海尔企业核心竞争力分析

东北财经大学本科毕业论文

海尔企业核心竞争力分析

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内容提要

随着全球经济一体化的趋势不断加强和知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越激烈，核心竞争力已经成为我国企业在国际市场上竞争的关键因素。特别是我国民营企业，在国有企业强劲的打压和国外企业全面“入侵”的双重压力之下，必须具有核心竞争力才能在激烈的竞争中占有一席之地。因此，在我国当前的环境形势下，我国企业有必要形成自身的核心竞争力。本文将首先介绍核心竞争力的内涵和外延，分析其特征以及影响核心竞争力的主要因素，然后以海尔集团为例，分析海尔所具备的核心竞争力，为其他企业提供借鉴。

关键词：海尔集团核心竞争力创新能力品牌

Abstract

Continue to strengthen with the trend of global economic integration and the arrival of the era of knowledge economy, more and more intense competition among enterprises, the core competitiveness of Chinese enterprises in the international market competition has become a key factor. Particular, China's private enterprises, under strong pressure from state-owned enterprises and foreign enterprises comprehensive "invasion" of the dual pressures of the core competitiveness must have to place in the fierce competition. Therefore, the current environmental situation in China, Chinese enterprises need to form their own core competitiveness. This article first introduces the connotation and extension of the core competitiveness, analyze its characteristics and the main factors affecting the core competitiveness, for example, analysis of the core competitiveness of Haier and Haier Group, to provide a reference for other companies.

Key words：Haier Group Core Competitiveness Innovation Brand

目录

引言 (1)

一、企业核心竞争力的理解 (1)

（一）核心竞争力的内涵 (1)

（二）核心竞争力的外延 (1)

（三）企业核心竞争力的特点 (1)

二、影响企业核心竞争力的主要因素 (2)

（一）人才的匮乏 (2)

（二）研发能力和创新能力不足 (2)

（三）缺乏适合自身的经营管理理念 (3)

（四）企业制度尚不健全 (3)

三、海尔集团核心竞争力的分析 (3)

（一）海尔集团简介 (3)

（二）海尔集团的核心竞争力 (3)

四、结论 (5)

参考文献 (6)

海尔企业核心竞争力分析

引言

现代企业之间的竞争不断加强，在市场化的条件下，企业的要如何生存下去，是每个企业家必须思考的问题。核心竞争力已经成为现代企业竞争的主要武器，也是影响着企业竞争成败的主要因素，这一理念已经被很多企业家所认同。从小的方面说，核心竞争力能够促进企业业绩的提升，从大的方面说，企业的不断发展又能带动国民经济的增长。因此，未来企业的竞争是人才的竞争，科技的竞争，归根到底就是核心竞争力的比拼。一个没有核心竞争力的企业是不可能长久生存下去的，更不可能在激烈的市场竞争中脱颖而出。只有拥有核心竞争力的企业，才能立足市场，不断发展壮大。

一、企业核心竞争力的理解

（一）核心竞争力的内涵

核心竞争力（CORE COMPETENCE）是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力这一术语首次出现是在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上的《The core competence of the corporation》中提出。他们指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。

（二）核心竞争力的外延

核心竞争力不仅仅是指企业的核心竞争力，也包括一个国家，一个人，一个集体，一个单位的核心竞争力。从哲学的角度来看，事物是发展的，要发展就必须竞争，而竞争主要就是核心竞争力的竞争。总的来说，核心竞争力是一个企业，一个国家或者一个人能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

（三）企业核心竞争力的特点

1.价值优越性

企业核心竞争力富有战略价值，其价值性包括企业价值和顾客价值。企业价值，是指其具有充分的市场价值，有利于企业效率的提高，能为企业创造持久的竞争优势，给企业带来超过同行业平均利润水平的超值利润，使企业能够持续竞争，保持顽强的生命力。优越的顾客价值，是核心竞争力的核心价值所在，指企业能给最终用户带来实惠，能提供消费者看重的价值，让最终用户获得好于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。本田汽车公司生产发动机的技能是本田公司的核心竞争力，该发动机节省燃料、速度快捷、操作简单、减少噪音及振动速度等，不仅为公司带来超值利润，而且为顾客带来高价值利益。

2.独特性

核心竞争力的独特性是指企业长期生产经营活动中以特有方式，沿特定的技术轨道逐步培育、积淀而成的。企业的任何一项专长要成为核心竞争力，必须独树一帜，且不容易被竞争对手轻易占有、转移、模仿或替代。可口可乐饮料的组成已不是秘密，但其糖浆的配方却一直是该公司的核心机密，即便竞争对手可能获得包含于核心竞争力的某项技术，但是综合性的内部协调技术、整体配合技术等，尤其是与企业特有的文化相关的、不可言传的知识，则是不可能完全模仿到的。正因为核心竞争力是竞争对手难以模仿的，所以企业才能因其核心竞争力而获得别人所不能获得的竞争优势。

