生产运作管理案例

案例1-1

宜家家居

凭借着遍布全球30多个国家的210多个巨型家居商场，宜家售出“大多数能买的起，品种繁多，设计精美、功能使用的家庭装修产品”。宜家的这一原则，渗透到宜家家居产品的设计、生产、运输、销售、安装等各个环节。另一方面，这一原则也贯穿了宜家家居运营管理的各个方面。

宜家的品牌“IKEA”取自其开创者英格瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)姓名的第一个字母I和K，再加上他的农场（Elmtaryd）和村庄（Agunnaryd）的名称的首字母。在20世纪50年代，坎普拉德采用邮购的方式来销售家居，生意非常红火，并在斯德哥尔摩建了一个展示厅。他并没有选择市中心那些身价不菲的地段，而是将其设在了城镇的郊区。他也没有购买昂贵的展台，而是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家居。宜家的家居常常以“平包”的形式储存和销售，需要顾客在自己将它组装起来。同样，宜家的家居商场也是围绕着“自助服务”的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货。挑选货品的整个过程都力争做到“简洁、流畅和顺利”。每家商场的入口处都设有大型的布告栏，不仅宣传宜家的理念，还为那些从未来过宜家的顾客提供建议。在这里，你还可以获得产品目录，上面有宜家产品的细目、图片展示。公司还为孩子们设有一个专人看管的儿童游乐区、一个小型的电影院、一个母婴室和专用卫生间。这样，那些爸爸妈妈就可以将自己的孩子放在游乐区，然后离开一段时间。此外，父母还可以领取一个婴儿车，这样就可以一直和自己的宝宝在一起了。

为了方便顾客进行比较，宜家在展示厅中特意划分出一些名为“家居摆设”的展区，而在其他展区中集中展示某一类产品。宜家提倡让顾客自己自由自在地选购。如果顾客确实需要咨询的话，展示厅内咨询点的工作人员可以提供帮助。每件家居都有一个带着编号的标签，以指示其在仓库的位置，顾客可以凭编号在仓库中找到（对大件家居，顾客可以到咨询台获取帮助）。逛完展示大厅以后，顾客就可以进入了“小件家居陈列区”，顾客可以直接取货。接下来顾客要经过的就是自助式仓库。他们可以挑选那些在展示厅里看中了的产品。最后，顾客将购买的大小物件放在一个倾斜的传送带上，交给收银台的工作人员办理结账手续。出口处备有咨询台和服务点，通常还有一个专门出售各种瑞典风味食品的小商店。由于宜家独特的营销模式，顾客一般会在店内逗留两个小时左右——远远超过了其他家居零售企业。宜家公司还设置了一个大型的装载区。顾客可以将自己的车开到这里，把购买的家居装上去。此外，他们还可以在这里买到或租到车顶行李架。

对于任何类型的企业来说，运营管理都是决定其成败的关键因素。而宜家的成功，就是一个很好的例子。首先，宜家知道对于它的消费者来说，什么才是最重要的。其次，也是重要的一点，宜家针对正确的市场，采取了正确的生产、销售以后服务的策略。这正是运营管理中至关重要的一点：根据市场的需求，采取相应的生产、销售和服务策略。这不仅对于宜家，而且对于所有企业，都是最为关键饿运营原则。在宜家的运营管理中，我们可以找到的运营要素有：

店内布局合理，有利于消费者在店内有效、顺利地进行购物。

●产品体现时尚特点，易于组装

●选择最有效的店址，并采取适当的店面规模

●采取合理的进货方式

●应对市场需求的波动

●保证储货区域的清洁和安全

●避免缺货现象的发生

●监督并提高消费者服务的质量

●不断致力于运营活动的研究和改进

虽然这些要素仅能代表宜家运营管理的一小部分，但从中我们已经能够依稀看到运营管理对于企业成功的重要性。而且我们可以想象，如果宜家的经理们在以上任何一个方面的失败——不合理的店内布局、设计糟糕的产品、不恰当的店址、缺乏工作热情的员工、常常缺货或者忽略了不断改进服务质量的要求，都足以让一个成功的企业转入失败的轨道。尽管在不同类型的企业中，这些运营要素的相对重要性不同，但在所有这些企业中，经理们都需要在这些问题上做出决策。也许实际的决策会千差万别，但它们的思路却不谋而合。

（资料来源：罗伯特·约翰斯顿，《运营管理》，中国市场出版社，2009）

案例1-2

福缪儿-1（HOTEL FORMULE）

福缪儿-1旅店，称得上是服务业中顾客接触程度最高的地方；它们不仅要配备大量的员工，而且还要满足顾客提出的五花八门的服务要求。既然这样，如何成功地经营一家既要让人住得起、又能够避免高度顾客接触带来的巨大成本负担的连锁旅店？

福缪儿-1公司，法国阿科尔集团旗下的一架公司，就表现的不同凡响。而它之所以能够作出现在的成绩，是因为采用了旅店运营中并不常见的两种方法：标准化以及对技术手段的创造性使用。福缪儿-1公司的旅店大都位于城市，靠近公路或立交桥，目的是方便潜在顾客发现和进入。这些旅馆的设计颇具艺术性，而且采用的是预制构件的建筑方法。建筑过程中，公司根据各点地理位置的特点将这些预制构建组合成各种不同的造型。所有的房间均为9平方米见方，不仅实用、舒适、还非常别致，并且有隔音功能。最重要的是，他们都设计得易于清扫和整理。房间内的配置也是统一的：一张双人床（也可以另加一张高低床），一个脸盆，一个储物柜，一个衣柜，一套办公桌和一台电视机。福缪儿旅店的接待处一天只有两个时段（从早上6:30到上午10:00，从下午5:00到晚上10:00）有人值班。其他时间内会有一台机器为持信用卡的顾客自动发售房间，办理入住手续，发放房间密码。甚至还会打印出一张收据。就连旅店的卫生间也可以看到高技术的魔力。浴室和厕所每次使用以后，喷头和加热设备就会自动将一种消毒剂喷洒在屋内，并在下次适应前将其烘干。为了进一步简化操作，福缪儿-1旅店甚至连自己的饭店也没有，而是选择在现有的饭店附近安家落户。但是，每天早上6:30到上午10：00，旅店也供应欧式早餐。当然，这也是自助式的。

（Source:Group Accor published accounts 2006,Formule 1,The Most Affordable Hotel Chain,company information brochure）

Mwagusi Safari旅店

Mwagusi Safari旅店位于坦桑尼亚路埃哈国家公园——一片巨大的尚未开发的原野，美丽的荒原景色，象群、水牛和狮子在草原上自由游荡。位于Mwagusi Safari河边的这个小小的宿营地，俯瞰着河床。这里有是个茅草扎制的“班达”（非洲土语，留宿的意思）。每个“班达”里都配备有浴室。浴室中有水厕和热水淋浴。即使在“班达”的走廊和餐厅里，也可以看到下面壮观的景色，成千上万的水牛洪水一般沿着河床奔腾而去。象群、长颈鹿、野狗也经常是这里的不速之客。

