人力资源管理专业绩效管理课程设计报告
《绩效管理》
课程设计报告专业：人力资源管理
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前言
导入案例：
金盛人寿保险公司（以下简称“金盛”）有个宏伟的目标：金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性的工作延展至贯穿全年的事情。
“培养高绩效”的三大特点
一、“2012护照”（Passport2012）
这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是——要让金盛的每一位员工对金盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员工分享公司的经营成果。为此，金盛的每一位员工都有一本“2012护照”，记录个人在金盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终拿到“2012Passport”。
二、建立科学的人才评估及发展策略
金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为，公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到，什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。
金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，会细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。
这个计划类似于继任者计划，但相对继任者更加宽泛，每个季度基本覆盖到20～30％的员工，主要是指中后台的员工，所实施的对象也都是由领导层讨论选出。
每个季度都会圆桌会议去讨论，去检查这些计划的执行情况，比如：缺乏沟通
能力的员工“是否参加了加强沟通能力的课程”；他的上级是不是给他提供了指导等等。
三、人性化、专业的记分卡体系
金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队的指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量体系。“这也成为公司保持高绩效、迅速发展的重要保障。”比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己的岗位，有的人有潜质但需要辅导开发，还有人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适的位置，最后一种人则有可能会被淘汰。金盛的做法是，首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。
问：请为金盛公司重新设计一套绩效管理系统，涉及到的员工类型为保险推销员。设计的总体思路
经讨论，我们决定本次绩效管理系统的构建根据书本上绩效管理的流程进行，由于我们仅需对保险推销员这一类人员进行设计，我们决定在不涉及这类人员的地方进行简化，根据这个思路，结合案例要求，我们组讨论出以下的设计思路。
1.根据绩效管理的流程，我们将绩效管理总流程设计分为绩效计划阶段、绩效实施阶段、绩效考评阶段、绩效总结与反馈阶段、绩效应用开发阶段五部分，根据案例要求我们的绩效具体考评对象仅针对保险推销员设计。
（一）绩效计划阶段的主要工作内容：
1).根据公司战略，确定组织绩效目标和员工绩效目标；
2).确定保险推销员KPI指标体系和计划任务目标考核指标；
（二）绩效实施阶段的主要工作内容：
1).观察记录员工绩效信息，整理归纳绩效结果，提供反馈；
2).总结经验，就产生的问题与员工讨论，提供指导和绩效改进建议等。（三）绩效考评阶段的主要工作内容：
1).整理并确认绩效数据，形成系统画面或印象，与评价系统做相应对比；
2).进行分析判断；
（四）绩效总结与反馈阶段的主要工作内容：
1).绩效结果的汇总分析；
2).将绩效结果与员工进行持续有效地沟通；
3).与员工共商绩效提高措施与沟通下一期绩效计划。
（五）绩效应用开发阶段的主要内容：
将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展等方面的管理工作
绩效管理系统
实
施
方
案
二○一三年十月
目录
第一部分：绩效管理综述
（1）绩效管理综述 (1)
（2）组织结构 (1)
（3）保险推销员工作说明书 (2)
第二部分：金盛公司绩效计划
（1）绩效计划制定 (5)
第三部分：金盛公司绩效实施
（1）对保险推销员的绩效沟通 (7)
（2）对保险推销员的信息收集与分析 (8)
第四部分：绩效考核与评估
（1）绩效考核的目的 (11)
（2）评估与考核内容 (11)
（3）收集执行结果 (12)
（4）计算保险推销员绩效分值 (12)
第五部分：绩效反馈与面谈
（1）绩效反馈的内容 (14)
（2）绩效反馈面谈的实施 (15)
第六部分：公司绩效结果应用
（1）绩效结果应用 (17)
（2）绩效计划修订 (18)
第一部分：绩效管理综述
一、绩效管理的目的
绩效管理体系的实施目的是将部门职责及员工职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用。（附图1－1）
公司整体绩效的提升
图1－1
二、组织结构
明确部门 与员工的 工作导向 提升员工
工作水平
给予员工 与其贡献 相应的激励
保障组织 有效运行
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
三、保险推销员工作说明书
岗位名称保险推销员岗位编号
所在部门业务部岗位定员
直接上司业务经理工资等级
直接下属薪酬类型
所辖人员岗位分析日期
本职：销售本公司的保险产品，进行市场开发，签订保险销售合同；跟踪订单，对客户进行售后服务。
职责与工作任务：
职责一职责表述：协助保险推销区域经理制定推销计划
工作
任务
协助业务部经理制定部门年度推销计划，制定个人年
度推销计划
职责二职责表述：负责寻找目标顾客信息，进行销售区域市场顾客开发与服务
工作
任务
负责寻找和了解目标顾客情况，保持与顾客关系，做
好顾客与公司间的信息沟通
负责寻找目标顾客信息，对顾客提出评价意见，负责
拟定顾客合作协议
负责根据公司销售政策提出本区域内顾客政策建议，
并监督顾客实施公司销售政策
职责三职责表述：负责保险销售工作，完成保险销售目标
工作
任务
负责向目标顾客传达公司产品信息、企业文化和销售
政策
积极争取顾客订单，完成销售目标