3.动态性

企业核心竞争力并不是一成不变的，由于竞争的存在，竞争对手会竭力弥补自身不足，赶超对方，从而

消除拥有核心竞争力企业的超额利润，最终使个别企业的核心竞争力变为所有企业的一般能力。任何企业的核心竞争力都是无法用金钱买到的，也不可能在短期内形成，而是要经过人才、技术和知识的长期不断积累，逐渐形成并培育发展起来。许多企业的成功经验表明，企业核心竞争力的形成需要10年甚至更长的时间。

4.延展性

所谓延展性，指的是企业能够从核心能力延伸出一系列新的产品和服务，它使企业获得核心专长以及其它能力，为企业打开多种产品市场提供支持，能够较大程度的满足消费者的需求，不仅是当前的而且也包括潜在的需求。这种需求的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业创造新的利润点。惠普公司的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，而不是将其优势领域限制一个很小范围内。

5.虚拟性

一般来说，核心竞争力并不包括企业某一项具体的产品和服务，而是看不见摸不着、结构性的、无形的战略性资源。普拉哈拉德和哈默尔在其经典性定义中则把它称作是企业的“学识”。这种虚拟性决定了核心竞争力不像实物资源那样随使用而折旧，相反在不断应用和分享的过程中得到改进、完善和精炼。例如，很多企业的企业文化、品牌价值、经营理念等就是其核心竞争力的一个重要组成部分。

二、影响企业核心竞争力的主要因素

企业的核心竞争力并不是与生俱来的，而是经过相当长的一段时间的经营所形成的。我国自加入WTO以来，面对日趋激烈的市场竞争，必须具备一定的核心竞争力才能促进企业的发展。我国从改革开放以来，相当一部分企业已经具备了自己特有的核心竞争力，在国际上的地位也逐步提高。但从我国范围内来看，大部分企业特别是中小民营企业，尚缺乏与大型企业竞争的核心竞争力。成功企业的经验表明，影响企业核心竞争力的主要因素主要有以下几点。

（一）人才的匮乏

1.管理人员素质偏低

管理人员在现代企业的生产经营活动中处于中心地位，是企业的掌门人、舵手、灵魂，他们的智慧、性格以及好恶都会影响企业的决策和发展。一个企业的成败，70%取决于经营决策人的作用，企业领导人的素质对企业兴衰成败起着决定性作用。拿破仑说：“一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子。”由此可见企业管理人员之重要性。面对激烈的市场竞争，我国很多企业经营者知识老化，观念陈旧，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、战略决策能力不能适应市场竞争的新环境，面对市场竞争中出现的新问题，显得束手无策。

2.专业性人才短缺

目前我国企业缺乏专业技术人员和市场开发、管理运作方面的人才，这是制约核心竞争力形成的一个主要原因。一些企业不注重人才的积累和储备，在需要时临时招聘，使得公司的发展大打折扣；一些企业的经营者对人才资源的教育培训、开发和管理不够重视，对人才这一特殊资源的保值、增值意识薄弱；在人才的使用上论资排辈，学非所用，用非所学，造成人才的闲置和浪费，导致人才缺乏工作积极性，极大地阻碍企业的发展。

3.人才流动机制不完善

长期以来，我国绝大多数人才都集中在国有企事业单位，人事制度十分落后，按干部身份进行简单管理，人才难以发挥作用，同时又存在户口、档案、住房、社会保障等体制性因素，给人才流动设下了重重障碍，使本应社会化的人才变成了某个单位的人才。流动不畅，人才就会发生固化，而一旦固化，很容易使人才安于现状，缺少创新的火花。目前，在不少事业单位和国有大中型企业分配中“大锅饭”的思想还有相当大的市场，干多干少、干好干坏、贡献多少在收入上差距并不大。

（二）研发能力和创新能力不足

创新能力是企业竞争力的核心。企业要想发展下去必须具备一定的创新能力，有着广泛的市场前景，能够转化为强大的产品或服务能力。在科技迅猛发展的今天，企业竞争力的高低越来越取决于其技术创新能力。但是，长期以来，我国企业的研究开发能力一直比较薄弱，尤其是自主创新能力严重不足。企业一直没有成为科技创新的主体，其创新动力和创新能力严重不足。目前我国2.8万多家大中型企业拥有自己研发机构的

只占25%，75%的企业没有一个专职人员从事研发活动。主要原因是企业尚未形成自主创新的技术进步创新机制，缺乏创新的动力，并且我国企业的研究开发经费投入不够，大型科研设施严重匮乏，且使用效率不高。许多企业在研发方面投入资金太少，使得研发不受重视，导致企业技术落后，难以形成企业的核心技术能力。

