工商管理MBA作业-战略管理案例分析

工商管理MBA作业-战略管理案例分析

战略管理案例分析（一）

1、 试进行体育用品行业相关成功要素识别

备选关键成功因素 与行业内企业成功经营的关系（站在行业角度分析） 贵公司及竞争对手实际相对

能力比较（强-弱,321排序）

攸关 重要 一般 阿迪 耐克

1.专业技术创新能力

√

3

2

2.企业管理创新能力

√

2 3 3.产品质量 √ 2 2 4.品牌树立 √ 2 3 5.营销策略 √ 2 2 6.汇率波动

√ 2 2 7.产品外包能力 √ 2 2 8.设计能力

√

2

3

答：体育用品成功的关键要素是企业核心竞争力即：占有攸关地位的“专业技术创新能力”，技术创新是企业产生和保持核心竞争力的关键因素，品牌形象，新兴市场的探索，经营网点的选择及其公关能力。占有重要地位的是产品的质量，营销策略，产品的外包能力，产品的设计能力，成本控制能力。占有一般地位的是企业管理的创新能力和市场波动造成的影响。

2、试分析耐克公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估。

答：（1）机会：A 、第三世界国家的发展，广大体育爱

9.新兴市场的探索能力 √

2

3

10.经营网点的选择 √

3

3 11.成本控制 √ 2 2 12.公关能力 √ 3 2 合计

5

5

2

27

29

好者带来的广大市场空间。

B 、网络等第三媒体的普及让品牌传播空间增大。

C 、WTO 的范围扩大，增强了全球贸易的进展，扩大了市场空间。

D 、专利的普遍盛行，保护了技术市场竞争。

E 、运动奢侈品的产业空白。

（2）威胁：A 、体育运动不是唯一的休闲装备或形式，户外装备的品牌也有一定的市场。

B 、市场上有阿迪达斯这样的大公司一直处于竞争地位，各国本土产品对耐克的冲击。

C 、国际汇率的不断波动。

D 、经济危机或通胀存在可能性。

E 、专业运动装备需求在降低，休闲系列和通用系列颇受欢迎。

（3）竞争地位分析表

备选关键成功因素 竞争地位分析

（1—10分）

得分

权重 阿迪 耐克 阿迪 耐克

1.专业技术创新

能力

0.15 10 8

1.5 1.2

2.企业管理创新

能力 0.025 8 10

0.2 2.5 3.产品质量 0.04 10 10 0.4 0.4

4.品牌树立 0.15 10 9

1.5 1.35

5.营销策略 0.04 9 10 0.36 0.4

6.汇率波动

0.025 8

8

0.2

0.2

7.产品外包能力 0.04 8 9 0.32 0.36

8.设计能力

0.04 8 10 0.32 0.4

9.新兴市场的探

索能力 0.15 8 10

1.2 1.5

10.经营网点的

选择

0.15 9

9

1.35 1.35

11.成本控制0.04 10 10 0.4 0.4

12.公关能力0.15 10 9 1.5 1.35 合计 1 98 112 9.25 11.41

从上表中得出，耐克公司在行业关键成功因素中领先于自己最大的竞争对手阿迪达斯公司。

（4）产业吸引力评估

A、产业竞争者：在现有竞争的条件下，耐克公司与其主要竞争对手阿迪达斯公司可以说共同占据了市场的主导地位，不管是从市场份额、品牌优势、产品研发各个方面都远高于其他竞争对手，其他竞争对手对其地位冲击有限。同时耐克公司又在和阿迪达斯公司的对垒中也处于有利地位，但是阿迪达斯公司在其新兴企业战略的指引下，积极开拓市场，发挥潜力，对耐克公司的优势产生的冲击也是非常大的。

B、供应商：耐克公司的生产依靠于外包公司的生产代加工，此类生产商都属于第三世界国家，经济发展水平都不高，同时又都是依靠人工成本低发展的国家，抑价能力都不强。

C、替代品：专业运动领域替代品来自于阿迪达斯公司，但目前双方处于旗鼓相当的地位；而服饰衣帽类产品有更多

的竞争者，但是运动服的专业性保证了需求。目前体育用品技术领域已经发展到了一定水平，增长空间不大，所以对耐克公司产生的冲击不大。

D、买方：由于客户群体价值取向多元化，并且对手强有力的竞争，耐克公司对于消费者市场，尤其是经济发达的地区，抑价能力处于弱势地位。

E、潜在进入者：体育用品行业发展已久，品牌树立已经完善，故潜在进入者的进入壁垒较低，但不宜做大做强。

总结：通过波特的五力模型分析，对于耐克公司的产业吸引力还是非常强的，并且耐克公司依靠这些资源可以继续保持行业领先地位。

3、耐克公司应该如何利用机会与威胁

(1)市场渗透战略。

要利用生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加的市场机会；充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势。

