采购部工作流程图及说明

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 要紧方式 呈 报 时期性工作总结 新产品样品开发 新产品开发过程

附件一：内部治理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发觉的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切特不规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和进展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要时期，它对企业产品进展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学治理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的预备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和进展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同 类产品的技术现状和改进要求；

2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际 名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、 市场及使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行 可行性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术进展方向和动向。 2、论证市场动态及进展该产品具备的技术优势。 3、论证进展该产品的资源条件的可行性。（含物 资、设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品进展规划： （1）企业依照国家和地点经济进展的需要、从企业产吕进展方向、进展规模，进展水平和技 术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进 行综合调查研究和可行性分析，制定企业产 品进展规划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密

采购管理制度及采购流程

采购管理制度及采购流程 一、目的： 规范公司采购流程，提高采购工作效率，从而为生产的顺利进行提供保障，并最大化降低企业成本，为企业带来更大的资金支持。 二、适用范围 适用本公司范围内采购管理 三、内容 （一）总则：为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 （二）基本流程：采购需求—寻找供应商—询价、比价、议价—采购洽谈—合同的签订—交货验收—质检—入库—计划对账—财务结算 （三）采购流程图如下：

寻找供应商 审批流程 询价比价议价 采购洽淡 签采购合同付款审批流程下采购订单 交货验收计划对帐财务结算验收合格验收不合格入库退、换货 采购需求

四、制度细则 （一）采购需求的提请 1、定义：采购需求是指某部门根据生产经营需要确定一种或几种物品，并按照规定的格式填写，按照即定流程申请获得这些物品的过程。 2、采购需求流程如图：

3、请购单的要素 完整的请购单应包括以下要素： ●请购的部门； ●请购物品所属项目； ●请购的用途； ●请购的物品名； ●请购的物品数量； ●请购的物品规格； ●请购物品的样品、图纸或技术资料等； ●请购物品的需求时间； ●请购如有特殊需要请备注； ●请购单填写人； ●请购的部门负责人； ●请购单的审核人； ●财务审核人； ●公司总经理。 4、请购单及其提请规定 ●请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门。 ●请购部门在提交请购单时应要求采购部签字接收，请购部门备份。 ●涉及的采购物品种类、数量过多时可以以附件清单的形式进行提交，同时清单的电子文档也需一并提交。

产品设计主要工作流程图

标准的产品设计工作流程 每个产品团队都会有自己的工作流程，无论这个工作流程是否最高效、是否体现最大价值，但是我认为只要这个流程能够为实现工作目标提供过程的保障就可以算是好的流程。对于流程本身而言，可以因团队不同或工作任务不同而有差异。一个成熟度的产品团队可以在保证工作质量的前提下轻松适应任务的变化，也就是说能够依据不同的工作要求调整对应工作的流程。也只有这种团队才能正真体现最大的价值，称得上是一个敏捷的、能快速响应变化的团队。 那么，我们先来看看以前做产品设计时的团队工作流程。我总结为是一个相对normal的流程。大多时候，一个PM，一个美工，一两个写Html的工程师就足够了。 如下图所示： 工作流程包括： ? 当产品经理做好了产品的需求分析和功能实现批次计划后，开始计划产品迭代过程。? PM做好产品的线框设计，交给前端工程师（Front-End）； ? 前端工程师开始依照产品经理的线框做HTML开发，同时要肩负一些交互设计工作，比如，导航，搜索，查询，弹出页面或层设计，menu等； ? 同时，美工开始依照线框，做页面的视觉设计，比如，色彩，按钮，logo，icon等；

? 当HTML和美工设计都ok了，就可以交给Javaer、PHPer等做前后台整合了； ? 然后是产品的一系列测试，包括可用性测试，功能性测试，性能压力测试，产品集成测试，发布测试等。 然而，随着产品精细化设计的要求，特别是web2.0的一些标准逐步引入到产品设计畴。以注重用户体验，注重以人与系统的交互为设计重点，崇尚简约和适度的设计理念被提出来，并逐渐引领了产品设计的主流思想。 在新的产品设计过程中，为了体现web2.0的UE设计元素，实现产品设计的工作精细化，我们逐步优化了新的产品标准工作流程，并定义了产品工作流程的标准输出成果。 如下图所示： 新的产品设计团队标准工作流程被划分为两个领域： 1、产品功能设计领域； 2、产品视觉交互设计领域； 这种划分的意义在于把产品不再仅仅看作一个由代码构成的系统，而更是一组由用户行为构成的服务集合。从系统角度来看设计更看重的是功能，而从服务角度来看设计更看重的是体验，所以，我们在产品设计的过程中，一条线去关注产品的功能设计，一条线去关注产品的体验设计。