（三）缺乏适合自身的经营管理理念

企业理念是一个公司的最高理想和信念，是凝聚公司所有部门以及全体员工长期为其目标而奋斗的动力源泉，也是促进核心竞争力形成的重要环节。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新核心竞争力，员工的价值观，企业经营理念就显得至关重要。在我国企业中，存在着一些“理念”的误区，很多公司提出自己的理念时，往往要求其高大、完美、正确，毫无企业自身特色，结果产生的不是企业理念，而是一些假、大、空的口号，根本起不到凝聚、激励员工的作用。目前，我国企业大多都缺乏合理、明确的发展战略，导致在决策上频频出现失误，一些行业的产品结构、技术结构不适应市场需要,根本没有竞争优势可言，因而无力参与国际竞争，甚至连国内的市场份额都难以保全。

（四）企业制度尚不健全

企业核心竞争力的形成是建立在现代企业基础之上的。目前，我国多数企业尚处于由传统的政企不分的企业制度向规范的现代企业制度过渡时期。尤其是大部分国有企业、乡镇企业和合伙制企业产权界定仍不清晰。因此对于这些企业来说，企业经营者即使努力提高本企业的核心竞争力，也提高了企业的效率，却得不到应得的既得利益，更得不到由此而产生的预期收益。这样，由于产权不清而产生的责权利不一致，极大的挫伤了企业经营者的主动性和积极性，使企业过度的追求短期利益而缺乏长期战略规划，企业的核心竞争力难以提升和培育。

三、海尔集团核心竞争力的分析

（一）海尔集团简介

海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8万人。2012年，海尔集团全球营业额实现1631亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔集团完成如此华丽的转变并取得如此骄人的业绩，是因为海尔集团在发展中形成了它坚不可摧的企业核心竞争力。

（二）海尔集团的核心竞争力

1.品牌因素

品牌作为企业的标志和其产品、服务的象征，已经成为企业最宝贵的资产，是企业核心竞争力最直接的体现。作为中国家电企业的第一品牌，海尔品牌已经具有参与国内外市场竞争、获得持续竞争优势的核心竞争力。海尔品牌作为企业的核心竞争力，主要具有以下几个特点：

（1）品牌差异化。海尔品牌的发展，主要可以分为三个阶段，并且在这三个阶段中，海尔一直把品牌战略作为企业优先发展战略。第一阶段（1984-1991）：名牌战略阶段。海尔创立之初，海尔只做单一的冰箱产品,凭借不断地努力来增强产品质量和提高服务水平，从而提升企业核心竞争力。1991 年,海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌,从此“海尔Haier”品牌成为其他企业不可复制，能够获得竞争优势的源泉。第二阶段（1992-1998）：多元化战略阶段。“东方亮了再亮西方”,海尔从只拥有一个名牌产品发展成为拥有全部系列家电名牌产品群的大型集团企业,从整体上增强了企业核心竞争力。第三阶段：国际化战略阶段。1999年以后，海尔的生产经营和销售服务开始实现国内市场国际化、国际竞争国内化,增强其国际上的核心竞争力。据国际著名信息公司Euromonitor 最新的白色家电市场报告显示,在全球冰箱品牌市场占有率排序中,海尔冰箱名列第二;在全球洗衣机品牌市场占有率排序中,海尔洗衣机名列第三。如今“, 海尔.中国造”已遍及全球家电市场,成为消费者争相购买的产品。

（2）顾客价值化。随着社会收入水平的提高,消费者的时间越来越宝贵,他们不愿意花时间去搜寻,对于专业性很强的产品,更无法轻易定夺,他们愿意为有信誉、有品牌的产品支付溢价。现代市场经济是信誉经济,缺乏信誉是中国企业面临的最大挑战。品牌其实就是一种信誉,是存在于用户心目中的一种感觉。在当前社会,用户越来越希望购买到产品的附加值,而不仅仅是商品的金钱价值。海尔品牌的高知名度、良好的信誉、对用

户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。

（3）自然延伸性。品牌之所以成为海尔的核心竞争力,首先在于品牌具有“天然”的延展性。在海尔发展的第二阶段,海尔开始实施多元化战略。海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。同时,海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化和先进的管理方法,优质的服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力的企业,从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时,实现了海尔品牌在地域

范围上的延伸。2001 年海尔集团开始涉足金融行业,在不到一年的时间里,海尔集团已经入主多家金融、证券、保险公司,成功地构筑了产融结合的跨国企业集团框架。在年末海尔集团创业17 周年纪念会上,张瑞敏正式向外界披露,海尔今后的发展战略是“构筑产融结合的跨国集团, 通过投资金融企业产生跨行业的同效应”。