这里，每个客人由两个专门的服务生照顾。客人的要求和喜好可以随时。迅速地得到满足。客人的数量在全年波动很大。在1-4月的雨季，旅店的订房率不高。最好的观景日时期是在9-11月间。在这里可以根据客人的喜好选择驱车游览或者步行。驱车游览使用的是

专门的四轮驱动车辆，装备了各种必要的设备，比如旅游手册、照相机、医药箱，足够在荒野上度过一整天的时间。步行则由一名经验丰富的导游陪伴，步行的路线视客人的喜好和能力而定。午饭常常是大家聚在一起享用，笑谈关于导游和管理人员的逸事。晚餐常常是在繁星下，干涸的河床上的一个隐秘的角落里享用的。

(Source:Operations Management,奈杰尔·斯莱克，中国市场出版社，2009)

案例2-1：

家乐福的六大运营战略

家乐福是法国零售业的龙头老大，创立于20世纪60年代，总部设在巴黎近郊，经过40年来的不断发展、并不断发展、并购创新。从一个经营面积2500平方米的店铺发展为遍布世界各地的跨国连锁公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。目前，家乐福拥有分店9486家，雇员达到24万人。家乐福在经营过程中具有六大成熟的运营战略。

一、超大规模战略

长期以来的经验让零售业有一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模的要求，别说盈利，就是正常经营都难以维持。然而，家乐福经营者认为：只有超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求。避免顾客因无挑选余地而空手而归。同时，大规模的销售可以让家乐福从大规模的采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。

二、跨国经营战略

面对国内有限的市场空间、激烈的市场竞争，以及政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以需求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少扩过经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为这些国家与法国毗邻，在地里文化、习俗方面与法国比较接近，相对而言进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西以及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较高的销售收入且很稳定。两相配合，使家乐福能经受住地区经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。

三、低廉价格战略

低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代化大商业的规模效应，可以大大降低其配送成本。家乐福与供应商签订的合同付款条件为“月结60天”，所以家乐福就能利用供应商的资金周转。相应的，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商的谈判能力，这就为

其商品的迅速周转提供了保证。

四、本土化战略

家乐福特别重视起分店的本土化工作，从店员到商品再到货架上的陈列等，都实行本土化。员工本土化更容易是公司的经营理念融入经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。在选择商品上，家乐福也倾向于本土化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应的调整。如在中国，为满足便宜和适用的原则，其商品90%以上是从当地的供应商购买；为迎合中国人的挑选需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量。

五、协作联盟战略

跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商店结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找有经验的零售商并与之建立良好的协作关系。1989年，家乐福进军台湾地区时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾地区的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。

六、逼近赶超战略

家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距。家乐福未来的运营目标是：十年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，家乐福扩大分店规模进军北美市场，扩展电子商务建设信息网络。在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。

（资料来源:仝新顺，《生产运作管理》，南京大学出版社，2007年）

思考：

1、家乐福的这六大战略适合它长期发展么？请说明理由

2、根据波特的竞争战略理论，说明家乐福实行这六大战略的依据。

案例2-2

通用电气的公司战略

有关战略的一种观点认为，战略是一种随着时间进行决策的模式。从20世纪80年代到90年底，通用电气公司（General Electric Company,GE）的决策和行动提供了一个让人印象非常深刻的公司层次的战略实例。整个公司在此被视作是所有业务的组合。1980年，GE具有大约350条生产线，是由许多各种类型的不同业务组成的一家大公司。公司2/3的收入来源于基础制造和自然资源的增长缓慢的业务.只有两种业务,即塑料和航行器是真正全球化的。因此，通用电气公司制定了一个长期目标；建立一家更为全球化的公司，并且要进入增长迅速的业务中去。制定的目标是：公司在每一

个业务中的市场份额都应该保持第一位或者第二位；否则，该业务就应该整顿、出售或者关闭。在20世纪80年代期间，公司出售了占有其1980年销售额25%的业务，并投资170亿美元用于收购。其中的主要变化如下所述：

在20世纪80年代早期，通用电气出售了它的采矿业务、家用器皿业务和空调业务。它收购了Thorn EMI 公司的医疗设备业务，将其塑料厂扩张到了荷兰，投资3亿美元用于其在宾夕法尼亚州伊利市的机车制造厂，将10亿美元的投资用于主要的器械业务和设施。该公司还收购了再保险公司和第二个抵押公司。

到了20世纪80年代中期，通用电气公司收购了RCA,包括国家广播公司(National Broadcasting Company)，一家法国医疗设备公司和几家金融服务公司，包括位于皮博迪的基德儿（Kider）的80%。到20世纪80年代晚期，公司出售了半导体业务，并进一步扩大了塑料和器械业务。通用电气开始于德国博希公司（Bosch）、日本FANUC 公司、英国一家器械和能源生产公司。匈牙利的照明设备公司和瑞典的爱立信移动通讯公司一起合资企业。

1994年，通用电气公司收购了澳大利亚的一家桌面系统积分器公司，并且合并了所有的信息服务和通讯业务。1996年，收购了美国的AmeiData公司和德国的CompuNet公司。1998年，收购了英国的一家涡轮叶片制造厂。

通用电气公司在所有上市公司中的投资获益最高，但是并没有什么官僚体制的作风，它还在继续发展。通过对该公司国企十年年度报告的评估，可以看出构建公司的基本主题。公司已经致力于减少管理层次，将不同类型的业务继承到一个“没有边界”的公司中。通用电气在使用销售信息服务中去的了显著的进展。公司开启了广泛的质量程序来提高产品和服务质量，并降低成本（实现更好的价值率），这样在现有市场的基础上可以进一步扩大市场份额和边际利润。通用电气还利用在器械、医疗设备、机车和喷气发动机领域的知识进一步加快其在服务业务中的发展。全球扩张已经成为该公司在20世纪80年代和90年代始终如一的主题，而且它的增长主要是在欧洲和拉丁美洲，下一步的扩大目标则是亚洲。1997年，公司超过40%的收入和32%的利润来自海外、

（资料来源：James B.Dilworth, Operations Manangement Providing Value inGood and Sevices,CHINA CITIC PRESS）

案例2-3（订单赢取要素、订单资格要素）

我们专门研究中小型公司的市场有四年多。在此之前，我们也为那些刚刚创业的公司提供法律服务。因此，在公司法的许多领域，我们有一套法律服务技巧。然而，我认为我们应该把公司内部的业务更多地集中在某些方面。我们现在的工作似乎可以分为两类。40%的工作相对程式化。具有代表性的工作则是处理像财产购置和追讨债款这样的事。这两种类型的工作都涉及一系列相对标准化的步骤，有了这些步骤，不具备足够的法律资格的员工也咳照章行事。当然，具备足够法律资格的律师则需要作出决策。一般说来，大多数工作都是相当程式化。顾客们希望我们收费低廉、服务快捷，还不能在我们的文件中犯错。事实上，如果我们经常犯错就会没生意可做。幸运的是，我们的顾客都知道他们购买的是标准化服务而非定制化服务。麻烦的是这几年成立了一些专门机构，他们以比我们低的价格和我们竞争。但无论如何，我认为我们在这个市场上依然有钱可赚，我们依然有能力为我们的其他顾客提供服务。