产品部工作规范及流程图

产品部工作规及工作流程 一、 产品团队组成 二、 产品周期流程 三、 产品设计流程 3.1 产品立项 产品小组开会讨论产品立项： 3.1.1 讨论产品需求并分析产品主要功能点。 3.1.2 讨论并拟定产品交互体验与产品视觉体验。 3.1.3 工作周期计划。 3.2 产品设计 使用Axure RP 对产品实现高保真的原型设计。 产品界面、功能不出现遗漏。 产品 立项 原型设计 原型确认 UI 设计 UI 确认 前端开发 前端确认 设计 周期 开发周期 测试周期 PRD 编写 产品经理 前端开发 UI 设计 测试 产品上线 阶段跟踪

原型交互体验应满足贴近真实产品90%的效果。 3.3 产品原型确认 3.3.1产品原型是否满足需求功能。 3.3.2产品原型交互体验评测。 3.3.3产品原型交互体验改进措施。 3.3.4讨论对产品UI设计。 3.4 产品UI设计与确认 3.4.1UI与产品原型是否相符 3.4.2视觉效果是否满意 3.5 产品前端设计与确认 3.5.1前端与原型保持一致性。。 3.5.2前端与UI保持一致性。 3.5.3前端不足改进措施。 3.6 产品PRD编写 通过产品原型图例对产品进行功能性描述。 四、产品开发进度跟踪流程 4.1产品开发沟通会议 4.1.1讲演产品：使用产品原型与PRD文档对产品进行讲演。 4.1.2需求沟通：对需求进行讨论。 4.2提交资料准备开发 产品部与技术部开完产品开发沟通会后，将前端文件（HTML），原型（Axure RP），开发需求文档（PRD）等文件提交到技术部。 4.3产品开发追踪 五、产品测试流程（参照产品测试规） 5.1产品测试 根据产品PRD文档与产品测试用例对产品进行功能点测试。 使用压力测试、兼容性测试等手段对产品进行性能测试。 5.2产品验收 产品通过功能测试及性能测试，测试人员给出总结报告，对该产品能否

公司采购流程图

请购审批业务流程
精心整理
1．请购审批业务流程与风险控制图
请购审批业务流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
总经理
财务总监
采购部经理
采购专员
阶
相关部门
段
汇总、整理 采购申请
3
开始
D1
1 D2 相关部门提 出采购申请 D3
2 填写“采购
申请单”
检查库存物 资储存情况
4
审批
审核
审核
呈交“采购申 请单” 5
采购范 否 围内
是
权限外 审批
审批 权限内
否 审核
预算内
是 6
按照预算执 行进度办理 请购手续
结束
2．请购审批业务流程控制表
控制事项
请购审批业务流程控制 详细描述及说明
-来源网络

精心整理
1．生产部和仓储部等物资需求部门根据企业相关规定及实际需求提出采购申请
D1 2．请购人员应根据库存量基准、用料预算及库存情况填写“采购申请单”，需要说明请
购物资的名称、数量、需求日期、质量要求以及预算金额等内容
3．采购部核查采购物资的库存情况，检查该项请购是否在执行后又重复提出，以及是否
阶
存在不合理的请购品种和数量
D2
段
4．如果采购专员认为采购申请合理，则根据所掌握的市场价格，在“采购申请单”上填
控
写采购金额后呈交相关领导审批
制
5．如果采购事项在申请范围之外的，应由采购部经理、财务总监逐级审核，最终由总经
理审批；如果采购事项在申请范围之内但实际采购金额超出预算的，经采购部经理审核后， D3 财务总监和总经理根据审批权限进行采购审批；在采购预算之内的，采购部按照预算执行
进度办理请购手续 6．采购专员按照审批后的“采购申请单”进行采购 相 应建 ?采购申请制度 关 规范 ?请购审批制度
规 参照
?《企业内部控制应用指引》 范 规范
文件资料
?采购申请单 ?采购预算表
责任部门 ?采购部、财务部、生产部、仓储部
及责任人 ?总经理、财务总监、采购部经理、采购专员
采购预算业务流程
1．采购预算业务流程与风险控制图
采购预算业务流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶
总经理
财务总监
财务部
采购部
相关部门
段
-来源网络

