项目体系建设

注重项目体系建设，提高项目绩效

摘要：本文系统阐述一个组织如何建立一套适合组织项目特点的项目管理体系，以及如何运作与管理组织中的项目。为便于更好地理解项目管理，首先介绍了人们对项目成功的理解，阐述了影响项目成功的主要因素，以及项目管理对项目成功的影响。分析了目前大多数组织中项目管理的现状和存在的问题。并对项目管理内涵与组织价值，以及不同组织的项目管理驱动模式作了概略的描述。提出了项目管理是一种组织行为而非个人行为这一观点，强调建立多级项目管理控制体系才是组织项目成功、提高项目绩效的根本保障。

文中详细分析了常见的组织项目管理控制模型，介绍了组织中各级项目管理控制者的责权划分方式与方法，以及项目过程控制的内容与实现方法。阐述了项目过程模型、项目管理流程与规范之间的关系，并分析了典型项目管理流程中的项目管理过程划分、主要任务与职责分工。指出项目总结积累是项目管理水平提高的重要保证。同时，强调组织在注重项目管理体系建设的同时，应特别重视项目领导的作用。并结合项目管理发展的特点，提出了组织项目管理发展的三步曲建议。

1 项目管理在组织中的应用

转自项目管理者联盟

项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万别，从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装项目，从管理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。所涉及的管理技术都包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。组织有意或无意都会将管理理论用于所运作的项目中。这也就是项目管理在组织中的具体应用。

1.1 项目管理的重要性项目经理博客

每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的影响有大有小，但有一点是相同的，这就是每个组织都希望所实施的项目能够成功。总的来说，影响项目成功的因素归纳起来有以下五个方面的因素。

图1 影响项目成功的因素

第一个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用；

第二个因素是项目过程，即项目的过程管理，也就是项目管理，它是项目成功的重要保证；

第三个因素是项目产品，即项目本身的难易程度会直接影响项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功；

第四个因素是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着项目的质量、费用与效率，直接影响项目的成败与绩效；

第五个因素是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功；

对于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来说，项目管理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。而对于“产品型组织”来说，产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争。可以讲，项目管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。

1.2 项目成功的含义

1997年美国的一项项目状况调查表明，“每年有31% 以上的项目失败或取消，有53% 的项目超过预计时间的一倍”。应该说项目的成功率并不高，国内虽然没有这方面的统计数字，相信不会比这个调查结果好多少。我们在介绍项目管理体系之前简要介绍一些有关“项目成功”的不同说法。

“项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法：

（1）传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。

（2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。

（3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。

（4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功（见图1）。

图1 项目成功的要素与条件

在当今这个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进一步加剧的情况下，将客户利益放在第一位，接受第四种项目成功定义对企业策略、组织与流程制定，以及企业文化的建设应该是有益的，也有利于企业的长远发展。

1.3 组织项目管理中常见的问题项目经理圈子

我国正规的项目管理研究起步比较晚，项目管理知识的普及程度也比较低，这样也就导致现在大多数组织中的项目管理或多或少存在着这样或那样的问题，应该讲也是正常现象。主要表现为：

? 项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。

? 项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。

? 不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，项目团队建设出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。

? 项目风险防范意识缺乏：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目的可行性分析留于形式；项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控；因项目风险管理不当招致的项目失败不在少数。

? 不注重项目经验总结：大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。导致项目管理原地踏步，项目绩效较低。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提供的原动力。

2 项目管理与组织类型

https://www.sodocs.net/doc/558134977.html,

2.1 项目管理内涵https://www.sodocs.net/doc/558134977.html,

理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物，如图2所示。由于不同类型项目过程的差异性很大，通用的适合于所有项目的过程与相关的管理技术也只能抽象的，在组织实际的项目管理体系建设中必须将这些管理技术与项目过程紧密结合，这样的项目管理才具有指导意义。

图2 项目管理中的项目过程与管理过程

因此，组织实际的项目运作过程中，学会项目管理技术本身不是一件困难的事情，困难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的项目过程中。同时，不同行业驱动组织发展的组

织结构的差异导致将项目管理控制与组织机构相结合，建立一个合理项目管理驱动体系变得更为困难。

从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。从项目的角度看是如何管理好项目，即要做好项目管理。从组织的角度看是如何管理好一批项目，则是应该如何建立一个项目管理体系。组织不仅仅要重视项目管理技术，更应该注重组织项目管理体系的建设。

项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。

图3 项目运做与管理模式

宏观上讲，项目管理可以划分为项目资源支持保证部分、项目核心过程部分、项目质量控制部分（包括质量管理和文档管理）和项目管理活动（项目评估、实施策略、过程监控等），各部分关系见图3。项目管理体系的建设就是要解决项目管理流程与组织机构控制之间的关系。

2.2 组织价值

每个组织都有其自身存在的价值，从大的方面讲，任何组织存在的价值在于要向它的客户提供价值，这种价值的体现表现为二种形式：一种是产品，另一种是服务（现在的概念服务也是产品）。产品与服务的差别主要在于：

? “产品”在提供给客户时其规格性能、质量与价格（成本）已经确定，客户的满意体现在是对看得见、摸得着的已有产品。产品的生产控制过程是在工厂中完成，产品生产管理是一种运营管理，不是项目管理。但这类组织中的产品立项开发确是个典型的项目管理应用。

? “服务”与产品的差异在于在客户签订购买协议时，拿到的只是一纸协议，服务内容的交付需要一个交付过程，而这个交付过程一般具有项目管理的特征，过程中会涉及服务内容、进度与质量的问题。很多“服务合同”具有项目的特征，因此很多组织的“服务”合同按项目模式进行管理，如建筑工程、IT行业的系统集成项目、定制应用系统开发，需要进行项目管理。

项目管理在不同组织中所处的地位也相差甚远，不同行业有不同的项目管理模式。总的来说，“产品型组织”一般将工作重心放在生产管理中，但同时也应兼顾类似产品开发这样的项目管理。“服务型组织”应根据项目规模、费用与质量要求，应特别注重服务过程的项目管理。

2.3 项目管理的驱动模式

“产品型组织”与“服务型组织”有着不同的项目管理驱动模式。

“产品型组织”的价值在于向其客户提供产品，项目管理更多的存在于为增强自身竞争实力所进行的产品开发项目和其它建设项目中，项目的原始驱动来自于组织内部的需求。项目范围、质量与费用的控制主要由组织内部控制。典型项目的过程模型如下图。

图4 产品型组织典型的项目模式

项目阶段2可以根据项目规模和项目风险等因素拆分为多个阶段。不同类型项目可以有不同的阶段划分。

“服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的管理是典型的项目管理，项目管理是“服务型组织”保证服务质量的重要保证。因此，“服务型组织”应特别注重项目管理体系的建设。服务项目来自于市场，组织通过市场行为获得订单，客户订单是驱动项目管理的动力。在很大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制于客户的需求，项目经理与组织的灵活性相对较小。这类项目的过程模型基本可以表示为如下图所示。

图5 服务型组织典型的项目模式

“服务型组织”内部也会存在为增加自身竞争实力而实施的内部项目，这种内部项目与“产品型组织”的驱动模式相同。

由于“产品型组织”和“服务型组织”项目驱动来源的差异，其项目管理机构的设置与责权会有一定的差异，组织在进行项目管理体系建设时应有所重视。但项目管理的本质是一致的。

2.4 项目管理是组织行为https://www.sodocs.net/doc/558134977.html,

很多人有一种较为片面的看法，认为项目的成功与失败是项目经理的事，其实不然，虽然项目经理对项目的成功与失败是负有很大的责任，但不是全部。项目管理首先是一种组织行为而非个人行为，项目过程活动充其量也只是一种团队行为。图6为不同组织中项目经理的权利情况（摘自PMBOK2000）。可以看出，不同组织中项目经理的地位千差万别，他所拥有的权利也有很大的差别，一般来讲，项目经理更多只是计划与执行，项目范围、进度、质量与变更的决策权更多的掌握在上层（有关组织类型方面的资料可参见相关项目管理书籍或管理书籍）。