(2)市场发展战略。

要利用世界经济的增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在企业形象和声誉、

品牌价值和产品外型设计方面的优势。

(3)产品发展战略。

利用世界经济的增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在产品外型设计方面的

优势，加大研发投入，使公司的研发优势更加突出。

(4)扩张战略。

耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避行业进入的低门槛，潜在进入

者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使

居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威

胁，要通过品牌运作，不断扩大公司的影响力，实施扩张战

略，充分占领公司的优势领域，给后来者设置更高的进入门

槛和进入技术和资金成本。

战略管理案例分析（二）

1、耐克公司具有的主要优势和劣势及其核心能力，并

进行其内部战略要素评价

答：耐克的主要优势：品牌知名度高；企业形象和声誉；品牌价值；产品外型设计。

耐克的主要劣势：价格较高，消费者难以承受；产品质量；产品舒适度。

耐克的核心能力：营销和设计（科技化产品的推陈出新速度快）

耐克公司应如何发挥优势，克服劣势，培植自身核心能力1、产品发展战略。

耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避其他运动品牌的崛起的威胁。

如：国产运动品牌李宁、安踏等近年来崛起速度非常快，产

品设计、质量、舒适度都有很大提高，正在逐步由中端市场

向高端市场扩展，因此，耐克公司一定要加大公司的品牌运

作，确保公司在高端市场的地位。

2、扩张战略。

耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避行业进入的低门槛，潜在进入

者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使

居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威

胁，要通过品牌运作，不断扩大公司的影响力，实施扩张战

略，充分占领公司的优势领域，给后来者设置更高的进入门

槛和进入技术和资金成本。

3、紧缩战略。

克服公司在产品质量方面的不足，通过更加严格的生产管理，保证产品质量尽快提高；同时，要规避全行业产品质

量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁，在保持公司

高端产品形象的同时，要注意控制成本，是公司能够提供价

廉物美的产品。

4、耐克公司战略要素评价

内部优势权数评分加权分数

1、在全世界范围内树立起了良好的品牌优势0.1 4 0.4

2、科研开发能力出众；0.1 4 0.4

3、网点布局已形成规模；0.08 4 0.32

4、国际化代工外包生产已经非常稳定；0.05 3 0.15

0.08 4 0.32 5、对消费者市场的把握能力出众，可以快速变换策

略；

6、产品外形设计时尚0.07 3 0.21

7、高管队伍和谐稳定0.05 3 0.15

0.05 4 0.2

8、保持市场领先者地位20多年具有良好的财务报表，

资金力量雄厚。

内部劣势

1、销售运动商品品种多，市场大，可主要经营收入

0.1 1 0.1

还是靠其运动鞋系列；

2、专业体育用品研发滞后，没有其他竞争对手强0.1 1 0.1

0.08 2 0.16 3、耐克公司进入发展中国家时，由于汇率结算问题，

价格过高，影响其发展；

4、海外代工人员工资上涨压力，金融危机和汇率波

0.07 1 0.07

动对资金的压力持续增大；

5、高层公关方面没有阿迪达斯的地位高。0.07 1 0.07

合计 1 2.65 通过耐克公司IFE矩阵得出其公司的优势在于品牌建设、科研能力、网点布局、消费策略转化以及雄厚的资金力量，弱点是营业收入强力点单一，专业体育用品研发滞后，代工结算和高层公关。但是其加权分数2.65高于平均分2.5表明耐克公司内部优势高于平均水平。

2、阿迪达斯公司具有的主要优势和劣势及其核心能力，并进行其内部战略要素评价

（1）优势：

A、产品专业化研发程度高；

B、多元化的品牌战略；

C、与锐步的强强联合；

D、持续树立品牌，效果显著；

E、多家体育组织高层关系紧密；

F、良好的财务状况；

G、网点布局已形成规模；

H、重新被收购后有一个强有力的领导者。

（2）劣势：A、多样化、平民化的步伐还是有些慢，休闲系列的推出更新较慢；

B、设计能力偏弱；

C、品牌培育单一；

D、小众项目覆盖过大；

E、对新型市场和运动把握能力不足；

F、海外代工的工资上涨压力，金融危机和汇率波动对

资金的压力持续增大；

G、耐克公司进入发展中国家时，由于汇率结算问题，

价格过高，影响其发展。

（3）核心能力

阿迪达斯公司企业的核心能力经过价值链分析得出，应该是其品牌价值、不断进行的专业运动科研开发以及高层公

关能力。

（4）战略要素评价

内部优势权数评分加权分数

1、产品专业化研发程度高0.1 4 0.4

2、多元化的品牌战略0.05 4

3、与锐步的强强联合0.05 3

4、持续树立品牌，效果显著0.1 4

5、多家体育组织高层关系紧密0.06 3

6、良好的财务状况0.05 4

7、网点布局已形成规模0.08 4

8、重新被收购后有一个强有力的领导者0.1 3

内部劣势

1、多样化、平民化的步伐还是有些慢，休闲系列的

0.05 1 0.07 推出更新较慢。

2、设计能力偏弱0.05 2

3、品牌培育面单一。0.08 2

4、小众项目覆盖面过大0.08 1

5、对新型市场和运动把握能力不足。0.05 2

6、海外代工人员工资上涨压力，金融危机和汇率波

0.05 2

动对资金的压力持续增大

0.05 2

7、耐克公司进入发展中国家时，由于汇率结算问题，

价格过高，影响其发展；

合计 1 2.65

3.耐克公司如何发挥优势，克服劣势，培植自身核心能

力。

答：耐克公司应发挥自己本来的品牌优势，更多的参与世界各大体育迷关注的赛事并为知名度广泛的球队提供品

牌赞助；研发团队发挥自己的优势进行专项公关，不去尝试

多元化品牌设计；开发亚洲和其他第三世界国家，网点布置

形成规模优势，领先其他竞争者；市场调研持续稳定的运作，形成常态化；国际化代工外包紧盯第三世界国家，同时把握

贸易差；稳健管理闲置资金，稳定持资，合理投资。

加大运动服品牌曝光率，提高运动服饰质量，保持运动鞋收益；合理选择代工厂商，代工合同签订时间放短；专业体育用品应该成立专门的公司，与母公司做不同的业务，向体育器材、小众项目等发展；利用自己现有的品牌影响力，在主体育赛事的品牌塑造上利用一切的空档与阿迪达斯竞争。

耐克公司的核心竞争能力是自己的品牌优势，继续加大对体育迷所关注的赛事、明星以及公众人物进行赞助，利用各种传媒渠道提高自身知名度和消费者对自己品牌的忠诚度，做好各种公关措施。

4. 阿迪达斯公司如何发挥优势，克服劣势，培植自身核心能力。

答：持续发挥研发专业运动所需装备，提高技术壁垒，将竞争者拒之门外；加强大小体育运动赛事和队员的赞助，持续进行品牌塑造；与体育组织高层关系持续加强；开发亚洲和其他第三世界国家，网点布置形成规模优势，领先其他竞争者；稳健管理闲置资金，稳定持资，合理投资。

市场调研持续稳定的运作，形成常态化，避免对市场把握能力不足的状况；加大设计团队的建设力度，开发设计团队的思维想象，完成对耐克的超越；合理的减少小众项目的支持力度，丢弃受众群体过小的项目；合理选择代工厂商，代工合同签订时间放短。

