面对全业务运营中国移动应做好全方位准备
面对全业务运营中国移动应做好全方位准备
全球通信市场正在驶入“融合”的快车道。固定移动融合，三网融合，甚至监管机构也在走向融合。在融合的大背景下，全球电信运营商均开始了全业务运营。随着3G牌照的发放及监管政策的放松，目前仍然经营单一移动通信业务的中国移动必将紧跟融合大势，进入全业务竞争的时代。为此，在3G牌照发放前夕，研究全业务运营的本质特征及其给运营商带来的机遇和挑战意义重大。
何为全业务
全业务的概念随管制、融合等环境因素的变化而有所不同。在目前管制严格、网络尚未融合的环境中，全业务主要指运营商能够同时经营固定通信业务与移动通信业务。即运营商如果能够利用自有的电信交换、传输等设备，或者租用其他电信运营企业的电信传输等设施，为社会公众提供固定及移动的基础电信业务和相应的增值服务，就可以被称为全业务运营商。
在未来管制放松、网络融合的环境下，全业务概念将有所延伸，主要指运营商能够同时为用户提供通信服务和多媒体信息服务。即运营商如果能够利用自有的电信交换、传输等设备，或者与其他信息服务提供商合作，采用租用、合建信息网络设施的方式，为社会公众提供包括语音、数据、多媒体在内的全方位信息服务，则可以被称为全业务运营商。
全业务运营可能遇到的问题
与现在的非全业务运营相比，全业务运营对公司的战略定位、人力资源、网络资源配置、管理能力、组织架构等方面的要求都会有所不同，主要表现在以下几方面。
第一，现有战略定位受限，需要进行调整。目前中国移动只有移动牌照，战略定位的广度受到限制，业务选择空间有限。在全业务运营时代来临之后，中国移动的战略定位需要做出调整。为此，中国移动集团公司应适时制定新的战略定
位，各省公司应结合自身实际，制定新的战略，以更好地指导各职能部门和郊县公司开展工作。
第二，多条战线可能造成资源和精力分散。开展全业务运营后，中国移动的关注点将分散到固网、宽带等多个方面，将会分散公司的资源和精力。因此，在全业务运营时，中国移动要保证移动通信业务的核心地位，同时对客户和市场进行细分，全业务运营在初期只在选定的目标客户中开展。
第三，网络资源短缺，运维管理能力和水平不匹配。受我国电信业多次分拆改革的影响，中国移动个别分公司的移动基站接入、固定接入等网络资源严重不足，因此要尽可能建设接入资源，同时积极跟踪无线技术的发展，寻求固定有线接入的替代技术，弥补现有的短板，为全业务运营做好网络资源上的准备。
第四，全业务运营经验不足，需要积累借鉴。中国移动由于一直以来经营单一的移动通信业务，缺少全业务运营的经验，因此需要积极借鉴运作经验，需及早研究全业务运营的特点和要求，加强对现有人员的培训，并招聘固网运营人才作为补充。
第五，组织架构难以满足未来需求，需进行调整匹配。中国移动当前的组织结构是为开展移动通信运营而设置的，即便如此，随着移动通信业务的不断发展，现有的结构也很难支撑当前业务的顺利开展，未来开展全业务运营，这个问题就会更加突出。因此，中国移动要跟踪研究国内外电信企业开展全业务运营的动向，寻求适合全业务运营的组织结构形式。同时，根据当前的业务需要逐步对现有组织结构进行调整，一旦开展全业务运营，就要进行组织结构的重新设计和岗位设定。
多方位入手备战全业务运营
针对以上中国移动在全业务运营中可能遇到的问题，笔者认为，中国移动可以从以下几个方面提前做好准备。
第一，做好网络资源的准备，应对全业务竞争。