图6 组织系统对项目的影响

3 建立项目管理的多级控制体系

项目管理是项目过程和管理过程相结合的产物，具体组织的项目管理要结合其所从事项目的过程特点及组织管理结构来进行。项目过程实际上就是具体项目细分任务沿时间坐标轴上的分布。例如，对于一个软件产品开发项目可以表述为以下的一个过程（见图7）。

图7 软件产品开发项目过程模型

而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时间进度与费用控制的考虑，需要对项目有所控制。为便于项目的执行与控制，根据项目推进的时间顺序，项目管理将项目抽象为五个管理过程，即项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程与收尾过程，针对项目的五个过程，定义项目各过程应完成的主要工作。项目管理就是将这些管理技术运用于具体的

项目过程中。在任何组织中，项目经理、项目管理层、与项目客户处于各自利益考虑，都会对项目范围、进展、质量与费用进行监控。而这些角色的责权利便构成了组织的项目管理控制体系。

3.1 建立多级项目管理控制体系

3.1.1 项目管理的责权体系项目管理者联盟

项目管理的核心问题就是对项目范围、进度与费用的折衷控制，而项目多级控制管理体系的核心也就是项目范围、进度与费用控制权限在不同角色之间的分配，图8和图9是项目控制体系的一个例子。

图8 项目多级控制体系

图8的项目多级监控体系结构只是一个示意表示，不同组织中项目管理层（PMO）可以表现为多种不同的形态，它可以是一个实际的物理机构，也可以是一个虚拟的机构，根据需要随时组成。同时，项目管理层（PMO）可以为多个不同的控制，细分控制职责。图8中的项目客户可以是“服务型组织”的外部客户，也可以是“产品型组织”的内部客户（内部客户不一定处于项目控制的顶层）。

图9 项目控制体系的权责

图9中所示的项目管理体系各层的权责可以根据具体组织的需要确定，此处只是示意。

其次，在项目管理控制体系中，应明确各层控制角色在项目不同阶段的主要职责及控制方式，即通过怎样的途径参与项目的控制。

3.1.2 注重项目过程控制

项目过程控制是项目控制的统称，基本包括以下内容：

? 项目阶段控制：是指项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行与项目监控）及项目总结四大阶段的阶段审批。只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。阶段审批的级别在不同组织中，可以表现在不同的决策层面上，在图8的多层控制体系中，可能表现为2种审批，组织内部审批在项目管理层PMO，组织外部审批在客户端，是否需要组织外部审批，取决于客户在项目合同中的要求。

? 项目里程碑审批：是指根据组织项目管理流程要求，对设置在项目各阶段上的项目控制点的一种审批。制定项目计划时，根据项目过程模型、项目规模及风险情况，将项目按时间顺序划分为几个能够标志项目进程的标志，即为项目的里程碑。项目里程碑审批根据项目性质与规模的差异可能有较大的差异，根据项目控制点的重要程度可以有多个审批层次。常见的里程碑审批存在于项目实施阶段，实际上，项目计划阶段也可能会有低层次的审批。

? 项目变更管理：项目执行过程中，出现与项目计划不符的项目范围、进度、与费用的变化是正常现象，以上三项项目要素中任何一个要素的变化都会导致项目计划的变更，组织的项目管理流程应该定义如何处理这些变更，清楚定义项目变更申请、审批控制流程，以及项目管理控制人员的控制权限，并确定项目计划变更信息发布方案。

? 项目绩效评估：项目绩效是将项目实际费用花费与项目推进计划相对比，用于分析项目的健康状况，并可分析项目未来走势。项目绩效的分析可以通过项目定期报告、项目阶段审批、里程碑控制与项目随机检查中获得这些数据。

? 项目风险控制：风险控制是项目实施过程中一项重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一项工作。项目风险控制不但要求项目计划阶段进行风险分析，更要求在项目实施过程中不断根据项目风险的动因，及时修正风险控制列表，一旦发现风险，及时采取防范措施。如果发生重大风险，及时调整项目发展策略，也可终止项目，尽可能减少项目损失。

总之，项目过程控制涉及项目管理的方方面面，项目过程控制是项目取得成功，避免失败的重要保证。为便于项目过程控制，提高项目管理效率，组织需要明确各项目控制角色的责权。并尽可能简化控制关系，做到对项目绩效、范围、进度与费用的合理控制。提高项目成功率，降低可能的项目风险。

3.2 建立项目管理流程与规范

项目管理流程与规范是组织内部项目管理运作的指导性文件。它不但定义项目应完成的主要工作以及它们之间的关联关系，同时定义完成各项工作应遵循的项目规范。而项目过程模型是制定组织项目管理流程与规范的基础。

（1）项目过程模型：https://www.sodocs.net/doc/558134977.html,

? 项目过程模型：项目过程模型是具体应用领域项目内在运作规律的一种体现，它是制定项目流程与规范的基础，也是制定组织项目监控体系的依据，它是能否真正提高组织项目管理绩效的重要基础。项目过程模型与项目管理技术的有效结合是项目管理的价值所在。不同领域的项目的过程模型都有各自的特点，以下是软件产品生命周期模型—ISO 15504过程模型。

图10 软件产品生命周期模型—ISO 15504

? 项目过程模型的建立：根据项目领域过程模型的积累情况，项目过程模型建立基本可以分为二种情况，一种是有参考模型，另一种是没有参考模型。组织可根据自身领域项目特点，创建组织自己的项目管理过程模型。

—有过程参考模型：

?采用业界成熟的项目过程模型

?根据项目特点进行过程模型裁剪，形成适合于组织自身的项目过程模型。

?根据裁剪的过程模型，设计项目管理流程与规范。

?对项目过程模型进行改进与提高。

—没有过程参考模型的全新项目：

?横切法：根据项目活动推进的时间性对项目进行阶段划分，并达成一致，确定项目的主要里程碑，在此基础上进行项目的细分，形成过程里程碑。形成项目的过程模型，并逐步改进。

?纵切法：根据项目产品应用特点，将项目涉及应用技术与组织分工进行纵切，分成几个相对独立的项目部分。然后对相对独立的项目部分采用“横切法”分割，再根据各相对独立部分的关联关系，确定主要里程碑、细分过程里程碑及项目推进计划。

?大型项目一般采用“纵切法”和“横切法”建立项目过程模型。

（2）项目管理的流程

项目管理流程是在项目过程模型的基础上，结合组织内部的机构设置与职责分工，将项目管理工作落实到具体角色上，图11为一项目管理流程样例。

图11 项目管理流程与职责分工

项目管理流程是定义项目进程与任务分工，是组织内部项目运作的指导性文件。项目管理流程一般包括以下内容：

? 确定项目各阶段的依托关系；

? 定义项目阶段交付物；

? 明确项目控制的里程碑；

? 明确项目阶段的任务分工（项目组内外分工）；

? 明确各阶段应完成的主要工作及参考标准；

? 项目管理控制机制

（3）项目管理规范项目管理者联盟文章

项目管理规范是在项目管理流程的基础上，具体确定项目细分工作应完成的具体内容以及应达到的标准。它是组织内部项目管理知识与经验积累的表现，也是项目管理成熟度的重要指标。组织内部的项目管理规范很难一步到位，项目管理流程与规范有一个逐步完善与成熟的过程。从某种程度上讲，项目管理规范工作反映了组织项目管理知识与技能水平。