2.创新能力

品牌是海尔永远地核心竞争力，那么，创新能力则是海尔核心竞争力中的核心。海尔的品牌价值之所以逐年大幅攀升，成为中国最具价值品牌，最主要的原因在于海尔无穷的创新能力。海尔以“创新能力”为核心，通过不断地创造性地借鉴和模仿，不断提升产品和服务的价值，逐步培育、构造、强化和发挥以品牌为基点的核心竞争力机制,不断赋予海尔品牌新的内涵,逐渐形成了一套比较完善的企业创新体系。同时,其“创新能力”在不断创新的过程中得到加强和完善,成为其持续发展的不竭动力和源泉。海尔的创新能力主要表现在以下几个方面：

（1）战略创新。第一阶段，海尔确定了名牌战略，把产品质量作为首要目标；第二阶段，海尔实施多元化发展战略，从只做冰箱单一产品到多个产品；第三阶段，在实现了专业化和多元化目标之后，海尔迅速实施全球化发展战略。在这个过程中，海尔不断进行战略创新，从一个中国本土的冰箱企业，发展成一个世界各地本土化的国际品牌，这既是海尔国际化的先决条件，也是海尔发展的必然要求。

（2）观念创新。海尔现任董事局主席张瑞敏说,“理念的领先几乎决定企业的命运,可以这样讲,没有思路就没有出路”,“如果决定了一个战略,先要改变观念,否则就很难支持这个战略的创新”。海尔提出“三只眼”的概念,即一只眼盯住内部,一只眼盯住外部,同时,应该再多一只眼盯住政府,盯住可能带给企业机遇和挑战的政府行为,如新政策的出台等。除此之外,海尔还提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马”理念。正是在理念领先和观念创新下,海尔的一系列重大战略得以产生、实现和创新。

（3）技术创新。海尔运用技术创新形成自身核心技术优势，总的看来，有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的研究开发机构。近年来,海尔的研究开发费用一直占销售额的5.2 %以上。为加强科研创新能力,海尔集团先后控股了两家国家级科研机构———工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,为我所用。海尔人认为,“企业的技术力量不在于拥有多少技术力量,而在于你能够整合利用多少技术力量”。对于先进的技术,海尔敢于改进,老老实实地做,在做的过程中不断吸收消化和创新,并为我所用。“引进—吸收消化—创新”已经成为海尔的技术创新体制。

（4）组织创新。海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构和市场链结构。直线职能式结构的优点是比较容易地控制到终端,但缺点是企业规模扩大时对市场反应较慢,不适应多元化的发展要求。而矩阵结构的优点是能迅速地动员所有的力量推进新项目,但其最大的问题是一个职能部门的人员可能有几个头,项目的实施和决策必将受到影响。现在,海尔把组织结构变为市场链结构,就是以用户满意度为最大目标,满足用户个性化需求,把外部市场竞争内部化,把内部员工关系改变成市场关系,使每一个员工能面对市场,以最快的速度对市场做出反应。“一个企业如果是有序的平衡结构,这个企业是没有活力的”,海尔集团认识到了这一点,通过不断的组织创新,把组织结构变为市场链结构,使企业时刻充满活力,快速响应市场。

（5）市场创新。在市场创新方面,海尔走好了如下四步:一是形成质保体系。海尔先后通过了世界上最严格的六种质量标准,如美洲的UL 标准,欧洲的VDE 等,其检测机构也与国际上的检测机构一样被等效认同。二是坚持先难后易的原则。先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外的大连锁店、大营销系统中

去。三是必须打海尔品牌。四是速度制胜。张瑞敏认为,在新经济条件下速度决定企业生死;哪个企业不打破常规,对此做出创新性的反应,就必败无疑。海尔自知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场的制高点,创造世界品牌。典型的例子是海尔仅用17 小时就生产出“迈克冷柜”样机,而该产品现在已经占据美国小型冷柜40 %的市场份额。

3.企业文化

海尔文化分为三个层次:最外层的叫物质文化,如海尔品牌、规模、利润等;第二层是制度行为文化,如企业的制度、规章,员工的行为规范等;最关键的是核心层,即价值观或精神文化,它是海尔最重要的企业文化。海尔精神“敬业报国,追求卓越”这八个字已经深深地扎根在海尔的每个员工心中,使员工懂得国家的强盛来源于企业的兴旺,企业的兴旺来源于每个员工的奉献,为国家、为人民有所奉献是人生最大的欣慰。这就是人生价值观的追求。这样的价值观,这样的海尔精神,孕育了海尔的制度行为文化和物质文化,是激发海尔人更加热爱自己的企业、认准目标义无返顾的不竭动力。

海尔的企业文化就是海尔核心竞争力的本质和源泉。有数据统计，超过50%的小型企业只能存活1-3年时间，一方面是因为缺乏核心竞争力，另一方面是因为核心竞争力没有企业文化作为支撑。海尔人经常发自肺腑地说:“海尔文化就像海尔的血液,离开它一天也不能生存。”其实,不管是已经成为海尔核心竞争力的“海尔品牌”,还是海尔赖以蓬勃发展的无穷“创新能力”,无不渗透和蕴涵着海尔文化。海尔文化是海尔品牌及其创新能力的内涵和本质,而海尔品牌及其创新能力是海尔文化的重要组成部分。

