组织理论与组织设计

12.2影响组织结构的因素

影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。

12.2.1环境与组织

组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。

环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。

组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整：

（1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。

（2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。

（3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（https://www.sodocs.net/doc/5811222925.html,wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。

（4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。

（5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋

于相同。

（6）计划和预测。通过分析研究，对将来环境因素及其变化的情况作出预测，然后未雨绸缪，采取有预见性的应对措施，可以减少不确定性的影响。

因此，根据环境不确定性的四个层次，组织结构设计呈现出相应的特征组合，具体情况如表12-4所示。

表12-4 环境不确定性与组织结构特征

低度不确定性中低度不确定性中高度不确定性高度不确定性

（简单、稳定）（复杂、稳定）（简单、变化）（复杂、变化）

机械结构：规范集权机械机构：规范集权有机结构：下属参与、有机结构：下属

分权、使用团队参与、使用团队

部门很少部门很多，有些边界部门很少，边界跨度很多不同的部门，

跨越大广泛的边界跨越

无整合作用很少整合作用很少整合作用很大整合作用

很少模仿有些模仿模仿迅速广泛的模仿

计划少有些计划计划导向全面的计划预测

12.2.2技术与结构

技术与结构之间的关系，首先按照组织水平技术和部门水平技术分别加已阐述，然后讨论部门技术的互相依赖程度，以及高级信息技术对结构设计的影响。

1.组织技术与结构

（1）传统生产型企业。英国产业社会学家伍德沃德（J.Woodward）研究了100家制造企业，结果表明：大批量生产的制造企业，适合采用机械性组织设计；单间和小批量生产企业、连续生产企业，适合采用有机型结构设计。这是因为，单间和小批量生产的企业，会遇到许多变化因素，比如顾客的多重需求；连续生产的企业依赖流水生产设备、系统无间隙的生产流程，一旦发生故障会造成严重后果，所以要采用有机型的结构设计。大批量生产的企业，一般不需要应付意外发生的情况，可以采用正规化和定型的组织结构设计。

（2）计算机一体化生产企业。随着科学技术的发展，生产过程采用机器人、数控机床以及多种计算机软件，被称为计算机一体化生产（CIM）。计算机一体化生产采用计算机辅

助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）和管理自动化。CIM可以使企业很快从一个产品转向另外一个产品的生产，而且反应速度精确。CIM使得大量定制化生产成为可能，有的服装公司已经开始根据顾客的特殊需要设计服装款式，并且通过CAM完成不同款式服装的生产。与传统的大批量生产技术想比，CIM生产管理跨度比较窄、层次少、专业化程度低、分权，呈现出有机型结构的特征。

（3）服务业。与生产企业相比，服务业有两个显著特征。第一是生产和消费同步，这意味着通过员工和顾客相互作业完成服务，例如医生给病人看病，老师给学生上课。第二是服务业产出的无形性。服务业的产出通常以信息、知识和情感体验等方式存在。这就要求员工与顾客亲切接触，服务地点与顾客接近，地域分布广。针对不同顾客和特殊情景，员工的自主权和自由度比较大，工作活动较少有规程和程序制约，对员工的专业技能和人际关系技能要求很高。

2.部门技术与结构

部门技术可以从两个纬度来考察。第一个纬度是多样性，第二个纬度是可分析性。通过技术对原材料进行转变，当转变过程具有可分析性时，其工作可以简化到机械性步骤，员工按照目标和程序进行工作，这样的技术就具有很高的可分析性。如果转变过程不可以简化，工作过程完全是运用智慧和经验创造性解决问题，这样的技术可分性就很低。

根据技术多样性和可分析性，部门技术分为四个类型：多样性低、可分析性高，是例行技术；多样性低、可分析性低，是技艺性技术；多样性高，可分析性高，是工程型技术；多样性程度高且不可分析，是非例行技术。一般来说，例行技术要求机械型结构设计，工程型技术要求很高的机械型结构设计，非例行性技术要求有机设计，而技艺性技术要求很高的有机型结构设计。