采购控制程序及流程图

采购控制程序及流程图 采购控制管理程序 2010-**-**发布 2010-**-**实施 文件修改履历表

1目的 对公司的采购过程实施控制，以保证所采购的物资符合生产和规定要求。 2适用范围 本程序适用于公司供应商开发、评选管理及物品采购过程的控制。 3术语 3.1物资-- 包括原材料、半成品、成品、生产设备、辅料备件、外包服务等。 3.2外协—分为供料外协（我公司出材料、图纸等）、包料外协（我公司只出图纸）。 4职责 4.1总经理批准《供方资格标准》、《合格供应商清单》。 4.2主管领导批准《月采购计划》、《请购单》、《采购订单》等。 4.3采购部门组织评价供方，制定采购合同、采购计划，并实施所需物资的采购及监督物资的入 库情况，建立供方档案。 4.4质量部门参与供方的质量体系评价，负责采购物资的检验和验证。 4.5技术部负责供方技术能力的评价，并组织制定《采购产品重要性分类表》及有关验证要求。 4.6仓储组负责物资的验收、清点等工作。 4.7财务部门负责对账及付款等事项。 5工作程序 5.1采购过程的策划 5.1.1采购部门根据其他各部门的物资需求作采购前期策划，筹备为该过程完成所需要的资料 或资源。 5.1.2采购部门在相关技术标准的引导下，根据采购物资对最终作品质量的影响程度及对供方 控制的方式方法等，制定《供方资格标准》。 5.1.3在有关部门（如技术部门、质量部门等）的配合下，主导供应商开发，并给予评价。相 关具体程序见《供应商管理规定》。 5.2物资的信息与供应商的选择 5.2.1根据相关部门提供的意见，确定采购形式的说明，如外购、供料外协、包料外协等；外 协加工按《外协加工管理办法》操作。 5.2.2采购物资分类技术部门负责制定《采购产品重要性分类表》，根据其对随后的实现过

(完整版)采购流程及采购流程图

采购流程及采购流程图 1 采购过程 1.1 公司制订并实施《供应商评价与选择程序》、《采购过程控制程序》、《采购产品验证程序》 对供方的评定、采购过程和采购产品的验证等进行控制，确保所采购的产品或服务符合规定 的要求。PMC部是采购过程的归口管理部门。 1.2 公司确保按如下要求预先评定供方： A、根据公司的需要，按提供产品或服务的能力评价和选择供方； B、明确各类供方的评定方式和评审程度； C、根据公司的需要，按规定的周期选定或重新选定或评价供方； D、评定合格的供方列表明确，以便公司采购时选定； E、形成并保留相关的记录或资料，包括可能要求采取的纠正措施要求。 2 采购信息 2.1 公司采用统一的采购文件，在采购文件或其它文件中须清楚注明采购要求及有关 的验证要求。 2.2 公司在相关文件中明确采购的审批要求和采购员资格。 2.3 在相关的采购文件中明确如下信息要求： A、产品或服务采购的程序、过程、设备及人员的认可或资格要求； B、质量/环境/职业健康安全管理体系的要求； C、采购的验证安排及产品或服务的放行方式。 2.4 按要求保存有关的记录和资料。 3 采购验证 3.1 品质管理部IQC课实施《采购产品验证程序》，按照经批准的检验文件，对所有采购物料实施进货检验或验证，以验证采购物料是否符合采购文件的要求。 3.2 公司可以根据合同或协议，派代表到货源处进行复查或验收，或在本公司的顾客有要求时，由顾客或其代表在公司内或供方的货源处对物料进行验证，但以上验证并不能减少供方提供合格产品的责任，也不能排除其后的复验和拒收。 3.3 公司应做好进货检验或验证记录，以保证以后能利用这些资料来评价供方的质量状况和质量

工作流程图及流程

物流部流程图 V

2、 仓储物流工作流程 入库管理、盘点： 入库准备： 1、 接到入库商务通知做好准备： 1, 入库商务要有邮件方式通知入库管理员。 1、 入库管理员接到通知联系仓储主管到货时间。 2、 审核到货清单： 1, 审核装箱清单内容，女口：产品型号、数量、规格C 2, 通知仓储主管到货数量。 清理库位 1 2, 3, 4, 接运货物: 安排仓库管理员接货 货到库房后通知仓库保管员接货。 2、 与仓储保管员清理货位。 保证到货清点区的货物及时转移和清理。 按照同一型号，同一规格码放产品。 为大货送达预留好空间。

2, 3, 4, 准备卸货工具： 1, 库房保管员应准备卸车工具，女口：手动叉车，缠乡与货运公司联系，安排到货时间， 根据到货商品情况考虑占用库房空间和摆放位置到货 装箱清单交给仓库保管员。