阿迪达斯公司企业的核心能力应该是其品牌价值、不断进行的专业运动科研开发以及高层公关能力。所以应持续不断的加大对品牌培育的力度，增加子公司对于专业运动领域的支持，同时放弃过小的受众项目，做好与各大体育赛事主办单位的公关维系。

案例分析（三）

1、阿迪达斯公司和耐克公司在各自创业阶段的外部环境是否一样？区别在何处？

答：（1）耐克公司与阿迪达斯公司的外部环境相同之处：

A.世界大战开始前美国和德国的经济发展水平，社会制造能力、科研开发能力等大幅提高。

B.世界大战战争结束后，人们对美好生活的向往。

C.各种运动的兴起以及运动场地的变化。

（2）耐克公司与阿迪达斯公司的外部环境不同之处

耐克公司：布雷顿森林体系的建立为业务外包打好了贸易基础。平民潮流开始兴起，大众化需求成为主导。舒适性运动鞋的开发，让日常生活流入运动元素。美国市场有锐步等品牌的竞争，欧洲市场有阿迪达斯和彪马等品牌的竞争，其他国家还有各自特色的品牌竞争。影响力大的体育赛事主赞助基本被阿迪达斯垄断。

阿迪达斯公司：世界上的专业运动鞋制造商寥寥无几。

战后新秩序的建立使得德国在政治、经济影响力封锁太大。

2、阿迪达斯公司采取了什么战略使其当年相对不成功，其战略存在哪些弊端？

答：阿迪达斯采用了稳定型战略使其当年相对不成功。

存在的弊端：（一）缺少忧患意识，不会主动开拓进取，无创新之路

（二）立足于本品牌的稳固，忽视了品牌的长久发展

（三）不能研究对手的思维路线，导致不能引领品牌的发展，逐渐变为市场的跟随者。

3、采用IE或SWOT方法为阿迪达斯公司选择总体发展战略，并分析该公司应采取什么战略改变其被动地位？

答：SWOT矩阵分析：

（1）机会：

A体育用品市场鱼目混珠，但其资格老，品牌大，资金雄厚使其能在竞争中占有一席之地。

B世界体育赛事举办的关注度越来越高。

C世界贸易发展，全球化深入人心。

D网络的普及让品牌传播空间增大。

E专利保护深入人心。

（2）威胁：

A耐克为世界第一大运动品牌已深入人心，众多小企业或曾经的小企业异军突起。

B国际汇率的不断波动。

C经济危机或通货膨胀的隐患。

D各国进入老龄化阶段，消费能力在不断降低。

E专业运动装备需求在降低，休闲系列和通用系列颇受欢迎

（3）优势：

A产品专业化研发程度高；

B多元化的品牌战略逐步建立；

C与锐步的强强联合；

D持续树立品牌，效果显著；

E多家体育组织高层关系紧密；

F良好的财务状况；

G网点布局已形成规模；

H重新被收购后有一个强有力的领导者。

（4）劣势：

A多样化、平民化的步伐还是有些慢，休闲系列的推出更新较慢；

B设计能力偏弱；

C品牌培育单一；

D小众项目覆盖面过大；

E对新型市场和运动把握能力不足；

F海外代工人员工资上涨压力，金融危机和汇率波动对

资金的压力持续增大；

G耐克公司进入发展中国家时，由于汇率结算问题，价格过高，影响其发展。

SO战略（依靠内部优势，抓住机遇）：抓住：OA,OB,OC,OD,依靠：SB,SD,SE,SF,SG。

WO战略（利用外部机会，克服内部威胁）利用：OA,OB,OC,OD。克服：WA,WB,WC,WD,WE。

ST战略（利用内部优势，抵制外部威胁）利用：SA,SB,SD,SE,SG。抵御：TA,TD,TE

WT战略（减少内部劣势，回避外部威胁）减少：WB,WD,WE。抵御：TA,TD,TE

IE矩阵分析

（1）EFE模型分析

类别关键外部因素权重

评

分加权值

机会A.体育用品市场鱼目混珠，但其资格老，

品牌大，资金雄厚使其能在竞争中占有一

席之地。

0.15 4 0.6

B.世界体育赛事举办的关注度越来越高。0.1 3 0.3

C.世界贸易发展，全球化深入人心。0.1 3 0.3 D．电视、网络的普及让品牌传播空间增大。0.1 3 0.3

E．专利保护深入人心。0.05 1 0.05

威胁A.耐克为世界第一大运动品牌已深入人

心，众多小企业或曾经的小企业异军突起。

0.15 3 0.45

B.国际汇率的不断波动。0.05 1 0.05

C.经济危机或通货膨胀的隐患。0.05 2 0.1

D、各国进入老龄化阶段，消费能力在不断

降低。

0.1 2 0.2

E、专业运动装备需求在降低，休闲系列和

通用系列颇受欢迎

0.15 3 0.45

合计 1 2.8 （2）IFE模型

内部优势权数评分加权分数

1、产品专业化研发程度高0.1 4 0.4

2、多元化的品牌战略0.05 4

3、与锐步的强强联合0.05 3

4、持续树立品牌，效果显著0.1 4

5、多家体育组织高层关系紧密0.06 3

6、良好的财务状况0.05 4

7、网点布局已形成规模0.08 4

8、重新被收购后有一个强有力的领导者0.1 3

内部劣势

1、多样化、平民化的步伐还是有些慢，休闲系列的

0.05 1 0.07 推出更新较慢。

2、设计能力偏弱0.05 2

3、品牌培育面单一。0.08 2

4、小众项目覆盖面过大0.08 1

5、对新型市场和运动把握能力不足。0.05 2

0.05 2

6、海外代工人员工资上涨压力，金融危机和汇率波

动对资金的压力持续增大

0.05 2

7、耐克公司进入发展中国家时，由于汇率结算问题，

价格过高，影响其发展；

合计 1 2.65 通过IFE和EFE两个模型推出，,阿迪达斯公司在关键外部环境评分为2.8，内部环境评分为2.65。故体现在IE模型中应该处于五号模块，采取坚守战略或ST战略，加强新产品的开发，加大市场渗透，控制内部支出来扭转颓势。具体应该是：持续维持自己的品牌优势，利用各种传媒和体育赛事的举办扩大自己的影响，同时利用自己研发上的优势，将专业运动与日常体育休闲相结合，开发适应市场的产品与设计元素，加大网点布局，控制内部财务。