我们的工作中有60%是为那些要求更多专家服务的顾客提供的，比如那些有兼并或重组业务的公司。这些业务非常庞杂，费时颇多，需要具有关键的法律技巧和判断能力。重要的是顾客尊重并信任我们为他们提供的范围广泛的法律建议。当然，顾客们相信我们是本着迅速可靠的原则进行准备的，但对顾客来说，正是信任我们的法律判断才是最重要的。相信我们为他们提供的专业建议这对顾客来说也是非常重要的。我们的律师喜欢这样的工作，这样工作既有趣又有钱赚。

我们需要从这里得到的帮助时，我们是否现需要按照业务分成两个相互独立的部门，一个部门专门提供程式化的服务，而另一个部门则专门提供专家服务。也许我所要做的就是任命一个高级“运营合伙人”来管理这两个部门的业务，但是，如果这么做的话，运营绩效真的会如我所愿吗？（管理合伙人，布兰顿律师事务所）

律师事务所的竞争要素和绩效目标

(Source:Operations Management,奈杰尔·斯莱克，中国市场出版社，2009)

案例2-4（运营资源角度）

Flextronic

在每一个我们耳熟能详的电子消费品牌的后面，有很多作为该产品核心的高科技部件是由我们也许很少听到过的公司制造的。像爱立信的IBM这样的大公司就越来越多地与电子产品制造服务商（EMS）合作，这些电子产品制造商专为这些大的品牌公司提供外包设计、工程、制造和物流运营等服务。Flextronic就是众多技术先进的EMS公司中的一家。它向技术公司提供“运营服务”。该公司在遍布全球28个国家都设有服务网点，约有七万余名雇员，这样就具有柔性，可以在全球的主要市场为消费者提供服务。

从市场需求的角度来看，Flextronic的生产厂的所在地必须能够利用顾客对迅速反应和柔性服务的需求（电子市场也会不稳定）来平衡顾客对低成本产品的需求（电子产品市场是一个竞争激烈的市场）。从运营资源的角度看，Flextronic应该建在靠近它在北美和西欧的主要客户群的地方。这肯定有助于向消费者提供反应迅速、高质量的服务。不幸的是，这些地方的制造成本都很高。因此，Flextronic在战略定位和供应网略决策上必须达到平衡低成本和高服务水准的目的。通过称之为“工业区战略”这一运营战略，Flextronic可以达到这一目的。这就要求找到制造成本相对较低而又靠近主要市场的地方建生产基地。Flextronic目前已在匈牙利、波兰、巴西和墨西哥建立了工业区。Flextronic还鼓励自己的供应商在工业区里落户，以便提供稳定的服务，并进一步缩短反应时间。

（Source:John Hendry-Pickup）

案例4-1

诺华的产品生产线

没有哪个行业比制药行业更注重新产品或服务的研发了。对大多数公司来说，新药研发的科研预算会达到数百万。作为制药行业中最著名的企业之一，诺华（Novartis）把新药的研发管理作为公司最重要的活动之一。“我们打算建立最具竞争力、最富有创新精神的研究团队以及行业里最有前途的生产线，以此来治疗和帮助全世界人民，”该公司宣称，“我们希望能完成对新药的探索、研发以及成功地推向市场，从而治疗疾病、减轻病痛以及提高生活质量。”当然，公司在做这些的同时也能够给股东提供回报，对大多数制药公司来说，研发费用一般占到销售收入的20%，对研发过程的管理显然关系到了公司的存亡。

药品研发包括了几个阶段，尽管这些阶段会有些重叠，整个过程从药品的研发阶段开始。研究人员在实验室里研究天然的或人工合成的化学物质，以探索他们在后续研发中的潜能。知道最近几十年，这仍然是一个不断试验不断失败再不断试验的过

程。这个过程浪费了大量的人力和时间。现在，这个过程变得更加系统化。通过使用大家所知道的合成化学技术，几千种成分被自动组合和测试。自动化与分子生物学的优点相结合使得研发过程变得更加有效率。在确定了对后续研究有发展价值的一些候选药品后，就可以开始临床研究了。在这个阶段，研究人员在实验室里研究每一种潜在的新药的药理性质。这个时候需要研究新药的功效和毒性，首先应该考虑的是在药物投入生产之前确定其该如何制造。这是一个很耗时的过程，在药物探索阶段大约会筛选出近10000种候选药物，只会挑选出250种左右的药物进入临床前阶段，然后再将候选药物个数从250个减少到5个。

这5个候选药物接着进入临床试验的最初三个阶段，这几个阶段是所有药物被允许投放到市场前所必须经历的过程。临床试验的第一个阶段是把药物放在健康的志愿者身上进行测试，这个过程必须在把药物在该药物所针对的患者身上进行测试前进行。临床试验的第二阶段是尝试建立测试药物效果的恰当的等级，而第三阶段则是完成量化的药物有效性的过程以及检查药物是否具有任何显著效果。临床试验通常由政府机构控制和监管，最终由政府决定该药物是否能投放市场。有时候这些机构在允许药物投放到市场前会被要求做更长时间的临床试验。进入临床试验的五种药物只有一种被允许投放到市场上销售。总的说来，整个研制过程需要15年的时间。这意味着对任何制药公司来说在研发生产线上拥有足够多的具有潜在市场价值的药物是很关键的。诺华公司在药物研发方面具有坚实的基础。这得益于诺华众多的研究机构是的药物研发形成了生产线。

斯班格勒、胡佛和戴森

1907年，一名叫做斯班格勒的大楼管理员把一个枕头套、一只风扇、一个旧饼干筒和一个扫帚把组合在一起，制造出世界上第一个真空吸尘器。一年后，他把他的专利卖给了威廉·胡佛。在从此以后的几十年中，胡佛公司就一直称霸于真空吸尘器市场，尤其是在美国市场——胡佛公司的发源地。然而，在2002-2005年鉴，胡佛公司的市场份额从36%降低到了13.5%。为什么？原来，在市场中出现了一种制造前卫而价格比较昂贵的新产品——戴森真空吸尘器。它从默默无闻一跃占有了20%的市场份额。

事实上，戴森吸尘器的历史可以追溯到1978年。当时，詹姆斯·戴森在公司的喷涂车间中工作。他发现车间的空气过滤器总是被粉尘堵塞，正像真空吸尘器的集尘袋被灰尘堵塞一样。所以，他为企业世界并建造了一座气旋塔，通过气流的离心力带走粉尘。这让他想到：家用真空吸尘器是否可以利用同样的原理改良呢？他花费了5年的时间，制造了5千多种模型。最终，他成功地设计出新型的家用吸尘器，并因这一设计的“独特而强大的功能”而获奖。但是，当时各大真空吸尘器厂家并不看好这一设计——他们直率地拒绝了戴森。于是，戴森决定自己来生产他的新产品。在短短几年中，戴森在英国击败了那些曾经把他们拒之门外的竞争对手们。尽管他的产品价格