2、寻膜、托盘等

2、 货物清点： 检查外包装： 1, 货到清点区要检查货物外包装是否完好。 2, 产品标牌、防伪标是否粘贴合格。 3, 产品包装箱有无油渍、水渍。 核对产品： 1, 核对装箱清单发货项号。 2, 清点区核对货物名称、规格、型号。 点交货物数量： 1, 入库管理员与仓库保管员清点产品数量 2, 原则上需要一人清点一人复合。 3, 与送货员核对到货数量。 粘贴标识： 粘贴到货日期： 1, 所有到货每托进行编号，粘贴日期单 扫SN 码： 1, 产品设备记录SN 号，录入电脑 2, 上传入库商务。 承运方确认： 保管方清点产品数量： 1, 入库管理员与仓库保管员要进行交接工作。 2, 货物数量、型号、规格是否一致。 3, 仓库保管方如有疑问及时与入库管理员沟通。 保管方签字确认2、 3、 2、 保管方、

采购流程方案说明

一、采购流程 1、整体流程图： 采购申请→→询价→比价→实地考核 供应商信息库问货 供应商→筛选供应商→开模打样→请购部门确认→试 新供应商入供应商信息库总/副总经理确认验性小批量下PO单→跟单→现场验货→请购部确认→量产下单→实时 到货检验 跟踪供应商进度以及质量→现场抽检→请购部门以及相关领导确认→入库 2、人员配置 ●供应商开发一名 ●价格谈判、供应商审核以及验收一名（主管） ●跟单一名 ●助理一名 3、采购申请（书面和电子文档） ●固定资产或大项目/大金额采购（例如5，000元以上） 需求部门或个人根据需要某种或某些物料，必须按照规定的格式填写请购单，内 容要素：请购物品的序列编号、请购的所属部门、申请日期、用途、品名、数量、规格（请购物品的样品或图纸或技术资料需作为附件形式附在请购单背面）、预估 金额、需求时间、特殊要求备注、请购人/部门、主管签字、采购部签字、财务审 核及总/副总经理签字。如下表： 固定资产购置申请表

●一般物资采购，包括定期采购以及零星货品、耗材采购（例如5，000元以下） 请购表的内容要素：申请日期、请购部门、品类、用途、品名、数量、规格、预估金额、到货时间以及特殊需求的备注，无需总经理/副总经理签字。如下表： ●请购人或部门在采购部签字接收后应备份留底请购单。 ●当遇上特殊或紧急状况，请购人所属部门主管无法及时签字确认时，可以通过能留 有字面信息的联系方式进行确认，交采购部门签字后补手续。 ●请购部门如有指定品牌或供应商需提交书面说明作为附件附于请购单背面。 ●请购单如有更改需请购方报之相关领导确认签字方可提交到采购部。 4、采购部规范化接收请购单 ●采购人员在接受请购单时必须要对字迹、签字、物品要求等各方面进行审核。 如物料规格图纸信息不全、相关签字不全等将不予受理。 ●采购部受理前应及时从库存部获取库存信息，避免重复采购造成库存积压。 ●对于不符合相关规定的请购单，由采购部及时以书面形式通知请购方并说明其原 因。 ●对于紧急请购项目作优先级处理。 ●无法达到请购部门的规定时限内完成采购任务的应给予及时通知，以便作出及时调 整。 5、采购周期的规范化 5（1）新项目采购周期 5（1）a. 大金额项目采购周期（5，000元以上） 大金额项目采购可以采用线上以及线下统一招标模式同时进行。 询价比价招标周期+ 审核周期+ 打样周期+ 供应商供货周期+ 安全供货周期 询价招标周期：一周 审核周期：三个工作日 打样周期：根据实际项目工艺而定，例如如下： ——服装类从制版到打样成品通常一个工作日 ——注塑件从开模到试模到打样成品根据工艺的难易程度十天到一 个月不等 ——印刷、礼品类通常5个工作日 ——定制办公家具类按常态分油漆材质和板式材质通常分别为5和

采购业务流程及方案

采购业务流程及说明 一、采购的内容 本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料（原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。 二、采购流程

三、采购流程说明 ?由资产的使用部门提出采购申请，填制《采购申请单》； ?《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批； ?将经审批的《采购申请单》报经济运行部，由经济运行部进行审核并备案。 ?由经济运行部开具《采购订单》，并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划； ?采购员根据采购计划具体安排采购作业， ?采购物资回来后，由采购员、对方销售人员（或运输人员）以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票； ?仓库管理人员认真检验核实采购的物资后，开具《材料入库单》； ?将由对方开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门； ?请购人员填制《付款审批卡》，经请购部门主管领导审批后； ?财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理； 四、关键控制点 各使用部门的需求和请购 采购申请的审批和审核 采购计划制定 采购定价

