。 3）组织重大庆典活动、大型专题活动和赞助捐献等活动，并利用活动宣传公司文化。 4）组织编写公司历史、宣传画册、纪念文集，制作企业光盘。 5）负责企业文化案例库的建立和维护工作。 6）组织开展《员工手册》的修订工作。 7）组织“崇龙之歌”的作词作曲工作。 8）负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。

浅析企业文化在企业管理中的作用

浅析企业文化在企业管理中的作用 摘要：企业文化建设的首要任务，就是落实科学发展观的要求，围绕和谐社会的建设，在继承的基础上进行创新性建设，为企业的长远健康发展创造优秀的文化环境，提供强有力的思想保障和行为保障。企业文化建设对于企业管理而言，极为重要。本文首先分析了企业文化在企业管理中的作用，其次，从积极开发有利于企业文化建设的制度体系；扎实推进企业文化培训；以人为本，培育良好的企业文化；切实加强对企业文化建设的领导；构建企业文化建设要善于抓要点；突出忠诚企业，培育廉洁文化等方面就完善企业文化建设来促进企业管理水平进行探讨，具有一定的参考价值。 关键词：企业文化企业管理制度体系 一、前言 企业文化是企业的“软实力”，也是形成企业核心竞争力的关键因素，企业文化是企业价值观念与行为规范的总和，是企业的灵魂和精神支柱。企业文化建设的首要任务，就是落实科学发展观的要求，围绕和谐社会的建设，在继承的基础上进行创新性建设，为企业的长远健康发展创造优秀的文化环境，提供强有力的思想保障和行为保障。企业文化建设对于企业管理而言，极为重要，本文就此进行探讨。 二、企业文化在企业管理中的作用 （1）导向功能 企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生停逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。 （2）约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。具体表现为：一方面，有效规章制度的约束：企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业员工必须遵守和执行，从而形成约束力。另一方面，道德规范的约束：道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和员工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格技工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。 （3）企业文化建设对提升企业市场竞争力具有协调作用 为使企业建设达到更高的目标，必须通过企业文化建设来塑造企业职工的团队意识。俗话说：“管理管理，一要理顺程序，二要理顺心态”。如企业职代会前后可以发动职工积极参加“我为企业献计献策”提合理化建议活动，让职工在企业发展、企业建设等问题上提出有益的建议，使企业领导和职工获得认识上的认同感。企业文化建设还要求企业管理者必须关心人，爱护人，尊重职工的劳动成果，使每个职工在团队内心情舒畅，从而在行动上更加协调。因此，企业市场竞争力不仅仅表现为单一的关键技术、关键设备、运行机制的竞争，更为重要的是他们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。 （4）企业文化建设对提升企业市场竞争力具有激励作用

浅谈企业人力资源管理问题

浅谈企业人力资源管理问题 浅谈企业人力资源管理问题 摘要：现代管理学认为，人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业生存与发展的四大资源，而人力资源又是企业四大资源中最重要的资源。本文将从我国企业在人力资源管理的现状出发，分析存在的问题，再探究如何做好人力资源管理工作，从而达到企业与员工双赢的目的，最终帮助提高企业的竞争力。 关键词：企业人力资源管理 现代企业的人力资源管理，主要是指企业采用制度化、法律化以及科学化的手段与方法， 做好企业人力资源在量与质综合的管理。随着知识经济时代的到来，企业对人力资源的重视程度日渐提高，人力资源的管理在企业中的地位也日趋重要。作为企业来说，人力资源不仅是企业赖以生存和发展的无形资产，同时也是企业核心竞争力的重要体现。因而加强人力资源管理工作，建立适合企业人力资源管理体系，具有特别重要的意义。 一人力资源对企业发展的重要作用 1. 良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。 人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社会作出更大贡献。 2. 良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。

中小企业人力资源管理现状分析

黄冈师范学院 本科生毕业论文 论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析 作者：骆文淋 专业班级：工商管理200802班 学号： 200816240219 指导老师：王庆 二○一二年五月