4.售后服务

良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔的售后服务流程如下： 图1 海尔售后服务流程图

海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。海尔的售后服务作为海尔的核心竞争力的组成部分，得到了用户的广泛认可与好评。 四、结论

海尔是成功的，也是其他企业值得借鉴的，但海尔模式不可复制。海尔集团经过近30年的发展，在改革开放的浪潮中应运而生，具有一定的社会必然性。海尔的核心竞争力不是短期之内就能形成的，而是在悉心的经营中和激烈的市场竞争中积淀下来的。海尔的品牌价值、创新能力、企业文化和售后服务组成了海尔集团的核心竞争力，好比是海尔不断壮大，走向世界的四个轮子，承载着海尔向前奔去。

接收任务 核对用户信息 按约上门 检修产品 提供一站到位的

通检服务

通检发现故障，排除故障，讲解使用注意事项 通检无问题，讲解

使用

参考文献：

1.宁建新.企业核心能力的构建于提升[M].中国物资出版社，200

2.

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3.刘光明.现代企业文化[M].北京：经济管理出版社，2005（5）.

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5.张领.企业文化对企业核心竞争力的作用研究——以海尔为例[D].山东大学硕士学位论文，2009.

6.余伟萍，陈维政，任佩瑜.中国企业核心竞争力要素实证研究[J].社会科学战线，2003，（5）：82-89.

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

海尔营销网络案例分析报告1.doc

海尔营销网络案例分析报告1 《海尔的营销网络》案例分析报告 第一部分：背景介绍 一、海尔集团简介： 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。 在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海 外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。 海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中： ----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍； ----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元； ----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍； ----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群； ----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。 二、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。 市场观念： "市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。 "卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。 创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。 国门之内无名牌。

海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发 展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO 意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTo 有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 任务环境分析 1、波特的五力模型 海尔集团的波特五力分析由5 个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因

海尔企业的价值链分析

海尔企业的价值链分析 “价值链”概念是由迈克尔·波特教授提出的，价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的，具有比较优势的经营活动，才是最具有价值的战略环节。企业的竞争优势，或许说企业的核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制住了企业的整个价值链。企业要发展和保持自己的竞争优势，并不需要企业在所有的环节上都保持优势，关键是发展和保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。通过价值链的调整，不仅降低了运营成本，同时也提高了消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。 值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、服务。我认为海尔经营成效的关键价值链环节在于服务和技术开发。 海尔的服务从安装、维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海尔，忠于海尔。

自主创新是海尔集团发展壮大的法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自主创新，不仅是企业的核心，也是一个民族的灵魂，一个国家兴旺发达不竭动力。这不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔核心的竞争力。 海尔企业的价值链： 基本活动：供应，生产，销售，发送，售后 辅助活动：企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购 基本活动

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》

案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析

. ... . 大连大学 题目：海尔物流管理运作模式分析 姓名: 学号： 教师： 时间： . word ..

容提要 文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。 针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果 转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。 改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。 根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。

. word 专业资料目录 容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)

海尔集团跨国经营分析

完成时间:2011/12/4 摘要 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，本文运用PEST、波特五力模型、价值链分析、SWOT分析等多种战略分析方法，并结合该企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。 【关键词】海尔电器、战略分析、SWOT分析、市场分析、白色家电行业

目录 一、海尔亚太市场综述 (1) 二、海尔经营环境分析（PEST模型） (2) 2.1政治法律环境p (2) 2.2经济环境e (2) 2.3社会环境s (3) 2.4技术环境t (3) 三、海尔SWOT分析 (4) 3.1优势分析s (4) 3.2劣势分析w (5) 3.3机会分析o (5) 3.4威胁分析t (6) 四、海尔集团波特五力模型 (6) 4.1新进入者威胁 (6) 4.2现有竞争者的抗衡 (7) 4.3替代品的威胁 (8) 4.4购买者的价格竞争 (8) 4.5供应商的价格竞争 (8) 五、总结 (9)

一、海尔亚太市场综述 海尔率先进入的是欧美市场，并取得了巨大成功，同时海尔盯上了亚太地区这个市场。海尔凭借在欧美市场创出的美誉，以高屋建瓴之势进入东南亚发展中国家。2001年4月，海尔海外第二个工业园在巴基斯坦奠基，标志着海尔正式进入亚太地区市场。紧接着在亚太地区的市场扩展迅速开展起来。2002年5月6日，第一台海尔洗衣机在巴基斯坦海尔工业园走下生产线。巴基斯坦海尔工业园的建成投产用事实证明了海尔“先难后易”战略的正确性。正是因为东南亚国家虽然经济欠发达，缺乏知名家电品牌，这个市场才成为世界众多家电名牌争夺的焦点，如果没有海尔在欧美发达国家创出的美誉，将很难在这个市场立足。 目前，海尔在东南亚地区已分别在马来西亚、菲律宾、印尼、巴基斯坦、孟加拉、越南等国建立工厂，在新加坡建立贸易公司。海尔在东南亚地区市场的拓展已迈上快车道。 二、海尔经营环境分析（PEST模型） 2.1政治法律环境p 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身。 在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。 2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 在海尔发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守