合同签订和审核 付款方式和程序 与供应商的对账 五、部门设置与职责 采购部： 直接参与制定公司在既定会计期间内整体采购政策和预算安排，规划采购部内部具体业务的管理模式； 实施物资的采购、运输、仓储，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理； 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为管理部门提供多层次的决策信息支持； 采购部内部设一名采购主管，采购员2—3名； 经济运行部： 经济运行部是公司采购业务的归口管理部门； 按业务控制要点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、 参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 对采购合同进行法律条款审定，协调仲裁采购纠纷，采购催交和检验，并负责最后合同签章。 负责建立健全采购信息数据库，收集、整理供应商和材料市场的基础信息； 汇总、归集、建档、维护、更新所有采购业务的相关信息及文档，包

技术部工作流程图

.. '. 部门职能技术部 部门名称：技术部主管岗位：技术总监 上级部门：生产部上级主管：总经理 部门结构：技术总监-技术工程师-技术员-技术部内勤 部门本职： 负责公司技术建设及管理，为公司经营管理提供有效的技术支持 部门目标： 以客户的需求为工作目标，即设计的产品要求款式多样、品质优良、低成本、容易生产、符合安全规定。 主要职能： 1.负责制定公司管理制度。负责建立和完善产品设计，新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度；组织协调督促有关部门建立和完善设备、质量等管理标准及制度 2.组织和编制公司技术发展规划，编制近期技术提高计划；编制长远技术发展和技术措施规划并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作 3.负责制定和修改技术规程，编制产品的使用、维护和技术安全等有关的技术规定 4.负责公司新技术的引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新和扩大 5.合理编制技术文件，改进和规范工艺流程 6.负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理 7.编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容 8.认真做好技术工艺、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度 9.及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常进行 10.负责编制公司技术开发计划，抓好管理人才培养，技术队伍的管理。有计划的推荐引进、专业的技术人员，搞好业务培训和本部门管理工作 11. 负责组织实施工艺分析及工艺改进工作，持续改进制造过程质量，降低成本。 12.负责制度管理制度的制定、检查、监督、指导、考核专业的管理工作 新产品开发 1.1新产品实现的立项策划 1.2新产品的外观功能设计及造价控制和开发的控制及编制各类技术文件 1.3新产品制造过程中的技术攻克及造价成本节约 1.4新产品的实验测试（技术总结报告、实验测试报告、性能测试报告、成本核算报告）1.5新产品技术归档及展示（如有技术创新专利的申请） 管理权限： 1、对企业内部设计的各项图纸有审核、审批权。 2、对经本岗位审核的各项技术资料、图纸的准确性、准确性负责 3、对本岗位设计的技术文件的正确性、准确性负全责。

采购业务流程及管理制度

采购业务流程及管 理制度

采购业务流程及管理制度 编写: 楚军 总则 第一条采购部门的划分 1．生产原材料采购: 由采购部门负责办理批准然后采购员购买。 2．日常办公用品采购: 由办公室或办公室指定的部门或专人负责办理。 3．对于重要材料的采购, 必要时由总经理指派专人或指定部门办理采购作业。 第二条采购作业方式 一般情况, 采购部门依材料使用及采购特性, 选择下列一种最有利的方式进行采购: 1．集中计划采购: 凡具有共同性的材料, 须以集中计划办理采购较为有利, 采购前, 先通知请购部门依计划提出请购, 采购部门集中办理采购。 2．长期报价采购: 凡经常性使用, 且使用量较大的材料, 采购部门应事先选定供应厂商, 议定长期供应价格, 批准后通知请购部门依

需要提出请购。 3.未经公司主管领导书面同意, 不得私自变更、替换现有材料供应商; 如有更适合供应商而需要替换原供应商的, 采购部必须提交书面变更供应商陈述材料, 获得书面批准后方可变更。 4.询价、议价结束后, 需公司主管领导书面同意方可定价, 否则公司不予认可价格; 由此引起后果由责任人负全责。 5.采购作业合同签订由公司指定或授权委派专人负责, 否则视为无效。 6.工程等大额材料合同签订由分管采购副总经理以上级别人员办理。 第三条采购作业处理期限 采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需, 分类制定材料采购作业处理期限, 通知有关部门以便参考, 如果有变更时, 应立即修正。 采购作业处理 第四条询价、比价、议价 (一)经办人员应对厂商的报价资料进行整理并经过深入调查分析后, 以电话或其它联络方式向供应厂商议价。