战略管理案例分析（四）

工商管理案例分析论文

工商管理案例分析论文 上市公司大股东的行为控制研究 黄丽婷 学号：2009116103 2012-10-31

目录 案例回顾 (3) 行为分析 (4) 1.行为动因。 (4) 2.行为途径 (4) 3．行为定性。 (4) 4．成功原因 (5) 5．危害 (5) 解决对策 (6) 1.法律的完善 (6) 2.组织机构的完善。 (6) 3.信息披露制度的完善 (6) 4.完善股权分配。 (6) 5.违法代价的增加。 (7) 6.中小股东权益的法律保护 (7) 结束语 (7) 参考文献 (8)

上市公司大股东的行为控制研究 摘要：本文结合托普软件的案例，对大股东的支撑行为和隧道行为进行行为动因分析和行为解读。我们发现支撑行为是大股东为了实现隧道行为而做的前期铺垫，其目的是为了获得实际收益。而在这个过程中，中小股东的权益受到了大股东的侵害。如何避免大股东的机会投机行为并保障上市中小股东的利益将是本文要讨论解决的问题。 关键字;大股东控制支撑行为隧道行为中小股东权益保护 案例回顾 长征机床股份有限公司，1995 年11 月1 日在深圳证券交易所上市( 上市时股票简称川长征)，公司的主营业务为传统的机械制造。但公司的经营业绩并不佳，出现亏损，股东权益出现负数。无法在资本市场中再融资。1998年托普发展购买长征机床股份有限公司原第一大股东持有的股份，成为长征机床股份有限公司新的第一大股东。将长征机床股份有限公司与托普发展进行重组，将公司的主业变更为软件业，托普软件实现借壳上市。托普发展通过关联交易实施支撑行为，来粉饰托普软件的业绩使托普软件有一个很好的市场形象，并使得托普软件达到增股条件。2000 年，市场成熟时，托普软件于以每股28 元的高价成功地实施了增发新股，从证券市场募集资金9.5 亿元。而后大股东通过隧道行为转移利润，并占用公司巨额资金，通过公司为关联方提供大量担保等。最后公司巨亏并且因担保而承担连带责任的诉讼不断，主要生产经营资产被法院冻结，处境非常困难。原托普发展作为第一大股东通过增发新股和隧道行为，卷走大量利润。而原川长征即托普软件只是被大股东用来敛财的一个工具，其中的小股东包括股民的利益被大股东侵害，甚至是被赤裸的掠夺。

企业管理成功案例

企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三

星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

中小企业管理案例分析

一、张明晖的提拔本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定集权还是 分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮 大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是（ C ）． A，在哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B,在哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C,在美转斯邦威的哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。D，在美特斯邦咸的哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一）启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出" 中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（ D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平 D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以”质优价廉”的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累 和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展. 3、你对均瑶今后的发展有何建议？可以通过不断扩大与知名品牌的合作范围来分散经营上的风险；在与知名品牌合作的同时，应不断学习、借鉴对方在质量管理、品牌营销、内部监管等方面的先进经验，从而打造自己的核心竟争优势。

工商管理专业案例设计与分析

电大工商管理专业案例设计与分析 大赛的指导 王平 一、竞赛的目的和意义 1、深化教学改革; 2、培养学员的创新能力和应用能力; 3、作为电大教学评估的内容之一; 4、展示电大学生的能力与风采(优秀作品经推荐, 若被采纳可 参加全国电大的抗辩赛); 5、获奖作品可替代社会调查3个学分。 二、参赛人员与时间要求 1、参赛人员: 电大开放教育工商管理专业本、专科学生。 能够以个人名义参赛, 也能够以小组名义参赛( 每小组不超过3人) 。 2、时间要求: 5月25日前提交作品。 三、参赛作品的要求 参赛作品有以下四部分组成: （1）案例标题; （2）案例正文;

（3）案例问题: 要求设计者每个案例提出2~3个问题。 （4）评审或分析。对评审型案例作出品评审定, 对分析型案例作出分析、拟定对策。 以下将对每一部分的具体要求进行说明。 ( 一) 案例的选题与标题 1、案例选题。以工商管理类的基础学科包括管理学、企业管理、市场营销、人力资源管理、企业文化、公共关系为基本范围。该主题还应关系到课堂教学的核心理念、或学习中的常见问题, 或者应是企业经营发展中经营遇到的问题, 要富有时代性、体现改革精神。 2、案例编写的目的要明确。案例设计中要把相关的理论分析框架或分析工具体现进去。每一个案例里, 能够运用一个或几个理论分析框架, 但不能太多。 3、案例标题。要求案例标题能起到画龙点睛的作用, 既能让人对该案例有一个方向性的了解, 又能吸引人们对该案例产生阅读的兴趣。 ( 二) 案例正文 一般包括背景、事件、分析、问题和思考等部分。要求背景材料完整、情节清晰、层次清楚, 文字通畅, 简明易读。特别要注意重点突出与防止遗漏重要细节相结合。

工商管理MBA作业-战略管理案例分析

工商管理MBA作业-战略管理案例分析

战略管理案例分析（一） 1、 试进行体育用品行业相关成功要素识别 备选关键成功因素 与行业内企业成功经营的关系（站在行业角度分析） 贵公司及竞争对手实际相对 能力比较（强-弱,321排序） 攸关 重要 一般 阿迪 耐克 1.专业技术创新能力 √ 3 2 2.企业管理创新能力 √ 2 3 3.产品质量 √ 2 2 4.品牌树立 √ 2 3 5.营销策略 √ 2 2 6.汇率波动 √ 2 2 7.产品外包能力 √ 2 2 8.设计能力 √ 2 3