较高，但凭借产品优美的外形和强大的功能，仍保证了市场份额的不断增长。对于戴森而言，优秀就是“用全新的眼光去看待日常事物，找出如何才能把他们做的更好。这就是对现有技术的挑战。”

戴森公司的科学家们甚至决心自己挑战自己的技术，从而制造出功能更加强大的真空吸尘器。于是，他们开始设计一种全新的气旋系统。他们发现气旋的半径越小，其离心力越大。他们通过把气流分解成8个小的气旋，从而获得了比双气旋系统高25%的吸力。然后，他们把这种新技术整合到公司的新产品中。

（sources include Doran,J.(2006)’hoover heading for selloff as Dyson cheans up in American’,The Times,4 February.）

5-1

沃尔沃的设施布置

沃尔沃公司正致力于研究，随着大市场的逐渐消失，其装配线是否已经过时。1974年，这一瑞典自动生产厂拆除了其在卡尔马州工厂里的装配线。该厂最不寻常的地方在于它与福特的装配流水线背道而驰。该厂生产的每部汽车，从头到尾都是在同一个工作站完成，由一个8-10人组成的小组来完成，完全取代了原来传统的装配线旁反复做着同一装配动作的工作方式。该系统中，汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车部件的小组更大的自主权。沃尔沃公司的官员相信，团队成员在他们的工作中将提高质量，并增强他们的自豪感。沃尔沃公司非常相信工作团队，在其尤德维拉州的新厂中也采取了此种生产模式。

尤德维拉分厂1990年投产运营，生产740、940两种型号的汽车。到1991年底，分厂年产量就已经达到了22000辆。若充分发挥其能力，该厂可雇佣1000名工人，年产量40000辆。在尤德维拉分厂车间，由8-10个成员组成的自我管理小组完成从开始到结束整个装配过程。被装配的汽车不是通过传送带从一个工人到另外一个工人，而是在固定地点进行装配。每个工作站中都有特殊的设备，可将汽车底盘放在一个固定的可旋转的圆盘上，以便使装配可以顺利进行。在配置了各种配件以后，一个原本空无所有的底盘。

6-1 乔尼对计划的管理

乔尼 陈是宝马公司一家主要经销机构的高级服务顾问。她和她的团队要把那些来保养或修理汽车的顾客引荐给16个高级技术人员，这些技术人员则在他们艺术级的车间里完成保养和维修任务。乔尼说：“我们要组织完成三种工作。第一种是修理客户的汽车。客户同城都希望越快越好。第二种是常规保养。它一般不那么急，客户一般愿意等一段时间。第三种是买主把以前购置的宝马车卖给别人，在汽车被卖之前，必须经过全面的检查，这项工作要由我们来做。从某种程度上来说，我们会根据这些工作的类别人采取不同的处理方式。对国内的买主我们必须提供优质的服务，尽管在计划安排这些工作时也有一定程度的弹性。而另一方面，为顾客提供的紧急修理服务也要尽量与我们的时间安排相吻合。如果有人拼命要求立刻就修好他的车，我们有时就会要求他尽早把车送来，然后尽可能晚一些再来提车。这样我们就最大限度地赢取了时间来适应我们的日程安排。我们还提供另一些服务供顾客选择。我们可以在一个固定时间预约一些段时间的工作。在客户等待的同时完成他们。车根据先来先得的原则进行预订。我们可以上客户家取车，也可以让顾客在用完后把他们送回。我们的四个司机每天要做12件这样的工作。”

“通常我们一天做50-80件这样的工作，花费的时间由半个小时到一整天不等。为了在我们的进程中插入一个工作，所有的服务顾问都使用了电脑计划系统。屏幕上会显示出我们每日的工作总量、所有预定的工作量、尚有多少空间、可以借出汽车的数量等信息、我们通过这些信息与客户预约服务时间，然后查看客户的详细资料。宝马对各项工作都有‘标准时间’限定。然而，你不得不根据条件适当地修正这些标准时间。这就需要服务顾问的经验了。”

“最常用的零件我们都有库存，如果一旦需要库里没有的零件时，我们通常能够在一天之内从宝马零件销售商那里得到。每晚，我们的计划系统都会把第二天需要做的工作以及所有需要用的零件名称打印出来。这就需要零件工根据工作的需要挑选出所有需要用的零件。第二天一早，技术人员要做的第一件事就是及时地把这些零件领出。”

“每天我们都要处理突发事件。技术人员也许会需要做额外的工作，而顾客也许会提出额外的要求，技术人员生病了，这样我们的工作能力就会降低。偶尔有时没有零件，我们就要与客户协调，重新预约事件。每天会有四五个顾客不来。通常他们会忘记把车开来，这样我们只好稍后再与他们预约。我们可以应对大部分不确定因素，因为我们的技术人员可以灵活应变，如果需要，他们也愿意加班。此外，尽量满足客户的期望也很重要。如果偶尔不能为他们修好汽车，那么当他们来试车、取车时不应该让他们感到太意外。”

乔尼所面对的压力是那些承担着计划与控制责任的运营管理者所面临的典型压力。他们需要通过组织一套运营资源和工序来满足顾客们不同的需求和期望。虽然这些工序可以提前计划，但是总会有些事情需要在进程中控制和重新计划。要考虑到每个客户不同的需求，特别要优先考虑紧急情况。像许多执行这种任务的人一样，要使用电脑信息系统来帮助记录、协调所有的运营服务工作。但是，计算机不可能做每件事

情。它能帮助乔尼充分利用她的经验，但却不能替代她。

（source:https://www.sodocs.net/doc/5718481960.html,/ some useful information on general planning and control topics）

关于生产运营管理学习心得总结

关于生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。下面是学习啦小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的

伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体”流程品质”最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在最后几次课上，也就是我们自己展示ppt的时候，我发现了许多自己在上课的过程中我所忽略的问题，尤其是第二组展示过后。在他们那组展示前我看过他们的PPT，我