新产品开发部门工作流程图讲义

新产品开发部门工作流程图讲义

2 2020年4月19日 文档仅供参考 新产品开发部门工作流程图 生产管理部部长-任 新产品开发人员建? 八 授 呈 报 阶段性工作总结* 新产品样品开发 新产品开发过程主要方式 新产品开发策略

附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现”生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它 对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论0）样（模丹批沪正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作 必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市 场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场 同类产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国 际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、

市场及使用情况； 2020年4月19日

3、广泛收集国内部外有关情报和专刊, 然后进行 可行性分析研究。 （二）可行性分析: 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优 势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物 资、设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策: 1、制定产品发展规划: （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产吕发展方向、发展规模, 发展水平和技术改造方向、 赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可 行性分析, 制定企业产品发展规划。 （2）由研究所提出草拟规划, 经厂总师办初步审查由总工程师组织有关部门人员进行慎密的研究定稿后, 报厂长批准, 由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标, 为提高产品质 量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研 究: （1）开展产品寿命周期的研究, 促进产品的升级换代,

产品部工作规范及流程【内容详细】

产品部工作规范及工作流程 一、 产品团队组成 二、 产品周期流程 三、 产品设计流程

3.1产品立项 产品小组开会讨论产品立项： 3.1.1讨论产品需求并分析产品主要功能点。 3.1.2讨论并拟定产品交互体验与产品视觉体验。 3.1.3工作周期计划。 3.2产品设计 使用Axure RP 对产品实现高保真的原型设计。 产品界面、功能不出现遗漏。 原型交互体验应满足贴近真实产品90%的效果。 3.3产品原型确认 3.3.1产品原型是否满足需求功能。 3.3.2产品原型交互体验评测。 3.3.3产品原型交互体验改进措施。 3.3.4讨论对产品UI设计。 3.4产品UI设计与确认 3.4.1UI与产品原型是否相符 3.4.2视觉效果是否满意

3.5产品前端设计与确认 3.5.1前端与原型保持一致性。。 3.5.2前端与UI保持一致性。 3.5.3前端不足改进措施。 3.6产品PRD编写 通过产品原型图例对产品进行功能性描述。 四、产品开发进度跟踪流程 4.1产品开发沟通会议 4.1.1讲演产品：使用产品原型与PRD文档对产品进行讲演。 4.1.2需求沟通：对需求进行讨论。 4.2提交资料准备开发 产品部与技术部开完产品开发沟通会后，将前端文件（HTML），原型（Axure RP），开发需求文档（PRD）等文件提交到技术部。 4.3产品开发追踪 产品部每周对产品开发进度进行追踪。

五、 产品测试流程（参照产品测试规范） 5.1 产品测试 根据产品PRD 文档与产品测试用例对产品进行功能点测试。 使用压力测试、兼容性测试等手段对产品进行性能测试。 5.2 产品验收 产品通过功能测试及性能测试，测试人员给出总结报告，对该产品能否验收上线进行标示。 六、 产品改进流程 插入新需求 插入新需求 加入新需求，重新设计 收集新需求 将新需求放到下一版本中

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。

技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目，根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可能是5+5套，后者的+5为挤出车间的余量，故挤出车间要按10套进行生产。材料数量由技术部在开发计划上注明实际用量和种类，由生产部根据生产情况进行适应的调整。由生产部组织相关责任车间评审各阶段的具体实施和完成时间，相关责任车间负责人分别在《新产品开发计划》签字，《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 2）对于前述第2种评审模式确定的开发计划的编制 技术部根据《项目开发评审策划书》直接编制《新产品开发计划》经技术部负责人（或其代理人）批准后下发到生产部和相关责任车间。 编制新产品试制技术文件

技术部门工作流程图

1.0工作流程图 (3) 1.1 一般工作流程图.................................................... (2) 1.2 项目工作流程图.................................................... (2) 2.0工作任务说明.................................................... .. (4) 2.1一般工作任务.................................................... .. (4) 2.2制订实施计划..................................................... . (4) 2.3分配工作任务..................................................... . (4) 2.4用户调

研..................................................... (4) 2.5项目设计和项目开发..................................................... . (5) 2.6项目测试..................................................... (5) 2.7项目管理..................................................... (5)

公司采购流程图

请购审批业务流程
1．请购审批业务流程与风险控制图
请购审批业务流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 总经理 财务总监 采购部经理 采购专员 相关部门 开始 1 相关部门提 D1 出采购申请 2 填写 “采购 申请单” 阶 段
汇总、整理 采购申请 3 检查库存物 资储存情况 4 呈交“采购申 请单” 否 审批 审核 审核 5 采购范 围内
D2
是 权限外 审批 审批 审核 否 预算内 是 权限内 6 按照预算执 行进度办理 请购手续 D3
结束