答：体育用品成功的关键要素是企业核心竞争力即：占有攸关地位的“专业技术创新能力”，技术创新是企业产生和保持核心竞争力的关键因素，品牌形象，新兴市场的探索，经营网点的选择及其公关能力。占有重要地位的是产品的质量，营销策略，产品的外包能力，产品的设计能力，成本控制能力。占有一般地位的是企业管理的创新能力和市场波动造成的影响。 2、试分析耐克公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估。 答：（1）机会：A 、第三世界国家的发展，广大体育爱 9.新兴市场的探索能力 √ 2 3 10.经营网点的选择 √ 3 3 11.成本控制 √ 2 2 12.公关能力 √ 3 2 合计 5 5 2 27 29

好者带来的广大市场空间。 B 、网络等第三媒体的普及让品牌传播空间增大。 C 、WTO 的范围扩大，增强了全球贸易的进展，扩大了市场空间。 D 、专利的普遍盛行，保护了技术市场竞争。 E 、运动奢侈品的产业空白。 （2）威胁：A 、体育运动不是唯一的休闲装备或形式，户外装备的品牌也有一定的市场。 B 、市场上有阿迪达斯这样的大公司一直处于竞争地位，各国本土产品对耐克的冲击。 C 、国际汇率的不断波动。 D 、经济危机或通胀存在可能性。 E 、专业运动装备需求在降低，休闲系列和通用系列颇受欢迎。 （3）竞争地位分析表 备选关键成功因素 竞争地位分析 （1—10分） 得分

企业管理案例分析

“裤子如何变短了”的N种分析 一位妈妈给淘气的小男孩买了一条裤子，因预计小男孩身体成长较快，就买得长了一些。小男孩穿了一天，感觉很不方便，心情很郁闷。回家后在大厅看见妈妈正和客人打麻将，小男孩就告诉她裤子长了，得剪短一截，妈妈答应了，但并没有马上动手，而是继续搓麻将。小男孩去到阳台，见奶奶在纳鞋底，也提出同样的要求，奶奶也答应了，但要先忙完手中的活才行。小男孩很不高兴，径直冲进姐姐的房间请她帮忙，而姐姐正在化妆准备出门，也先应承下来，没有立即动手。过了一会儿，奶奶纳完鞋底，想起宝贝孙子的请求，就着手把裤子剪掉了一段。妈妈搓麻结束后，也想起改裤子的事了，于是很麻利地将裤子剪掉一截。晚上姐姐回家，看见裤子后想起弟弟的托咐，也不假思索地剪下一段。第二天，小男孩发现自己的裤子短了一大截，根本不能穿出去。 感想如何？ 三、如果小男孩是单位领导，则见领导无上级权威，下级无组织纪律。 四、如果小男孩是单位下属，则是下属多头请示，结果无所适从。 五、如果小男孩是来访者，则遇到的麻烦是门难进，脸难看，办事难。 六、如果小男孩是审判法官，奶奶、妈妈、姐姐就是执行法官，反映出司法判决执行难。 七、“七分裤”就是这样在无意中设计出来的。 八、小男孩干脆自己动手，再剪一大截，变成短裤。再动手剪许多洞，成牛仔裤。再动手，成碎布。 原因：没有制定工作标准，分工不明确，缺少责任心。 这个例子很生动，企业当中主要沟通不顺畅的问题，在一个企业当中，搞大型的活动，这个例子会特别明显，曾经我们也有一个类似的情况，这个活动策划案上去了，组织也批准了，当事人是很活跃，在整个活动过程，这个例子的情况很明显，比如会涉及行政相关部门，市场部门，销售部门，因为有一些活动是有针对性，要邀请各个部门重要的客户，在沟通的时候就出现这种情况，我现在很忙，因为这个事情是公司的事情，和我没有直接关系，但他又觉得不能一点不做,于是,在忙完后再去做的时候，其他人已经完成了，而他又做了一次。其实就象这个小男孩的裤子，要做成多长一个标准没有制定出来，整个计划的执行者、组织者，监工者界定不清楚，分工不清楚，所以就出现问题，但是最后大家为什么做这个事情，其实这也体现了企业管理的责任心问题，但是由于分工不明确就出现了类似的问题。 对于这个案例我觉得核心问题在于孩子的信息传达不明确，同时涉及决策授权问题？信息不明确方面：孩子说只是裁剪一截，所以导致最后成了短裤。对于一个企业

工商管理案例分析报告

工商管理案例分析报告谎言和直觉的艺术:乔布斯的现实扭曲力场

2013.11.28 郑州大学管理工程学院工商管理双学位课程 谎言和直觉的艺术:乔布斯的现实扭曲力场案例概要：

乔布斯被称为苹果教父，创立和领导苹果公司，推出了Macintosh、iMac、iPod、iTunes、iPhone、iPad 等风靡全球的IT产品。乔布斯作为一名成功的企业管理者，把领导职能发挥到了淋漓尽致的地步，可以说苹果公司就是乔布斯一手缔造出来的，没有乔布斯，就没有苹果公司。历史的经验已经不断在证明一个道理，卓越的领导力是生存和发展的保障。乔布斯的执着和对未来的预见，引领着苹果公司克服了倒闭的风险，引领着苹果在高手如云的企业中，走向了世界的顶峰……单从乔布斯的卓越成功可见领导力在管理职能中巨大的地位和作用。 案例呈现： 事件一 《财富》杂志近日发布了“美国最受尊敬公司排行榜”，苹果公司高居榜首。《财富》杂志