最新价值链分析案例

价值链分析 价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生。通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分，确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。 产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式，进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。 产业价值链的几个例子： 1、汽车产业价值链——五十铃和福特 汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=〉贷款购车/汽车保险/汽车租赁。越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低； 而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。相反，与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。 五十铃公司，80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面，但是，遭遇轿车制造业不景气，轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。在同一时期，福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下，最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望，步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。 2、日用品产业价值链——宝洁与沃尔玛 日用品产业的价值链：原材料生产商=》日用品生产商=》分销商=》批发商=》零售商。如果看了汽车产业的价值链就认为日用品产业的价值链也有相同的特点，那就大错特错了。日用品产业的价值链比起汽车产业的价值链更为复杂，产业内生产商与销售商的利润分配根据两者竞争力的差别可分为三中情形： A、生产商导向：当生产商实力强大，而分销商劣势明显时，生产商在价值链中占据绝对优势的地位， 可以瓜分更大份额的产业利润。如宝洁，对于一般的分销商、零售商，宝洁可以提出统一销售价格、商品摆放位置、促销活动等要求。 B、销售商导向：当销售商实力远胜与生产商时，销售商在产业利润分配中则占据更有利的地位。例 如沃尔玛可以通过其全球采购中心，制定商品采购的质量标准、价格标准、供应商供货时限等，从而确立其在整个产业价值链中的主导地位。 C、战略联盟——当宝洁遇上沃尔玛：强强联合是最合理的结局，谁都明白失去对方将会造成的损失。 3、家电产业价值链——以空调为例 空调业价值链：零部件供应商=》空调制造商=》分销商=》批发商=》零售商（服务提供商）

海尔案例分析

海尔案例分析 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持 创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的 集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年 营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为 全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》 （Newsweek）网站评为全球十大创新公司。 海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时 代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。 引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。 零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。 零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。 在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以"三位一体"的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。 海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

海尔案例分析报告

案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要，只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量，创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战，但是不能各自为政。在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。 时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题： (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量，广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年，张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到，产品质量必 须上一个台阶，才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术，试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式，生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术，开始生产高质量冰箱，意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐，这是为什么呢？

海尔的价值链分析

昆明理工大学 MBA案例分析报告 案例一、海尔价值链分析 年级/班级2011级秋季4班 课程名称战略管理 任课教师胡元林（教授）小组编号 小组成员 提交日期2011-3-7 成绩评定

目录 一、概述与分析 二、分析与讨论 三、总结 一、概述与分析 本案例阐述海尔在白色家电行业的通过三个特殊能力，通过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球品牌化战略，在集团CEO张瑞敏的领导下发展成为一家世界白色家电第一品牌，截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），2010年营业额1357亿元，品牌价值812亿元，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。2011年11月15日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。 本报告中所指的家电产品主要有家用电器（包含大小家电以及厨电等各类家用电器，如洗衣机、电冰箱、空调、电扇、微波炉、吹风机、饮水机等等）、数码设备（如数码摄像机、数码照相机及数码伴侣、 MP3、MP4、CD、VCD、DVD、名片通、电子词典、录音笔等等）、多媒体设备（如PC等）、个人通讯设备（如手机、PDA等），家电产业包含上述产品生产、 销售、以及提供配套服务的各类企业总和。