负责协调销售合同履行中与顾客商洽，促进款项回收
负责组织和参与目标顾客商务谈判，拟定保险销售合
同
职责四职责表述：负责对保险销售市场的信息收集
工作
任务
负责定期走访市场，亲自理解相关国家政策、市场用
户、竞争对手、渠道等信息
负责寻找多种渠道，获得保险销售市场的相关信息
职责五职责表述：参与保险售后服务工作
工作
服务
负责参与了解顾客对保险的满意度。
负责参与保险售后问题分析，并向上级提出建议。
职责六职责表述：完成推销不经历交办的其他工作任务权力:
经理授权范围内的合同签订
客户服务条款的建议权
保险新产品开发建议权
保险推广方案的建议权
任职资格：
教育水平大学专科以上
专业营销管理相关专业
培训经历市场营销管理、销售管理、公关关系、推销技巧培训
经验1年以上相关工作经验
知识通晓市场营销相关工作知识，具备财务管理、法律等方面的知识，了解公司所运营的产品技术知识
技能技巧熟练使用word，excel等办公软件，具备基本的网络知识，具备熟练的英语应用能力
个人素质具有一定的判断与决策能力、交际能力、计划与执行能力、客户服务能力
其他
使用工具计算机、一般办公设备（电话、打印机、传真机等）、通讯设备
工作环境办公场所、各市场区域
工作时间特征经常需要加班
所需记录文档汇报文件或报告、总结等
考核指标：
保险销售金额、利润率、市场占有率、客户满意度、重要任务完成情况、决策能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能力、客户服务能力、专业知识及技能
备注：
第二部分：金盛公司绩效计划
一、 绩效计划的制定
绩效计划是绩效管理循环的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。它通过上级和员工共同参与，就员工绩效期间的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识，是整个绩效管理体系中最重要的环节。
绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具有前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。同时绩效计划加强了各级员工的参与感，使绩效管理更具操作性。
1．战略目标分解
说明：
（一）公司战略：成为以保险业霸主，具有国际竞争力的一流金融服务集团。我们将积极把握服务集团。我们将积极把握中国保险市场快速发展的契机，在集团化管理架构下，大力发展保险主业，实现寿险和保险资产管理核心业务规模和价值的均衡快速增长，同时适度把握具有协同效应的其他金融业务机会，努力建设成为信誉卓著、品牌杰出、财务稳健、效益优良的一流金融服务集团。
（二）公司目标：“以人为本”是金盛保险的整体理念，公司使每一位金盛保险的客户、销
公司战略
公司目标确定
公司策略目标
分解
部门目标确定
部门目标分解
个人目标确定
个人考核指标确定
行为指标
售人员和员工的价值得到全面的体现。作为一家朝气蓬勃的寿险公司，金盛保险[积极选聘高素质的员工及销售人员，创造有利的工作环境，制定最好的培训计划，注重人才的培育，并鼓励员工参加各项在职培训以提高专业技能及综合素质。
（三）部门目标：
（1）以公司提出的工作目标为指针，以寿险业务发展为中心，全面促进业务部寿险业务工作持续、健康、高速发展；在内强素质、外树形象上，公司品牌宣传上，经营管理水平上，业务队伍的专业素质上下功夫，顺利完成营业部的评级，同时圆满完成公司下达的全年任务目标而努力奋斗。
（2）建立健全营销网点管理办法，制定具体的实施方案与措施。
（3）加大广告宣传力度，实现电视宣传加标语、横幅、宣传单的立体式广告宣传，迅速的打响品牌。
（4）设计制作一套简单实用的展业手册和增员手册，为业务员提供一些较实用的营销工具。（四）个人目标：完成部门下达的保单计划，并争取在此基础上提高30%的业绩；提高客户满意率，保证年度考评客户满意率不低于90%。
2.保险推销员的关键绩效指标
业绩=(活动量)×(工作能力)×(组织环境因素)
活动量=( P+A+I+C+S)[准客户开拓Prospecting+约访Approach+销售访谈Interview+促成Close+服务Service]
工作能力=（K+A+S+H+I+P）[知识Knowledge+态度Attitude+技巧Skill+习惯Habit+诚信Integrity +专业Professionalism]
工作态度=责任感+团队精神
基于上述目标，我们对保险推销员做了绩效计划表
表1：保险销售人员的绩效计划表
工作职责绩效指标
（权重）承诺目标
完成
期限
实际
完成
绩效评价
需要
资源
尚未完
成承诺
完成承
诺目标
超额完
成承诺
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
绩效得分=（各指标得分×权重）/指标个数
绩效总评定：总分=工作态度得分×权重+工作能力得分×权重+绩效得分×权重
绩效评级：A 优秀（90分以上） B 良好（80－89分）
C 可接受（70－60分）
D 需改进（60分以下）
被考评者签字：考评者签字：人力资源部：时间：年月日
说明：本表由考评者、被考评者、人力资源部三方在绩效计划阶段商定填写并报人力资源部。
第三部分：金盛公司绩效实施
绩效实施的过程就是对员工的工作表现、工作业绩等方面的资料进行收集，并对员工提供必要的指导。
一、对保险推销员的绩效沟通
持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程，这些信息包括
工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等，是连接计划和评估的中间环节。
对保险推销员持续绩效沟通的内容：以前工作开展的情况怎样？哪些地方做得很好？哪些地方需要纠正或改善？保险推销员是在努力实现工作目标吗？如果偏离的话，管理者应该采取什么纠正措施？管理者能为保险推销员提供何种帮助？是否有外界发生的变化影响着工作目标？如果目标需要进行改变，如何进行调整？
沟通方式及其适应性
沟通方式适用对象时间形式目的
正式沟通书面报告全体下级每月10日填写工作计划完
成情况表
通过书面报告的形式，对下
级的工作完成情况及工作绩
效有一清楚的了解
会议全体下级每月11日召开部门工作会
议
向每位与会者宣讲公司期望
的绩效是什么，同时表扬高
绩效者，发挥榜样的作用正式会谈绩效较差者每月11－
12日
一对一的面谈和其共同分析绩效不佳的原
因，找出改进措施
非正式沟通工作间歇时
的沟通绩效中等和
较差者
整个绩效期
间
利用工作时间内
的间歇进行沟通
监督绩效改进情况，并做出
现场指导