与项目管理规范配套的是一系列相应的项目管理样例文件，这些样例文件可为项目管理规范的使用提供极有价值的参考。

3.3 注重经验积累与过程改进

项目管理与生产型的运作管理最大的差异在于提供产品的独特性。由于每个项目都有其独特的一面，这也就决定了不可能有一种项目管理模式适合于所有项目。组织必须根据自身业务领域项目的运作特点，建立项目管理流程及规范，并在此基础上，积极总结实际项目运行过程中的经验与教训，逐步改进项目过程模型、流程与规范。https://www.sodocs.net/doc/558134977.html,

图12 项目管理发展模型

—项目结束总结，可为今后项目改进提供帮助，主要包括以下内容：

?项目过程模型、流程与规范

÷项目WBS模板

÷项目估算

÷角色与分工

÷项目控制与评估

÷ ……

?哪些工作做得好。

?哪些工作做得不好。

?下次我们该如何做。

—通过项目总结组织可以达到以下目的：

?项目管理过程改进；

?人员培养的有利手段

?技术积累；

?产品改进；

?改进项目领导；

注重经验积累，是项目管理绩效提高的重要手段。

3.4 注重项目领导的作用

人是项目执行的主体，人员对项目的成功与否起着重要的作用。项目行为是团队行为，而不是个人行为，除了人员知识与技能这些硬性条件外，项目中人们行为方式的协调与否直接影响着项目的绩效，直接关系着项目的成败。

与项目领导相关的因素包括项目的团队建设、沟通技巧、人员激励与领导能力，重视项目领导的作用是确保项目成功不可或缺的条件。

? 客户导向的团队协作文化：组织无论性质如何与规模大小，总会有一个价值取向，这个价值取向直接或间接影响着项目团队成员的行为方式。项目是一种团队行为，项目的成功是团队协同努力的结果，所以应特别注重项目成员间的协作意识培养。同时，为适应组织竞争的需要，组织也应树立一种客户至上的企业文化，确保客户的满意。建立一个客户导向的团队协作文化是项目领导得以充分发挥的基础。

? 注重运用项目领导技巧：项目团队不同时期具有不同的特点，充分了解项目团队建设规律，就可以有的放矢的采取措施，充分调动每一个团队成员的积极性，提高项目绩效。而掌握必要的沟通技巧，有利于建立一个良好的团队协作氛围。同时，更有利于项目团队与项目管理层和客户沟通的顺畅，便于争取资源、消除误解，确保客户满意度的提高。人员激励更是项目成功的重要保证，每个人都有其不同的个人需求，如何在满足项目目标的同时，更好地满足项目团队成员的个人目标同样是重要，掌握人员激励规律，便于组织采取最为合适的手段达到最佳的激励效果，有利于项目的成功与组织的长远发展。领导能力是项目经理任用的重要衡量因素之一，项目成功不但需要严格科学的管理，同样需要项目经理优秀的领导技巧与能力，克服项目过程中艰难困苦需要一个优秀的项目领导者带领团队走向胜利。

项目领导是项目成功的重要纬度之一。也是组织项目管理体系的重要组成部分。

4 组织项目管理发展的三步曲

项目管理在我国的起步较晚，人们普遍缺乏对项目管理知识的了解。对一个组织而言，项目管理体系的建设也并非是一促而蹴的事情，需要一个逐步认识，尝试与提高的过程。组织项目管理的发展一般可分为三个阶段。

? 普及项目管理知识

? 建立项目管理体系

? 项目管理改进与提高

组织为尽快建立自己的项目管理体系，可以采用不同的发展途径，比较合理的发展方式可参照图13的组织项目管理三步曲。

图13 组织项目管理三步曲

? 普及项目管理知识：要在组织范围内普及项目管理知识。培训不失为一种最为有效的方法。培训即可是外派培训，也可以是组织的内部培训，在组织范围内，普及项目管理知识。同时，鼓励员工将项目管理知识运用于现行的项目中。

? 建立项目管理体系：组织有了基本的项目管理知识，就可尝试建立组织内部的项目管理体系，同时，聘请外部的项目管理顾问，有助于组织快速建立科学合理的项目管理流程与规范。

? 项目管理改进与提高：组织在形成基本的项目管理体系后，应特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。同时，为尽快优化项目管理，聘请外部的项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在的问题也不失为一种好的解决方案。

项目管理是一个系统工程，它是管理技术与具体项目过程相结合的产物。它不但是一种管理技术，同时，又是一种应用技术。项目管理技术必须与具体的业务领域相结合才能产生巨大的经济与管理效益，忽略任何一方都不利于企业与组织项目管理体系的建设与能力的提高。

同时，组织项目管理体系的建设需要一个逐步完善的过程，组织在关注项目管理体系建设的同时，应注重项目管理知识的普及、人员培养与项目经验积累，逐步提高组织的项目管理水平和能力，最终提高项目管理绩效。

浅谈如何建立健全基本公共服务体系

浅谈如何建立健全基本公共服务体系 2010年秋季县处级干部进修三班刘金祥 不久前，党的第十七届中央委员会第五次全体会议在北京召开，以研究制定我国第十二个五年规划建议为主要议程的此次会议，清晰而具体地为中国勾画出未来五年经济、社会和民生等方面的发展路径与宏伟蓝图，为我国的“十二五”发展定了“调”，备受各界瞩目。其中一个特别值得关注的目标，就是强调指出——着力保障和改善民生，必须逐步完善符合国情、比较完整、覆盖城乡、可持续的基本公共服务体系，提高政府保障能力，推进基本公共服务均等化。我个人认为，这是实现全面建设小康社会奋斗目标新要求的重要基础。展望“十二五”，我们在建立健全基本公共服务体系方面，结合我省实际谈点粗浅的看法。 一、当前公共服务中存在的问题 1．便民不够，效率不高的现象仍然存在。由于审批、服务事项项目多，部门受理办理点分散，且程序复杂，群众办理各种事项存在多头问、多头跑的现象，既给大家带来不便，也影响了工作效率。 2．各自为政，资源浪费现象仍然存在。目前，我省各地区各部门的政务办理受理中心，窗口设施规模较大，相对独立，特别是其网络系统各自为政，自成体系，造成了政府房产资源和信息网络设施资源的浪费。此外，各中心在采集信息、资料归档等方面自我封闭，信息资源不能共享，客观上造成了信息资源和其他库房设施资源的浪费。 3．标识不一，办事地点标识不规范仍然存在。办事地点、名称、服务窗口标识不规范，服务指南和告知不统一。如，法律咨询窗口的名称就有“司法110联动”、“人民调解”、“法律服务”、“法律援助”、“法律宣传”、“律师接待”等等。

4．配置不足，公共产品供给能力的有限性与群众需求的无限性的矛盾仍然存在。政府的全能角色定位和居民对政府的无限依赖，政府供给能力的有限与需求的无限，是我们当前的基本矛盾。随着我省的经济、社会的发展，日益显示社会公共资源配置还明显不足，社会事业发展相对滞后，政府公共产品供给能力还跟不上我省目前乃至今后发展需求。 二、建立“多快好省”公共服务体系 近几年来，随着湖北省社会和经济的跨越式发展，现在又迎来了又好又快的重要发展时期，据调查目前广大民众对公共服务的需求主要体现在以下三个方面： 1．公众需要了解政府部门设置情况，需要了解服务的内容，在与政府的接触点上，希望政府象一个整体，尽量减少公共的接触点。 2．对于简单的服务流程，提交政府后，希望答复时间迅速，且具有确定性；对于流程周期长、跨部门现象，公众希望随时查看进展，希望答复的时间能低于心理的预期。 3．大众希望了解政府行为并进行监督，能够及时反馈自己的意见，并及时处理。 回应民众的需求，针对湖北的省情，我们应借鉴先进国家和地区的社会发展经验，树立“以人为本、服务为先”的工作理念，创新管理，全面构建湖北省公共服务体系，提供“多快好省”的大众服务： ①“多”种形式的服务：提供多种形式民众服务，如现场、电话、网络等，将所有涉批、涉证、涉费等与大众密切相关的多种行政许可和服务事项全部纳入各类服务中心办理，把中心建成方便群众，透明高效的“政务超市”。 ②“快”捷高效的服务：规范和加快项目审批业务工作流程，直接向群众提供公开、便捷、人性化的办事服务，让老百姓少跑一趟路、少跨一扇门、少走一道程序。