2．请购审批业务流程控制表
请购审批业务流程控制 控制事项 详细描述及说明 1．生产部和仓储部等物资需求部门根据企业相关规定及实际需求提出采购申请 D1 2．请购人员应根据库存量基准、用料预算及库存情况填写“采购申请单” ，需要说明请购 物资的名称、数量、需求日期、质量要求以及预算金额等内容 3．采购部核查采购物资的库存情况，检查该项请购是否在执行后又重复提出，以及是否 阶 段 控 制 D2 4．如果采购专员认为采购申请合理，则根据所掌握的市场价格，在“采购申请单”上填 写采购金额后呈交相关领导审批 5．如果采购事项在申请范围之外的，应由采购部经理、财务总监逐级审核，最终由总经 理审批； 如果采购事项在申请范围之内但实际采购金额超出预算的， 经采购部经理审核后， D3 财务总监和总经理根据审批权限进行采购审批；在采购预算之内的，采购部按照预算执行 进度办理请购手续 6．采购专员按照审批后的“采购申请单”进行采购 相 关 规 范 应建 规范 参照 ?《企业内部控制应用指引》 规范 ? 采购申请单 文件资料 ? 采购预算表 责任部门 及责任人 ? 采购部、财务部、生产部、仓储部 ? 总经理、财务总监、采购部经理、采购专员 ? 采购申请制度 ? 请购审批制度 存在不合理的请购品种和数量

采购部部门职责及工作流程说明

采购部部门职责及工作流程说明 一、采购部部门职责 1．制度的拟订与执行 贯彻执行公司各项规章制度； 负责执行并优化采购管理制度和部门工作流程； 2．生产与采购控制 根据公司季/月度销售计划，编制并执行季/月度采购计划与预算； 导入新产品与新物料的供应商体系及价格体系，尽可能的减少流通环节，减少库存的单位保存时间和额外收入的发生； 组织对供应商的供货比例进行设置和调整； 3．物料采购 严格执行公司采购管理制度，使行询价、估价、比价、议价原则进行市场寻价，采购所需物资，努力降低采购成本； 编制采购计划、采购合同； 采购计划的执行及监控； 采购物品质量问题的处理； 采购物品应付款的审查工作； 4．供应商管理 主要供应商的资信状况调查和评估； 供应商开发、评审与培育, 按照最优性价比原则，综合评价备选供应商的质量、价格、服务等以确定优质供应商； 供应商档案的管理； 供应商售后的服务协调； 供应商交期及采购成本的管理； 5．计划库存采购 根据生产计划，制定物料供应计划并组织实施，减少库存保存时间，以提高库存周转率； 会同仓库、生产部、销售部确定合理物料采购量，及时了解库存情况，进行合理采购；6．价格体系管理 组织完善采购比价系统，核定采购物料的价格是否合理，并定期更新供应商档案及采购价格信息评审； 组织掌握原材料市场行情和各类物料的供应贸易动态； 组织工程部参与产品及物料的价格成本评估； 7．部门管理 协助配合其他部门的相关工作； 明确本部门人员岗位责任和岗位目标； 编写工作计划和工作总结，及工作例会和工作协调； 采购信息的记录以及采购基础数据的维护； 二、采购部工作流程说明 1．内部流程： 1、○1．针对公司常规、常用物料的采购：仓库必需做到其库存报表准确无误，如涉及仓库所提供的数据与库存实物不相符，应严查其过失，并视情况仓库负责人承担其相应责任。在接到仓库或需料部门填写的采购申请单后，其申请采购物料人所填写的采购申请单，需有申

采购管理及流程图

采购管理流程图 采购流程 目的 便于在最适当的时间，可能的范围内，以最低价格，向最适当的供应商购买品质最佳、数量最恰当的原料、商品和服务。对采购过程和合格供应商进行控制，确保所购物资满足工厂生产的需求。