目录 中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文 中文摘要 (1) 中文关键词： (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后，人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)

4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识，改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度，完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制，激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)

企业文化与人力资源

企业文化与人力资源 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与进展的、带有本企业特点的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它能够分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源治理的导向作用，要紧是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源治理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特点(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的职员走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特点。也就说，企业人力资源治理面对的是社会化了的人。

以企业文化为导向的人力资源治理确实是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效治理。企业文化为导向的人力资源治理的具体形式与过程。 第一，从聘请时期就开始企业文化，专门是企业价值观念的导向。企业人力资源治理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的职员了解企业的企业文化，专门是企业的差不多价值观念，差不多的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对聘请来的新的企业职员进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业进展史的教育，同意本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育关于新企业职员的价值观念的导向是十分重要的。在这一时期不同的价值观念和思维方式会发生猛烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜亮强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业职员的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸取，不仅会使新的职员加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更要紧的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具

企业文化与人力资源管理之间的关系

企业文化与人力资源管理之间的关系 内容简介：企业文化是企业生存的基础，发展的动力，作为的准则，成功的核心。人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。 作为企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体，企业文化产生于企业自身，同时会对企业的方方面面产生影响，尤其与人力资源管理有着密切的互动关系。美国人力资源学者E·麦克纳和N·比奇指出：“人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”这个观点接触到了企业文化与人力资源关系的实质内容。因为人力资源开发管理的最终目的，不但是为人性发展寻求一条科学途径，也要使群体组织的力量得到最大化发挥，取得优异的组织效益。那么，就必须协调个体与群体之间的目标，在个人与组织利益之间找到平衡点，能够担负这一任务的就是企业文化。同时人力资源政策本身也决定企业文化的性质和强度。 一、基于企业文化的人力资源管理 人力资源管理的获取﹑控制和激励﹑培训与开发﹑整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成﹑维持及发展。 1. 获取。 人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘，往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，将人看作无判别的同一的“类”，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能，但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的正常渗透，支解企业文化的核心力量，还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地，只能消极被动的处理一切工作事务，最终的结局必然是要么企业解聘，要么个人自行辞职。 国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试：(1)知识和技能(看有无能力);(2)动机和态度(看有无意愿);(3)工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。其中的第3项就是从企业文化的角度出发，选择与企业现有价值观相适应的人员。一些成功企业甚至并不注重员工目前可以为公司做些什么，而是着重关注人的可塑性的大小，只要与企业有相同的价值观，企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。实践证明这种选用标准也是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证，而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。 2. 培训与开发。 这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。因此，

(企业文化建设)企业文化建设管理.docx

---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合 企业文化建设管理 第一篇：企业文化建设管理 企业文化建设管理 二、达成目标的两个工作事项 （一）企业文化的活动组织 1企业理念要想得到员工的认同，必须多渠道多方法引导员工开展健 康向上的群体活动，加强企业精神文明建设，增强企业与合作方、客户 之间的有效沟通。 企业文化活动组织的方法主要包括召开各类例会、思想小结、张贴 宣传语等，在活动组织实施工作中，企业可根据自身公司的特点进行选 择。具体方法操作说明及注意事项如表 13-1 所示。 表13-1 企业文化活动组织的方法及说明 （二）企业文化宣传 宣传企业文化是建设企业文化的关键环节。通过宣传，可以让员工 了解企业文化建设的重要性，认知企业文化的内容。企业文化宣传主要 分为以下六个步骤，具体如表 13-2 所示。 表 13-2 企业文化宣传的具体步骤

一、企业文化建设制度模板 （一）企业文化建设管理制度模板 业文化管理制度企业文化建设管理制度 4 5 2 6 第二篇：企业文化建设管理制度 企业文化建设管理制度 1.目的 为了进一步加强哈尔滨北方特种车辆制造有限公司精神文明建设， 建设符合公司改革、发展需要，具有公司特色的企业文化，促进公司的 健康快速发展。 2.依据 根据党的十六大和十六届三中全会及“关于规范和建立集团公司整 体形象的通知”（兵器办 [2014]424 号、兵党群字 [2014]4 号）等相关文件 精神。