要组织一次有效的会议沟通，必须做到以下几点：在会议之前必须进行充分的准备；会议过程的组织；做好会议记录。
表：团队会议的特点
优点缺点
便于团队沟通
缩短信息传递的时间和环节
耗费时间长，难以取得时间上的统一性
有些问题难以在公开场合进行讨论
容易流于形式，走过场
大家对会议的需求不同，对信息会有选择性的过滤
二、对保险推销员的信息收集与分析
绩效信息的收集和分析是一种有组织的系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效信息的方法。总结起来，进行信息的收集与分析有以下目的：提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础；及时发现问题，提供解决方案；对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育；在法律纠纷时为组织的决策辩护。
（一）收集绩效信息的内容与方法
1.绩效信息的内容主要包括：目标和标准达到（未达到）的情况、员工因工作或其他行为受到表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对你和员工找到问题（成绩）原因有帮助的其他数据、你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字。
2.信息收集的方法包括：观察法、工作记录法、他人反馈法等。观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。工作记录法是指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来。他人反馈法是指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。我们对保险推销员应该采取各种方法的综合运用，要全面的了解保险推销员。
3.信息收集的渠道可以是企业中的所有员工。
4.绩效信息来源：直接上级、人力资源部、客户反馈 （二）收集绩效信息的注意要点 1、基于事实 2、全面性与完整性
3、尽可能真实地描述事情的发生过程，不要修饰或解释
4、语句简洁、扼要，重点突出
5、特定及关键事实取向，避免通俗用语
6、必须经过严格审查、审计 （三）、对保险推销员绩效实施中的辅导 （一）辅导方法 通常指导可以分为三类：
1. 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的保险推销员，常常需要给予
绩效好坏的事实依据
导致好绩效的原因
导致坏绩效的原因
为员工工作标准提供依据
衡量
图：收集信息的流程
较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。
2. 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的保险推销员给予适当的点播及大方向指引。
3. 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的保险推销员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。
（二）选择适当的指导契机
一般有如下四种情形发生时，可用到日常指导的技巧
1．当保险推销员希望您对某种情况发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。
2．当保险推销员希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。3．当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。4．当您手下的保险推销员通过培训掌握了新的推销技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。
（三）辅导的对象及内容
1、新进且不满一年的保险推销员：帮助其适应并熟悉生产环境和岗位职责；掌握完成岗位
职责所需要的工作技能；
2、一年以上三年以内的保险推销员：提高工作技能的方法与技巧，帮助其提升工作的熟练
度和工作效率，并指导其掌握工作技巧的有效传授方法；
3、三年以上的保险推销员：督促其带领其他保险推销员完成工作；
综上所述，我们要对保险推销员进行工作记录：
表2：绩效记录表
姓名：岗位：上级：部门：工号：
时间关键事件关键行为绩效证明记录
负责人
备注
说明：1、本表格所记录的相关内容作为保险推销员绩效考评的依据，由相关负责人填写。
2、本表由保险推销员所在部门组长保管。
3、在绩效考核时，本表由组长交由人力资源部。
第四部分：绩效考核与评估
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键绩效指标要求的依据。
一、绩效考核的目的
企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
二、评估与考核内容
1.对过去一年实际绩效的回顾及评估,其中包括收集关键绩效指标的工作能力和工作态度以及目标执行的结果,将实际结果与已设定的衡量标准进行对照,评出分数级别。可依照表3：《保险推销员绩效考核表》
2.为下一绩效年度制定或调整关键绩效指标、工作目标及能力发展计划。
3.确定报酬调整和奖励方案。
三、收集执行结果
1.由人力资源部负责组织，有关部门予以配合。收集绩效考核结果。参考表4：《保险推销员年终考核结果汇总表》
2.对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈：即该直接领导和同事的评价。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与进行上级领导绩效讨论的会议时间。
四、计算保险推销员绩效分值
表3：保险推销员绩效考核表
考核内容考核
指标
评分标准评价尺度评价得分权重分
工作能力60% 专业技能
20
* 极丰富的专业技能，能充分完成本职工作
* 有相当的专业技能，足以应付本职工作
* 专业技能一般，但对完成工作尚无阻
* 技能程度稍感不足，常需请教他人
* 不熟悉工作必需技能，日常工作难以完成
20分
16-20分
8-16分
4-8分
0-4分
经验学识
10
* 学识经验能触类旁通，能提供改进意见
* 肯上进，接受指导后能应付工作
* 安于现状，尚需继续加以训练
8-10分
3-8分
0-3分
解决问题
的能力
20
* 善于发现并有效解决问题
* 正确分析问题并提出合理对策
* 理解、判断力一般，独立处理日常事务
* 理解较迟钝，对复杂事务判断力不够
