企业公司经营战略分析与决策
企业公司经营战略--分析与决策
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分析与决策过程
一、关键性问题分析
（一）学会正确地提出问题
战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。
举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少加班加点要解决哪些问题将可能有如下的许多回答：
A.在规定的工作时间内努力地工作；
B.缩短午饭时间和喝咖啡休息时间；
C.禁止长时间打私人电话。
一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从根本上解决问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足
这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办法是，增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理智的分析就可以取代感情的争论。但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗
这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此，解决问题的关键就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法，最后的答案也会是一样的。在任何一种情况中，有关工作性质和工作量的提问都能导致讨论趋于问题的焦点，比较容易得到明确的结论。强调正确地提出问题，无疑是很重要的。正如在许多建议箱中所看到的那样，训练有素并受过启发而提出正确问题的人，将不会提出一些含糊不清的建议。他们中会产生具体的实质性的意见。
由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑，担心他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键性问题，才能形成以解决问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的问题性质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如果关键性的问题未被确定或者
问题还没有弄清，富有创造性的思想就不能得到充分发挥。因此，充分暴露问题的要点，换句话说，确定关键性问题，对发现解决问题的办法是至关重要的。在最初阶段，最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范围。
(二)问题的抽象过程
抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详细列出公司与竞争对手相比的不利条件。然后将这些条件按它们的共同点归纳成几个要点。第二步是将有共同特性的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并问一下这一类提出了什么关键性问题。在寻找解决问题的办法之前，务必弄清问题产生的根源。这样，抽象过程能使我们看清关键问题并避免过分强调某一因素的重要性。一旦抽象过程结束，我们必须确定下一步能找到解决问题办法的正确方法。当解决问题的办法原则上确定后，留待完成的任务就是如何拟订详细的行动计划。不管解决问题的办法是多么完美，到付诸实施以前，它是一点用处也没有的。许多公司的经理总想简化确定关键性问题和付诸实施之间的必要程序，跳过中间步骤，直接进行管理的改进计划和具体活动的组织。实上，即便是最有才华的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽象计划变为行动。后面，我们将看到一些比较详细的中间步骤的例子。这种从抽象逐步转化为具体的改进计划的程序的特点是注重在关键性问题上寻找解决方法。
(三)关键问题图的运用
关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来说是熟悉的。它的特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又互相补充的子问题，然后再对这些子问题重复进行的过程，直到最后分解出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。运用这种方法，即使原来看起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。这里的诀窍是，最后的子问题经过人们的努力是可以管理的，其结果也必须是可以确定和量度的。
例如，某一个公司的产品A由于成本上升，竞争力急剧下降。成本必须降低，但怎么降公司环境和产品A的历史发展情况和变化将决定如何来回答这一问题。战略家决不会不分析客观因素，就简单地凭经验和直觉轻率地得到解决方法，他们会拿出一张白纸，画一张关键问题图。其推理过程如下：当产品A的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。如果产品A是按现有规格制造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准过高了。但这并不一定表明我们应立刻改变产品设计。在改变之前，我们必须研究顾客的基本需要和爱好，然后估计在竞争中愿意放弃多少市场份额，以及如果按产品A的现有实际制造成本以较高的价格出售它会对利润产生什么影响。如果我们确信产品A在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵更多的利润，那么下一个工作重点应该放在扩大销售领域上。例如，可以发动一场较大规模的广告运动，使一部分合适的顾客信服产品A，以它的高价格代表它的高质量。（富豪、保时捷和奔驰汽车就是用这种方法成功地把它们“高出的”生产成本转嫁给了顾客。）但是，假如由于固定的价格政策或较小的市场规模使我们未能将产品A的高成本转移给顾客，那么在这种情况下，最好的办法是运用价值分析法和价值工程法。目前，这两种方法是每个日本制造商用于日常控制企业经营活动的主要手段之一。使用这两种方法的目的是从价格的角度，考察和分析购进的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和开发新产品的规划。对购进物资进行研究，检验它们的质量和可靠性是否适
用于某种特殊产品的设计和功能为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来说是否合理为价值分析法。同样，对生产工程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。
现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比价经过充分权衡以后，得出的结论是产品A停留在目前的设计基础上不可能获利。在这种情况下，价值分析法和价值工程法可以帮助我们形成能使产品A在市场上有竞争力的必要条件。请记住，市场是由产品A和它的竞争对手组成的。任何产品都不是在沙漠中或月球上出售；产品价格和它们所服务的一部分顾客是在竞争环境中决定的。如果市场上所有的制造商都生产同样高质量的产品，其销售价格也都较低（也就是边际利润较少），那该怎么办在这种情况下，如果公司为了降低成本，修改产品A的设计，将会遭受惨重损失。比如，即使在技术上已被证实利用塑料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤出市场，原因是顾客已经偏好高质量的产品，在他们看来，低价产品的质量低劣。
然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。设计人员不可能躲在象牙塔里在不了解市场发生的情况下虚构节省费用的设计方案。在我们所描绘的情况中，提高竞争活力的最好办法是找一种最有竞争力的与产品A同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方面仔细地加以比较，如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。这可以使公司发现产品A的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。这样，通过运用价值工程法，我们就可以将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而并不影响产品A的市场竞争力。同时，我们的调查也可能表明，虽然产品A的成本已是够高了，但竞争者的产品所用的材料质量还要高，所用的装饰还要好。在这种情况下，我们可能需要改进产品A的材料规格或设计，并接受较高的成本。
每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信息才能认真着手进行。市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展分析。市场意识弱、偶然收集市场信息的公司是不会像他们那样幸运的。如果这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作出额外的努力来填补他们在市场信息方面的差距。正确的经营战略不可能建立在零碎的知识和片面的分析上。如果这种战略碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或灵感。真正的战略家不依赖它们，而是依赖较可靠的成功诀窍。
二、关键因素分析
当资金、人力和时间像今天一样珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键功能领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源不会产生竞争优势。如果你能确定你的工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正有竞争优势的地位。
确定成功的关键因素并不总是很容易的。战略家在处理过程中基本上有两种方法：第一，尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；第二，找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公司，然后分析两者之间的区别。