生产运作管理案例

案例1-1 宜家家居 凭借着遍布全球30多个国家的210多个巨型家居商场,宜家售出“大多数能买的起,品种繁多,设计精美、功能使用的家庭装修产品”。宜家的这一原则,渗透到宜家家居产品的设计、生产、运输、销售、安装等各个环节。另一方面,这一原则也贯穿了宜家家居运营管理的各个方面。 宜家的品牌“IKEA”取自其开创者英格瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)姓名的第一个字母I与K,再加上她的农场(Elmtaryd)与村庄(Agunnaryd)的名称的首字母。在20世纪50年代,坎普拉德采用邮购的方式来销售家居,生意非常红火,并在斯德哥尔摩建了一个展示厅。她并没有选择市中心那些身价不菲的地段,而就是将其设在了城镇的郊区。她也没有购买昂贵的展台,而就是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家居。宜家的家居常常以“平包”的形式储存与销售,需要顾客在自己将它组装起来。同样,宜家的家居商场也就是围绕着“自助服务”的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货。挑选货品的整个过程都力争做到“简洁、流畅与顺利”。每家商场的入口处都设有大型的布告栏,不仅宣传宜家的理念,还为那些从未来过宜家的顾客提供建议。在这里,您还可以获得产品目录,上面有宜家产品的细目、图片展示。公司还为孩子们设有一个专人瞧管的儿童游乐区、一个小型的电影院、一个母婴室与专用卫生间。这样,那些爸爸妈妈就可以将自己的孩子放在游乐区,然后离开一段时间。此外,父母还可以领取一个婴儿车,这样就可以一直与自己的宝宝在一起了。 为了方便顾客进行比较,宜家在展示厅中特意划分出一些名为“家居摆设”的展区,而在其她展区中集中展示某一类产品。宜家提倡让顾客自己自由自在地选购。如果顾客确实需要咨询的话,展示厅内咨询点的工作人员可以提供帮助。每件家居都有一个带着编号的标签,以指示其在仓库的位置,顾客可以凭编号在仓库中找到(对大件家居,顾客可以到咨询台获取帮助)。逛完展示大厅以后,顾客就可以进入了“小件家居陈列区”,顾客可以直接取货。接下来顾客要经过的就就是自助式仓库。她们可以挑选那些在展示厅里瞧中了的产品。最后,顾客将购买的大小物件放在一个倾斜的传送带上,交给收银台的工作人员办理结账手续。出口处备有咨询台与服务点,通常还有一个专门出售各种瑞典风味食品的小商店。由于宜家独特的营销模式,顾客一般会在店内逗留两个小时左右——远远超过了其她家居零售企业。宜家公司还设置了一个大型的装载区。顾客可以将自己的车开到这里,把购买的家居装上去。此外,她们还可以在这里买到或租到车顶行李架。 对于任何类型的企业来说,运营管理都就是决定其成败的关键因素。而宜家的成功,就就是一个很好的例子。首先,宜家知道对于它的消费者来说,什么才就是最重要的。其次,也就是重要的一点,宜家针对正确的市场,采取了正确的生产、销售以后服务的策略。这正就是运营管理中至关重要的一点:根据市场的需求,采取相应的生产、销售与服务策略。这不仅对于宜家,而且对于所有企业,都就是最为关键饿运营原则。在宜家的运营管理中,我们可以找到的运营要素有: ●店内布局合理,有利于消费者在店内有效、顺利地进行购物。 ●产品体现时尚特点,易于组装 ●选择最有效的店址,并采取适当的店面规模

生产运营管理的演变历程

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解全球生产运营管理主题的演变历程； ●知道生产运营的六大管理指标； ●学会运用降本增效的运营管理思路。 生产运营管理的演变历程 一、生产运营管理主题的历史演变 1.全球企业生产运营管理主题的演变历程 从世界范围来看，自第二次世界大战后到20世纪70年代末，世界制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。 综合而言，全球企业生产运营管理主题的演变经历了产量、质量、成本、速度和整合资源五个阶段。 产量 第二次世界大战后，生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。 【案例】 美国的成功 第二次世界大战后，各国家都准备进行战后重建，需要很多物资。美国是少有的没有受战火波及的国家，当全球开始进行战后重建时，美国的产品只要生产出来，基本上都能够卖出去。 中国企业的“好日子” 中国从改革开放前到1994年，一直处于“求大于供”的状况。企业只要有产品，就不愁卖不出去。在这个阶段，经常看到的情形是各地的供销员求企业发货，因为产品肯定能卖出去。中国企业在这段时间过着无需太注意产品质量和成本的 “好日子”。

质量 1978年，全球生产运营管理思想产生了变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。 【案例】 日本的经济“奇迹” 日本在第二次世界大战后短短30年内，竟然有五十几项产品在整个国际市场排名跃居第一。日本之所以能够取得如此成就，原因就是懂得寻找市场的夹缝，避 开与国际市场的正面交锋，利用产品的质量、性能、功能等特征创造差异化。 为什么诸多企业会集中垮台 1995～1997年的三年间，中国众多著名企业像多米诺骨牌一样陆续垮台。上海、海南等地也出现了很多“烂尾楼”。 究其原因，一方面是1992～1993年，我国进行了大力度的宏观调控，另一方面更重要的原因是伴随着产品的极大丰富，消费者质量意识增强，在消费者有选择 余地的情况下，企业必须提高产品质量，产品才可能被消费者接受。 成本 成本竞争是指企业在组织生产时，既要追求产品的产量和质量，又必须保证成本是所有竞争对手中最低的，只有这样才可能获得利润。 【案例】 日本经济衰退 1990年的海湾战争，导致石油价格大涨，造成全球经济衰退。与此同时，日本的经济泡沫开始破灭，整个经济开始走下坡路。直至今日，日本经济也未能恢复 到鼎盛时期的状况。在此情况下，人们开始反思，企业生产经营中不仅要考虑产量 和质量，在原材料成本大幅上升和竞争愈加激烈的社会中，只有将生产成本降低，企业才可能生存和发展。 速度 1996年以后，随着市场的瞬息万变，意味着企业必须具有对市场的快速反应能力，而互联网的广泛应用意味着企业获得资讯的途径和时间更容易。可见，当时除了在产量、质量、成本之外，对市场的反应能力也成为企业竞争的主题之一。