* 常不能正确判断问题所在
20分
16-20分
8-16分
4-8分
0-4分
计划能力20 * 工作事前计划，对工作（内容、时间、数量、程
序）安排分配的合理、有效
* 计划安排合理，有序完成上级分配的任务
* 一般能在上级的指导下有效的完成任务
* 工作计划混乱，完不成上级分配的工作
* 根本没有工作的计划性，顺序紊乱
20分
16-20分
8-16分
4-8分
0-4分
应变能力20 * 针对客观变化，采取措施的主动性、有效性强，
工作中对上级的依赖程度极低
* 针对客观变化，能作出快速的反应
* 客观条件变化时，应变能力一般
* 不能适应客观条件的变化
20分
16-20分
8-16分
4-8分
0-4分
沟通能力10 * 善于与上级、同事、顾客沟通，说服力强
* 表达清晰，观点明确，并产生一定影响
* 无法正确表达所传递信息
8-10分
3-8分
0-3分
工作态度40% 责任感
60
* 任劳任怨，竭尽所能完成工作
* 工作努力，分内工作非常完善
* 有责任心，能自觉完成工作
* 交付工作常需督促方能完成
* 敷衍，无责任心，粗心大意
60分
50-60分
40-50分
20-40分
0-20分
团队精神
40
* 与人协调无间，为工作完成尽最大努力。
* 爱护团体，常协助别人。
* 肯应别人要求帮助他。
* 仅在必要与人协调时才与人合作。
* 精神散漫，不肯与人合作。
40分
30-40分
20-30分
10-20分
0-10分
表4：保险推销员年终考核结果汇总表
姓名1月2月3月4月5月6月7月8月9月10
月
11
月
12
月
合
计
备注
工程项目管理课程设计优秀
《工程项目管理课程设计》封面 工程项目管理 课程设计 题目：XX商场建设项目管理规划大纲 学号：2011311162 学生姓名：崔秀芳 专业年级：2011级工程造价 指导教师：赵永任 年月日 附录2 《工程项目管理课程设计》格式要求 1、题目分别为《XXX工程项目管理规划大纲》 2、纸张一律使用A4纸，页边距为上下各2.5厘米，左右各2.5厘米，正文统一为1.25倍行距 3、一级标题用三号黑体字，二级标题用小四号黑体字，三级标题及以下用5号黑体字，正文一 律用5号宋体字，表格内字体为10号。
例如： 一．项目概况 1.工程概况 （1）项目参建单位 工程名称：XX商场 建设单位：XX有限责任公司 项目管理单位：XX项目管理公司 设计单位：XX设计院 监理单位：西南XX监理公司 施工单位：云南省XX建筑工程公司 （2）项目总体情况如下： XX商场占地面积1881平方米，建筑层数总共5层，其中地下一层（停车场）建筑面积1008平方米，地上四层：一层建筑面积1008平方米，建成后主要经营服装类产品。二层建筑面积882平方米，建成后主要经营化妆品类的产品。三层建筑面积882平方米，建成后主要经营娱乐服务。四层建筑面积630平方米，建成后主要经营餐饮服务。 该建筑的基础采用柱下独立基础，土方开挖后外运，土方开挖以机械挖土方为主，人工挖土方为辅。该建筑的结构体系为框架结构，一到三层外墙南北面采用玻璃幕墙，东西面采用混凝土空心砖，另第四层外墙全部采用玻璃幕墙。其中第四层有252平方米的露天阳台，阳台中心有一个15000*9000的露天游泳池。建筑的外墙采用清水砖墙，室内地面一层二层采用花岗岩石块装饰，三层采用硬木地砖，四层餐厅部分采用水磨石地面，冷饮店采用木地板，露天阳台防滑石块。室内天棚的吊顶采用轻钢龙骨，石棉板的规格为250*250。室内墙面刷双飞粉，墙裙铺设大理石块，高度为1.2米。XX商场的安装工程由施工单位分包给昆明xx安装工程公司。项目建成后两周后开始移交使用。 附：XX商场的大致布局图
人力资源管理—PDCA绩效管理
PDCA绩效管理 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。 企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队； 4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划； 5、不断挑战创新为企业追求卓越成效； 6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。 具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。 在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、
《绩效管理》课程设计
《绩效管理》课程设计任务书 一、设计题目： **公司绩效管理体系设计 二、课程设计目的： 本课程设计适用对象为人力资源管理专业的四年制本科生，属于必修实践环节课程，是学完《绩效管理》课程后进行的一次全面的综合练习。本课程设计以提高学生专业素质和专业技能为中心，将绩效管理理论与方法转化为具体的实践问题，推动学生在理论与实践上的有机结合。要求学生能运用《绩效管理》、《工作分析》、《人力资源管理》等课程的基本知识、原理和方法，通过使用有关文献资料，解决特定背景企业中绩效管理体系设计的实际问题。 三、课程设计内容： 以某企业为背景，设计一个实用的企业绩效管理体系。该体系的主要内容包括： 1．××公司绩效管理体系设计的背景分析 包括：组织目标与战略、组织规模、组织文化、组织结构、绩效管理现状等 2．××公司绩效管理制度 要求对公司绩效管理的目的和意义、宗旨和原则，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、考评内容、对象、方法、以及各环节的具体要求作出统一规定。（包括：绩效计划和绩效实施设计；绩效考核方案设计绩效反馈面谈与绩效结果运用设计；绩效管理制度编写。）3．主要的考核表格 要求在公司内部选择5个以上有代表性的岗位，设计绩效考核表格。 四、实地调查内容 1．企业基本情况 包括：公司战略、经营目标、经营领域、规模、行业地位、员工总数、组织机构图等。 2．企业绩效管理现状 包括：公司现有绩效管理制度及存在问题等。 3．典型岗位信息
包括：各不同类型有代表性的岗位所要求的职责/技能/能力等。 五、课程设计进度安排 请各组按照要求分配任务，开展各项工作，形成书面材料（即“**公司绩效管理体系设计”），并与布置作业后的第二周之前将课程设计书面材料交给学习委员。 注：1、课程设计成果应包括本任务书红色字体提到的内容。 2、书面材料应注明本实验组组长、组员的姓名及学号。 另外请各组组长将组内成员的具体分工情况，以电子版形式提交给学习委员，作为本课程设计的评分依据之一。
人力资源绩效考核方案