过程 1、生产计划部门制定《采购申请单》，仓库对常用材料可制定《月采购计划》。 1.1生产计划部制定的《临时采购申请单》,需经部门负责人审批。重大、重要物资需经高层领导批准，经仓库核实后送交采购部。仓库制定的《月采购计划》每月底交采购部。 1.2采购单必须注明所购产品的名称、型号、质量、数量、交货日期、理想单生产价、验收标准等相关事项。可推荐供应商。 1.3采购部收到采购单后，根据实际情况认真组织、收集供应信息合理安排。 1.31对一些需要定做的材料,假如计划量达不到厂家一次性定做的量,此时我们就必须与计划部门协调,根据生产实际情况,加大定量, 以期达到最理想的定量。 1.32对一些专用的产品，请生产计划部门对产品的规格型号进行认真细致的确认，以便完全正确。方便我们采购时找到生产的源头 厂家。 1.33对一些专用的，价格较昂贵的产品，及时的与生产计划部及技术工艺部沟通，讨论是否可以使用替代产品。 2、根据所购材料对最终产品性能的影响程度，将采购物资分成三类。 2.1重要物资：直接影响最终产品使用或安全性能，可能导致顾客投诉的物资； 2.2一般物资：不影响使用性能或即使稍有影响可采取措施予以弥补的物资； 2.3辅助物资：包装材料及在生产过程中起辅助作用的物资。 3、识别、掌握采购要求，确定供货方向。 3.1识别、掌握所购产品的性能、精密度、品牌、厂家及其它的特殊要求。 3.2确定产品的采购方向。 3.21对于重要物资,确定采购方向时,不能局限于一个地区,一个范围内,要尽可能多的找不同的地区的不同的厂家进行比较，在同等质

采购管理与流程图

采购管理流程图

采购流程 目的 便于在最适当的时间，可能的范围内，以最低价格，向最适当的供应商购买品质最佳、数量最恰当的原料、商品和服务。对采购过程和合格供应商进行控制，确保所购物资满足工厂生产的需求。 过程 1、生产计划部门制定《采购申请单》，仓库对常用材料可制定《月采购计划》。 1.1生产计划部制定的《临时采购申请单》,需经部门负责人审批。重大、重要物资需经高层领导批准，经仓库核实后送交采购部。仓库制定的《月采购计划》每月底交采购部。

1.2采购单必须注明所购产品的名称、型号、质量、数量、交货日期、理想单生产价、验收标准等相关事项。可推荐供应商。 1.3采购部收到采购单后，根据实际情况认真组织、收集供应信息合理安排。 1.31对一些需要定做的材料,假如计划量达不到厂家一次性定做的量,此时我们就必须与计划部门协调,根据生产实际情况,加大定量,以期达到最理想的定量。 1.32对一些专用的产品，请生产计划部门对产品的规格型号进行认真细致的确认，以便完全正确。方便我们采购时找到生产的源头厂家。 1.33对一些专用的，价格较昂贵的产品，及时的与生产计划部及技术工艺部沟通，讨论是否可以使用替代产品。 2、根据所购材料对最终产品性能的影响程度，将采购物资分成三类。 2.1重要物资：直接影响最终产品使用或安全性能，可能导致顾客投诉的物资； 2.2一般物资：不影响使用性能或即使稍有影响可采取措施予以弥补的物资； 2.3辅助物资：包装材料及在生产过程中起辅助作用的物资。 3、识别、掌握采购要求，确定供货方向。 3.1识别、掌握所购产品的性能、精密度、品牌、厂家及其它的特殊要求。 3.2确定产品的采购方向。

完整采购流程图-全

A-0-21-1 A-0-21-1 . ........................................................... 错误!未定义书签。 分供方评价和选择业务流程图. ............................................. 错误!未定义书签。 物资计划工作业务流程图（1）. ........................................... 错误!未定义书签。 （周转计划业务）.............................. 错误!未定义书签。 物资计划工作业务流程图（2）. ........................................... 错误!未定义书签。 （进货计划业务）...................................................... 错误!未定义书签。 物资招标采购业务流程图（业务室）. ....................................... 错误!未定义书签。 物资订货业务流程图（业务室）. ......................................... 错误!未定义书签。 物资采购业务流程图（业务室）. ......................................... 错误!未定义书签。 物资采购付款业务流程图（业务室）. ....................................... 错误!未定义书签。 物资保管业务流程图............................ 错误!未定义书签。 物资发放业务流程图（业务室） . ....................................... 错误!未定义书签。 物资销售业务流程图............................ 错误!未定义书签。 物资盘盈盘亏业务流程图. ............................................... 错误!未定义书签。 物资数量调整业务流程图. ............................................... 错误!未定义书签。 物资价格调整业务流程图. ............................................... 错误!未定义书签。 物资统计业务流程图（手工统计）. ........................................... 错误!未定义书签。 物资核算业务流程图（手工统计）. ........................................... 错误!未定义书签。 物资报损业务流程图............................ 错误!未定义书签。 进口材料（设备）通关及核销业务流程. ...................................... 错误!未定义书签。修船（改装）工程物资出口报关业务流程图. .................................... 错误!未定义书签。废旧物资回收业务流程图. ............................................... 错误!未定义书签。 废旧物资销售业务流程. ................................................... 错误!未定义书签。