生产与运作管理学习体会

生产与运作管理学习心得 这学期的《生产与运作管理》课程已经结束了，大一时林老师教过我的《管理学》课程，老师上课时很认真，上课前都会复习一遍上节课所讲的知识点，以保证同学们能够很好的掌握。所以对于这学期的《生产与运作管理》课程我也很认真的听课，其实上这门课是比较累的，因为要集中精力认真听讲，一开小差就可能听不懂后面的知识点了。这门课意识到了很多知识，重要的是意识到了解决问题的方法。有些知识可能用不上但将来一定会用上，下面我结合章节来分点汇总报告对这门课的学习心得。 一、生产与运作管理该书系统地阐述了生产与运作管理的基本概念、基本理论和方法，生产与运作管理是企业管理的一项重要职能。生产与运作管理的两大任务是：生产运作活动的计划、组织与控制。生产运作系统地设计、改造与升级。运作是企业创造价值的主要环节，企业的运作职能占用了组织的绝大部分财力，设备和人力资源。 二、一个企业想要壮大、维持现状就必须有强大的竞争力，竞争力是企业在自由和公平的市场条件下生产经得起市场考验的产品和提高优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力。竞争力不是决定企业能否活下去，而是决定它能否获得更好。一个企业的竞争力可以从价格、差异性、渠道和柔性四个方面去分析。学习了对企业竞争力的分析，我觉得在校大学生的处境和市场上的企业相类似，大学生毕业想要找到一份自己满意的工作就必须有足够的竞争力，从而得到企业招聘人员的亲睐。大学生的竞争力从这四方面来分析，其中比较重要的是差异性和柔性。因而我们在校期间应当更多的学习，努力拓宽自己的知识面，掌握更多的技能。 三、对生产系统设施的选址与布置这一章的学习对我们以后应该是有很大用处的。对于一个特定的组织，选址决策目标取决于该组织的类型。制造业和服务业所考虑的因素是不同的，制造业组织选址决策主要是为了追求成本最小化，而服务业组织选址一般追求收益最大化。因而，倘若我们今后在建厂或建立服务设施时，便可以运用到这一章的知识。这一章讲的布置方法中，我对作业相关图法掌握比较好，它适用于定性的布置分析，同时也在这次的小组作业中有很好的运用。作业相关图法是通过图解，判明组织各组成部分之间的关系，然后根据关系的密切程度加以布置，从而得出较优的总平面布置技术指导文件。它的整个步骤分为：作图、看图、整理图、逻辑图、布置图。 四、对流水生产线的组织这一章，第一个学会的是流水线的英文表达方式：，然后是记住了老师说不要去流水线工作，因为机械化程度高，对我们的技能提高毫无帮助，由于林老师上课是不怎么讲闲话的，所以我也对这些“闲话”格外感兴趣，最后才是学习了组织工序同期化以及对节拍的计算和对最小工作地的计算，对节拍的计算和最小工作地的计算的掌握是没有问题的，但是对流水线的组织设计掌握得不是很好，听的时候有点掉链子了，因为流水线这一章真的是太枯燥了，希望老师偶尔也能穿插一点“闲话”，不然太容易走神了。 五、在工作研究这一章中主要是学习了过程程序图、流程图、物流图以及人机程序图，这些图表能够简明扼要地记录整个过程。这些方法研究可以应用到实际中的作业流程优化，这个知识点在生活中适用范围很广。在寝室生活中是深有思想到的，早晨寝室人同时起床，都要使用洗漱池，而洗漱池的大小只适于两我同时使用，此时另外两我如果等待的话，就会导致出门时间更晚，因而她们此时可以对自己的时间进行合理的安排，比如可以先收拾书包，这样就不用等待，可以提前出发去教室了。将方法研究运用到生活中就可以消除不必要的动作，减少体力消耗，缩短操作时间，并拟定更简单、更易行、更有效的工作方法。 六、在生产与运作计划章节中，意识到了用图表法制定生产计划，老师用这个表格分析大学四年应有的学习计划，对它的思想到便是大学过去了一半，的确是没有规划好应有的学习计划，剩下的两年应当用这个图表法将学习计划规划好。除此之外，能够对学习曲线很好的掌握，它表示的是单位产品的成本或直接劳动时间与累计产量之间的关系。学习曲线主要是人们提高了熟练程度之后而产生的，在学习上，我觉得学习曲线是数学方面的学习是很有效的。

(运营管理)生产运作管理案例题题库及解答

（运营管理）生产运作管理案例题题库及解答

生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快

生产与运作管理案例9个

案例来源：自编案例规模：小 王裁缝的难题 王裁缝是某服装厂的退休工人，因技术水平高，经常被人请去做技术指导。时间一长，经不起别人劝说，就自己开了家小服装店。虽然生意十分火暴，但也令王裁缝非常烦恼。原因是来的人太多，他自己根本赶不出来。以下是他今天的顾客情况。其中，任务A、B、C、D、E是他给顾客所要求内容的编号。分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装、西装短裤等；时间（天）是他干每一件活儿的工作时间；交货期是顾客要求的时间。 按照正常的工作时间，王裁缝根本不可能按期完成这些工作，以下是他老伴为他做出的几种选择： 其中，准则中字母的含义如下： FCFS— First-Come, First-Serve SOT — Shortest Operating Time EDD — Earliest Due Date LCFS— Last-Come, First-Serve STR — Slack Time Remaining（距交货期日期–加工时间）除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D）和街道主任（E）的活儿一定要提前做（PCO — Preferred Customer Order）。这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。 那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为王裁缝提出更好的建议吗？

案例来源：选编案例规模：大 电容制造部的难题 罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业，其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，共100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。自96年初投产以来，由于编带作业采用了改进后的新工艺、公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因，经过两个多月的努力，仍未能达到月产量1亿的设计能力。日本总部对此非常不满，经常对电容制造部的有关部门提出指责。对此，电容制造部负责人尹先生十分苦恼。这一天，他又一次召集有关部门负责人员开会，研究如何解决所面临的生产问题。 会上，大家列举了最近出现的各种问题，普遍反映加班实在太辛苦，有些操作人员已十分疲乏。会议进行到一半，负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说，刚才又接到日本总部打来的电话，对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满，严令这个月必须完成，否则将进一步追究各部门责任等等。 这个消息立即引起了与会人员的不满，设备科长李先生首先按捺不住，愤愤地说：“这活儿没法干了，日本人有本事，就让他们自己来干，我就这点本事了。”这些天一直陪着李先生加班的车间监督 申先生则息事宁人地说：“老李，你先坐下，别那么激动。”接着又转过头对尹先生说：“老李说的也有道理，现在，咱们部的工人加班加点成了家常便饭，可产量还是完不成。工人们已经尽了最大努力，产量完不成的责任看来不在我们，是不是跟总经理反映一下？”其它人也纷纷附和。会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上…… 尹先生看着大家疲惫而又激动的神色，知道这些人说的都是实话，并且工作中也都尽了最大努力，但如何能达到设计生产能力，完成计划任务，又是不得不解决的难题。日本总部一些部门配合不力的确是个很大的问题，但关键问题估计还是在车间管理内部，那么，这个问题究竟出在哪儿呢？于是，也不知不觉叹了一口气，随手拿起了会议记录，又仔细研究起来。 会议记录 时间：1996年4月2日 地点：电容部会议室 参加人：电容制造部门负责人尹科长 生产管理陈主任 设备科李主任 工程监督申主任 质管科周主任 议题：如何提高编带月产量

生产运营管理学习心得总结

生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作。如何做好生产运作的工作？下面是小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着

不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体"流程品质"最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在

运作管理生产运作管理案例题题库及解答【精选资料】

生产运作管理案例分析题库及答案 案例1 近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。 问题： 1、分析库存的利与弊。 2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。 答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。 库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。 2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。 案例2 超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实

生产运作与管理案例分析

西南航空公司：低成本的经营者 （一）西南航空公司总体状况 成立于1971 年的西南航空公司是由4 家航空公司合并而成的,到1993 年,它已经成为美国排名第7 位的航空公司。拥有141 架飞机,年营业额达到12 亿美元,净利润接近7500 万美元。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民航业2005 年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973 年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。 西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的 成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。 低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本。企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。 低成本战略（運作競爭力要素:成本） 飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737 飞机。设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55 分钟。正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。 市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员

低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58 美元,甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43707 美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816 美元,而产业的平均水平为45692 美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49%, 是美国的航空公司中最低的。 西南航空公司为旅客提供他们所希望的服务需求：低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 美国西南航空还成功地实行了双重票价- 高峰票价和低峰票价。美国西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士” 。低票价以高效率和低成本为基础。在低价格的同时还保持优质服务。 高質量战略（要素:質量/時間） 朴实无华在西南航空公司的飞机上,不设头等舱座位,就像在公共汽车上一样;检 票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡;在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰"的方法,使旅客上下飞机所用的时间很短一一-大约15 分钟左右,每天每架飞机平均飞11 个班次。 西南航空的设备利用率高，该公司每架飞机平均每天在空中飞行的时间是美国航空业中在空中时间最长的。美国西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。飞机的过站时间减少，相当于提高了飞机利用率.西南航空的飞机不用对号入座，不用上飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别，这样登机很快。既省时间，也省了飞机滞留机场的费用，下飞机等行李的时间也比其他公司短。