海尔多元化延伸策略分析

海尔多元化延伸策略分析 目前，国内企业对多元化发展还是抱着一种尝试的态度，对多元化的发展方向没有一个明确的主线，呈现一种盲目多元化的状态。以海尔企业进行多元化发展为例，立足于多元化延伸的可操作性，分析其多元化存在的失误并给出对策建议，希望给国内企业进行多元化发展提供经验参考，使其在多元化之路上少进入一些陷阱，更稳妥地进行多元化发展。 标签：海尔；多元化；失误；对策 doi：10.19311/https://www.sodocs.net/doc/5715475454.html,ki.1672-3198.2016.23.033 1 相关理论 1.1 多元化战略的定义 多元化战略又被叫作多角化战略，它是指一个企业同一阶段在两个或两个以上的行业中进行运营，提供不同的产品或服务给不同种类的行业或市场。多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化以及资本的多元化。 1.2 多元化战略的意义 在投资界有这样一个准则：不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。多元化发展正是遵从了这个准则。企业进行的多元化发展从整体上来说也可以看作是企业的投资行为，把企业的经营范围扩大到两个以上的行业，分担了企业的经营风险，使企业的经营多样化，利润的来源多样化。 2 海尔多元化发展中存在的失误 2.1 后期产品延伸速度过快 从1984年，海尔开始生产电冰箱，到1992年，海尔开始进行多元化延伸，海尔花了长达七年的时间为新产品提供了一个具备兼容性和适应性的强势品牌。1992年，海尔开始生产空调、冰柜；1995年，海尔开始生产洗衣机；1997年，海尔开始生产电视、电话；1998年，海尔开始生产电脑、手机。海尔的多元化延伸从相隔七年到相隔三年到相隔两年最后到相隔一年，多元化延伸的周期在缩短。海尔强势进行多元化的兼容性和适应性要求一个周期来缓冲，这样才能让延伸产品跟核心品牌兼容。这个失误造成了海尔进行多元化的黑色家电、米色家电销量平平。 2.2 盲目的跨类延伸削弱了原有品牌

海尔转型案例分析报告

海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）

3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场） 业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔） 4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客 平台主 创客 小微主 小微主 创客 小微主 平台资源

海尔集团的外部环境分析

海尔集团的外部环境分析 一、环境对企业的影响 市场竞争越来越激烈，企业要在竞争中求得生存与发展，需进行科学战略分析，制定出有效、合理的战略选择。而企业进行科学战略分析，一方面要考虑企业的外部环境因素，如政治——法律、经济、社会——人文、技术等多种外部条件；另一方面还要考虑企业的内部因素，包括人、财、物、信息等有限资源。企业营销管理活动总是处在一定的营销环境中，忽视、排斥、消极被动地接受外界条件变化影响，将导致企业营销活动的失败，给企业经营造成严重危害。因此，企业必须重视战略分析，以规避风险，寻找市场机会，为战略选择和战略实施提供科学依据。 1、政治——法律环境 国家对家电产业的政策支持力度不断加强，国务院工信部在曾发布的“关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见”中就明确提出“要培育一批在国内市场具有较强竞争优势的自主品牌，形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌。”并在指导意见中明确指出： （一）继续落实和完善相关政策。鼓励支持家电品牌企业积极参与“家电下乡”、“家电以旧换新”和“节能产品惠民工程”等；充分利用加快自主创新的相关政策，引导企业加大自主创新力度；引导支持品牌企业加强对关键零部件、高端及高效节能和环保低碳的产品生产线的技术改造，支持其进口国内不能生产的关键零部件及生产性设备。 （二）大力支持自主品牌的国际化战略。支持自主品牌在境外的商标注册和专利申请，加大对自主品牌向海外注册商标、申请专利的保护力度；引导支持自主品牌积极开展出国（境）参展、海外并购、设厂及工业园区建设等活动，大力实施“走出去”战略；积极推进金融产品和服务方式创新，鼓励支持企业联合建设海外营销渠道和售后服务网络，为自主品牌企业建立国际化研发、生产体系及品牌推广搭建金融服务平台。 （三）加强对家电区域品牌建设的指导和支持。引导规模效益好、创新能力强的家电产业集群，积极创建国家新型工业化产业示范基地，并在规划布局、技术改造等方面予以重点指导和支持；优势产业集群所在地各级政府要继续完善技术研发、检验检测、金融服务、现代物流和人才培养等公共服务体系，并在发展规划、政务服务和资源配置等方面，进一步加大对家电区域品牌建设的支持力度。 （四）加大对自主品牌的保护和宣传力度。加强和完善市场监管，依法维护市场秩序，营造公平规范的市场竞争环境；严厉惩处侵犯知识产权和企业合法权益的行为，加大对自主品牌商标、外观设计、发明专利等知识产权的保护力度；充分发挥新闻媒体的舆论引导作用，加大对自主品牌的宣传力度，提高消费者对自主品牌的认知度，为自主品牌建设创造良好的舆论环境；不断建立和完善自主品牌建设的激励机制，大力表彰和宣传品牌建设成就突出的企业，营造企业加快自主品牌建设的良好氛围。 （五）支持企业实施人才战略。完善人才培养机制，重视品牌经营管理人才培养，满足企业对优秀品牌经营管理人才的需求，提高品牌建设能力和运作能力；借鉴和总结国际知名家电品牌及其他行业优秀品牌的培育和发展经验，为家电行业培养、引进品牌建设人才提供更多的先进理念和创新模式；引导企业完善和实施人才战略，鼓励企业建立适应自身品牌发展战略的国际化人才培养体系，推动品牌战略的有效实施；建立和完善家电行业品牌专家库，为行业品牌建设提供人才支撑。 （六）充分发挥行业组织在品牌建设方面的服务作用。鼓励支持行业组织加强品牌建设的实践研究，充分发挥其在品牌建设过程中的服务支持作用；加大对行业组织参与国际标准、