企业文化管理体系建设方案

XXX企业文化管理体系建设方案 一、指导思想： 坚持以科学发展观为指导,全面贯彻公司的发展目标，有组织、有步骤、系统地构建具有XXX特色的企业文化体系，打造企业核心竞争力，激发强大的行为动力，对内强化公司文化的引导作用和凝聚作用，对外塑造良好的公司形象，提升XXX的品牌价值。 二、总体思路： 结合公司发展实际情况，企业文化建设总体思路为：提炼精神文化，推进行为文化，规范物质文化。 提炼精神文化，主要是通过全员性企业文化设计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观，以及XXX统一的、共享的核心理念体系，塑造企业“灵魂”。 推进行为文化，主要是通过完善与企业文化理念相一致的制度体系，引导、规范、激励员工形成符合企业文化要求的行为，界定各级管理者的行为标准，统一广大员工的基本行为规范。并抓好推进落实，提炼和倡导企业优良作风。 规范物质文化，主要是制定公司《物质文化建设标准分册》（CI手册），做好视觉识别系统开发工作，运用物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围；加强企业文化对外传播，提升公司外部对XXX文化的认知、认同水平，形成良好的公司形象。

三、整体安排： 1、组织制度建设 （1）公司企业文化管理体系包括领导层、推进层和执行层三个有机结合的层面，共同推进公司企业文化的建设和管理。公司成立企业文化建设委员会，是企业文化管理的最高机构，由公司领导层全体成员组成。公司企业文化建设工作小组受公司企业文化建设委员会领导，由公司党委办牵头全面负责公司企业文化建设的实施和推进。执行层是指公司各职能部门，具体参与企业文化建设，是公司企业文化建设的主体。 公司企业文化建设委员会： 主任：XXX 成员：XXX\XXX\XXX 下设公司企业文化建设工作小组。 组长：XXX 副组长：XXX 成员：XXX\XXX\XXX 工作人员为各单位综合主管（综合管理师/主办） （2）公司企业文化建设工作小组牵头制定一系列企业文化建设制度、方案，如《企业文化建设三年规划》、《企业文化建设管理方案》、《企业文化行为案例管理办法》等，解决企业文化建设的标准化操作问题，使其有规可循。 2、企业文化理念建设

项目管理体系建设与实践2

项目管理体系建设与实践（2）— 项目管理规范 项目管理的规范，可以用一句话来总结，就是一套规矩，执行项目和管理项目必须要遵守的规则。 3.1 制定项目管理规范的要点 项目管理的规范可以说是多种多样，每家企业都有自己的一套规章和制度，但作为项目管理的规范，无论哪种体制框架下，项目的“头、尾、中间的执行和变更”都应当是制定项目管理规范的要点。 3.2 立项和启动 要上项目，必然要动用资源，批准了一个项目就如同批准了一项投资。从公司治理机制和企业财务管理的角度来说，投资都是需要经过论证、审批的，不同的投资规模需要不同权限的管理者的批准。这就是立项的本质。 不夸张得说，在建立项目管理体系中，有许许多多的管理思想和要求，都会在立项过程中集中体现出来。所以，制定一项立项规范是非常重要的，同时，也可能是非常复杂的。既然是“投资”，就会有很多种投资法，期望的回报也各不相同。反映到项目管理中，就会将项目分成很多类型，有按照层级划分的，如公司级项目、部门级项目等；有按照产品划分的， 如生产管理、质量管理、财务管理等；有按照特性来分的，如预研、开发、实施等等。这些都应当在立项规范中定义出来。 此外，对任何一个申请立项的项目进行可行性分析是必不可少的，笔者认为最重要的是对项目的风险分析和项目经济效益测算。 很多企业不重视立项和启动过程，立项时马马虎虎，不界定清楚项目范围，对项目的投资回报也稀里糊涂。却指望在后面的执行中降低成本，取得好的收益，但这种不现实的愿望我却屡屡在企业高层中见到。 项目的启动也许只是一个形式，但却是必须的形式。一般都会有 个“Kick off meeting ”,项目的启动规范里一定要定义出“Kick off meeting ”怎么个开法：会前准备、参加人员、会议议题等等。不管什么样的形式，其作用都是将项目的目标、范围、预算、要求等等让项目团队，尤其是主要成员及干系人都了解，也便于提前给“各路人马”打招呼，为将来需要配合和协调的事情打个良好的基础。 3.3 变更控制 我不想赘述关于项目计划的制定，因为只要执行了立项和启动规范，一定会有一个比较可行的项目计划，但是，编制项目计划的第一条原则就是做好准备重新计划！”，因为总会有预想不到的问题出现，所以，指望计划不变是不现实的，这也符合项目本身一次性、独特性的特点。但是重要的是不能没有章法得变，要遵循一个标准的变更控制程序，使得变化有序起来。 如果不进行变更控制，那么，项目就不能得到及时的警告，常常会因为进度超期、预算超支而陷入泥潭，成为“烂尾”工程。 但是既然变更在所难免，不可能只要有变更就执行严格的变更控制程序，这个过程也是有成本的，所以，制定一个好的变更控制程序并非那么容易。

标准化体系建设与升级实施方案

1 ---标准化体系建设与升级实施方案--- 标准化体系建设与升级 实施方案 2016年3月

一、目的 日松贡布酒店管理公司成立于2012年，现下辖日松贡布酒店和亚丁驿站酒店，经过3年多的筹备及运营管理经验，各种体系文件及质量管理标准都进行了不断的调整和改善，为进一步提升日松贡布酒店管理公司服务、管理质量，避免和减少安全事故，沉淀一套更适合于日松贡布酒店和亚丁驿站酒店运营的质量保障体系，特制定本方案。 二、2016年标准化体系建设与升级实施方案 （一）指导思想 标准化体系建设指导原则—物品都必须有存在的标准（都具有统一、规范、可识别的标识），运营程序与服务标准必须图文并茂，并进行规范的存档和展示，标准的制定尽量图片化、流程化、数字化、文字化。 （二）工作目标 在2016年5月底酒店标准化体系建设与升级工作达到全面质量标准化的预期要求。 （三）组织领导 设标准化体系建设与升级组委会，全面负责推进和落实日常工作。 组委会组长：赵宗山（总经理） 组委会副组长：邓嘉陵（副总经理） 组委会秘书：曾文玉（行政经理） 组委会成员：黄军（人力资源部总监）、郭智蓉（房务部总监）、黄韦（安全娱乐部总监）、王超（财务部总监）、古丹（餐饮部经理）、任平（行政总 2 ---标准化体系建设与升级实施方案---

厨）、张仲强（工程部经理）、唐小红（市场营销部总监） 组委会负责召开关于标准化体系建设与升级的各种工作会，制定奖惩措施，组织标准化体系建设与升级的验收检查、考核评级，并建立考核评级台帐。 （四）职责划分 组委会组长：全面负责标准化体系建设与升级工作的指导、结果评级工作。 组委会副组长：协助组长全面落实标准化体系建设与升级工作，协调标准化体系建设与升级所需的财力、物力和人力。 组委会秘书：督导标准化体系建设与升级工作相关会议的执行。 组委会成员：积极配合搞好各系统标准化体系建设与升级工作。执行和制定其负责标准化体系建设与升级工作的相关标准，参与标准化体系建设与升级工作的考核、评级。 3 ---标准化体系建设与升级实施方案---