3.部门间依存性

汤普森（J.Thompson）将部门间相互依存关系的情况分成三类：集合性、序列性和相互性。假如部门工作基本上是独立的，两个部门可以单独完成工作，互不往来，这种关系属于集合性关系。第一个部门的产出，是第二个部门的投入，第二个部门的工作，依赖于第一个部门的产出，这是序列性关系。在技术密集的组织当中，前一个部门的产出是后一个部门的投入，后一个部门的产出同时又是前一个部门的投入，这是互相依存性关系。

对于集合性依存关系的部门，管理者要利用规则和程序使各部门工作标准化，使每个部门运用相同的程序二号财务报告，部门间不需要大量协商。对序列性依存关系的部门，需要比较多的计划安排，并需要比较多的日常沟通活动。对于相互依存性部门，在结构安排上除了做大量计划，还要有经常性的横向沟通和协调机制。

4.高级信息技术

信息技术的快速发展及其在企业的广泛应用，使得组织结构发生比较大的变化，具体变现在：

（1）组织结构扁平化。传统组织结构有很多层次，中间的层级最主要的功能是信息的上传下达，信息技术的引进，使得中间管理层的存在不再是必须的。

（2）增加了的集权化和分权化。一方面，管理者通过信息往来获得更多更快的信息，可以获得工作现场瞬间发生的事情，并根据具体情况做出决策。信息技术对于希望集权的管理者是一个好消息。同时，希望分权的管理者同样可以利用信息技术向下属委派更多的权利。普通员工可以利用计算机往来跟踪产量的转移、安排自己的工作，预计生产过程出现的问题，并利用计算机网络事先做出安排。

（3）协作性加强。高级信息技术可以帮助促进上下沟通和横向沟通，即使一个企业的各个层次机构分布在世界上下的不同角落，即时沟通都可以随时进行。

12.2.3组织规模与结构

在组织理论中，组织规模被视为影响结构设计的一个重要变量。多数研究表明，大型组织与小型组织在如下一些方面存在差异。

1.规范化

大型组织具有更高的规范化程度，原因是大型组织更依靠规则、程序和书面工作去实现标准化和对大量的员工与部门进行控制。相反，小型组织可以通过管理者的个人观察进行控制。规范化也可能提高大型官僚组织中更加规范的与非个人化的行为和交往方式。相反，在小型松散的组织中则有比较多的偶发行为和社会交往方式。

2.分权化

在完全的官僚组织中，所有决策由具有控制权的高层管理者做出。但是，组织规模越大，就越需要分权，否则，决策的速度、质量就会收到损害，或者高层决策者不堪重负。

3.复杂性

大型组织显示出复杂性的显著特征，规模与复杂性之间的关系显而易见。其中原因有三：第一，在大型组织中对传统的专门化的需要更加普遍；第二，随着组织中部门规模的增大，产生了细分的压力，部门最终达到最大以致管理者不能有效地控制它们；第三，传统的纵向的复杂性需要保持对大量人员的控制，随员工人数增加，为保持管理幅度所增加的层级会更多。

12.2.4战略与结构

钱德勒研究了美国70多家大型企业，认为组织结构要服从组织发展战略。也就是说，组织结构要随发展战略而改变。

许多组织最初往往是一个单独的办公室或者一个工厂，只执行单一职能，比如制造、销售或者设计等。这个阶段的战略是扩大规模。第二阶段，随着规模扩大，多个机构或者工厂分布在不同地域，从事相同只能的工作。这是就需要有协作，要求有标准化和专门化的部门。第三阶段是纵向的整体化。当组织扩大了它的只能，就要建立相应的职能结构。第四阶段是产品多样化，多种经营。这是需要注意重新产品的评价、资源分配、部门化和协作。因此，需要建立按照产品划分的组织结构。

从竞争战略的角度，也需要结构的配合，要控制成本，并因此为竞争优势，企业需要一个较为复杂（即高度分化、制度化程度高、中央集权）的结构去配合，以方便控制营运。当企业采用差异性战略时，企业结构必须提高弹性及应变能力，因此结构方面具有较多的复杂性，降低形式化程度及权力集中程度。