与Hay集团联手展开了此次调查，3700名受调查对象分别来自不同行业。今年的上榜公司在创新、领导力、财务方面都表现不俗，而且也获得了各自员工的认同。苹果的上榜理由是，“从一家10年前几乎陷入破产的公司，到具有240亿美元销售额的IT巨头，CEO斯蒂夫?乔布斯功不可没。”2011年8月10日，苹果的市值首次正式超过埃克森美孚，成为全球市值最高的公司。 事件二 美国联邦调查局（Federal Bureau of Investigation，简称FBI）日前在官网上发布了一份引来众多科技媒体关注的文件。FBI怎会和科技媒体扯上关系？因为他们所公布的这份文件，描述对象正是苹果前CEO史蒂夫.乔布斯。这份文件档案长达191页，其中描述了在1991年，美国当时的老布什政府曾经考虑把乔布斯招至麾下，并计划为其安排一个“敏感职位”的相关事宜；还包括1985年，一次对乔布斯进行炸弹威胁的调查结果；以及FBI曾经受老布什指示调查乔布斯闻名于世的“现实扭曲力场”。 由于FBI没有在文件当中详细说明老布什提供的“敏感职位”到底指代的是什么，我们也只能对之进行各种猜测。老布什看上的或许是他的“现实扭曲力场”？还是他出类拔萃的洞察力？又或是他敢于创新的精神？只可惜无论是哪一种原因，乔布斯都不会知道了。 事件三 在6月2日的AllThingsDigital（简称D8）技术会议上，苹果CEO史蒂夫-乔布斯（SteveJobs）成了各方关注的焦点。在当天的访谈中，乔布斯就Flash风波、苹果与微软和谷歌的关系、平板电脑等话题与主持人及现场观众进行了沟通。其中，乔布斯“富士康不是血汗工厂”、“苹果市值超微软并无实际意义”、“不会涉足搜索领域”等最新表态成为媒体争相报道与评论的核心内容。科技博客BusinessInsider作者杰-耶罗（JayYarow）发表文章，对乔布斯的表现进行了批判。杰-耶罗认为，乔布斯在D8大会上“撒下十个弥天大谎”。

企业管理案例分析

企业管理案例分析 第一篇：企业管理案例分析第二篇：企业管理案例分析第三篇：企业管理案例分析第四篇：企业管理案例分析第五篇：企业管理案例分析更多相关范文 案例分析：某企业生产一批工艺品 答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为xx多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，xx年被悦来悄无声息地关闭了。 原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，xx年引进了某名牌大学的博士，xx年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。 问题： （1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？ （2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？ 参考答案： （1）这是一种不相关的多元化。（8分）

工商管理案例分析1

求职者请小心保护自己 李明通过招聘网站看到深圳一家实业公司招聘培训经理，一想自己各方面均符合也就投了简历。两天后李明电话接到该公司的面试通知。面试过程中李明了解到该公司是美容产品公司，企业方负责人告之李明，公司是五天半工作时间，上班的第一周接受公司培训，其中五天为对新员工的培训，第六天的半天为对新员工的考核，如果考核合格公司将与你签订正式试用期劳动合同，试用期过完公司将会与你签订正式的劳动合同，第一周的培训期间如果公司对你考核不合格，公司是不发放任何工资的，如被录用签订了试用期劳动合同，第一周的薪资是发放的。李明表示能够理解，接受第一周培训考核不合格，没有待遇的要求。李明也与公司方老总经协商谈好了每月5000元的工资待遇。两天后李明接到公司方打来的电话，通知其下周一来公司上班。 形式化的一周培训后，李明通过了考核，第二周李明与公司签定了正式的试期劳动合同。可是一签试用期合同，李明人犯傻了，原因是在试用期薪资待遇这一栏对方填的是1000元，如此敏感的问题自然要向行政文员问清楚了，答复如是说：这我要向你解释一下，我们公司是这样的，所有新入职员工签订的试用期劳动合同上的薪资待遇均为1000元，但实际发放工资为面试时你与老板谈好的待遇，别人也是这样，放心吧，这是没问题的。怀着一种将信将疑的态度李明认真阅读了试用期劳动合同各项条款，除了这个薪资待遇填得少了点，与面试时和公司负责人谈得不符之外，其它各条款均能接受，也符合有关劳动法的有关规定，便也没多想签了试用期合同。试用期期间合同约定的甲乙双方都可以无条件提出离职解除劳动合同，也是符合《劳动法》。签订合同后，公司老总要求新进员工按照刚刚培训完的要求和方法进行实际的产品销售，公司将会以销售业绩对员工进行考核。接下来的工作公司要求新员工除了每天上班来公司打卡外，其它时间如同放鸭子一样让人在外游荡推销了。李明和几位同他一样的员工吃力地做着自己极不情愿做的事情。三周后李明有了向公司正式提出离职的想法，按照合同试用期期间双方是均可随时离出解除劳动关系的，此时公司方提前正式向李明提出辞退要求，也正合李明的心意。李明要求结算工资，公司给出了几百元的工资就要打发人走，李明与公司论理，公司方也振振有辞，惟一的依据就是双方签好的 1

工商管理论文案例

企业文化与企业管理 摘要：企业文化通过以下途径在构建和谐企业中发挥作用：企业文化是经济与文化的结合点；企业文化可以提高劳动者素质；企业文化可以拓宽企业管理的视野;企业文化可以使传统观念与现代精神相融合；企业文化是实现经济可持续发展的关键因素。必须根据我国国情，构建中国特色的社会主义企业文化。 企业文化是构建和谐企业的基础。和谐的企业需要一个精神向上的企业文化。企业文化的宗旨是要把它的员工凝聚在企业未来的事业中，为企业的发展奉献它的团队作用。这个作用的凝聚力、向心力需要企业文化作保障，良好的企业文化可以使员工团结奋进，不断开拓进取。这是实现企业全面协调可持续发展的基础，所以说企业文化建设意义重大。 一、企业文化及其功能 企业文化是文化的有机组成部分，是形成于企业内部的群体文化，又叫亚文化或子文化。企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争、发展的灵魂。企业文化的功能就是企业文化的性能与作用，也就是企业文化发生作用的能力，即企业这一系统在企业文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。企业文化主要有以下几种功能：企业文化的导向功能。企业文化的导向功能是指通过企业文化建设，把企业及企业成员的思想和行为引导到企业所确定的目标上来，使企业员工同心协力，自觉的为实现企业的共同目标而团结奋斗;企业文化的凝聚功能。文化具有很强的凝聚力，企业的凝聚力指的是企业和职工的相互吸引力，具体说是指企业对职工的吸引力以及职工对企业的向心力;企业文化的