海尔案例分析

案例分析报告： 海尔是世界第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席，是海尔主 要创始人。截止到2009年，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心， 19个海外贸易中心，全球员工超过六万人。2009年全球营业额实现1243亿元， 品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联。 经济全球化和时代的到来，为企业发展带来了机遇的同时也带来了挑战，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。为了对应于这种新趋势，抓住这一难 得的机遇，海尔从1999年开始进军电子商务。因为国际化是海尔一个重要发展 战略，而电子商务是全球经济一体化的产物，所以要想实现国际化就必须要进入 电子商务行业，而且要进去就得做好，没有回头路。另外认为企业如果在网上 没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在时代就没有生存权。在由网络搭建的 全球平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为下，企业就是在高速公路上行驶 的车辆，车况好的车，能够在上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也 只有被远远抛在后面的结局。所以在这种情况下，说出了：“以后企业，要么 上网，要么死亡”。这句话，也为其他企业敲响了警钟。 问题：信息时代海尔集团的成功飞跃秘籍是什么？ 首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转 移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向，以市场为中心。 在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。还成立了物流、商流、资 金流三个流的推进本部。物流作为“”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。 海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚 至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实 现配送的原因。 其次、海尔电子商务平台的搭建。海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为 此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个,各地还有和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支 持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用 也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建 立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台. 当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和 消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电 子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方 便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务 伙伴和我们一同发展和成长。海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送 服务。以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求。INTERNET时代 是的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些 用户对海尔的信任和是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能 之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用 户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的 平台。 再者、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点。海尔将利用系统，进 一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？ 一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流， 我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。海 尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过 网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、 潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新 机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是

海尔集团竞争环境分析

海尔集团竞争环境分析 1海尔公司的简介 简介 青岛海尔股份有限公司，1984年创立于中国青岛，是世界白色家电第一品牌。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首，用户遍布世界100多个国家和地区。 海尔集团的企业文化 海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012 年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。 海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。 “海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。 海尔集团的核心价值观 海尔的核心价值观是： 是非观——以用户为是，以自己为非 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢 （1）“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。这一基因加上每个海尔人的“两

海尔企业的价值链分析

… 海尔企业的价值链分析 “价值链”概念是由迈克尔·波特教授提出的，价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的，具有比较优势的经营活动，才是最具有价值的战略环节。企业的竞争优势，或许说企业的核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制住了企业的整个价值链。企业要发展和保持自己的竞争优势，并不需要企业在所有的环节上都保持优势，关键是发展和保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。通过价值链的调整，不仅降低了运营成本，同时也提高了消费者的响应速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争力带来巨大空间。 值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对制造业来说，价值链的基本活动包括人力资源管理，技术开发，内部后勤、外部后勤、市场营销、服务。我认为海尔经营成效的关键价值链环节在于服务和技术开发。

海尔的服务从安装、维修、零部件供应等各方面都是一丝不苟的，这无形中给了它一笔巨大的财富，使消费者信赖海尔，忠于海尔。 自主创新是海尔集团发展壮大的法宝。20年来，海尔集团累计申请专利5469项，其中发明专利249项，海尔品牌两次被世界品牌实验室评为世界最具有影响力的100个品牌之一。自主创新，不仅是企业的核心，也是一个民族的灵魂，一个国家兴旺发达不竭动力。这不仅是海尔关键的价值链环节，也是海尔核心的竞争力。 … 海尔企业的价值链： 基本活动：供应，生产，销售，发送，售后

海尔竞争者分析

海尔竞争者 竞争者同时也是合作者，它们构成了某一行业的生态环境，而欲谋求续发展的未来，竞争者都要集结于社会责任的旗帜之下。竞争者可以使压力变动力，有对手才能不断提高自己。明确的分析企业的竞争者可以帮助企业有效地帮助企业塑造形象、建立品牌、拓展市场、建立起良好的人际关系，增强核心竞争力，在竞争中站稳脚跟。 分析竞争者的目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。故分析竞争者，对企业也具有战略意义。 随着中国加入世界贸易组织，全球化的市场日益真切地呈现在中国企业面前，如何有效地参与竞争？从何处入手培育企业的竞争力？对海尔的发展有决定性的作用。准确无误的分析竞争者成为海尔公司成功的关键之一。 以下是海尔竞争者分析：分别对每个竞争对手从五个方面分析: 未来目标、自我假设、能力、市场信号 1.西门子 德国西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉。 以下具体介绍西门子。 1.1未来目标：西门子家电在中国的目标是：成为中国家电业最具竞争力的品牌 这个目标的内涵是： ①以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象 和价位优势，尽可能满足消费者的需要。 ②以“质量第一，数量第二”的方针平衡规模与效益的关系，以坚持规范有序的市场秩序，