人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩，是对员工工作业绩的考察和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况，职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意感。 2、除此之外，有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如，劳动报酬（提高工资）、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说，为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位，我们分为三个部分：高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点，来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法（KPI）、目标考核法（MBO）、以及量表评估法、360度考核法等
3、考评内容 （1）高层管理人员：管理能力绩效、工作任务执行绩效等 （2）中层管理执行人员：管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 （3）基层工作人员：工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前，一定要将考评标准向全体被考评者公布，让员工知道考评的条件与过程。考评结束时，要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样，他们才会对考评工作产生信任感，对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础，做到科学合理。进行绩效考评时，对他们应一视同仁，不掺入个人好恶等感情成分，厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知，员工的绩效受多种因素的影响，并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观，绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面，并且根据员工的实际工作情况，在多方征求意见的基础上，对不同方面赋予适当的权重，以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点，因此，对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定
绩效管理课程设计
《绩效管理》 课程设计报告专业：人力资源管理 班级：10人力1班 任课教师： 二0一三年十月中国·
目录 导入：小组案例 (1) 第一章前期准备工作 (2) 1.1.讨论记录 (2) 1.2.组员分工 (2) 第二章绩效管理系统设计 (3) 2.1.分析案例《重塑保乐力加的绩效管理系统》中的组织目标 (3) 2.1.1 战略目标 (3) 2.1.2 实现战略目标的条件 (3) 2.2.工作岗位说明书 (4) 2.3销售人员的KPI考核指标 (7) 第三章绩效计划的制定 (10) 3.1.组织目标和发展规划 (10) 3.1.1.组织目标 (10) 3.1.2.发展规划 (10) 3.2.指标达成要素 (11) 3.3.销售部年度工作计划 (12) 3.3.1.计划拟定 (12) 3.3.2.客户回访 (12) 3.3.3.开拓创新，建立灵活的激励营销机制 (13) 3.3.4.密切合作，主动协调 (13) 3.4.员工上一周期绩效考核结果 (13) 3.5.绩效计划的沟通及沟通方式 (17) 3.5.1.绩效计划的沟通方式 (17) 3.5.2.绩效计划的沟通过程 (18) 3.6绩效反馈 (20) 3.6.1.绩效面谈地点 (20) 3.6.2.被面谈者的评估资料和基本情况 (20) 3.6.3.反馈面谈的SMART原则 (20) 3.6.4.面谈程序和进度 (21) 3.6.5.绩效改进意见 (22) 3.6.6.承诺给予的培训 (23) 3.7.员工的绩效反馈准备材料 (23) 3.7.1.考核周期内员工行为态度 (23) 3.7.2.业绩情况 (23) 3.7.3.销售人员职业发展初步规划 (24)
论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究
论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究 摘要 企业人力资源开发和管理是企业发展的关键因素。企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而取得员工的支持，就必须对员工建立一套合理有效的绩效考核体系来管理。绩效考核是人力资源管理的一项重要内容，就是通过满足员工的需要而使其努力工作，激发员工的工作动机，利用各种有效的考核方法去调动员工的积极性和创造性提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 关键词：人力资源管理绩效考核企业发展
1.绩效考核的相关理论 1.1绩效考核的定义 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过绩效考核指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。 1.2绩效考核的目的 绩效考核是人力资源管理的重要内容，它为人力资源管理各方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统必不可少并与各部分紧密联系在一起的，是对员工进行制度性考核和客观评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。为企业最高管理者进行企业各项人事决策提供客观依据，也为员工岗位变动、薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。 1.3绩效考核的意义 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、调动员工的积极性、推动员工的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不科学或不符合实际的绩效考核不会起到积极
公司绩效考核课程设计报告