对农业科技服务体系建设的调查

对农业科技服务体系建设的调查 对农业科技服务体系建设的调查最近，笔者就如何加强农业科技服务体系建设的问题在桃江县进行了调查研究，从中得到几点启示：农业发展必须有一个健全的农业服务体系一、健全农业科技服务体系，可以推进农业技术进步，使农业科研成果尽快转化为生产力。现实情况表明，农业科技成果的推广、运用，离不开健全完善的科技服务体系，否则科技成果和适用技术就不能被广大群众所掌握，就不能得到很好地转化。现阶段农业先进县并不是缺少技术、缺少科技成果，而是有技术，缺乏推广途径和手段，技术干部大都停留在上面，作用没有得到很好的发挥。只有建立健全科技服务体系，才能把科技成果送到千家万户和各个生产环节，使科技成果的研制者、传播者、接受者能够融为一体。二、健全农业科技服务体系，可以缓解农业生产比较效益低的矛盾，提高农民经营农业的积极性。从桃江农业发展实践看，科技在农业增产增收中所起作用表现得越来越大。去年全县通过配方施肥技术，扩大杂交水稻、“双底”油菜优良品种的种植面积，推广免耕农作制度，推广畜禽、鱼配套饲养技术等科技措施，增加经济效益约5200万元。据18个科技推广较好的村调查，每工日的纯收入由过去的15元提高到现在的30元，务农的纯收入能高于从事二、三产业的收入，这就能在一定程度上缓解农业生产比较效益低的矛盾，稳定农户科学种田、科学经营的积极性。三、健全农业科

技服务体系，可以逐步完善在“户为基础”的条件下发展适度规模经营，为改革传统农业提供示范。如何在家庭联产承包形式不变的条件下，把科技网络向村、组、户延伸，这是生产力发展对生产关系提出的要求。倘若我们以科技服务为桥梁，把以“户为基础”的生产单位同社会化生产联系起来，大面积推广科研试验总结出来的成功经验，实行产前、产中、产后一条龙服务，既可以改革传统的农业生产方式，又可以为发展农业适度规模经营创造条件。农业科技服务在粮食高产区处于滞后状态一、虽有体系，但机构配置本末倒置。主要是“两个不顺”：一是体制设置没有理顺。县一级成立的农业技术推广中心，目前无法协调四站、一所、一校之间的关系。教育、科研、推广、生产体系之间各网一面，缺乏配套性协作。二是人员配置没有理顺。全县县乡两级共有各类农业科技人员254人，其中县一级农技人员占70.3%，乡镇一级占29.7%。村没有配备农技员，技术推广工作则由村级班子负责传递。这种倒宝塔型人员配置结构，既与农技推广相脱节，又与网络延伸相抵触。这“两个不顺”使科技传递出现“断层”，网络分布出现“断面”，专业指导出现“断线”等服务滞后现象。二、虽然运转，但措施配套脱节错位。一是少数地方搞农技推广，各自为阵，单项技术之间缺乏有机结合。有的科研人员热衷于室内研究，不愿从事大田试验。科研成果被闲置的情况也很突出。二是技术与投入脱节。近几年农技部门经费不足的困难比较突出，有的正常农技活动也被压缩。三、虽有服务，但层次很低囿于表面。一是服务项目缺乏产前、产中、产后全过程的系列化服务；二是服务质

公共服务体系

公共服务体系 一、建设公共服务体系的重要意义 公共服务体系建设是现代教育服务业发展中的重要领域，是学习型社会的一种必要的支撑，也对许多现实问题的解决具有重要意义。这一领域中的实践，正在为实现现代服务业的体制和机制创新探索有效的途径。 远程教育的主要特点是教师与学生在时问和空间上处于相对分离状态，学生主要借助多种教学媒体和手段、通过“自主学习”的方式来完成学业。学生在广阔的地域内分散地进行个体学习，必须有相应的机构为他们提供自主学习和协作学习的环境，对他们的学习提供支持服务，对学习过程予以有效的指导和监控。因此，国外许多著名的开放大学、网络大学和远程教育机构，如英国开放大学、美国凤凰城大学、法国远程教育中心等，都十分重视教学支持服务体系的建设，以各自的方式建设了强大的校外学习支持服务子系统。英国开放大学投人很大的财力、物力、人力，实行一元化的管理体制，建成了覆盖全国包括13个地区办公室、250多个学习中心的学习支持服务体系，为自身举办的各类远程教育提供了堪称世界一流的支持服务，美国凤凰城大学校外学习支持服务体系的建设模式和英国开放大学相似，但在线学习的支持服务方面更具有鲜明的特色。法国远程教育中心建立了由总部、8个专业分院、130多个教学辅导站、500多个教学点组成的全国性远程教育服务网络，它由政府主导建设，为高校和各类教育培训机构提供服务，实际上是政府主导的远程教育公共服务体系，是建设远程教育校外学习支持服务系统的一种新形式，上述远程教育大学（或机构）由于具有强大的校外学习支持服务系统，为学习者提供了高水平的服务，不仅使远程教育规模在国内甚至全球迅速扩大，而且教育质量在国内得到高度认可，在国外也享有很高声誉。国外远程教育的理论研究和实践证明，校外教学支持服务体系是远程教育不可缺少的组成部分，它为远程教育的发展提供了组织网络和技术平台的支撑，更为提高远程教育质量提供了重要保障。因而，建设校外教学支持服务体系是远程教育客观规律的要求。 在我国，建设远程教育校外教学支持服务体系必须遵循远程教育的规律，又要从我国国情出发，既要有利于促进网络教育健康、持续发展，又要考虑到它的可行性和有效性我国广播电视大学根据我国国情，从1979年开始依靠各级政府建设了覆盖全国的电大远程教育支持服务系统。20世纪末我国实施“现代远程教育工程”以来高校网络学院也没有简单照搬国外的模式而是采取了依托各种社会力量建设学习中心的方式，所以校外支持服务体系的学习中心基本是由当地承建单位管理人、财、物。经过近8年的现代远程教育试点实践，各个网络学院在网络设施与教学资源建设、教学内容和教学方式的改革以及教学与管理模式改革等方面，都取得了一定的进展。但是，由于学习中心责任主体复杂，有的网络教学环境设施达不到标准、人员缺乏远程教育教学管理和服务经验，所以网络教学点建设、学习过程支持服务与管理等方面仍然暴露出许多矛盾和问题，给主办学校监管带来很大困难和很高的成本。从国家层面看，各校自建校外支持服务系统也容易形成重复建设和资源浪费的局面。显然，校外学习支持服务体系建设成为当前网络教育发展的一个瓶颈，因此，利用国家现有资源，借鉴国外经验，建设杜会化的公共服务体系，是解决这一问题的可行途径。 几年的实践表明，建设公共服务体系为众多办学机构提供服务，可以减少教育资源的重复建设造成的浪费，有利于促进教育资源的整合、优化、共享和综合利用，也使办学单位更能集中精力关注教学资源建设和网络教学与管理模式的改革。同时，公共服务体系建成一支服务完善、管理规范和运作高效的专业化队伍，能进一步加强教学支持服务、规范网络教学过程的管理与监控、保证远程教育的质量。 应该看到，建设公共服务体系是发展我国现代教育服务业的重要举措。我国网络教育多