（一）剖析市场
如何将市场分解成几个主要的区隔，作为集中分配主要资源的第一步。
公司的产品由上到下地排列在左边的纵轴上。要注意的是，该公司不是将所有油船都看作同样的产品，而是把它们按大小进行分类。排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客有其不同的特点，例如，
欧洲的头等客商与二等客商在重要性和订购船舶的型号上都是很不一样的，希腊头等船主与希腊的小船主的行为也很不一样。
整个市场分解成小的区隔，公司就能确定产品市场的各个区隔，并能辨认出哪一个区隔具有战略上的重要性。下一步是为关键的市场区隔制定产品—市场战略，并规定实施区隔战略的职责（在这一案例中，公司任命一个熟悉大的散装货船业务的地区经理负责联系希腊头等船主）。在制定了战略和规定了实施职责后，公司对每个区隔进行经济论证，也就是计算所建议的战略的资源需要，再把所需要的全部资源加在一起，最后根据公司可以利用的全部资源，修整重点区隔。
在剖析市场方面获得成功的另一个日本公司是一家铲车制造商。该公司一开始就认识到，不同的铲车市场区隔对产品性能有着不同的要求。他的五分之四以上的顾客都需要同一种铲车，这种铲车要比为满足整个市场而进行的设计，成本低20%。
该公司在将市场分解，并弄清了每个区隔的要求后，决定把力量集中在零售业和建筑业的顾客上，而把其它的市场区隔（如从事港口业务和木材采伐业务的顾客）都留给他的竞争对手。
这使公司能用一个低价格的、以价值工程为指导的产品系列来满足一个已明确确定的市场区隔，他在这个区隔中很快就获得了统治地位。
（二）找出成功者和失败者之间的差别
确认成功关键的另一可能比较创新的办法是找出成功者和失败者之间的差别，以及为什么。还是以日本铲车工业为例，从顾客的区隔构成来看，它与卡车工业完全不同。占全部卡车销售额的70%的顾客集中在三个工业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三大顾客购买的铲车不超过全部铲车销售额的30%。现在假设，有一个制造卡车而且销路很好的公司，试图在销售铲车方面也获得成功。将发生什么呢仅仅访问卡车三大主要顾客的公司推销员将发现卡车的顾客很少需要铲车。他们还往往会忽视另外70%的市场，因而能销出去的铲车将非常少。另一方面，如果一个拥有铲车销售网络的公司也用同样的方式去销售卡车则也不会成功。尽管他的销售网可能覆盖整个卡车市场，但却没有足够的力量重视三大主要顾客工业部门去赢得占统治地位的销售份额。
如果发现一个销售额很大的铲车公司采用一个完全以销售铲车为目的的销售网络，我们不应感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司不可能成功。没有认识这一基本事实的公司会处于可能被知道这一成功关键的竞争对手所击败的危险境地。事实上，一个公司在认识这点后，应马上转向建立专门销售铲车的网络，争取挽救自己。
当然，不同的产业部门的成功关键因素位于不同的功能、不同的领域、不同的销售渠道等等。不同的产业部门在盈利和获得市场份额方面的成功关键因素落在从原材料资源到顾客服务的不同的功能活动线上。例如，原料资源是铀工业的关键，因为低质矿需要很复杂的高成本的加工。由于铀的市场价格在不同的生产者之间没有什么变化，因此，选择铀的资源是最基本的，它决定每个生产者的利润。相反，在纯碱工业部门，生产技术是关键因素。因为获得同样质量的纯碱，汞制作法的效益要比半渗透膜法高两倍以上。采用后一种方法的公司，无论作多大努力来减少额外成本，也不可能在利润竞争上获胜。因此，当纯碱生产厂选用半渗透膜技术时，等于已经承认在利润上败于竞争对手。
当然，也有例外，有时，政府的规定可能改变上述基本情况。例如，为了减少汞的污染，政府对经济上缺乏吸引力的技术给予优惠。
有关成功的关键因素的另一个有趣的例子是电梯行业。至少在日本，没有一个人有足够的耐心愿意在发生故障的电梯里等几个小时。因此，一旦有个公司决定进入这个行业，就自然有义务建立和维持一个费用昂贵的服务网络。可以说，这是一种固定的进入市场费用。服务成本是决定任何一个电梯公司利润率的关键因素。
（三）要把思想变成行动
当战略家全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要对从原料到产品售后服务的经营系统的全过程进行仔细的检查。在经营人员心中所有这些因素一般都是错综复杂地搅合在一起的，因此经营的每个阶段都并不是那么清楚。理清整个经营的模式是战略家的首要任务。但这并不等于说，总体战略必须包括公司运行的每一阶段，从原材料到服务，都面面俱到。试图在管理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使各种管理资源都过度紧张。幸运的是，实际上控制一两个关键阶段一般就足够建立起竞争优势的地位。
有趣的是，通向成功的最有效的捷径看来是较早地把主要资源集中到一个具有战略影响的功能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、有竞争力的。然后，利用这种较早的第一流的地位所产生的利润加强其它功能，使它们也领先于别的企业。当今所有产业部门的主导企业，毫无例外，都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始的。
相反，许多落后的企业，尽管他们的活动与他们的成功的对手表面上有些相似，但由于他们或者没有完善已经找到的成功的关键因素所依存的功能，或者虽然认识到了成功的关键因素，但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性，最后终于被其它对手所击败。
如果仅仅知道成功的关键在那儿，不作有效的努力，预期的结果是不会自动出现的。战略家必须有勇气去赌博、去冒险。这种赌博——即战略决策犹如一个窄门，如果某个公司想在竞争领域、特别是在正面竞争中赢得优势，必须通过这个窄门。
如果你和一个具有相同能力的竞争对手进行竞争，在关键的功能领域作出有效的和持续的努力可能是能使你和竞争对手不同的唯一因素。丰田公司持续地在他的组织中根除浪费，日立公司在全公司范围内改善管理，这些都是在每一个企业都遇到的经营领域中做得比其它企业好得多的典范。
三、决策过程
管理人员对已经发生的事件的分析，迟早会转入实际行动。正确的问题分析是行动的前提。
当有把握转入解决问题的时候，调查原因的工作也就应该开始收缩，这是最理想的转折时机。但必须懂得，并不是所有的行动都是对具体问题的必要反应。管理的基本思想恰恰是：优秀的管理人员应该把问题解决在发生之前。他们应该经常地采取行动，改善局势，提高工作质量，防止出现危及现行计划执行的一些问题。
在决策过程中，不确定情况的性质同因果分析中的不确定情况的性质有着根本的区别。当今的经理人常常会碰到这样的问题——必须选择将来要付诸实施的行动。这里的关键是，在这种情况下有没有充
分依据的资料，用来比较各个备选方案的不同后果。如果没有，就无法确切知道选择的方案将会产生什么后果。因此，这就要求管理人员要审度多种选择，坚定信心，查清Ｘ方案比Y或Z方案是否更符合提出的目标。应该说，这是一个极为复杂的过程。
正如因果分析一样，决策过程同样要求坚持合理的和有条不紊的工作方法。管理人员作出的决策，一定要有贯彻执行的绝对必要，并明确责任。决策一旦作出，便不能轻易改变。应该注意，在决策过程中挑选方案的分析步骤与我们在因果分析中所遵循的步骤有所不同。管理人员在分析现有和将有的资料时，不能采用在分析过去事件时采用过的步骤。决策是选择达到预先规定结果的行动方案的一个过程。这个过程可以有多种形式，它们是：（1）有一套备选方案的标准化决策；
（2）双重决策（“行”与“不行”）；
（3）多方案型决策（有非常广泛的备选方案）；
（4）创新型决策——在没有可行性方案情况下的决策。
（一）标准化决策过程
在这里，我们将主要研究标准化决策。这是因为：（1）它是最常见的决策类型；（2）这个必要的分析步骤，同样适用于其它类型的决策。
我们已经指出，在因果分析中，调查和核实原因阶段最需要运用经验。但这并不是说在因果分析的其它阶段不需要经验，相反，从决策的第一个步骤开始，甚至包括整个过程，都需要运用经验。必须指出的是，在因果分析中管理人员切忌以个人嗜好判断原因，因为这样的判断可能成为个人“惯用选择”的牺牲品。即使是采用“惯用方式”也可能会歪曲整个分析过程并可能导致做出人们以前的“惯用选择”。对待决策采取有条不紊的工作方法的目的是提高分析的客观性，保证对所有重要资料给予足够的重视。当分析是一个迫使管理人员首先收集资料，尔后再批判性地进行删除和筛选的演绎过程时，那么就需要为决策过程建立一个从中选择可行方案，筛选和剔除不够完善备选方案的资料库。这里的最终结果必须是一个单义的选择，但它并不是无条件的，它只能反映问题的真正原因。我们在这个阶段所要做的一切都是为了把备选方案的数量减少到便于比较容易地做出最佳选择的程度。
决策过程中的基本步骤：
（1）提出决策目标；
（2）确定方案标准；
（3）划分方案标准（限制标准和合格鉴定标准）；
（4）制定若干备选方案；
（5）比较备选方案；
（6）预测风险；
（7）估价风险（可能性/严重性）；
（8）决策。
第一步，提出决策目标。任何决策过程，都应该从分析该决策的必要性开始。所以，重要的是，首先要提出做出什么样的选择的问题。因为它可以帮助我们完成以下三项任务：
（1）指出决策与选择方案的关系；
（2）提出寻求备选方案的方向；
（3）排除与预定目标不一致的备选方案。
这里最难解决和最重要的问题，是处理好以上三项任务的相互关系。例如，一个销售组织中负责某一区域业务的管理人员想要辞职，他就会提出下面三条当中的一条：（1）已找到另外的经理人；（2）确定销售组织在该区域内更正确的销售方法；（3）决定提拔的人选。这三个方案是三个不同的方案。方案（1）说明现况不变，没考虑改革区域销售业务的可能性。方案（2）涉及广泛选择备选方案的问题，但如果已经决定保持现有组织结构，对该方案的审理就是多余的了。方案（3）要求由该组织的现有工作人员填补职位空缺。假如总公司的现行政策决定了只能接受某一方案，那么，应该采用的只能是这个方案。
这就是为什么决策目标的正确程度取决于它与形势以及上述方案关系的原因。
由此可见，为了能确保提出正确的决策目标，管理人员一定要回答下面这样三个问题：
（1）“我打算做出什么样的选择”这个问题提出了问题的起点（它将进一步被以下两个问题说明）。
（2）“为什么这个方案是必要的”这个问题把所研究的方案与存在问题的形势联系在一起。
例如，“为什么要购买印相设备”假如回答：“因为现有设备陈旧了，”那么你可能想进一步知道，能否租赁设备或者能否改善现有设备的维修服务。正如我们已经指出的，一种情况必然引起一连串的反应，选择总是和存在问题的具体情况联系在一起，这是很清楚的。