生产运营管理读书心得

生产运营管理读书心得 生产运营管理读书心得篇一 开宗明义，本学期学习的运营管理，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。同时跟随王明舰老师所学习了解决运营管理问题的基本工具excel的运用，不但明确了运营管理的基本流程还了解和掌握了如何做好运营管理的计划。 通过一个学期的学习，同时也较好的实践了王老师精心准备的上机??的情景案例，从品尝红酸果、痛饮啤酒，从解决周期性产品需求到帮助一个学友如何在面试过程中，充分展现出如何出色的运用运营管理的相关知识。 企业运营管理，从向我们明确展现了企业生存赢利的关键要素和这些要素之间所存在的逻辑关系，企业的运营管理的良莠，决定了一个企业的市场经营成果。从长远的战略发展角度观察，我们可以说，决定着一个企业能否有未来，关键就是能否找到并且实践好适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善、优化。通过一个学期，在任课老师和同学的帮助下，对运营管理有了了解、运用有了初步的掌握，同时对于运营管理也有了新的认识。在前期相关的管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Cost(成本)和Service(服务)、Time(时间)、Customer(客户)、Qulitity(质量)、等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场运营能力。

纵观中国企业所处的全球经济一体化的大背景，企业要想求生存谋发展，吸取经济变革的新因素是必须的。同时企业的核心竞争能力也需要大力培育。这样才能在在业界一直处于领先，超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。 当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。 运营过程和运营系统成为了运营管理的对象。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，在实际的运营管理中起了重要的作用，它们是企业竞争力的根本源泉。迈入二十一世纪，生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈构成了现代企业的重要生存环境，这些因素促使运营管理本身也在不断发生变化，不断的改变的企业运营的生态圈。 我们所接触、学习的研究内容已经从生产过程的计划、组织与控制，扩大到了包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务

生产运作与管理案例分析

生产与运作管理 案例分析 班级： 名字： 学号：

案例分析 讨论百度/阿里巴巴/腾讯或其他网络企业谁能一统江湖，重点从新产品开发角度来谈。 一、腾讯简介 腾讯是中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。腾讯多元化的服务包括：社交和通信服务QQ及微信/WeChat、社交网络平台QQ空间、腾讯游戏旗下QQ游戏平台、门户网站腾讯网、腾讯新闻客户端和网络视频服务腾讯视频等。 二、产品开发相关知识点 新产品研究与开发是指研制与开发新产品的全部工作内容，即把新原理、新结构、新技术、新工艺和新材料等应用研究方面的成果应用于开发新产品，设计、制造出满足社会需要、具有社会效益和经济效益、具有竞争能力的新产品。 新产品又是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或独创性的产品，其可分为全新产品、改进新产品、换代新产品三种。 三、腾讯业务细分 对于腾讯而言，其不断推出新产品，社交网络方面有QQ、QQ空间、QQ邮箱、腾讯微博、腾讯云、QQ音乐等产品；互动娱乐方面有腾讯游戏、腾讯文学（QQ 阅读）等产品；移动互联网方面有腾讯电脑管家、腾讯手机管家、QQ浏览器、腾讯地图、应用宝等产品；其他产品有财付通等。腾讯十八年来，不断推出新产品，其产品的多元化毋庸置疑。 四、腾讯发展战略： 1、联合战略：挟庞大用户群的优势，迅速跟进，与移动运营商合作，推出基于手机的无限增值服务。 2、创新战略：主要体现在互联网增值业务，相继推出微信、微店等新业务。

跟随战略：通过免费注册获得庞大用户群，腾讯有了实施跟随战略的资本。 3、品牌战略：通过品牌授权，获取利润 五、产品策略 1、产品组合策略:致力产品多元化，加深产品项目长度以及关联度。腾讯把其他产品都整合到QQ界面上，用户在使用QQ的同时能够使用其他产品。 2、产品周期策略：产品生命周期规律是必然的反应。产品分为导入期、成长期、 成熟期、衰退期，其在不同的期间里要有不同的产品战略。 腾讯在产品导入期时，采取免费试用、下载的策略，获得了庞大的用户群。在产品成长期大力发展增值服务，推出会员、黄钻、红钻等虚拟物品，退出了提高财付通等支付平台和应用平台。在产品成熟期，也就是今天，他加强了与通信运营商的合作，如微信流量等。 腾讯公司源源不断推出全新产品，如在日益流行的手游APP，斗地主、天天酷跑等。 腾讯公司对原有产品不断更新改进，在原来的基础上，考虑顾客需求等方面对产品进行改进。如QQ，在不断的更新改进中，其运行速度得到提高，在功能上进行增加和修改，在外观上进行多样化，更加注重用户隐私问题，满足不同顾客的更多需求。 腾讯公司满足科技发展和社会变化的要求。网络产品层出不穷，需要的更多是智能化、便捷化、以及创意化，其更新速度很快，如过产品的更新和改进跟不上消费者的需求，那么必然遭到淘汰。腾讯在互联网市场的地位是不可撼动的，其实力不可小觑。 （注：文档可能无法思考全面，请浏览后下载，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）

生产运营管理案例分析[1]

生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案

根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。

生产运作管理学习心得

生产与运作管理学习心得 这个学期我们在林老师的带领下认真学习了《生产与运作管理》这门课程，在学习这门课程之前就有老师和我们强调过这门课程的重要性，加上林老师积极认真地讲课，更让我觉得《生产与运作管理》是门值得认真学习的课程。与此同时，林老师上课时经常用生动有趣的案例，让我们更好地了解各个知识点。除此之外，我们分成小组运用做学的知识，在团队的配合下，完成了一次调查，并做成PPT演示，在这个过程中，让我们学会理论与实际相结合，利用所学知识分析解决现实中出现的问题。我们团队在这次调查中选择的主题是设施选址问题。下面我就说说设施选址的一些学习心得。 设施选址就是确定在何处建厂或者建立服务设施。设施选址影响组织的投资收益、产品货服务的成本以及生产效率，而且设施投资较多，一旦建成很难更改。因此，设施选址影响组织的经济效益，关系到组织的命运，需慎重决策。 对于一个特定的组织，选址决策目标取决于该组织的类型。我们这次调查的对象正好是一个制造业企业，对于制造业企业选址应该考虑下面几个因素：（1）劳动力条件。首先厂址选择所在地区的劳动力必须在数量上有所保证。对于劳动密集型的企业，劳动力成本占产品成本比重较大时，还应考虑劳动力的工资水平。 （2）原材料供应条件。以笨重的、易变质伟原材料进行加工时，应重点考虑该因素。有些组织还应考虑水源、动力供应，如制药厂、饮料厂对水质的要求，火力发电厂应靠近煤矿，水力发电厂应靠近河流等。 （3）产品销售条件。目标市场的远近，主要是从交给客户产品或服务的费用大小和及时性方面考虑，节省运费，提供及时服务。 （4）交通运输条件。随着企业横向一体化的发展，企业间的联系越来越密切，便利的交通可以使物料和人员以较低的成本准时到达需要的地点，使生产活动正常进行。 （5）地理条件。建厂地方的地势，利用情况和地质条件，都会影响到建设投资的金额大小。 （6）基础设施条件。这方面主要考虑的有煤气、电、水的供应是否充足，排水是否充分，通信设施是否完善。 （7）气候条件。这主要对于需要控制温度、湿度、通风的工厂而言。 （8）生活条件。考虑职工住房、娱乐设施、学校、公园、交通、生活服务设施的条件，为雇员及家属提供安心愉快的环境。 （9）环境保护法令。考虑到工厂对环境的危害。工厂的生产经营应符合该地区有关环境保护的法令。 （10）科技依托条件。高科技企业应建在科技人才比较集中的地区，便于招募和利用人才，有良好的科技环境，有利于组织生存和发展。 除了以上因素之外，还应该考虑的因素有：对于跨地区、跨国选厂，应考虑国家政治局面的稳定性，文化背景和习俗对管理方式有影响；选址应为企业的未来发展留有余地，以便企业扩展；建分厂应靠近原有工厂，便于管理，但需注意对劳动力需求的自相竞争；考虑取得土地的可能性及地价；考虑各地税金的种类、总数不同，等等。 在调查数据分析总结过程中，我们应用了设施选址的方法。其中包括因素赋