在整体资源配置方面，必须对本地传输、接入网、IP城域网、信息资源进行系统考虑。可以采取自建为主、合作为辅的方式，加大综合接入资源准备，采用成熟先进的网络技术，加快核心网络向全IP化目标网演进，保持无线网络的技术领先优势，加强多功能业务平台的建设与开发，为全业务运营提供高效支撑。
不论如何，在较长的时间内，中国移动无法对中国电信在固定数据业务方面的整体优势产生实质影响。在可预见的未来，如果在技术上没有突破性进展，固定数据业务只能作为中国移动的防御领域和竞争的侧翼；但是长远来看，固定数据业务对中国移动意义重大。为此，中国移动要瞄准未来，加强网络规划、建设与运维的前瞻性研究，积极开展新技术新业务的跟踪、测试，提供全网的业务支撑能力。
第二，尽快抢占与集团和行业客户相关的一切资源，提升竞争壁垒，做差异化集团通信服务提供商。
这些资源包括客户关系资源、信息资源、用户资源、合作伙伴资源。中国移动各省公司应全面提升与政府、行业的客户关系，发展集团与行业用户。应在各个层面加强与政府的关系，进而进入各个行业及其合作伙伴的关系领域。同时挖掘和满足企业或行业的生产性信息通信需求，巩固其消费型需求，提高转网壁垒。此外，应提前进行营业网点和营销队伍的全业务调整，重视各个环节的合作模式建设，以在短期内迅速聚敛资源。
第三，同信息化咨询服务机构展开全面合作，推动业务拓展，提升自身水平。
众所周知，信息化业务是向全业务转型的切入点。通过信息化实现对个人客户生活需求的全面满足和对企业生产需求的全面覆盖，同时在市场横向和纵向实现全面增长，是成功的关键。
在信息化运营中，整体的精细运营是关键。随着业务的发展和3G时代的到来，运营商赖以生存和竞争的主体对象将逐渐发生变化。原来的价值主要来源于卖分钟数、卖带宽、卖端口、卖有形资产，运营的是有形资产；将来卖的是一种能力，比如数字鉴权、综合下载、搜索、媒体/资讯的快速更新能力等。运营模
式必须随着运营对象的变化而变化，从基于价格的话务运营转变为面向价值的业务能力运营。统一的业务网络、创新的商业模式、精细的门户运营、合理的组织架构和人力资源、高效的业务开发和管理、强大的终端定制都是面向价值的能力运营的重要内容，但是成功的业务运营需要考虑到相关所有层面的精细/深度运营问题。
在初期，由于网络能力、全业务运营能力相对缺乏，因此可通过加强与信息化咨询服务机构的合作，共同进行业务拓展，同时提升自身的水平。
第四，加强对用户的精确需求分析，致力于移动数据业务的发展。
有一个比较矛盾的现象：运营商有很好的创意，但是没有形成规模使用；而用户则埋怨找不到合适的业务。因此，用户需求和业务的匹配是新业务发展的关键，也是长期困扰运营商的一个问题。为了解决这一问题，中国移动应合理利用用户信息数据库，开发先进的分析工具与分析方法，加强对客户需求的分析。用户信息涵盖了很多方面，包括用户号码、业务信息、个人信息，也包括通过用户的通信行为表现的很多特征信息—用户通信轨迹展现的用户特征。用户信息是运营商的核心资源之一，如果能够深度挖掘用户信息，中国移动必然能够在用户需求的获得方面做出巨大成绩。因此，中国移动应加强对用户精确需求的分析，以促进移动数据业务的大发展。
第五，在战略管理、内部运营管理和资源管理上采取与开展全业务运营相适应的、有效的管理策略，保证公司协调发展，提升竞争优势。
在内部运营上，中国移动应改进管理思路，以全网化的持续改进为基础，实现公司服务、营销、网络的一体化运营目标，保证公司对市场的快速反应，内部运作高效节约，最终提高公司的投入产出比，实现股东价值最大化。同时，树立大市场、大网络、大团队的意识，实现对市场、网络、综合、财务、人力的系统化、体系化管理。