（3）“最后采用的应是什么样的方案”这个问题和目标设想紧密相关。按照这一观点，一切决策都是根据目标设想而构成的一定的链条。所以，查明该方案在链条中的位置是非常重要的。如要制订干部培训规划这一决策，其目的是实现改善劳动条件的措施，那么在提出这个决策之前，一定要弄清以下问题：“改善劳动条件是否就可以改善工作人员的精神状况”如果是这样，那么由此又出现另外一个问题：“为了这个目的，是否需要制订一个干部培训规划”只有对这些问题作出回答之后，才能着手制订规划。要记住，要获得上面问题的答案，只能作严肃认真的分析。正确地提出方案既关系到将要产生的结果，又关系到现在需要调整的结果。而且方案还应向人们展示出一个良好的最终结果。第二步，确定方案标准。当我们确认决策目标具有重要意义和决策处于链条所需环节时，决策方可转入选择方案的过程。
假如经理人说：“早在6个月前我们就已经做出了很好的决策。”那么他应自问：“这个判断的依据是什么呢”该问题包括两个主要方面：（1）是否确实达到了预期结果（2）结果是否在没有产生有害副作用的情况下获得的
判断方案的依据首先是方案可能产生的效果，根据对这些效果的分析理智地开始选择。这些效果被称为“方案标准”，它是实际实施选择的基础。管理人员应该很清楚地知道他要达到的目的。这里的关键问题是：“在进行选择时应考虑到哪些因素”
通过对这个问题的回答就会弄清许多在选择方案时应该注意到的因素。在某些决策中，这个问题的提出将使与该决策有关的人员有可能有机会提出自己的要求和发表自己的意见。
下面我们分析一个包含决策过程所有步骤的例子。在这个例子中，我们假定自己是一个干洗总店的总经理。在对收入和支出以及市场潜力等情况进行分析后，你决定发展事业，开设第三个干洗店。在对情况综合分析后，确定了决策目标——为第三个干洗店选择位置。制定方案标准的第一个可能尝试见下表。
显然还有其它因素可以补充，但对于本例来说，以上因素就足够了。
如果仅仅把已列举的因素停留在抽象的空谈上，那么这些因素的提出就不会起到任何积极作用。为了使这些作为选择方案的标准能给我们以帮助，必须使它们变为各项具体的要求。在进行这项工作之前，一定要考虑到有关工作人员的意见，因为他们将处于影响被采用方案的位置。而且他们还可能会提出扩大选择可能的判断依据。同时，弄清上级领导的意见也是必要的，这样做可以争取上级的支持，避免出现“难道你们不知道……”一类的责问。
为了使被分析的各个因素更加具体，必须用论证的手段对其逐一做出评价：“无论我们做出什么决定，它必须符合……。”后半句的结束词即为该方案标准的准确含义。
第三步，划分标准。在对标准划分后，就有了一个十分具体的标准一览表，它可作为比较各种备选方案的基础。各种不同标准的作用不尽相同。例如，
些标准是必须遵守的限制，而另一些标准则是判断满意评价的依据。为了能找到有效的方案，应该把这些标准分为硬性限制标准和合格鉴定标准。在实际应用中，后者也可不列出。这一步骤的关键问题是：
(1)如果备选方案不完全符合标准，那么是否可以采用
(2)能否精确衡量已提出的限制
上表反映了划分限制标准的过程。
假如在我们所举的例子中，要求方案必须符合上表列出的限制标准，而某些建筑或者面积小于372平方米，或者处所的一年租金超过了17000美元，或者该建筑物位于另一平面配置区内（另一环境中），或者该建筑物不在主要街道早晨主要交通流向的右侧，那就必须在以后的研究中排除这些备选方案，而不要留恋初选地方所具有的满意的合格鉴定。总之，所列出的限制标准将取消任何一个不符合最低要求的选择方案。这样做是必要的，因为它可以限制备选方案的数量。既然限制是筛选方案的标准，那么所有其它标准则是对方案是否满意的合格鉴定标准。
这样一来，以上标准就被分为两类：限制标准和合格鉴定标准。为了对后者按重要程度排队，这里应该有一个补充步骤即折衷步骤。在管理决策时，折衷往往是不可避免的。例如，您是否认为薄利多销好呢您是否准备提高服务质量而使修理速度放慢呢每一个决策者是不可能回避这些问题的。为了做出好的决策，需要按先后次序排列好合格标准，这是为了当选择时机成熟时，为了更重要的标准，以便果断地做出抉择。
评价行政决策的方法有很多种。最简单不过的是分数评价法。它是为了考虑到更重要的标准而评定基础评分的过程（在我们这个例子中，满分为10分）。下表表明了用分数进行评价的具体评价方法。
各项合格标准的评价分数分别指出了它在决策时的相对价值和影响。需要指出的是，在估价其相对价值时，其他人的见解也不可忽视。因为通过大量的估价讨论可以提高研讨的准确性。
第四步，制定备选方案。在标准化决策中，制定备选方案对于管理者来说并不困难。标准化决策的特点是，它有一套包含限制标准的备选方案。在我们这个例子中，为了选择新的干洗店的地点，需要对
若干不同地点进行比较。任何一个不动产交易商行都会提出一个价格大约相同的房产地点清单，该清单是您在决策中所必需的。在进行其它类型的决策，特别是在创新型的决策时，该步骤将是比较复杂的。
第五步，比较备选方案。审定决策要求拟定出一系列备选方案，通过对这些备选方案的比较选择出最佳方案。
有时所有方案看起来似乎都很好，没有一个方案明显优于其它方案。在这种情况下，为了选择出最佳方案，管理人员需要通过一定的方式来比较这些备选方案。下面我们就对其中部分方式进行研究。
毫无疑问，比较备选方案应从收集有关方案的资料开始。但在很多情况下，某些备选方案起初是非常笼统的。例如，“我们可以组织完成外地的工作”或者“我们可以雇用临时工”。
为了能够比较这些备选方案，必须弄清楚选择的实质问题，提出诸如以下问题：“完成外地的工作需要多大开支”“这项工作能否有效完成”“这项工作何时完成”“我们能否取得上级领导的同意”等等。
在缺乏足够备选方案资料的情况下，大概是不可能比较备选方案的相对优点的。所以，充分收集每个方案的资料是至关重要的。能否完成备选方案情报资料的收集任务，直接取决于方案标准。我们收集的情报资料要有助于测定该方案达到各项标准的程度。这个过程只是一个有计划的资料收集过程，而不是对这些被发现的资料做出任意反应的过程。
当管理人员鉴定备选方案后，首先要解决的问题是，如何分门别类地系统整理、对比这些资料这时，必须遵守以下基本原则：始终坚持把不同备选方案与规定的标准相比较，切勿方案和方案比较，以避免出现“方案游戏”的弊病，因为方案和方案比较只能使管理人员无休止地比较各种备选方案，从而失去决策目标，造成无效决策。
在这个阶段，还可能出现另一种弊病——“分析停滞”。当把收集备选方案情报资料当作最后目的时，这种弊病就可能发生。决策——即寻找建立在最可靠情报资料基础之上的最佳方案的过程，永远也不存在一开始全部资料就都具备的决策。将备选方案和决策标准进行比较的过程，是试图帮助决策者专意分析关键的原始资料的过程。要把精力集中在标准上，而不是集中在备选方案上。只有这样才能摆脱以上两种决策弊病。
根据限制标准分析备选方案
现在让我们看看在对不同备选方案的比较分析中会出现些什么情况，有无被排除的方案有何方案将被排除。不难确定，应排除采用第三个备选方案（方案C）的可能性，因为它不符依照合格标准分析备选方案
评价备选方案的相对作用
合有关早晨交通主要流向的要求。其它方案符合以上要求，应予审议。在很多情况下，标准一览表（包括限制标准）是在决策的初级阶段编制成的。在管理者利用这些限制标准之前，可能要经过很长时间。这就是为什么要重新估价限合有关早晨交通主要流向的要求。其它方案符合以上要求，应予审议。在很多情况下，标准一览表（包括限制标准）是在决策的初级阶段编制成的。在管理者利用这些限制标准之前，可能要经过很长时间。这就是为什么要重新估价限制标准和重新估价它在新形势下使用价值的原因。根据限制标准分析备选方案制标准和重新估价它在新形势下使用价值的原因。根据限制标准分析备选方案
经营战略
例如，管理人员规定了销售总增长率不低于15%的限制。但是，由于市场需求量下降，或者由于竞争加剧，一个月后，这个要求可能就不再现实了。这时
更重要的任务是度过难关，而不是坚持过时的限制标准。决策的限制标准应是保证完成最低效益的要求。
现在我们再回到剩下的A、B、D三个方案上来，利用合格鉴定标准继续比较。
利用计分的方法评价方案符合满意标准的程度。为了做到这一点，必须提出下面的问题：“哪一个备选方案更符合该项标准”这个最符合该标准的方案在这个方面就应得10分。对其它方案相对应方面的评价取决于它对下面问题的答案：“该备选方案比得10分的方案差多少”从上表我们可以清楚地看到，对建筑物的最低改造费用作出估价是必要的。按照这一标准，第一个方案是最佳方案，因为它比其它方案更符合我们的要求。这就是为什么对该方案的评价是10分的原因。接下来要解决的问题是：“耗费2500美元比耗费3500美元和5000美元好多少”它们之间的区别可以用分数表现出来。第二和第四个备选方案的适当分数应分别是7分和4分。
为了对每一个备选方案做出总评价或是给一个“权衡分数”，应当分别用被鉴定条件合格程度的所得分数乘以相对应标准重要程度的评价分数。这就要求，符合重要标准的备选方案的得分应高于符合次要标准的备选方案的得分。
所得总分（394、251和332）概括了对每一个备选方案价值的评价。这些分数仿佛提供了对这些方案对比鉴定的快照相片。但这些评价不是选择方案的唯一依据，它们提出的评价，仅仅提供了各个备选方案根据这些标准而被采用的可能性，至于该方案所冒的风险目前尚不清楚。
第六步，测定风险。我们已经指出，估价决策效果的基本依据是：能否成功地避免出现影响最终效果的不良副作用。一个优秀的领导在做出最终选择之前先要“测定风险”。
大部分决策理论都规定了预测风险程序。该程序根据不同的情况而发生变化——从运筹学模式的复杂概率分析到纯直观推测。后一种可以用提问的形式提出。例如：
经营战略
“当我们宣布提高价格后，他们会做出什么反应”我们倾向于使用直观推测法，这种方法快速有效，而且不需要复杂的数学装置。
测定风险是建立在两种原始资料基础之上的。管理人员往往是在时间不足的情况下决策，因而，他们常常疏忽将来具有决定性意义的标准。除此之外，对备选方案进一步的认识常常取决于能否获得新的信息资料，但这些信息资料实际上是不可能预先猜测出的。而在测定风险时，以上两种资料又都是必须的。
为此，应该按顺序审查所有方案，并且努力预测在实施各个方案时可能遇到的各种困难。利用提出问题的方式可以发现所冒风险的类型。例如：“如果我们为新的干洗分店选择I号地点（方案A），可能会出现什么情况”需要强调指出，逐一审查测定各个备选方案所冒的风险是非常重要的。因为，实施方案A可能出现的偏差与实施其它方案可能出现的偏差通常毫无共同之处。
以下是可能出现的两种风险：1.如果施工不能按期完工，干洗店就不得不延期开业；2.如果干洗店的位置选在大学附近，那么它在夏季的生意将受到影响（大学放暑假），收入会降低。
这类风险是应加以考虑的典型否定效果。看来，第一种情况在制定标准时就应事先预测到。把建筑物按时完工作为一个标准列入标准一览表是应该的。第二种情况虽然不能用标准加以规定，但仍须考虑到它。