绩效管理课程设计报告题目：××公司绩效考核体系的设计组长姓名：组员姓名：学科部： 工商管理专业：工商管理指导教师： 目录一．背景资料分析.................................................... X 二．公司的组织结构.................................................. X 三．绩效管理的流程.................................................. X 四．绩效考核的原则.................................................. X 五．绩效考核的周期.................................................. X六．绩效考核的主体.................................................. X 七．绩效考核的指标体系.............................................. X八．课程设计总结.................................................... X 一．背景资料分析××公司，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。2000年1月创立于北京中关村。 1999年底，身在美国硅谷的李彦宏看到了中国互联网及中文搜索引擎服务的巨大发展潜力，抱着技术改变世界的梦想，他毅然辞掉硅谷的高薪工作，携搜索引擎专利技术，与徐勇一同回国，于2000年1月1日在中关村创建了××公司公司。从最初的不足10人发展至今，员工人数超过7000人。如今的××公司，已成为中国最受欢迎、影响力最大的中文网站。 ××公司拥有数以千计的研发工程师，这是中国乃至全球最为优秀的技术团队，这支队伍掌握着世界上最为先进的搜索引擎技术，使××公司成为中国掌握世界尖端科学核
绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)
绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
《绩效管理》课程标准
《绩效管理》课程标准 课程代码 3050308 课程承担学院商学院 制定制定日期 审核审核日期 批准批准日期 一、适用对象 高中毕业或同等学历者 二、适用专业 人力资源管理专业 三、课程定位 （1）课程性质 本课程是人力资源管理专业的核心课程。 （2）课程任务 该课程帮助学生认识绩效管理的基本规律，了解绩效管理的基本过程，系统地掌握绩效管理的基本方法，运用绩效管理技术解决企业人力资源管理中的问题，达到正确评价员工绩效，充分调动员工的积极性，提高企业整体效益，为企业人力资源职能的发挥奠定基础的目的。 （3）课程衔接 在课程设置上，前导课程有《工作分析》、《人力资源开发与管理》《招聘与配置》、《培训与开发》、《管理心理学》课程。
四、学习目标 通过本课程的教学，使学生了解绩效管理基础理论体系，了解企业绩效管理过程，了解绩效管理组织体系构成，熟悉绩效考评指标体系，掌握KPI制定的一般原则和方法，了解企业绩效管理的实际运作过程。 学完本课程后，应达到以下基本要求： 1．了解绩效管理发展历史和理论体系； 2．深入理解绩效管理的目的意义，绩效管理与绩效考评的关系； 3．掌握KPI制定的一般原则和方法； 4．全面了解绩效管理过程，熟悉各级管理人员和员工在绩效管理中的地位、角色和参与方式。 五、课程设计 建议采用如下格式描述: 本课程以仿真企业为载体，按照工作流程设计了五个项目19个任务；根据岗位（群）工作要求、工作任务要求，确定了学习目标及学习任务内容；本课程采用行动导向（项目教学、案例教学）教学模式，以学生为主体，以仿真企业实践工作为导向组织教学及考核。
六、教学设计 指对某一个具体学习情境的实施设计。根据课程目标和涵盖的工作任务要求，按学习领域（或任务或工作项目等）顺序描述课程内容及具体要求，说明学生应获得的知识、培养的能力与素质。
人力资源管理绩效管理
第四章绩效管理 企业管理的四大机制：激励机制；约束机制；成长机制；竟争淘汰机制。 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的 行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动 员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘 其潜力的过程。 绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强 调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。 绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计； 具体考评程序设计. 绩效管理总流程的设计：准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发； 一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种 何级别。 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考 评类型、考评目的、考评指标和标准。对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源；
为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评；对专业技术人员的考评，可 采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式。 1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 绩效考评涉及五类人员：1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企 业外部人员 绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评 选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指 标和标准 贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”： （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 选择绩效考评方法时要考虑3个因素： 1.管理成本：进行管理成本分析； 2.工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则； 3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 选择绩效考评的方法，考核效标通常分为三类： 1）特征性效标:考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、 领导技巧等。 36 2）行为性效标: 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。
