14 如何打造高绩效团队---余世维

如何打造高绩效团队
——余世维
第一讲
“团队”与“群体”有什么不同？
团队的条件是什么？团队不等于群体
团队的三个条件：
自主性
思考性
协作性
1 . 团队的第一个条件是“自主性”
我在日常工作中，有没有主动回报，主动沟通，主动关切的习惯？
参考作法：
1 理清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”
2 重申他可以自主处理的权限并记录
3 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）
4 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。
5 时时刻刻提醒他未能自动自发的地方

2. 团队的第二个条件“思考性”
我自己会不会经常发掘问题点（原因，症结）
会不会对这个问题点寻找对策？
会不会对自己的工作定期提出流程改善建议？
参考作法：
1 检查每个人的新知识取量——包括阅读和整理相关产业信息
2 要求每个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见
3 模仿他人+改良优化＝创新
4 打破一些没有必要的习惯或规定
冲突与绩效
单
位
绩
效



A B C 冲突水准
参考作法：
开会前对敏感问题事先沟通
不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据
经理人要培养自己的人格魅力，才可以抵制冲突的激发
凡是可以改善绩效的冲突都应该接受

3. 团队的第三个条件“协作性”
我能不能接受一个冲突？能不能排除自己的自私，自我和自大？能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通
处理冲突的取向
有原则 抗争· · 团队合作


·妥协

·
逃避 ·
无原则 自我牺牲
无妥协 肯妥协

参考作法：
有争议性的问题可以先搁置
就矛盾，冲突的部门研究大家可以“让步”，“剥离”或“交易”的地方
对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”
公司决定的就是对的

停顿性组织：
总经理



部门A 部门B 部门C

参考作法：
强力要求下属与下属之间先自行解决，不要动不动就请示
再要他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团结的地方
对配合不力或者资源不济的事情，一定要记除
不要压公文，要从上而下检讨，检查。
我坚信：经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考，计划，辅导员工，分配任务，签署文件以外，其他最

好什么都不做。









变动型组织：
总经理


项目A

项目B

项目C



部门A 部门B 部门C 部门C
参考作法：
总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力支持
项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限
项目经理要快速汇报过程中的重要事故，重要变动，重要瓶颈。
项目经理应将全盘意见做成一览表，并指出其中有错的地方，且提出最妥善的对应之道。
第二讲

团队中有一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要
高效率团队：愿景、策略 冰上
高效率团队：共识、学习、激励、文化 冰下
激励的基本步骤？ 我们的通病是什么？
1、要先肯定他人的作为和贡献 ；我们的通病就是只会批评，只会打压
2、要能设法排除他人的限制或障碍； 我们的通病就是只会旁观、看热闹
3、要为他人的需求提供方法与援助； 我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭。
1 为每一个新进的员工配一个辅导员
2 每一个主管都要有接班人，而且两个人一起考核

你有哪些常用的激励方法？如果效果不好，又是因为什么？
1、物质方面——你自己或你的部门有这笔“预算”吗
2、精神方法——你每天至少10－20分钟在部属间走动吗?你常说“这是我 的疏忽”或“这是我的错”吗
3、事务方面——你会说“你有更好的方法吗？”“我想听听你的意见”，方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？
4、言辞方面——你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后指正），你告诫后，会给他改善的建议吗？
5、人性方面——你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和他的紧张吗？
6、表扬方面——只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？
7、上级方面——你想到过上司也需要被激励吗？

激励的货币性工具——
本薪、津贴、奖金、分红、股权、无息贷款、员工消费折扣、子女奖学金、旅游、互助基金、相对保险金、相对退休金、住房优惠、给与交通工具
激励的非货币工具——
教育训练、考察、调迁、研究环境（图书设备）、职场氛围、工作扩大化与丰富化、对谈交流、分权、午茶时间、家庭访问与聚餐、内部表扬、公开嘉评