第七步，估价风险。认识到风险的存在是重要的，但这还远远不够，还必须进一步估价其重要程度。在估价风险时应考虑到两个因素：可能性和严重性。根据可能性因素推断出哪一种情况将发生如果某一事件肯定发生，那么再根据“严重性”因素推测出该事件对局势的影响程度。最简单的方法是采用我们曾使用过的等级方法进行判断。
这种方法使我们得出如下结果：
可能性严重性
10—事件肯定发生10—决策失败
1—事件发生的可能性很小1—事件几乎不会产生任何影响
如果利用以上估价方法来分析我们预测的风险种类，其结果见表。
从上表可以看出，干洗店很可能不能按期开业。这样一来，会对企业的成功产生消极影响。然而，夏季对干洗服务需求下降的后果并非相当严重，因为在这个季节可以通过缩减人员或者其它途径解决这一问题。
既然备选方案A稍优于备选方案D，其评价总分也仅相差62分，那么就有必要分析一下备选方案D的风险。除此之外，第一个方案（方案A）所担的风险之大也是促使进一步讨论另一方案的原因。经常出现这种情况，被领导者采用的方案有时效率并不很高，但该方案却有着顺利实施的有利条件。
第八步，决策。风险程度指数可以帮助我们做出更加合理的决策，因为这些数据可以使我们对各个备选方案效率进行充分比较。应该指出，风险指数相互之间并没有联系，没有用以比较指数的公式。因此，必须提出以下问题：“我们将要获得的补充效果是否值得冒这个风险”通常，管理者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险达到可以接受的和可以抑制的程度。本例的第一个方案优于其它方案，它仅存在一个风险——耽误干洗店的开业时间。负责决策的领导者可能认为该情况并不降低该方案的优点，因此可能做出有利于这一方案的决策。但如果经过估价，认为该风险是严重的，那就有必要把它和第4个方案所担的风险加以认真比较。其结果可能作出有利于效果居第二位但所担风险较小的第二个方案。
在做出选择时，管理人员要做出一系列的判断，对这些判断进行确切分类是极其重要的，因为决策就是估价性判断的总合。下表展示了决策的标准化过程。
标准化决策过程
(二)不同类型决策的过程
以上论述的决策过程适用于管理者遇到的绝大多数情况。这类决策的前提是具备一套备选方案。它是大家所熟悉的决策类型，其基本任务是揭示这些备选方案的效益对比。但是，既然决策的特点各异，对其分析过程提出的要求也应有所区别。这就决定了要把决策划分为不同的类型。这里将详细研究双重决策、多方案决策以及创新决策的过程。
1.双重决策过程
在双重决策中，提出的方案是两个完全相反的备选方案，就其性质而论，它们是两个彼此对立的方案。它们迫使管理者做出“对”与“否”的选择（例如，是否再开一个事务所）。这种类型决策具有很大的不定性。两个备选方案的相反性迫使决策者常常采取使选择陷入混乱的完全对立的立场。
双重决策反映了事物的不正常状态，这种不正常性是由对选择方案施加的限制而引起的。“对与否”、“做与不做”类型的限制严重地缩小了选择的范围。所以，此种类型的决策只是极少数。我们认为，大多数双重决策只是因为没有对问题进行必要的分析才发生的。
出现双重决策的原因有以下几种：
（1）把决策重新提交给上级领导。部属、承办人或其他力图对决策施加影响的人员往往以双重形式将方案呈报审核，这种有意或无意的做法的目的是迫使决策者做出符合他们本身利益的选择；
（2）分析问题表面化。在很多组织内，提出是否存在着达到同一目标的不同途径的问题被认为是不能接受的行为。这样一来，这种二者必择其一的双重决策便成为一种常用的决策形式；
（3）没有足够的时间制定最佳方案。在时间不足的压力下，往往在没有弄清楚为什么要解决该问题之前，便匆忙选定行动方针。果断被认为是现代管理的特征，所以很多公司提倡和鼓励人们善于做出“对”与“否”的决断。但是，鼓励果断精神也有其危险的一面。它可能造成不合理地频繁改变决策或匆忙决策。这样一来，仅仅为了显示决断能力的决策便会成为决策的最终目的。在这种情况下，认真地分析事实反而被认为是行动迟钝和过分谨小慎微。于是，二者必择其一的双重决策就成了管理人员公认的和关键的标准。
（4）某些情况下的双重决策被证明是正确的。有些形势可以使管理人员在审查决策链条时，能够获得最具体的结果——“对”或“否”。在我们的咨询实践中，这种情况通常是一系列有意识决策的结果，这种情况下的双重决策本身就是决策链条中的最终决策。像“是制作还是购买”一类的决策可以说是双重性决策的典型范例，特别当货源只有一家时更是这样。
由于在双重决策中，备选方案相互排斥，所以运用标准化决策方法就可能很困难。这时就应该对标准化过程进行修改，以适应双重性决策。
在进行这项工作之前，首先要明确决策目标，并尽可能简明扼要地说明，证实它确实属于双重决策范围，而不是仅仅依靠似是而非的判断。
在没有回答“需要做出决策的情况是如何产生的”这个问题之前，确定决策类型实际上是不可能的。以上我们提出了四种可能导致双重决策的原因。如果出现前三种原因中任何一种的话，就必须再次审查双重决策提法的依据，这种审查的方法是重新审核决策目标。既然双重决策是由决策目标决定的，那么，当希望改变决策类型时，首先要改变决策目标的提法。例如，如果决策目标的提法是：“是否去芝加哥参加训练班”那么选择的可能性就受到严格的限制，决策方案只能局限于“去”或者“不去”。如果借助于标准化决策过程一节中的提问来分析该提法，就可以改变提法，使备选方案增加。这样一来，决策的依据将更加充分。这些问题应该是：
A.为什么该决策是必要的为什么要参加训练班它将解决什么问题通过参加训练班将获得什么技能这些问题能揭示实施该类型决策和实施其它类型决策的因果关系，并能衡量因果关系核查的合理程度。
B.最后方案是什么这个问题有助于把这个方案和先前的方案进行比较。本例可以接受的答案是：有必要获得这些技能，训练班是达到该目的的正确途径。如果做出的不是这样的决策，这说明应该改变最初的决策目标。变“是否去芝加哥参加训练班”为“通过什么途径可以获得提高专业水平的必要技能”是本例最合理的改变决策目标的方法。这样就扩大了选择范围，出现了更加广泛地收集备选方案的可能性，使“到芝加哥参加训练班”的选择方案仅仅成为其中的选择之一。其它可选方案还有：在工作岗位上提高专业水平、参加其它训练班、掌握毗邻职业技术、到大学深造等等。这样一来，就比较容易到一种合适的备选方案。为了有比较地评价这些备选方案，这时可以运用标准化决策的方法。
我们希望以上的判断是确实可靠的和有充分根据的。只有在这种情况下，才可以采用标准化决策过程中的步骤。即使这样，也还是要倍加小心谨慎地按规定步骤行事。这里的关键步骤是制定标准。特别要强调的是，这种类型的决策必须排除任何主观意志对选择标准的影响。但是，正如已经指出的那样，也存在着无法改变双重决策形式的情况。这时，为了使双重决策准确地进行，需要制定一个标准一览表。标准一览表中尽可能不要只包含仅仅反映一个备选方案的资料。如果确实只能这样做的话，那也应附上对另一方案的评价，以使这种缺陷得到补偿，从而提高分析的客观性。很多管理人员建议把鉴定两个备选方案特征（无论是肯定的特征，还是否定的特征）的标准统统列入一览表。在实践中，这些标准即为对每一个行动方针所表示的“赞同”或“反对”。通过对照这些标准，可以获得情况的客观图像。但是，仅仅依靠这些“赞同”或“反对”的判断尺度进行决策还是困难的。因为它们不一定是双重决策所要求的相互排斥的判断标准。为了简化任务，决策者应对这些标准进行某种形式的改造。
以上以化学干洗总店为例，研究了决策的标准化过程。既然大家对该例已经熟悉，现在我们再用本例来说明双重决策过程。
干洗店如期开业，一切都在按计划进行。经营在正常地发展，新设备运转情况良好。但因为在购买设备时特意使设备能力留有了余地，结果出现了洗衣机、刷洗机、烘干机等机器设备利用不充分的现象。很显然，现在需要采取一系列新的措施。
1号方案。“是否要开展取送衣物服务项目”这个时候，首要的和关键的步骤是弄清需要进行双重决策的原因。如果需要提出决策目标这个基本问题的话，那么这个问题便是：“为什么要取送衣物”答案是：“为了在现在的服务范围之外增加服务量和扩大业务量。”另外，进而提出诸如“最后提出的是什么方案”“我们研究过哪些备选方案”一类的问题可以使我们弄清楚在这之前还未考虑过的问题。在对这些问题做出回答之后得出结论：需要对这些问题做出双重决策处理。
下一个基本步骤是——更加概括地提出决策目标。例如：“增加服务的最佳办法是什么”通过对这个问题的回答来分析更加广泛的备选方案，如有关扩大广告宣传、收送衣物业务等方面的方案。然后利用标准化决策过程确定最有效的方案。
2号方案。“是否和各机关签订为其化学干洗窗帘的合同”我们认为，这是一个双重性的决策。因为，（1）这里所说的是新出现的有利可能；（2）仅仅需要做出“行”与“否”的决定。该决定只是决策链条中的最低层次。在这种情况下，第1步应该是列出两个备选方案所导致的肯定结果和否定结果，在全部“行”与“否”一览表的基础上制定出方案标准。该表的可能格式见上表。
以“赞同”和“反对”的结论为基础的标准一览表
很多管理人员往往只局限于揭露两个备选方案的优缺点。按照常规，这些“赞同”和“反对”意见本身并不能直接产生最终决策，但它们是测定标准的很好资料，方案的选择就是在这些标准基础上做出的。这样一来，我们可以利用肯定和否定结果的清单来制定标准一览表。在这个过程中，我们可以运用标准化决策的标准制定原则。公式“无论我们选择什么标准，它都应该是……”是确定方案标准的基础。下表列出了根据预先准备好的“肯定”和“否定”意见清单制定出的标准。这些标准和标准化决策过程的标准一样，分为限制标准和合格的鉴定标准。
现在获得的标准可以用来评价“肯定”和“否定”两个备选方案的相对效果。这个比较过程和标准化决策的比较过程是一样的（见下表）。
按照限制标准分析“肯定”和“否定”备选方案
以“赞同”和“反对”的结论为基础的标准一览表
评分的评价方法对于方案的最后选择具有非常重要的意义。这里应该特别强调指出备选方案的评分必须按统一的合格标准进行，无论得10分的方案，还是得0分的方案，标准只有一个。另外，倘若一个受欢迎的方案在几个方面都获得了10分时，也不应该完全忽视另一个方案的优点。也就是说，一个方案在按某一标准获得10分时，另一个方案的相对方面也应受到重视和进行相应地排队比较。另外，在对两个方案的各项鉴定指标评分时，尽量不要做出10∶0的评价。因为，即使统一标准重要程度的评分是满分（10分），零与之相乘也只能是零。这样一来，某项具体鉴定标准的得分对总评价的影响可能大大超越实际情况。
由于潜在的否定结果还在确定方案标准的初级阶段便暴露了出来，其风险程度在当时可能尚未充分估计到。因此，有必要收集两个方案的补充资料，这将有助于发现新的足以引起重视的潜在否定结果。双重决策中的风险分析与标准化决策过程中的风险分析一样，具有同等重要作用。分析中运用的也是大家所熟悉的确定不同事件后果可能性和严重性的方法。从逻辑上讲，本例的“肯定”备选方案是一个完全行得通的方案。但是，一定要查清合同规定的期限和业已形成的为居民提供服务的制度会不会遭到破坏或者遇到障碍，因为这是该方案决策中可能出现的不利因素。