12.2.5文化与结构

企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范与信念，用以维持及凝聚众人。企业文化需要组织结构相互配合，方可发挥其效用。例如，强调企业对外应变的“适应文化”，企业便需要一个宽松而且富有弹性的结构，减低形式化、标准化及集权程度。相反，若企业采用一个重视内部稳定的“贯彻文化”，则组织结构倾向紧密，以较高的形式化、标准化及中央集权去加强内部控制，保持内部的稳定状态。

12.3组织结构形式

组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。改善组织结构，才能提高绩效。

12.3.1直线结构

直线结构（line structure）有时也称作“军队式结构”，其结构形式如图12-2所示。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。

图12-2 直线结构

12.3.2职能结构

职能结构（functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。其结构形式如图12-3所示。

图12-3 职能结构

职能式结构由泰勒首先提出：“在整个管理领域里，必须废除军队式的组织而代之以‘职能式’的组织。”这一结构形式较能适应管理活动复杂化的需要，但也易造成管理上的混乱，实际上很少用。

12.3.3直线职能制

直线职能制（line and function system）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。其结构如图12-4所示。

图！！！

12.3.4事业部结构

事业部制或多的部门结构，钱德森称之为“多分支公司结构”，如图12-5所示。在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：

职能职权 L ：直线机构 直线职权

S ：参谋机构

图12-4 直线职能制

图12-5 事业部结构

（1）产品事业部结构（product division structure ）。只在总公司设置研究与开发（R&D ）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，它们所需要的支持性服务都来自总公司有关职能部门。

为了开发新产品、满足客户需要、保持市场份额等，需要各职能部门密切协作时，事业部式结构能够良好运行。在大中型企业中经常见到多元化战略，例如生产多种产品、进入不同行业和市场、为不同顾客提供服务、在不同地区销售产品等，也适用事业部结构。因为每个事业部都拥有完整的只恩呢该资源，所以它可以针对自己的产品、市场和顾客做出反应，并适应变化了的需求。

（2）区域事业部结构。进行结构整合的另一个基础是组织的用户或客户。这种情况下最常见的结构是区域式的。不同国家的顾客，或者一个国家不同地区的顾客，可能会有不同的偏好和需求。每个区域单位包括所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。跨国公司在不同的国家就会设立自主经营的分部。

区域事业部结构组织鞥能够适应各自地区的特殊需求，员工按照区域性目标而非国家性目标来分派。强调区域内的横向协调，而不是跨地区协调或是与全国总部的关系。

事业部结构也具有自己的有点和缺点（如表12-5所示）。与职能结构相比，事业部结构模式在获得跨职能部门协调方面非常有效。当通过传统的纵向科层不再能够实现对组织的有效控制时，当目标是以是以适应和变革为导向时，采用这种结构是合适的。诸如通用电器、强生、美的电器等大型公司，都划分为一些较小的，自主经营的组织（也称战略经营单位），以便于实现更佳的控制和协调。在这些大公司内部，这种单元有时称为事业部、业务部，并且每个事业部都是一个具有独立经营资格的法人实体，并在总部的指导下运作。

表12-5 事业部组织结构的优点和缺点

表！！！！！

12.3.5矩阵结构

有时，一个组织的结构可能会同时专注于产品和职能，或强调产品和区域。实现这一目的的一种方法就是运用矩阵结构。矩阵是一种实现横向联系的有力模式。矩阵结构的独特之处就是于将纵向设计和横向设计结合其阿里，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现，如图12-6所示。

与前面提到的集中组织结构相比，矩阵结构的优缺点如表12-6所示。

12.3.6超事业部结构

超事业部结构也称为执行部结构，是在M形结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加的一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。由于企业规模越来越超大型化，总公司直接领导各事业部，显得管理跨度太大，难以实行有效管理，因此在事业部之上增设一级机构，使管理在分权的基础上又适当地再度集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发和市场开拓以及服务性的管理，避免各事业部执行相同职能所造成的不经济或低效率的现象。美国通用电气公司1978年的组织结构即是一种超事业部结构，如图12-7所示。

12.3.7团队结构

目前团队结构已成为组织活动的流行方式。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织形态即为团队结构。这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。

在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。例如，一个30多人的市场营销公司要完全按团队来组织，团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。