协调功能。企业文化能够协调企业和社会的关系，使企业与社会和谐统一;企业文化的激励功能。激励是指通过外部刺激，使个体产生出一种情绪高昂，奋发进取的力量。企业文化的激励功能就是企业文化对文化行为主体能够产生激发、动员、鼓励和推动作用。这种文化功能作用的结果，往往可以起着某种放大(或缩小)的作用，使行为产生更剧烈，明显的效果;企业文化的约束功能。企业的约束有两种：一种是硬约束，如企业的规章制度，企业责任制度等；另一种是软约束，即企业文化的无形约束;企业文化的辐射功能。企业文化的辐射功能是指企业文化的作用可以向外辐射，对企业周围的社区乃至整个社会产生积极的影响。企业文化不仅在企业内部员工之间发挥辐射作用，而且还会通过企业文化形象对企业外部以及社会发挥辐射作用。 二、企业文化在构建和谐企业中发挥作用的途径 “和谐企业”，简单地说就是指构成企业系统中的各部分和要素处于一种相互协调的平衡发展状态。它应该具有“依法治企、科学发展，公平协调、团结有序，诚信合作、安全效益，美化环境、服务社会”的基本特征，其核心是通过促进企业内外“和谐”，达到企业的经济效益、环境效益与社会效益相统一，最终实现企业可持续协调发展。具体说，企业文化在构建和谐企业中有以下作用: 1.企业文化是经济与文化的结合点。 企业文化作为一种精神力量，是在企业自主发展中，企业及其职工在生产经营活 动中形成的文化观念和文化形式的总和。文化通过内外两个方面对经济发挥作用。 它的外部作用集中体现在对经济环境氛围的效应上，即文化氛围协调经济意识、 文化观念影响经济模式的运作，文化又可以诱导经济活动的方向。它的内部作用

工商管理案例分析

工商管理案例分析 以娃哈哈公司在2010年之前的迅速发展和在新时期的转型失败为例 案例：杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。但是随着中国饮料市场的蓬勃发展，在2010年以后，中国的饮料品市场迎来了百花齐放的局面，大量舶来品牌的涌入，加上无数本土新兴饮料品牌如雨后春笋般一一涌现，对于一直以来是中国饮料产品龙头企业之一的娃哈哈公司来说无疑是一次巨大的挑战，面对这样的局面，宗庆后就曾公开表示，要“再造一个娃哈哈”，并将 2014 年的营收目标定为1000 亿元。但是，营收的持续下滑，宗庆后离他的千亿营收梦想相去愈远。近年来，为了实现其千亿目标，“多元化”探索成为宗庆后继“饮料大王”后的另一个标签。宗庆后曾对记者表示，娃哈哈在饮料行业已经做大做强了，是一个龙头企业，很难实现千亿规模的目标，所以要过多元化来实现。他斥资 17 亿元投资娃欧商场，定位于满足中国中产阶层消费趋势，销售知名度较低的欧洲品牌，甚至还计划 5 年内在全国开设 100 家连锁店。甚至一度要到澳大利亚开采铁矿，放弃后又计划在西澳大利亚建养牛场和奶粉厂。此外，娃哈哈还试水了童装、乳业、酒业，重金砸向商业零售等，以宗庆后的思路，是利用娃哈哈的品牌和过程积累的渠道优势，嫁接新进入的产业方向上，

快速实现合力，完成多元化布局和突围。但是最终尝试下来，多元化全部被打上了“失败”的烙印。根据娃哈哈公司在2010年之前巨大成功和在10年之后的转型失败，我从娃哈哈公司的项目管理方面对其进行分析。 一、项目管理制度 娃哈哈的项目管理模式承接绝大多数国产企业的方式，即集权、军事化管理，其中最为典型的就是宗庆后的家长式管理，在这种管理模式下，娃哈哈在执行力和生产效率上达到了极致，而在项目的管理上，娃哈哈集团的项目组织设置不同于一般的集团企业，在娃哈哈的项目管理制度上，项目经理人并没有对项目的高度决策能力，整个项目需要由公司总经理，也就是宗庆后决策批准，这样的制度决定了总经理权利的高度集中，也保证了各个项目在管理运行上的制度严谨和高效统一。集权式的项目管理制度在娃哈哈公司起家发展上无疑起到了至关重要的作用，无论是AD钙奶还是营养快线等娃哈哈王牌产品在这种高效、严谨的项目运营上都获得了极大成功，而且这种自上而下、高压高效的制度结构为娃哈哈公司的经营运营节省了大量了时间成本，同时也提高了运行效率。但是高度集权式的管理制度却没有在2010年之后的市场环境上起到应有的作用。 缺少弹性和灵活性的制度，降低了项目团队对于外部环境的应变能力。2010年之后的市场环境考验的是公司对于市场变化的灵敏度，而娃哈哈公司在这种环境下没有高效的反应能力，下级单位对上级部

企业管理经典成功案例分析

企业管理经典成功案例分析 手机免费访问.cnfol.2011年05月17日09:26 牛津管理评论 查看评论【牛津管理评论-讯】创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。企业管理，常常是令人头痛的难题。 管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。 我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃成功案例分析 江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。

作为较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。 公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量、外部培训，同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国知名高校进行系统培训和深造;员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。 U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最携;项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。 客户背景

企业管理典型案例

企业管理案例分析范文_企业管理典型案例 不过小办也亲眼看过自己曾经一个同事，做技术开发的，老板承诺产品上线后给股权，让大家暗无天日地加班，真融到钱了。老板 来了一句：“现在公司不需要那么多人，为了大家的前途，某些人 可以离职了... 这很考验一个老板的信用度，以至于现在很多员工都不相信所谓的“股权”了，有时给空头支票还不如给员工一些实质看得到的东西，其实有一群追随自己的员工真的很重要。 案例三一周开三次会议不少公司一周要开好几个会议，想想当你正精神饱满准备工作时，突然要开会，把自己的工作思绪是打乱了，这是非常恼人的。 会议一定要开，不过正常情况下，一周一次就够了，特别是管理者，如果你都没组织好自己的语言和思路，就不要去打扰别人的工 作了，毕竟一天的工作时间也有限。 想了解大家的工作也可以借助移动办公的潮流，小办公司的移动办公神器“办办”即将上线，届时职场人可以直接在上面进行工作 的整合，省了不必要的会议时间哦。 案例四设立不现实的工作目标我们要一年内融资多少!要做出多 少成绩!要打败某某!还有呢? 你可以将目标分为若干个更容易完成的步骤，至少看起来是有完成了的幻觉。这样其实更有助你完成事情。 案例五通过片面的感受来判断员工但是换个角度来说，作为管理者，最好不要通过片面的报表去决定对一个员工的印象，因为职场 上做表面功夫的的确也好多。