最后要说明一点，双重决策和其它类型决策的区别是：这种类型决策对决策环境有着严格的限制。由于该决策的性质所决定的两个备选方案的相互对峙性非但不能促进资料的客观性，反而可能歪曲资料。所以，无论在什么情况下，领导者或决策机关都应努力使双重决策变为标准化决策。如果必须进行双重决策，那也应根据下表说明的步骤进行。
2.多方案型决策过程
标准化决策过程要求管理者提出一整套标准，尔后分别根据这些标准把每一个方案和其它备选方案进行对照比较。试想一下，假如有300个备选方案，如何完成如此大量的交叉比较呢这未必容易做到，或者仅仅是一种愿望。虽然如此多方案的决策并不常见，然而这种情况应当引起注意并加以研究。当然，当管理者遇到类似情况时，如果他认为逻辑分析已不再有益，他们往往拒绝对这些方案进行逻辑分析。对待这种情况的唯一正确办法是对程序进行变形处理。
此类决策的前两个步骤相当于标准化决策过程，即提出决策目标、确定方案标准。这些标准也应像标准化决策一样分为限制标准和合格鉴定标准，而且要按其相对价值进行顺序排队。尤其在管理者不愿排除那些属于限制之列的备选方案时，这个程序尤为重要。此类决策所必需的程序变型处理，恰恰是在确定方案标准阶段进行的。很显然，在多方案决策情况下，通过对备选方案的相互比较来运用标准确定备选方案的相对价值是不可能的。因为，对50个甚至更多的备选方案进行交叉比较实际上是一个不可逾越的障碍。因此，必须把标准一览表改造成为绝对衡量表，这样就可以按衡量表对方案进行直接评价。
我们下面再利用大家所熟悉的化学干洗店的例子，说明多方案决策的过程。
化学干洗店自开业后生意越来越兴隆，以至不得不再雇用一个工作人员负责出纳和接收衣服的工作。这个工作不需要很高的专业技术，对它感兴趣的中学生、干洗店工作人员的亲属、朋友和其他人员不计其数。现在的问题是，“如何雇用一个较为理想的人”但要对每一个竞争者都进行面试显然是不可想象的。
标准的确定过程和排队过程见下表。该标准一览表只是为了举例说明，在实际运用中还可能会复杂和全面得多。在此类决策中，限制标准有着根本的意义，其职能是排除那些不能接受的备选方案，以避免在那些不符合限制标准的竞争者身上花费时间。这样一来，符合进入最终审查条件的备选方案的数量就会大大减少。
作用，即把合格鉴定标准作为判断备选方案价值的绝对标准，而不是把它当作备选方案的相对标准。这就是说，要对每一个备选方案进行单独评价，不是把一个备选方案和其它备选方案相比，而是把它和最理想的模式相比，即与满意的绝对标准相比。
本例最理想的评分是360分，这是一个完美方案在理论上所能达到的最高分数。换句话说，只有完美方案的各项鉴定都完全符合相应的绝对标准，即各项标准的鉴定都得10分时，才可能出现这个分数。无论这样的方案在实践中是否存在，以这个最理想的方案和现实中的各个备选方案进行比较还是可以的。
现在应该根据各项绝对标准评价每一个备选方案并给予评分，以此鉴定该方案在多大程度上接近于完美方案。例如，根据“热情对待顾客”这一标准，某候选人可能得10分中的8分。这样一来，他按照这个标准将得总分56分（该项标准本身价值的评价分乘以符合该标准程度的分数，即7×8＝56）。
然后把每个候选人的评定总分与以下两种不同的数字指标加以比较：
（1）与完美方案的评分比较（看竞争者在多大程度上符合雇主的要求）。
（2）与最低限度的评分比较（雇主在多方案型决策中通常规定最低分数线。例如，可规定360分中的250分为最低分数线）。
这样一来，在不把单个方案归结到统一的信息矩阵和不进行相互比较的情况下，便可以快速地单独测定备选方案。
如果候选人的数量有限，领导者可以运用标准化决策模式。
多方案型决策过程见下表。
3.创新型决策的过程
企业多元化经营战略
企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)
摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……
大型建筑企业经营战略研究
大型建筑企业经营战略研究 摘要：我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。对企业发展来讲，既要有近忧，更要有远虑，要时刻关注企业的发展战略，时刻关注企业的竞争优势的形成，保持企业的卓越绩效。本文基于以上目的，本文首先介绍了企业发展战略的相关理论，包括企业发展战略的含义与本质，制定与意义。其次，本文介绍了我国建筑业概况、地位和作用。最后，本文分析了大型建筑企业战略，并以南京三建大型建筑企业为例，具体提出了相关策略。希望本文能够抛砖引玉，引起相关学者的广泛关注。 关键词：大型建筑企业；发展战略；策略 一、绪论 1.1研究背景 建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。 因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。 发展建筑业对我国目前经济形势来说更具有积极的意义。一方面它可以吸纳大量劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需、拉动经济增长上具有重要作用。 在国家经济建设持续向好的环境下和国内市场开放程度不断提高的条件下，我国大型建筑企业直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着改革开放逐步深人，尤其是世贸组织的加人，我国从传统计划经济体制向市场经济体制转轨，并与国际接轨，建筑业企业尤其是大型建筑企业，企业战略研究的需求与日俱增。人世后，大型建筑企业发展战略的研究，为建筑企业探索发展战略，使其能够顺利地适应经济转型，尽快地参与国际竞争，发展成为跨行业、跨国界的大企业提供理论支持与指导。
1.2研究目的及意义 发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。 (1)谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。 (2)谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立?长寿企业?意识。为了使企业?长寿?，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望?长寿?的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。 (3)在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。假如企业发展的基本问题解决不好，即使再怎么努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。 (4)在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。
企业战略环境分析
企业战略环境分析 The document was finally revised on 2021
企业战略环境分析 第一部分企业战略的定义及特征 1、企业战略的定义企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。 2、企业战略的特征：（1）企业战略具有全局性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有纲领性（4）企业战略具有抗争性（5）企业战略具有风险性。 第二部分外部环境分析 一、宏观环境（PEST分析模型） 企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是 PEST分析模型。
1．政治法律环境 政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。 2．经济环境 经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 3．社会文化环境 社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。 4．技术环境 技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 二、产业环境分析 产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。 1、五种力量模型
企业经营战略环境的分析
一、外部环境分析的一般内容和分析目的 企业外部环境一般内容如下： （一）政治环境分析 （1）国内政局分析；（2）国际政局分析；（3）国内政治经济任务和政策环境分析。 （二）经济环境分析 （1）国民经济运行情况和发展态势分析；（2）国内市场体系的建立和发育情况分析； （3）国家产业政策分析；（4）国际经济情况和发展态势分析。（三）社会、文化、技术环境分析 （1）社会环境分析；（2）文化环境分析；（3）科技环境分析。 （四）资源环境分析 （1）自然资源及其开发情况调研；（2）资源供应情况分析；（3）资源利用和环境保护情况分析。 分析目的：因为各行各业都面对相同的宏观环境，但是由于对其把握的不同，而采取不同的经营策略，有的能正确把握宏观环境，分析透彻，则就能够根据宏观环境的要求，发展自己企业的经营战略。 政治环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。宏观经济的状况和趋势，是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向，提供了重要依据。资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境，自己所处的状态，从而解决指导思想问题。为企业发展经营战略提供宏观依据。 其中，国家的方针政策，鼓励什么，限制什么。必须加以理解，如果理解错误则会违背国家方针政策，违背宏观环境，则企业必然会失败。例如：秦池特曲的失败，当然存在其他方面的原因，但其中最重要的是，他没有考虑国家的宏观产业政策，是对白酒进行限制发展。 二、外部环境的重点内容——市场需求分析 企业的顾客（用户或消费者）构成企业的市场。企业所有可能的顾客构成企业的总体市场；不同的顾客群构成企业的细分市场。市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。 （1）企业总体市场的调查和分析。企业的所有用户或所有消费者的需求，构成企业的总体市场需求。这种需求可以从两个方面去调查研究：用户的现实需求，就是用户或顾客有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场—现实的市场容量。用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。 （2）企业细分市场需求的调查和分析。企业有各种各样的用户和消费者，他们的需求总是有差别的，他们或者由于部门、行业不同，生产条件和使用条件不同或者由于地理环境、气候条件的不同，或者由于年龄、性别，甚至种族、民族的不同，或者宗教信仰、风俗习惯的不同，因而对产品有不同的要求。 （3）用户和消费者产品需求的趋势分析。这里我们分别从生活资料产品和生产资料产品两个方面来分析其需求的发展趋势。