企业级项目管理体系建设

实行项目化管理的企业，并不意味着其组织结构就是项目化的组织结构，企业仍可以采用不同的组织方式，只是在企业的各种行为当中，完成各种任务的过程当中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种基本管理方法时，企业就会逐渐建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程和标准。 1 企业项目化管理新趋势 项目管理是面向目标的，是面向客户的，项目管理关注资源整合、强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。项目管理的这种特点，对于面临内外压力的传统企业来说，无疑是一种突破旧有体制流程，直接面对客户个性化需求，重新整合企业内部资源和流程的有效手段。特别是当企业在进行流程再造时，整个企业将以流程为中心重新设计，流程中各个阶段工作的实现，都能够以项目管理的方式来组织，项目的组织过程成为企业中基本的行为方式，这就是项目化管理。 以手机制造业为例，近几年手机行业可以说是飞速发展，从奢侈品已经变成普通人的消费品，融入了时尚元素后更加是个性飞扬，这些都使得手机产品的生命周期变短，单批生产量变小，手机的设计、制造周期越来越短，使得手机的生产过程越来越像项目，每一批次的生产都具有临时性和独特性的特点。因此，许多手机加工企业的生产过程，已经具有典型的按订单生产的项目式管理，需要针对每个订单组织不同资源进行生产和交付，甚至在有的企业中已经将流水线式的生产过程变成了单元式的生产组织方式，一组工人围聚在一起，完成手机全部的加工、组装过程。对于经常处于变动当中的生产企业来说，以较高的成本建立流水线是不合算的，这种单元式的组织方式具有更大的灵活性，这种生产单元就可以看作是制造业中的“项目组”。 另外，企业中有许多任务通常都不是作为项目来管理的，但是由于其独特性的特点，也可以运用项目管理的方法进行管理。例如企业的售后服务部门，对于客户的服务请求进行处理，可能要安排支持人员在现场和非现场协助解决问题，并要得到客户的认可。这样一个一

标准规范体系建设方案设计

标准规范体系建设方案设计 1.1需求分析 1.1.1采购范围与基本要求 收集智慧园区建设涉及的国家标准、行业标准、管理规范、技术标准和信息标准，编写XX高新区开发区智慧园区的接口规范、信息交换标准、元数据标准等。1.1.2建设内容要求 (1)编写 《XX高新区开发区智慧园区元数据信息标准》 《XX高新区开发区智慧园区数据代码规范目录》 《XX高新区开发区智慧园区数据交换方式》 《XX高新区开发区智慧园区数据交换内容标准》 《XX高新区开发区智慧园区数据接口标准》 《XX高新区开发区智慧园区数据采集规范》 《XX高新区开发区智慧园区数据处理规范》 《XX高新区开发区智慧园区数据质量规范》 《XX高新区开发区智慧园区数据管理制度》 《XX高新区开发区智慧园区系统运维管理规范》 《XX高新区开发区智慧园区文档管理制度》 《XX高新区开发区智慧园区运营管理标准》 (2)收集 （住建部智慧城市文件(2013年4月) 《智慧城市公共信息平台建设指南(试行)》 《智慧城市评价模型及基础评价指标体系》（全国通信标准化技术委员会） 《基于云计算的电子政务公共平台顶层设计指南》（工信部，2013年4月） 《政务信息资源目录体系》（GB/T21063-2007） 《政务信息资源交换体系》（GB/T21062-2007） 《信息技术大数据术语》（20141191-T-469） 《信息技术大数据参考架构》（20141191-T-469）

《关系数据管理系统技术要求》（GB/T28821-1012） 《城市基础地理信息系统技术规范》 《关于促进智慧城市健康发展的指导意见》 《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》 《促进大数据发展行动纲要》 《国家信息化发展战略纲要》 《国家电子政务工程建设项目管理暂行办法》 《国家信息化领导小组关于我国电子政务建设指导意见》 《国家电子政务总体框架》 《城市地下管线工程档案管理办法》（住建部2005年） 《城市地下空间开法利用管理规定》（建设部59号、第108号） 《电信建设管理办法》（国发委第20号） 《2006—2020年国家信息化发展战略》 1.2设计方案 XX高新区智慧园区是一个大规模的建设工程。该工程以业务系统的相关数据为业务处理核心，以其它相关部门为信息交换对象，实现跨机构的大型综合与分布式的信息化系统。 面对这样一个大型的信息系统，XX高新区智慧园区建设首先必须建立完善的标准体系和相关制度。保障XX高新区智慧园区生态XX高新区智慧园区建设标准的可持续发展能力，实现真正意义上的互联互通。 1.2.1标准在系统建设中的作用 XX高新区智慧园区建设与标准规范建设是相辅相成的。一方面，生态XX高新区智慧园区各项内容的建设必须遵循标准和规范，其设计、开发和实施等需要标准和规范进行指导；另一方面，标准和规范的制订和维护离不开生态XX高新区智慧园区的建设实践，标准和规范必需符合实际需求，随着生态XX高新区智慧园区建设的不断建设和推广，标准和规范也要根据生态XX高新区智慧园区建设的进展不断完善。 没有规矩不成方圆，生态XX高新区智慧园区及其配套体系的建设需要相应的标准和规范进行指导。标准和规范具有以下指导作用：

区域科技创新服务体系建设的问题与对策

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/558134977.html, 区域科技创新服务体系建设的问题与对策 作者：谢雅丽王晓光 来源：《经济研究导刊》2009年第33期 摘要：科技创新服务体系是区域创新体系的重要组成部分和基础条件。通过对目前中国科技创新服务体系发展基本状况的调查，寻找影响区域科技创新服务体系发展的突出问题及其原因，提出完善科技创新服务体系的要求和目标定位，探讨破解区域科技创新服务体系建设中的体制机制障碍，提出推动区域科技创新服务体系建设的政策建议。为加快区域科技创新体系建设提供保障措施，促进区域社会经济的健康持续发展和自主创新能力的提高。 关键词：科技创新；服务体系；发展现状；对策建议 中图分类号：F127 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2009)33-0120-02 一、区域科技创新服务体系发展现状及问题 1区域科技创新机构的发展不平衡。目前高水平科技创新服务机构主要分布在发达地区，欠发达地区的科技创新服务机构无论在数量还是规模上都相对较弱。普遍缺少综合服务能力强、有资源实力、形成品牌的科技创新服务机构，多数机构小、散、乱，主营业务不明，存在无序竞争，尚未真正形成成熟的科技创新服务产业。 2科技创新服务市场的供需不旺。在现有的科技服务中以技术咨询服务项目居多，开发转让项目较少，多数机构所提供的服务层次较低、内容较单一，与企业的服务需求之间存在错位。反映了技术服务市场总体量小、层次低的特点，技术交易的状况与中国整体经济地位相比不相称。 3科技创新服务体系的基础建设滞后。科技创新服务体系的基础设施建设和支撑平台，无论在数量和质量上都满足不了发展的巨大需求，科技服务机构的服务链不完整、不衔接，能量不强、质量不高，能从事高知识技术含量服务项目的机构很少；服务信息网络的公共技术信息量小，流通不畅，网络不健全。