生产与运作管理案例

某煤机有限公司制造系统优化策略 一、公司背景简介 该有限公司（以下简称公司）于2000年5月由某煤机厂改组而成，是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一，其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机、以及一些非煤机专业机械产品，主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿，国内市场占有率为70%，部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。 公司占地面积85万平方米，在册职工人数6000人，其中工程技术人员700人，管理人员600人，生产方式为订货型，生产类型为单件小批量生产，产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。合同任务的90%以上需要改型或重新设计，因此，设计工作量大，制造周期较长，在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征，对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制提出了很高的要求。 公司改制后的组织结构仍为直线职能制，结构层次基本合理，能适应计算机化信息管理的扁平化要求，总经理层职能分工合理。职能部门划分与职能、职责分工基本合理。 公司原为部属，长期保留着计划经济管理的一些特征，一度影响了公司的发展。1998年企业紧紧围绕“满足用户，提高效益”的方针，进行了技术改造和引进技术消化吸收，大大缩短了与国际先进水平的差距，使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。自1999年企业归属地方后，面临的外部环境发生了实质性变化，完全市场经济机制的客户关系、对公司产生了很大的冲击，经济效益出现明显滑坡。在这种情况下，公司及时进行了改制，使组织结构趋于扁平化，精简化，将计划处更名为规划发展部，强化了规划计划功能；将销售部改为市场营销部，强化了市场预测、客户管理功能；将人事部改为人力资源部，强化了人才引进，职工技术与管理培训，以及人事档案管理功能。同时，领导主抓，在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力，取得了显著的成效。然而目前遇到的最大困难是，设计工作量大，效率低，周期长，生产系统与生产组织落后，生产进度与成本控制不得力，导致制造周期长，产品不能按期交货；产品制造成本底数不清，对竞争对手策略不清，合同定价盲目，严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。 在公司的十五计划中，确立了“以技术创新为动力，大力调整产品结构；以管理进步为依托，构建符合科学管理要求的企业管理模式，建立现代企业制度；增强企业综合实力，保持企业可持续发展。”的方针，制定了面向煤矿、面向社会、面向世界“三个面向”的发展战略；横向开发煤专产品，培育新的非煤机产品结晶点，大力开拓国际市场；构建具有企业特色的科学管理模式；实现跻身世界煤机“三强”的经营战略目标。为大幅度提高管理工作效率，适应21世纪发展需要，适应我国进入WTO新环境的需要，公司将推行具有本企业特色的科学管理模式，实施 CIMS二期工程纳入了“十五”计划，并提出了在实施ERP之前，进行公司范围的业务流程再造（BPR）研究与实施，从根本上提高管理水平，提高经营效益。 二、问题： 市场好，订单多，用户要求交货期短，但企业设计制造周期长，怎样优化，达到提高

企业运营管理心得体会

企业运营管理心得体会 企业运营管理心得体会 企业运营管理心得体会1 日前，中南控股集团总裁鲁贵卿在到基层进行工作调研与子分公司领导班子座谈时，针对公司目前运营管理中存在的问题，交流了他的五点心得。《施工企业管理》杂志社经授权原汁原味分享给你。 企业运营，在道不在术 运营一个企业，在道不在术。道是事物运行的规律，是做事的基本准则，是为人处事的基本原则、规则。道是用来遵守的，不是用来破坏的，常言道：人间正道是沧桑。不遵守道，违背道的要求，就会吃亏，就会受到惩罚。 目前你们分公司在对道的把握方面是不够的。比如企业运营要遵循基本准则，财务收支要遵守财务规则，不能坐收坐支。一个团队要树立正气，坚持公道，可目前你们分公司正气不足，同事之间不是坦诚相待，而是相互猜疑。又比如我们干施工，就要做好项目履约，要安全优质如期地完成工程任务，业主付了款，工程还干不好，那就没有道理。企业制定了各种规章制度，大家都要遵守，制度面前，人人平等。打牌有打牌的规则，下棋有下棋的规则，用打牌的规则去下棋，棋就没法下。企业运营也是同样，大家要有遵守规章制度的意识，有制度就要遵守，凡是涉及到原则的事情，不论是谁，都必须遵守，要

按规矩办事，没有规矩不成方圆。如果总是不按规则来，总想着破坏规章制度，那企业就很难运行好。 所以大家一定要认识到，企业运营在道不在术，要遵从规律，遵守规则，不要在一些具体琐事上纠结，但现在你们往往在术的方面关注比较多，包括最近你们有人写的那封信，虽然也反映了一些问题，但还是显得格局不高，有一些小心眼儿。我想，公司领导班子，一定要认真思考，运营一个企业，管理一个团队，一定要把握大局，尊重规则，要树立正气，不要搞歪门邪道，要坚守正道，人间正道是沧桑。 企业的问题，在人不在物 目前分公司存在的问题，表面上是物的反映，发展不充分，问题较多，但关键还在于人。分公司总部和项目部人员都不算太少，但为什么还是有这么多问题，关键在于你们没有把人的事情管好，包括人员的职责分工、绩效考核评价机制等制度没有建立起来，因此才出现了这么多问题。所以，你们要集中精力把工作职责分清，理顺职能分配，把绩效考核评价机制等规章制度建立起来，营造简单透明、公平公正的工作氛围，规则面前，人人平等，而不要总是去分什么新中南、老中南，以及从哪里来，既然大家都在中南，那关键就是要看在这里干得如何，如果没有业绩，一切都是空谈。 团队建设一定要做好，要把人的问题解决好。具体来说，副职以上都算领导班子成员，大家各自分管哪一块都要明确，这样便于考核。当然，有分工更要有团结，最终大家还是要团结在一起，形成一个核心。另外项目班子也是一样，既要明确分工，也要做好相互间配合。