企业战略与经营决策答案解析
第一章企业战略与经营决策（答案解析） 一、单项选择题 1.企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的（）的谋划或方略。 A．长远性、全局性 B．长远性、科学性 C．全局性、指导性 D．长远性、指导性 2.企业战略最根本的特征是（）。 A．长期性 B．全局性 C．灵活性 D．风险性 3.企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领是（）。 A．企业部门战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．企业总体战略 4.企业战略层次中，主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化的是（）。A．企业总体战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．竞争战略 5.战略管理的最高任务是（）。 A．提高企业的市场占有率 B．追求企业利润最大化 C．实现特定阶段的战略目标 D．实现企业的使命 6.战略环境分析不包括（）。 A．宏观环境分析 B．行业环境分析 C．中观环境分析D．企业内部环境分析 7.构成科技环境的首要因素是（）。 A．科技体制 B．社会科技力量 C．社会科技水平 D．国家的科技政策与立法 8.行业生命周期分为四个阶段，市场营销和生产管理是（）的关键性职能。 A．形成期 B．成长期 C．成熟期 D．衰退期 9.新的竞争对手进入市场会对现有企业构成威胁，这种威胁的大小不依（）而定。 A．现有企业的反应程度 B．进入市场的障碍 C．市场潜力 D．产业内竞争的程度 10.企业制定战略的出发点、依据和条件是 （） A．企业内部环境 B．企业宏观环境 C．行业环境 D．战略环境 11.企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列不属于辅助活动的是（） A．企业基础管理 B．人力资源管理 C．生产加工 D．技术开发 12.在SWOT分析模型中，当企业处于WO象限时，可以采取（）。 A．增长型战略 B．紧缩型战略 C．一体化战略 D．扭转型战略 13.企业基本竞争战略中，（）的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。
多元化经营战略分析
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。 一、多元化经营战略优劣势并存 （一）多元化经营有不少好处 1．多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。 （二）多元化经营战略也有不少弊端 首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。 其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同
企业经营战略
浅谈企业经营战略 随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。 下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 一、诚信经营战略 诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务的不断发展。其次，保证人力资本成本最低。人力资本的稳定和增值，企业拥有可持续的业务增长，就能更容易吸引并留住优秀的雇员，为企业营造人力资本，这些诚信雇员一方面从顾客身上体验到成就，学会更好的为顾客服务；另一方面雇员提供优质服务反过来强化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。最后，保证生产成本最低。诚信的长期雇员能了解企业的产品及工作流程，也熟悉企业的顾客及他们的需求，从而能在工作中学会降低成本；而忠诚的顾客对企业提供的产品和服务更清楚，这就容易促成双方交易成功，从而丰富顾客的价值内涵并产生卓越的生产力形成其他企业难以匹敌的竞争优势。 二、品牌战略 公司经营涉及的一个很重要的问题就是品牌战略的问题。全球经济一体化的结果导致产业的全球整合，企业的战略定位在一定程度上决定了其品牌战略的实施，而品牌不仅仅是市场识别的标志，更是企业战略实施成果的文化标志。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速
企业经营环境与经营战略
第二章企业经营环境与经营战略 第一节企业经营环境 （一）企业经营环境的内涵 企业经营环境是指企业的经营活动所处的内外部条件与环境因素的总和。企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业产生影响的诸多因素的综合体；企业内部条件分析是指对影响企业生存和发展的内部因素进行分析。 （二）企业经营环境分析 企业经营环境分析，应包括外部环境和内部环境两大部分。外部环境分析包括对一般环境的分析、行业环境的分析和具体环境的分析。通过外部环境的分析，主要是找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。 （二）企业经营环境分析 企业内部环境分析，主要是对企业业绩的分析和企业战略选择的决策性因素的分析。通过内部环境的分析，主要是找出企业的优势和发现企业的隐忧，以发挥优势，铲除隐忧，真正构建企业的经营优势。 企业的外部环境因素一般可分为三大类：一般环境因素、行业环境因素和具体环境因素。 (一)一般环境因素 一般环境因素是指对某一特定社会所有企业或其他经济组织都产生影响的环境因素，主要包括： 1、经济因素：主要指国民经济的发展情况，包括利率、通胀率、可支配收入、证券市场指数以及一般的经济周期等。 2、政治法律因素：指总的政治形势及立法和司法现状，包括国家政局的稳定性、社会制度、党派关系、相关法律法规以及产业政策等。 3、社会文化因素：包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为念度的变化和人几数量及结构的变化等。 4、技术因素：主要指目前社会技术总水平及其变化趋势。 5、自然因素：包括地理位置、气候、资源、自然灾害等因素。 (二)行业环境分析 行业环境是一般环境与具体环境的结合，它是对本行业内的所有企业都产生影响的环境因素。行业环境的分析主要有以下两方面的内容。 1、行业发展阶段、规模和趋势分析 2、行业竞争结构分析——波特模型 2、行业竞争结构分析——波特模型 (1)新竞争者的入侵威胁利用波特模型对新加入者进行分析的目的是要了解所在行业阻止新企业进入的能力和方法。 (2)现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间通常以价格竞争、广告战、改进产品和技术、增加顾客服务等方式争夺市场地位。 (3)分析买方和卖方力量了解买方和卖方的力量是为了弄清在行业中企业与其客户和供应商之间谁占主导地位，从而基本确定企业与买方和卖方的关系。 (4)替代产品的威胁替代产品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。当行业中的产品存在替代品时，替代品便对产品的生产企业构成威胁。为了减少替代品对企业的威胁，企业也会设法扩大产品的差别化程度，强调替代品所不能发生作用的方面。 (三)具体环境分析 企业的具体环境，是指对某一特定企业构成影响的环境因素。具体环境分析一般要考
第5章 多元化经营战略
第5章多元化经营战略 第1节环境变化与经营范围 【引子】当杰克·韦尔奇（Jack Welch）在1981年成为通用电气公司的首席。执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。 到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和Kidder Peabody （一家华尔街投资银行公司）。从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。 在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。 经营水平的高低并非企业兴衰的唯一原因。某些企业的兴盛或衰亡，并不是自身经营水平低所致，而是由于其所立足的产业和市场均已步入衰退期。 企业最好的办法就是采用事业扩大化和多元化的经营思路。 纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。 实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。 产品生命周期（product life cycle），简称PLC，是指产品的市场寿命。一种产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。所谓产品生命周期，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。产品只有经过研究开发、试销，然后进入市场，它的市场生命周期才算开始。产品退出市场，则标志着生命周期的结束。 亦称“产品寿命周期”，是指产品从进入市场开始到被市场淘汰停止生产所经历的时间分为：投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，如图所示。随时间推移，绝大多数产品的市场需要量将经历逐渐增长至一个最高点后再逐步下降的过程。图中α点为盈亏分界点。产品从研究试制开产品生命周期大致可在α点之前，由于需求量较低而不能弥补成本费用：投入期内由于新产品在设计和工艺上尚不成熟，用户对产品不熟悉因而需要量较少等原因，需要在设计、工艺和广告方面追加较大投资。但因竞争对手较少，企业在订价上有较大自由度：成长期内市场需要量迅速扩大，产品设计和工艺逐渐成熟，企业获利量扩大，竞争对手大量涌入。成熟期内虽然市场绝对需要量仍可以继续增加，但增长率却已经下降。进入衰退期后，市场绝对需要量下降，该产品逐步被其他产品所替代。