人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)
弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京
目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核
5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案
员工绩效管理系统课程设计说明书
课程设计Ⅲ 设计说明书 （高校）职工年度考核系统的分析与设计 学生姓名 学号 班级 成绩 指导教师任民宏 数学与计算机科学学院 2013年 3月 16日
课程设计Ⅲ课程设计评阅书
注：指导教师成绩60%，答辩成绩40%，总成绩合成后按五级制记入。 课程设计任务书 2012—2013学年第1学期 专业：信息管理与信息系统学号： 1021024022 姓名：李洋 课程设计名称：课程设计Ⅲ 设计题目：（高校）职工年度考核系统的分析与设计 完成期限：自 2013 年 3 月 4 日至 2013 年 3 月 16 日共 2 周 设计依据、要求及主要内容（可另加附页）： 职工年度考核系是针对陕西理工学院年终考核开发的信息管理系统，要求系统具有登记职工基本信息、职工自评、群众打分、系部考核、查询、统计，并能打印职工年度考核表和统计表功能。登记职工基本信息实现录入职工基本信息，职工自评实现职工自己填写一年的个人总结和打分。群众打分实现以所在考核单位内的职工给他人打分。系部考核实现填写系部意见并计算职工的最后得分，并打印职工年度考核表。查询功能可以查询指定职工的考核信息，也可以查询一个部门所有职工的考核信息。统计每个部门的各种分值的人数，并打印统计表。根据以上要求完成下列题目： ②运用结构化分析方法或面向对象分析方法对系统做需求分析，并编写需求规格说 明书。 ②运用结构化设计方法或面向对象设计方法对系统做概要设计和详细设计，并编写概要设计说明书和详细设计说明书。
指导教师（签字）：教研室主任（签字）： 批准日期：年月日 摘要 随着信息技术的飞速发展和日趋激烈的商业竞争，企业的各项事务处理也逐渐采用信息化的管理。尤其是对员工的年度考核，传统的考核方式存在很多管理者主观的影响，而且操作也不方便本文针对高校年终考核管理系统的设计过程：运用面向对象分析方法对系统做需求分析、概要设计和详细设计。使系统具有登记职工基本信息、职工自评、群众打分、系部考核、查询、统计，并能打印职工年度考核表和统计表功能。 关键词：考核；设计；系统；
人力资源管理绩效考核案例分析答案
案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市
绩效管理课程设计报告
绩效管理课程设计报告 对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说，绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。以下是小编整理的绩效管理课程设计报告，希望能够让你对绩效管理课程有更深的了解。 科学合理的绩效考评指标体系的设计需要选用科学合理的设计方法，企业绩效考评指标体系的设计是一个系统的工程，必须根据每个企业的具体情况对指标体系各方面不断完善与修正，使其符合企业战略发展的要求，有助于组织效率的提高，有利于企业管理目标的改进与有效实施。 绩效考评指标体系设计原则 绩效考评指标体系的设计必须紧紧围绕考评的目的进行，应遵循以下几项原则： 1、针对性原则。科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和企业绩效管理体系的实际,根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计，以体现各考评对象工作的性质、工作内容和特点。如销售人员和管理人员因其工作性质不同，要实现的绩效目标不同，其考评的指标体系也应有所区别。销售人员以财务类指标和定量指标为主，重工作业绩，管理人员以非财务类指标和定性指标为主，重行为规范。
2、系统性原则。一方面，对考评对象必须用若干指标进行衡量，考核指标包含的内容尽可能全面，动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合，财务指标与非财务类指标相结合，以保证考评指标体系的有效性和相对公正性，实现对员工绩效的综合评价。另一方面，一个完整的绩效考评指标体系中，各个指标应是相互联系，相互补充的。所有考核指标构成的体系应具有系统性，在根据不同对象设计个性化指标的同时，具有共同或近似特点和性质的考评对象可采用同一指标，或公司所有部门或个体可采用同一指标，如出勤率，部门建设以及“辅助指标”等等。当然，这些通用指标在每一个指标体系中所占的比重不应过大，否则会减弱其他指标的效力，从而降低考评的有效性。 3、实用性原则。实用性原则指的设计的绩效考评指标体系应具有实用性、可行性和可操作性。即指标要简化，指标的定义或内容要客观明确，方法要简便，信息及数据易于采集且准确可靠，整体操作要规范，考核的尺度应用语精练，力避歧义。 4、科学性原则。设计绩效考评指标体系时，要有科学的理论做指导，使考评指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考评对象的实质，无论采用什么样的定性、定量的方法，还是建立什么样的模型，都必须是客观的
人力资源管理——绩效管理
人力资源管理——绩效管理 绩效管理——不同的视角，不同的结局 绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！ 1、什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在