对你来说，要知道如何衡量员工的工作绩效，并且明白用了什么原理和方法，并持续提高有效衡量绩效的方式。 “裤子如何变短了”的N种分析 感想如何? 三、如果小男孩是单位领导，则见领导无上级权威，下级无组织纪律。 五、如果小男孩是来访者，则遇到的麻烦是门难进，脸难看，办事难。 六、如果小男孩是审判法官，奶奶、妈妈、姐姐就是执行法官，反映出司法判决执行难。 七、“七分裤”就是这样在无意中设计出来的。 八、小男孩干脆自己动手，再剪一大截，变成短裤。再动手剪许多洞，成牛仔裤。再动手，成碎布。 原因：没有制定工作标准，分工不明确，缺少责任心。这个例子很生动，企业当中主要沟通不顺畅的问题，在一个企业当中，搞大 型的活动，这个例子会特别明显，曾经我们也有一个类似的情况， 这个活动策划案上去了，组织也批准了，当事人是很活跃，在整个 活动过程，这个例子的情况很明显，比如会涉及行政相关部门，市 场部门，销售部门，因为有一些活动是有针对性，要邀请各个部门 重要的客户，在沟通的时候就出现这种情况，我现在很忙，因为这 个事情是公司的事情，和我没有直接关系，但他又觉得不能一点不做，于是，在忙完后再去做的时候，其他人已经完成了，而他又做 了一次。其实就象这个小男孩的裤子，要做成多长一个标准没有制 定出来，整个计划的执行者、组织者，监工者界定不清楚，分工不 清楚，所以就出现问题，但是最后大家为什么做这个事情，其实这 也体现了企业管理的责任心问题，但是由于分工不明确就出现了类 似的问题。对于这个案例我觉得核心问题在于孩子的信息传达不明确，同时涉及决策授权问题?信息不明确方面：孩子说只是裁剪一截，所以导致最后成了短裤。对于一个企业

MBA运营管理课程案例分析

【案例分析作业1】 海华医药集团公司是国内一家大型医药制造企业。抗生素是其一个主导产品。抗生素在整个抗感染药品市场中一直占有较大的份额，其中头孢菌素类抗生素的销售额占49%左右。 2003年以来，国内抗生素原料药市场价格，以注射类的头孢菌素类抗生素原料药为例，价格在1100-1300元／公斤之间，波动幅度达15%左右，相当于国内生产企业的利润率，抗生素原料药市场呈现出激烈波动的市场特征。 头孢菌素类抗生素原料药是由头孢菌素中间体7ACA（7一氨基头孢烷酸）母核制造，在该母核上7位与3位进行化学改造，可制造很多头孢菌素化学原料药，如头孢吐林钠等。头孢菌素类抗生素原料药产品家族产品数量十分庞大，国内上市的国产和进口品种接近50种，我国能够生产的有20多种。 表1资格要素以及赢得订单要素的分析摘要 入先进的管理工具是改善企业制造困境的良方妙药，因而竞相使用MRP, TQM, ISO认证等管理工具和管理技术。由于管理工具之间以及管理工具与一般制造资源之间并没有明显的排他性，推广并不困难。但部分企业在推广后发现其对企业的关键绩效的影响微乎其微。企业在使用制造管理工具时如果不是以明确的制造策略为导向，在一个大框架下权衡竞争优先权的各个指标，制造资源在运行过程中就会由于结构性要素与基础性要素的一致性不高而引发微观效率损失，因而，企业在使用先进管理工具后，其关键绩效就不一定能达到期望的水平。同样道理，制造策略的另一个资源配置范畴是关于工厂选址等工厂硬件设计规划的方面。不少企业感到困惑的是，生产线在投入运行后，其运行状况与建设前项目可行性研究的论证大相径庭。从项目规划开始，制造策略规划就应该占据着重要的地位，项目可行性研究理应深入研究解决复合工厂设施、供应链组建、劳动力素质和自动化配备等与企业经营战略相关的资源优化、内外部一致性协调配置等制造策略问题。而格式化的可行性研究报告，对此采用相对静态的匹配模式，难以胜任企业经营战略的要求。表2为对该公司的订单赢得要素与资格要素的分析。 头孢菌素类抗生素原料药资格要素与赢得订单要素的分析，对指导企业的资源配置有着重要的意义，同时也间接反映了当前国内市场的以价格竞争为主、需求和价格波动激烈、成长期小品种的盈利突出、对产品质量指标要求存在看法差异等的特性。 问题

企业管理案例分析及答案

企业管理案例分析 1、贾厂长该怎么办？ 贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿合，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在甫东，要摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣l0元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣l元算个啥? 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为l元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不知奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悴悼然扭头道：“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像哈样子?”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班每班也有近百人。淋一次浴要排多久队?下了夜班洗完澡，到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来制定这条厂规时，对这些有关情况欠调查了解……下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成?厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不?…… 厂长皱起了眉头。 问题： (1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? (2)如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式

企业管理案例集锦

治理案例集锦 案例一 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他预备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。 它在大学时学的是工业治理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在治理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。但是他特不认真好学，他一方面认真参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他慢慢摆脱了困境，胜任了工作。通过半年多时刻的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。但是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，它要紧关怀的是每日的作业治理，技术

性专门强。而当他担任装配部经理时，他发觉自己不能只关怀当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时刻去从事他过去喜爱的技术职责。当上装配部经理不久，他就发觉原有的装配工作手册已差不多过时，因为公司已安装了许多新的设备，汲取了一些新的技术，这令他花了整整一年时刻去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发觉要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有专门多需要进一步研究的工作。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些汲取到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得专门出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，如此他能够腾出更多时刻用于规划工作和关心他的下属工作得更好，用更多的时刻去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