企业战略分析方法
企业战略分析方法 一、绪论 企业战略是企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。 当今社会，生产社会化程度的提高和专业分工发展，使企业战略规划日益重要；竞争机制的加强要求企业进行战略规划；消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划；企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。因此，制定科学合理的企业战略计划具有越来越重要的意义。 本文主要就常用的几种战略分析工具进行了具体的介绍和简单的分析。实际应用中，常常需要综合应用多种工具来为企业制定适合自身发展的战略计划。 二、常用的战略分析工具 战略分析工具（分析方法）是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法，包括：内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法、价值链分析法、SWOT分析法。在PPT中主要对SWOT分析法进行介绍。 2.1内部因素评价法 内部因素评价法，又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。 内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法，它可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。 具体分析步骤如下： （1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。 （2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业经营战略的相对重要程度。 （3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 （4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。 （5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。 表2-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。从中可以看出：该企业的主要优势在于产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位在行业平均（2.5）以下，应引以高度的重视。 表2-1企业内部条件战略要素评价矩阵示例
所谓企业多元化经营战略
所谓企业多元化经营战略，又称多样化战略、多种经营战略或多角化战略，它是指企业从现有业务基础上开展新业务，即在新产品、新市场领域所形成的经营战略。 长期以来，绝大部分建筑企业局限于房屋施工与配套的水电安装，经营范围狭窄，产品结构单调，生存、发展的潜力和后劲不足。加快经营结构调整，推进建筑业由单一经营向多元经营转变，也是充实和更新企业经营战略的有机组成部分。本文针对上海隆波建设工程有限公司（以下简称隆波公司）如何从一个只有几十个人的施工队，发展到成功走上相关多元化经营之路，并取得显赫的成效，进行研究与对策分析。 隆波公司1994年靠职工集资60万元的注册资本起创建，当时拥有员工48人。经过10年的奋斗历程，目前该公司注册资金为2155万元，拥有员工近千人，净资产3亿多元。隆波公司2003年实现产值3.18亿元，是具有房屋施工总承包二级资质的企业。目前，隆波公司旗下拥有土建、水利、钢结构等各类工程施工9支队伍。公司在实施相关多元化经营之时，先后创立了上海嘉屯房地产开发经营有限公司、上海隆波钢结构网架有限公司、上海嘉屯物业经营有限公司、上海天音咨询有限公司、上海弘屯经贸有限公司。隆波公司实施多元化经营战略主要经过这几方面。 一、实施多元化经营的战略途径 （一）发挥企业潜能 所谓企业潜能，是指企业潜在的可以利用而未开发利用的各种资源，包括资金、设备、人员、商标、管理能力等。它是企业目前所节余的有形资产、无形资产和人力资源的总和。 现代化的企业，一般都是在原定战略目标的范围内从事生产和经营的。企业为了生存和发展，制定了有关的增长率和收益目标，并根据这些目标的实际完成情况，决定下阶段的行动方针。一般来说，总是当一个阶段的目标完成以后，才进行下阶段目标的奋斗。 （二）分散经营风险 随着现代企业技术的飞速发展和市场需求的多样化趋势，企业的经营风险越来越大。不要把所有鸡蛋都放进一个篮子，这是一个古老的哲理。这个哲理对于企业的经营实践具有一定的启示，企业多元化成长战略的依据之一，就是通过适宜的投资组合来分散风险。 以往的施工企业产品单一、经营方式单一，这样的经营要承受行业风险和国家投资调整风险。因此，许多企业会通过加强自身的开创力和应变力，调整产业结构和经营结构，冲破行业壁垒，向新的行业和领域拓展。 根据投资组合理论，投资者的投资面临着两类风险：系统风险和非系统风险。系统风险是指经济系统整体因素的变化对企业经营活动及结果造成的影响。常见的形成系统风险的因素有，利率的变动、汇率的变动、通货膨胀率等。系统风险对在同一经济体系内活动的企业都会产生影响，一般讲个别企业是无法回避的。非系统风险是那些由有别于经济系统整体的因素造成的风险，它的作用范围往往局限在一个产业，或是一个行业。如不同行业对最低投资规模的要求所引起的不同资产结构、不同产品生产的周期性差别等。由于非系统风险因素的变化只发生在特定的产业和行业，其表现方式、变动方向、变动幅度和时间在行业之间的风险变动相互抵消，在一定程度上降低非系统风险。但是，系统风险将在同一时间以基本相同的方式影响到经济系统中的所有企业。所以，多元化组合对系统风险并不产生影响。 多元化经营中的扩大规模，培育新的增长点，实施战略转移。是企业多元化经营的必由之路。通过扩张企业资本，抢占市场份额，使多元化的经营不断拓展企业发展的空间和领域，实现规模扩张，从而在企业内部创造一个很大的资本市场。当施工企业由于受到经济规律和国家投资政策的影响，企业经营状况如果出现波动，就可以通过多元化经营，来实施战略性转移，寻求新的经济增长点。 （三）多元化经营的战略选择 多元化经营战略主要有三种途径：企业购并、合资企业与内部发展。
论中国企业跨国经营战略
论中国企业跨国经营战略 作者：国际经济与贸易学院国际经济与贸易专业陈光恒指导老师：何元贵副教授内容提要： “走出去”战略是党中央、国务院根据我国现代化进程和当代国际政治经济大格局提出的我国面向21世纪长远发展的重大战略方针。鼓励有条件的企业“走出去”，开展跨国经营，标志着我国开放型经济的发展进入一个新阶段，是我国由发展中的经济大国向世界经济强国迈进，进一步增强国际竞争力的重要开端。在当今世界宏观局势下，经济全球化成为不可逆转的时代潮流，中国成为WTO成员，进一步打开国门，企业在国际市场的竞争，代表着国家之间的竞争。一个国家拥有跨国公司的数量、规模和发展状况，已经成为衡量这个国家经济实力和国际竞争力的重要标志。中国企业要在千变万化的国际经济环境中生存和发展，实行跨国经营是必由之路。 Abstract: Running international management is a strategy raised by the Chinese Communist Party and State Department according to China’s modernization process and the worldwide macroeconomic environment. It is considered as the important policy which will make China gain constant development in the 21st century. Encouraging companies to go abroad indicates that China is entering the international leading
企业经营战略概论复习笔记
企业经营战略概论复习笔记 第一章企业经营战略概论 （一）企业经营战略提出背景 （1）需求结构的重大变化 （2）市场竞争日趋激烈 （3）科学技术的不断进步 （4）资源供应日益紧张 （5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多 （6）产业结构的调整 （二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。 （三）经营战略的特点 （1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性 （四）经营战略决策工作地位的重要性 （1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为 （2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节 （3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领 （五）经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代） （1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论 主要观点： A.战略制定的过程 B.制定的战略必须与环境相适应 稳定的环境——保守稳定型 活跃的环境——效率反应型 可预测的环境——营销先导型 可探索的环境——战略探索型 极动荡的环境——开拓创造型 C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作） （2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论 主要观点： A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。 B.战略的制定是一个有意识的思想过程。 C.目标战略理论观点。 D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。 （3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论 主要观点： A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。 B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。