过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 2、绩效的影响因素 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。3、绩效管理发挥作用的机制 绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行
《绩效管理课程设计》总结和体会
课程设计总结体会 在这次为期一周的绩效管理设计过程中，通过向老师请教，查阅大量的有关资料，与同学交流经验和自我摸索等方式，掌握了关于战略性绩效管理这门课程的不少知识。清楚了绩效管理中的各个环节，绩效考核表的设计，同时在这个过程中，我也明白了学习是一个长期积累的过程。在以后的工作、生活中都应该不断的学习，努力提高自己知识和综合素质。在整个设计过程中不仅培养了自己的自学能力同时也提高了自己的动手能力。 刚拿到课设题目时，对绩效考评体系没有清楚的认识，不知从哪下手。然后便积极的查阅相关资料，共同讨论，逐渐摸清了设计的方向，并根据XZ开发区机关的相关资料确定了设计的思路。首先对战略目标进行分解，在确定部门的工作目标之后，根据岗位职责和工作分析，确定个人的工作目标，使个人的工作目标紧密围绕公司战略。做完课设后，我对整个设计书进行假想，找出其中的漏洞与不足并对整体进行有效地填充与修改。 这次课设让我领会的很多。谈到绩效管理，我们首先想到的是绩效考核。谈到考核当然是要与薪酬挂钩了。很多企业将绩效管理等同于绩效考核。而绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。绩效管理的目的不是绩效考核，绩效考核只是绩效管理的副产品，是为了促使绩效更好的达成。绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。 课程设计为我提供了一个展示个人能力的平台，同时也给了我一个发现自己不足的机会。课程设计不仅是对前面所学知识的一种检验，而且也是对自己能力的一种提高。通过这次课程设计使我们更进一步了解了绩效管理有关的知识，学会了运用绩效管理的方法来分析和解决企业绩效方面的问题，更加注重理论与实践的结合，同时培养对知识的运用能力，为毕业后成功地走上社会和工作岗位打下坚实的基础。
绩效管理课程设计报告
《绩效管理》 课程设计报告 专业： 0 9级人力资源管理班级： 3班 任课教师： 二0一二年九月中国·马
目录 第一章前期准备工作.................................................................. - 1 - 1.1.“绩效课设”小组成员工作分配计划............................................. - 1 - 1.2.小组成员材料角色扮演分配表................................................... - 2 - 第二章确定组织目标及工作分析........................................................ - 3 - 2.1.分析案例（《中国电信股份分公司》）中的组织目标................................. - 3 - 2.1.1.战略目标............................................................... - 3 - 2.1.2.实现战略目标的条件..................................................... - 3 - 2.2.工作岗位说明书............................................................... - 4 - 第三章绩效计划的制定（绩效计划书）.................................................. - 7 - 3.1.组织目标和发展规划........................................................... - 7 - 3.1.1.组织目标............................................................... - 7 - 3.1.2.发展规划............................................................... - 7 - 3.2.年度企业经营计划............................................................. - 8 - 3.2.1.各分公司经营指标....................................................... - 8 - 3.2.2.指标达成要素........................................................... - 9 - 3.2.3.激励政策.............................................................. - 10 - 3.3.销售部年度工作计划.......................................................... - 10 - 3.3.1.计划拟定.............................................................. - 10 - 3.3.2.客户回访.............................................................. - 11 - 3.3.3.开拓创新，建立灵活的激励营销机制...................................... - 11 - 3.3. 4.密切合作，主动协调.................................................... - 11 - 3.4.XX销售团队工作计划（电信校园营销策划书）.................................... - 11 - 3.4.1.河海大学文天学院市场简介及分析........................................ - 11 - 3.4.2.大学生市场概况及分析.................................................. - 12 - 3.4.3.产品推广营销方案...................................................... - 12 -