完善公共服务体系建设服务型政府1

完善公共服务体系建设服务型政府 党的十七大把“加快行政管理体制改革，建设服务型政府”作为深化政治体制改革的重要内容之一。中央《关于深化行政管理体制改革的意见》指出，深化行政管理体制改革要以政府职能转变为核心。这抓住了进一步深化改革的关键环节，具有很强的现实意义和重大的历史意义。 促进科学发展和社会和谐的现实要求 党的十七大提出的改善民生、加快社会建设的任务，如教育、医疗、社会保障、就业和收入分配等，都离不开完善公共服务体系。加快公共服务体系建设，是经济社会发展到一定阶段的必然要求，是促进科学发展、社会和谐的重要内容。 公共服务需求增长是经济社会发展进入新阶段的重要标志。人类社会发展是一个需求不断拓展和逐步得到满足的过程。伴随着技术进步和物质产品供给能力的提升，公共服务需求不断增长、服务业快速发展成为当今经济社会发展的重要特征。改革开放以来，我国公共服务需求增长呈现逐步加速的趋势，标志着我国经济社会发展进入一个新阶段。如何使公共服务供给与需求相适应，将是我们在较长时期面临的重要任务。 公共服务供给滞后是当前社会问题的焦点。改革开放以来，人民物质生活水平有了显著提高，公共服务体系建设也取得较快进展，但公共服务供给与需求之间依然存在较大差距。特别是在教育、医疗、住房、社会保障和收入分配等领域，结构性矛盾十分突出。公共服务供给不足有社会发展阶段的制约因素，但也存在资源配置和分享不平衡等问题。特别是在基本公共服务方面，相当部分的中低收入群体还没有被完全纳入服务对象。 加快公共服务体系建设是促进社会公平正义的重要举措。加快公共服务体系建设，可以在一定程度上校正社会财富初次分配的不平衡，并对初次分配产生积极影响，有利于缓解和抑制利益分化进程及其引发的社会矛盾。完善公共服务体系的一个重要方面是使公共服务逐步扩展到整个社会，实现基本公共服务均等化，消除公共服务领域存在的不公平现象。同时，完善的公共服务体系为促进社会公平和权利平等提供强大的基础平台，有利于振奋社会成员的精神，提高社会总体效率。 当前公共服务领域存在的突出问题 公共支出结构不适应社会发展的要求。虽然公共服务并不完全由政府直接提供，但政府公共支出的规模和结构是反映社会公共服务供给与需求状况适应与否的重要方面。改革开放以来，我国公共支出总量规模一直呈快速增长趋势，从1978年的1100多亿元增长到2005年的33000多亿元，但公共支出中经济建设支出比重偏大、公共服务支出比重偏小。20世纪90年代以来，居民在教育、医疗、社会保障等基本公共服务方面个人承担的费用迅速上涨。这虽然是多种因素造成的，但公共服务支出水平严重不足是一个重要因素。 公共资源配置不均衡导致社会分享公共服务不均衡。我国公共资源配置不均衡源于计划经济

项目管理体系(完整版)

1项目管理方法 1.1 项目管理原则 项目管理是指在执行质量保证体系的基础上，在人力资源和组织、计划、质量控制、资源协调、财务、风险控制等方面进行科学地管理，确保该项目如期、高质量地完成。 我公司在多年的软件开发过程中，不断吸取国际先进的项目管理理念，并结合自身的特点，形成了一整套行之有效的管理方法，并形成了标准、规范、受控的配套文档体系。 根据我公司的软件工程的管理规范要求，软件项目根据适用的生命周期模型分为开发项目和维护项目，根据项目所面对客户，分为产品研发和合同项目开发。对于本项目而言，属合同项目开发，我们进一步按照本章开始时划分的阶段将之分解为两个子项目：第一阶段以研发为主，属开发项目，第二阶段以推广、升级、维护为主，属维护项目。下面我们从项目组织架构、软件生命周期模型、项目管理关键阶段、项目管理关键活动等方面细述对本项目的项目管理计划。 1.2 组织架构 在一个大型系统集成项目中，为了保证工程的顺利进行，需要建立相应的开发和管理机构，其典型的结构如下图所示：

在项目实施的组织结构中，各小组的职责如下： ?工程领导组 是XX项目实施中双方协同工作的最高管理机构，是由参与工程的双方领导组成，对项目的重大事件进行决策并对项目全过程进行监督及协调，保障项目人、财、物力等基础资源，凡由双方人员参与的各组织机构均在其领导下工作并对其负责。 ?项目经理 负责项目的实施，组织、协调并监督各工程组的工作情况及进度，对工程领导组负责，对具体方案具有决定权，并负责计划与控制、人员配置管理和工程进度等工作。 ?项目评议组 由业务、运行维护以及各方面的专家组成，负责对项目的可行性、成本收益、进度、质量等进行评议作业。 ?质量控制组 由用户主要负责部门的工作人员与承建方人员组成，直接对项目经理负责，对应用程序编制及测试过程、内容、结果进行审查和评估，具有质量否决权。 ?系统需求组

旅游服务标准化建设方案详细

旅游服务标准化创建 实施方案 由于“服务”本身具有无形性、非存储性等特点，因此服务领域的标准化不像有形产品那样直接和简单，而是更多地、间接地对提供服务的相关条件提出标准化要求，如对于服务提供者(或供方)的资格或技能、服务设施与环境、服务提供过程及其结果等。 服务标准化是通过对服务标准的制定和实施，以及对标准化原则和方法的运用，以达到服务质量目标化，服务方法规范化、服务过程程序化，从而获得优质服务的过程。 因此，企业应着眼于整体的服务，采用系统的方法，科学归纳服务流程、服务管理等各环节的具体要求，建立规范统一、协调配合、层次清晰、科学合理、全面完善、实用有效、个性化的服务标准体系，从而优化企业整个服务流程，提高服务效率，从中寻求服务质量的保证，并最终形成具有企业自身特色的管理模式。 一、标准化创建目的 单一的标准是对企业管理中“点”的规范，对某一项操作、某一项管理、某一项工作形成的规范要求。服务标准体系即是企业管理中“面”的规范，将每一个标准，按照体系构架起来，

成为一个系统资源，全面覆盖经营和管理、服务的每一个方面，并相互关联，使管理成为有机的联合体。 服务标准体系用标准来约束和规范企业的整体运营情况，指导企业的每一项运作都符合既定的标准和系统要求。建立服务标准体系可以规范企业的服务行为，增强企业对标准的认识，让服务工作有一套完善的标准可以操作，从而规避经验式管理和人传人式管理的种种不足和人力风险，提升服务质量，并为消费纠纷提供评判依据。此外运行服务标准体系可以加速企业的职业化进程，使企业对服务的感性认识与衡量上升到理性测量与量化的考核。运行服务标准体系的最终目的是实现无缝隙覆盖，企业管理人员可以从事务性工作中解脱出来，同时将更多的精力和时间放在理性思考和谋划企业的长期发展规划上，逐步实现企业与国际接轨，提高企业的市场竞争力，维护消费者和经营者的合法权益。 服务标准体系将成为： 管理人员的“管理手册”。 员工考核的“考核准则”。 员工服务的“作业指导书”。 企业培训员工的“教科书”。 顾客接受服务的“说明书”。 服务标准化的重点工作就是建立标准体系、扩大标准覆盖范围、完善标准内容，真正建立起促进企业、行业发展的标准

构建“四位一体”科技创新服务体系

构建“四位一体”科技创新服务体系 南通崇川开发区以科学发展观为指导，积极构建以政府机构为主导，科技企业孵化器为骨干，科技金融服务为支撑，科技服务中介为桥梁的深度结合、相互交融的“四位一体”科技创新服务体系，进一步整合科技创新服务资源，着力解决中小科技型企业生产经营与市场对接中资金、信息、市场等不对称问题，推动区内新兴产业培育和成长。? 一、?强化扶持，让创业环境更加优良。强化政府机构在“四位一体”中的主导地位，整合提升政府在政策引导、人才引进、跨区合作的作用，促进提高科技企业组织化、产业规模化和产品市场化水平。一是在政策扶持中做大企业。加快制定自主创新、推进科技产业发展的相关扶持政策，相继出台《关于鼓励和促进科技创新创业的若干政策意见》、《关于提高自主创新能力的若干规定》等扶持政策，提供对科技创新创业企业发展的政策优惠。专门设立科技型中小企业技术创新基金1000万元，专项引导扶持一批初创期企业走上良性发展轨道，并积极组织这些企业申报国家、省科技型中小企业技术创新基金。二是在人才引进中做优环境。大力实施“336海内外高层次人才（团队）引进计划”，即3年内引进海外尖端人才（团队）30名，国内领军人才（团队）60名，为科技创新企业提供人才服务。在大力实施“人才强区”战略的基础上，在启动经费、创业投资、贷款融资、工作用房、人才公寓、创业服务等方面制定更具吸引力的优惠政策，吸引海内外高层次技术领军人物、经营管理人才和创新团队落户崇川，开展创新