企业经营战略
企业经营战略 一、名词解释 １、企业经营力：就是企业对包托内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力,以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和 2、产品的市场强度分析:是企业对当前销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性、竞争性以及产品组合等方面进行分析。 3、企业购并：是指一个企业能过购买另一个企业全部或部分的资产或产权,从而失制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 4、职能战略:是为贯彻、实施和支持公司战略和事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 5、多样化战略：企业为了更多地占领市场和开辟新市场,或避免经营单的一的风险，生往会选择新的领域，这一战略就是多样化战略。 6、事业部战略:是在总体性的公司战略指导下,经营某一个特事实上的战略经营单位的战略计划,是公司战略之下的子战略。 7、产品强度分析：是企业的产品相对于竞争产品在质量、外观、包装、商标、价格等方面所具有的优越性。 8、企业经营哲学:是对企业经营活动本质性认识的高度概括,是包托企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。 ９、一体化战略:是指企业充分利用自已在产品、技术、市场上的优势，根据物质流动方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。 10、战略联盟:是指两个或两个以上的企业为了一定的目标通过一定的方式组成的网络式的联合体。 11、战略制定:根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及各职能战略方案,并对可靠的战略方案进行评价与选择的过程。 １2、纵向一体化战略:又叫垂直一体化战略,是将生产与原材料的供应,或者生产一产品销售联结在一起的战备形式。 1３、企业战略：是指企业为适应未来的变化,对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。 １４、成本领先战略:是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 15、进攻型研究与开发战略:是以集中进攻的方式，努力进行技术革新,追求企业技术领先地位和竞争优势,以实现企业市场扩张和多元化经营成长。 １6、根据制定:根据企业战略目标，确定企业的总体发展战略、竞争战略及名职能战略方案，并对可靠的战略方案
国际化经营战略
国际化经营战略 企业国际化经营动因 (一)跨国投资理论 1.垄断优势理论 海默首次提出垄断优势理论，后得到其导师金德尔伯格的支持并加以完善，成为最早研究对外直接投资独立的理论。 该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”。传统的国际资本流动理论认为，企业面对的海外市场是完全竞争的，即市场参与者所面对的市场条件均等，且无任何因素阻碍正常的市场运作。 完全竞争市场所具备的条件是： ①有众多的卖者与买者，其中任何人都无法影响某种商品市场价格的涨跌; ②所有企业供应的同一商品均是同质的，相互间没有差别; ③各种生产要素都在市场无障碍地自由流动; ④市场信息通畅，消费者、生产者和要素拥有者对市场状况和可能发生的变动有充分的认识。 海默认为，对市场的这种描述是不正确的，“完全竞争”只是一种理论研究上的假定，现实中并不常见，普遍存在的是不完全竞争市场，即受企业实力、垄断产品差异等因素影响所形成的有阻碍和干预的市场。 海默认为，市场不完全体现在以下四个方面： ①商品市场不完全，即商品的特异化、商标、特殊的市场技能以及价格联盟等; ②要素市场不完全，表现为获得资本的难易程度不同以及技术水平差异等; ③规模经济引起的市场不完全，即企业由于大幅度增加产量而获得规模收益递增; ④政府干预形成的市场不完全，如关税、税收、利率与汇率等政策。 海默认为，市场不完全是企业对外直接投资的基础，因为在完全竞争市场条件下，企业不具备支配市场的力量，它们生产同样的产品，同样地获得生产要素，因此对外直接投资不会给企业带来任何特别利益，而在市场不完全条件下，企业则有可能在国内获得垄断优势，并通过对外直接投资在国外生产并加
企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力
北方经贸 企业多元化经营战略与建立企业核心竞争力 ———索尼公司个案分析 黄文静 (厦门大学经济学院,福建厦门361005 [摘要]如何处理好建立企业核心竞争力与企业多元化经营战略关系, 成为目前跨国公司扩大其市场占有份 额、赚取更多收入的问题。从索尼公司在多元化经营和建立企业核心竞争力的 过程中, 可以发现其成功实行多元化经营战略并维持和发展企业核心竞争力的经验。 [关键词]多元化经营;企业核心竞争力 [中图分类号]F27213[文献标识码]A[文章编号]1005-913X(2004 08-0022-02 一、企业多元化经营与企业核心竞争力 (一企业多元化经营 在20世纪中期,美国著名战略管理学者安索夫认为从产品与市场两个维度考虑,企业成长可以采取四种不同的战略:市场渗透、市场开发、产品开发和多样化; 市场开发与新产品开发战略的空间后成长的目标, 。下四个动因:、缓解。在多元化战略利益的驱动下, 美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。据统计, 1949年进入美国《财富》杂志500强的企业,
到1970年大部分都成为多元化企业。70年代初,全球前100家最大工业企业中, 多元化企业的数目达到一半多。 然而80年代以后,许多多元化经营的大企业开始面临严重的问题, 多元化热潮开始渐渐消退。原因主要有:一方面企业资源分散在多个业务领域, 分散了企业在具体业务领域的资源势力, 尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力;另一方面, 由于业务领域高度分散,给企业的管理带来了很大的难度;最后, 随着全球化趋势的发展,许多产品和行业的市场迅速扩张, 不少领域通过内部扩展或在核心产品领域扩展的空间和利益明显增加。而且从实际 状况来看,与同行业兼并相比,对其他行业,特别是无关联行业的企业进行兼并, 成功率很低。因此不少多元化的企业开始退出了不相关的经营领域, 将力量主要集中于主营业务,并且开始着力于核心竞争力的培养, 企业核心竞争力的战略理论开始成为企业的战略理论的主流。 (二企业核心竞争力 企业核心竞争力最早是由美国著名战略学家克拉克?普拉哈拉德(C1K 1Prahalad和加利?哈梅尔(G ary Hamel 于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们提出 企业竞争力是“一个组织中的积累性学识,特别是学识”。、偷不来、拆、、, 而是动态生长, 技术创新是。企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力, 创造竞争优势。因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存, 只有不断创新,才能不断超越竞争对手,创造出相对于竞争对手的优势。 二、索尼公司的企业核心竞争力与多元化经营战略的关系
我国企业国际化经营的战略目标和战略模式
我国企业国际化经营的战略目标和战略模式 3.4.1我国企业国际化经营的战略目标 在经济全球化的环境下，跨国公司的生产经营已经逐渐过度到符合一体化的战略形式，其经营活动无一不体现出整体的立足长远的战略的特征。我们可以毫不夸张的说，企业的经营的已经进入战略竞争时代，那些在思路和实践方面超前于一般企业的企业将在未来的竞争中立于不败之地，而那些在战略管理方面滞后的企业将被淘汰出局。因此，中国企业进行国际化经营首先必须有清晰明确的战略目标。这样才能使企业的国际化经营成功有切实的保证。 战略目标的确定不是一件轻而易举的事，它是建立在对企业所处的外在经济环境和形势的把握以及对自身比较优势的深入了解基础上，对企业未来的发展方向全面而理性的规划。 首先，要把握大的经济环境，即：世界经济全球化，国际生产一体化趋势日益加强，跨国公司越来越成为推动世界经济发展的主导力量，并在世界经济中发挥举足轻重的作用。 其次，要深入了解企业自身的比较优势。总的说来就是，我国企业国际化经营还处于初始阶段，但是发展势头很好，我国企业在近20年的国际化经营中积累了一定的经验，在某些行业方面具备了一定的比较优势，如在一些传统的制造业如纺织业、钢铁业以及家用电器制造业等。在技术上，正在或即将于世界先进水平同步，与发达国家以及新兴工业国家相比都具有明显比较优势，当然在企业规模上，与大型跨国公司相比，我国的企业还相差较远。 战略目标的确定也是动态的，应该根据总的经济环境的变动和企业自身条件的变化而变化。然而，就现阶段来说，我国企业国际化经营的战略目标应该确定为：顺应经济全球化的发展潮流，尽可能地利用经济全球化带来的机遇，发挥自己的比较优势和后优势，参与到跨国公司的一体化生产体系中去，成为跨国公司价值链的环节，并在这个过程中，不断地努力学习——学习跨国公司的先进的生产、技术、销售、管理经验等，发展、壮大我国企业的实力，并逐步形成和建立我们自己的跨国公司，最终增强国家的整体经济实力。 3.4.2我国企业国际化经营的战略模式 世界跨国公司的经营模式有以日本为代表，以综合商社为主体的东方跨国公司的经营模式；以欧美等发达国家为代表，以工业生产型跨国公司为主体的西方跨国公司经营模式。东方跨国公司经营模式以综合商社为龙头，代表经营进出口贸易，逐步发展成为集贸易、实业、金融、信息于一体的多元化经营。西方跨国公司经营模式以实业性生产工业生产为龙头，发挥其生产、科研、资金的优势，直接到世界市场获得廉价原料和劳动力，并进行产品销售，在公司内部具备信息、贸易、技术等转让和共享的功能。 比照世界东方跨国公司经营模式和西方跨国公司经营模式，我国跨国公司经营模式大致可分为贸易型、金融型和工业型三种类型，以下就前两种类型着重分析。