3.适用范围 本制度适用于哈尔滨北方特种车辆制造有限公司及其所属分厂（处 室）。 4.工作原则和机制 4.1 公司的企业文化建设遵循行业共性和企业个性相结合，遵循与企 业战略、制度、政策相匹配，遵循注重创新和长期规划，分步实施，逐 3步完善的原则，通过企业文化建设逐步提高和规范员工的思想和行为， 使员工的思想与公司发展的思路合拍，行动与公司发展一致。 4.2 公司的企业文化建设实行“委员会”管理，企业文化建设管理办公 室设在党委工作部，是公司企业文化建设管理工作职能部门。 5.工作内容 5.1 企业理念。 5.1.1 企业理念是企业领导和决策者的经营管理思想或经营战略。 5.1.2 企业理念由公司企业文化办公室或企业领导和决策者提出，经 公司党政联席会讨论确定。 5.2 企业目标。

浅谈企业文化在企业管理中的作用

浅谈企业文化在企业管理中的作用 摘要：企业文化建设的首要任务，就是落实科学发展观的要求，围绕和谐社会的建设，在继承的基础上进行创新性建设，为企业的长远健康发展创造优秀的文化环境，提供强有力的思想保障和行为保障。企业文化建设对于企业管理而言，极为重要。本文首先分析了企业文化在企业管理中的作用，其次，从积极开发有利于企业文化建设的制度体系；扎实推进企业文化培训；以人为本，培育良好的企业文化；切实加强对企业文化建设的领导；构建企业文化建设要善于抓要点；突出忠诚企业，培育廉洁文化等方面就完善企业文化建设来促进企业管理水平进行探讨，具有一定的参考价值。 关键词：企业文化企业管理制度体系 一、前言 企业文化是企业的“软实力”，也是形成企业核心竞争力的关键因素，企业文化是企业价值观念与行为规范的总和，是企业的灵魂和精神支柱。企业文化建设的首要任务，就是落实科学发展观的要求，围绕和谐社会的建设，在继承的基础上进行创新性建设，为企业的长远健康发展创造优秀的文化环境，提供强有力的思想保障和行为保障。企业文化建设对于企业管理而言，极为重要，本文就此进行探讨。 二、企业文化在企业管理中的作用 （1）导向功能 企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生停逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。 （2）约束功能 企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。具体表现为：一方面，有效规章制度的约束：企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业员工必须遵守和执行，从而形成约束力。另一方面，道德规范的约束：道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和员工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格技工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。 （3）企业文化建设对提升企业市场竞争力具有协调作用 为使企业建设达到更高的目标，必须通过企业文化建设来塑造企业职工的团队意识。俗话说：“管理管理，一要理顺程序，二要理顺心态”。如企业职代会前后可以发动职工积极参加“我为企业献计献策”提合理化建议活动，让职工在企业发展、企业建设等问题上提出有益的建议，使企业领导和职工获得认识上的认同感。企业文化建设还要求企业管理者必须关心人，爱护人，尊重职工的劳动成果，使每个职工在团队内

人力资源管理现状

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。 随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。 缺乏科学的人力资源战略 随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。 但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。 用人机制有待进一步健全和规范 中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形

企业文化与人力资源管理综述

企业文化 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与进展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它能够分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源治理的导向作用，要紧是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源治理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的职员走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区不于物力、财力及自然资源的显著特征。也就讲，企业人力资源治理面对的是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源治理确实是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企

业文化，从而有利于人力资源有效治理。企业文化为导向的人力资源治理的具体形式与过程。 第一，从招聘时期就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源治理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的职员了解企业的企业文化，特不是企业的差不多价值观念，差不多的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业职员进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业进展史的教育，同意本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育关于新企业职员的价值观念的导向是十分重要的。在这一时期不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜亮强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业职员的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以汲取，不仅会使新的职员加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更要紧的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业职员的企业精神。企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和思想信念的体现。