创业活动；构建高层次人才共享机制，建立“隶属关系在单位，价值实现在崇川”的人才资源共享模式，为他们投身工业经济转型升级搭建更加广阔的舞台。三是在联合中做强实力。根据特色主导产业发展规模和区域布局，通过龙头带动、产业承接、区域合作、政府引导等形式，探索园区跨区域合作开发，加强与上海漕河泾经济技术开发区、上海集成电路孵化基地、南大苏富特软件园等园区深度合作。全力推进市级以上工程技术研究中心建设，继续推进企业与高校、科研院所合作，支持企业建设院士工作站和博士后工作站。? 二、专注孵化，让创业企业健康成长。发挥科技孵化器在“四位一体”中的骨干作用，依托科技服务网络，通过营造创新环境，培育创新主体，搭建创新平台，促进科技型企业发展壮大。一是构筑创新创业“大载体”。不断加大投入力度，加快服务外包和科技创新载体建设，通过整合社会资源，提升存量资产，以自建、收购、转租等方式，在南通商务核心地带世纪大道两侧全力打造崇川创新创业走廊，启动智慧谷、聚智谷、南通数字大厦、清之华园、狼山高科技产业园等孵化载体近30万平方米，“一中心多园区”的格局逐步成形。二是搭建创新服务“大平台”。建立科技创新服务中心，为入驻企业企业提供工商注册、税务登记、银行开户、机构代码审批等基本的商务服务。成立崇川科技园投资发展公司，构建“园区联络员+项目经理+创业指导+专家咨询”的四级孵化服务体系，为企业提供从基础性事务处理到个性化高端问题咨询、解决的多层次、全方位的服务。强化企业与高校院所之间科技信息交流合作，为入驻企业提供人才招聘、人事代理等服务，构建以中科院、韩国首尔工业大学、上海交通大学等科研院所

基本公共服务体系建设规划.doc

初一数学测试题（第一章 有理数） 时间：90分钟 满分：150分 班别： 姓名： 学号： 得分： 一、 填空题：（每题3分，共42分） 1、 比－3大的负整数是 ． 2、绝对值最小的数是 ． 3、5 1 - 的倒数是 ． 4、b a +的相反数是 ． 5、有资料表明，被称为“地球之肺”的森林正以每年15000000公顷的速度从地球上消失，每年森林的消失量用科学记数法表示应为 公顷． 6、比较大小： 109 11 10 7、a =6，则a = ． 8、数轴上的点A 所对应的数是3 2 2-，那么与点A 相距2个单位长度的点所表示的数是 ． 9、()()()()10910812111110109----Λ= ． 10、若0>a ，0

二、 选择题：（每题3分，共18分） 15、一名宇航员向地球总站发回一组数据，他观测到甲、乙二行星的直径分别约为 km 4101.6?，km 41010.6?，请问这两个数据有差别吗？（ ） A ．无差别 B ．有差别 C ．差别是km 4 1001.0? Ｄ．以上答案都不对 16、若a a 1 < ，则a 满足 （ ） A ．0>a B ．10<a Ｄ．01<<-a 或1>a 17、x ，y 互为相反数，下列各组数不是互为相反数的是 （ ） A ．x 3和y 3 B ．x 2 1 - 和y 21- C ．2x 和2y Ｄ．3x 和3y 18、a 为任意实数，则下列四组数字都不可能是2 a 的末位数字的应是 （ ） A ． 3，4，9，0 B ． 2，3，7，8 C ． 4，5，6，7 Ｄ． 1，5，6，9 19、四个各不相等的整数a ，b ，c ，d ，它们的积9=???d c b a ，那么d c b a +++的值是 （ ） A ．0 B ．4 C ．8 Ｄ．不确定 20、小亮从一列火车的第m 节车厢数起，一直数到第n 节车厢（m n >），他数过的车厢节数是 （ ） A ．n m + B ．m n - C ．1--m n Ｄ．1+-m n 三、计算题：（每题6分，共30分） 21、()()345265194.72.9-+-+?? ? ??-++---

企业管理体系现代建立方案

企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一榔头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是，企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短，只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长？ 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”

的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了，但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统，这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5）规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8）考核系统。要把八根桩深深打入企业地基，在八根桩的基础上经营管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失，使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标，“摸着石头过河” 无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事

华为的项目管理体系-WPS Office

华为的项目管理体系 华为技术有限公司（以下简称“华为”）以项目为中心运作项目管理体系建设主要包含组织、规则、流程/平台/工具、运营与度量四个方面。 NO.1 建组织 要发挥项目管理在企业管理中的作用，真正实现以项目为中心的运作，华为进行了大刀阔斧的组织架构调整，围绕项目的权力进行再分配。也就是打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。 在这一系列的变革过程中，华为轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设，其下成立多个变革子项目，包括“项目型组织变革项目”“通用项目管理服务平台建设项目”“项目管理流程建设项目”等，确保华为从弱矩阵一步步走向强矩阵。 华为在实施以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立项目管理专委会。同时，成立PMCoE作为公司级PMO，统筹管理华为的项目管理政策、规则、流程、工具等，并在公司内部进行项目管理文化建设和项目管理能力提升。 各领域设立自己领域层面的项目管理能力中心或PMO，承接公司层面的政策和要求，依据领域的业务和项目管理特色进行适配、解释、监督和执行。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。 在项目层面的组织运作上，华为对项目型组织结构也做出了明确规定：必须围绕项目进行建设和调整，每个项目必须有HRBP，而且达到一定规模的项目必须有独立的HRBP，监督并落实这一系列的系统要求；项目必须有正式的任命，并在立项审批时有明确的目标、范围和价值；要做好推动资源的公正评价机制建设。

NO.2 定规则 规则主要用来统一语言、规范运作。华为主要从项目管理通用原则、项目经营、项目资源、项目预算、项目型组织这5个方面加强“以项目为中心”的运作，颁布了一系列的公司政策、公司标准和业务规定。 具体规则包括：华为公司项目、项目群定义、华为公司项目分类标准、华为公司项目等级标准、华为公司项目基本信息定义和构成、项目经营管理政策、项目概算管理规则、项目预算管理规则、资源买卖规则、技能管理指导白皮书、项目型组织人力资源管理规定、项目管理任职标准等30多份具体的规则和白皮书。 在不否认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。 NO.3 建流程

标准化库房建设方案

标准化库房建设方案 1、建设必要性 为进一步规范库房管理，建立健全完善的库房管理体系,按照“制度健全、归类有序、帐物相符”的原则对库房进行规范化管理。严格执行出入库手续，做好固定资产建账工作，定期进行盘点。对库房物品按物料种类、规格分区堆放整齐。健全相关制度，对出库相关物品统筹调配,本着“节约、节俭”的原则,教育相关人员在使用过程中爱护物资，确保物尽其用。 2、库管员职责 （1）负责物资的收料、报检、入库、发料、退料、储存、防护工作。 （2）负责物资的装卸和搬运。 （３）负责对废品进行处理 (4）负责检验物资以及处理有缺陷物资。 3、物资验收及入库原则 (1)物资到达项目部库房后，库管员根据清单上所列名称、数量、型号和规格进行核对,经相关负责人员对质量检验合格后,才可入库。如发现和清单不符或有损坏,应立即和厂家联系进行处理。 (2）库管员对入库物资填写入库单，并报请相关领导人签字。 (3）物资管理要严格把关，出现以下情况时要拒绝验收和入库: A、未经项目经理或物资设备部批准的采购。 Ｂ、与合同计划或请购单不相符的物资。 C、与要求不符合的采购物资。 （4）因生产急需或其他原因不能入库的物资,库管员应到现场核对验收，并及时补填入库单。 4、物资保管原则 （１）物资入库后，应按不同类别、性能、特点和用途分类分区码放。因库房大小使得不同的物资需要叠放,必须坚持坚固结实的物资在下面。 （２）仓库管理员对常用或每日有变动的物资要随时盘点,若发现数量有误差须及时找出原因并更正。 (３）对库房中码放的各类物资必须贴明标示，以方便管理。码放物资时必须整齐，不同类别之间应留有空间方便移动存取。