在大型组织中，团队结构一般作为典型的行政性层系结构的补充。这样的组织既能因传统结构标准化而提高运作效率，又能因团队的存在而增强灵活性。例如，为提高员工的生产率，三星公司和施乐公司这样大型组织都广泛采用自我管理的团队结构。而当波音或惠普公司需要设计新产品或协调主要项目时，他们往往采用多功能团队来组织活动。

12.4 组织形态的新类型及发展趋势

12.4.1新型组织结构类型

1．无边界组织

通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇创造了“无边界组织”（boundaryless organization）这个词，用来描述他理想中通用电气公司的形象。也就是说，尽管公司体积庞大，韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织的主要特点有：

1）通过取消组织垂直界限而使组织的结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。组织看上去更像一个粮仓筒而不是金字塔。通用电气公司用来取消

组织垂直界限的做法有：引入跨等级团队（由高级主管、中级主管、基层主

管和员工组成）；让员工参与决策；360度绩效评估（员工的绩效由其同事

及其上、下级共同评定）。

2）为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。例如，施乐公司现在通过多专业交叉的团队参与整个工作流程，

而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，他们要参与整个过程。

3）充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。取消外部界限的方法包括经营全球化。实行公司间的战略联盟、建立顾

客及组织之间的固定关系，这些方式都有助于消除组织外部界限。

无边界组织能够正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这使人们能超越组织内外的界限进行交流。例如，电子邮件使成百上千的员工可以同时分享信息，并使公司普通员工可以直接与高级主管进行交流；计算机网络也使商品供应商可以及时查看自己经营的商品在商店的存货情况等。

2．虚拟组织

“可以租借，何必拥有？”这句话道出了虚拟组织的实质。虚拟组织是一种规模小，

却可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。也就是说，虚拟组织从组织外部寻找各种资源来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。对于大多数美国公司，这就意味着公司把主要精力集中在设计和营销上。

图12-8是一幅虚拟组织形态图，从图中可以看到，管理人员把公司职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员。他们的工作是直接监督公司内部的经营活动，协调为本公司进行生产、分配及其他重要职能活动的各组织之间的关系。图中的箭头表示这些关系通常是契约关系。实际上，虚拟组织的主管人主要是通过计算机网络，把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。

图12-8 虚拟组织形态

虚拟组织的主要优势在于其灵活性。例如，他能使善于创新但又缺乏资金的经营者和商家，如迈克尔·戴尔和他的戴尔计算机公司成功地与IBM这样的大公司进行竞争。

3．横向组织结构

横向组织结构（horizontal structure）是一种新的组织结构形式，它使组织摆脱上层管理者负担过重的问题，并打破传统的部门界限。这种组织结构围绕工作流程而不是只能来建立结构。例如，研发部门根据新产品研发核心模块来组织研发团队，采购部门根据采购业务来组织采购团队。横向组织的结构层次大大减少，成为扁平化组织，传统的职能部门只有保留少量的高级管理人员。横向组织结构如图12-9所示。

4．混合型组织

事实上，现实中许多结构并不是以纯粹的形式存在。尤其是在今天复杂多变的商务环境中，大型组织通常使用混合型结构（hybrid structure）将各种组织形式的特点综合起来，以适应特定的战略需要。其中，多维结构就是事业部结构和矩阵结构的混合，他实质上是事业部结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。多维结构是由美国道一科宁化学工业公司1967年首先创建的。这种组织结构主要包括三方面的管理系统：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能

划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的专门机构，是地区利润中心。通过多维结构，把产品事业部经理、地区部门经理与参谋机构的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区以利润为中心的管理同专业参谋机构以成本为中心的管理做到比较好地结合，协调它们之间的矛盾，为及时沟通信息、集思广益、共同决策创造了有利条件。

12.4.2全球化背景下的组织结构变化

随着世界经济的全球化，越来越多的企业面临着全球竞争的问题。美国学者弗里德曼在其著作《世界是平的》中分析了21世纪初期以来世界出现的全球化趋势，指出科技特别是通信领域的飞速发展是如何使世界各地的人们之间的距离前所未有地接近。在全球竞争的背景下，企业的组织结构需要做出相应的改变，在全球范围内整合企业组织成了不少跨国公司的要求，一些新的组织形态开始出现。

传统的跨国公司全球组织架构往往是以某个区域中心作为总部，而且这个总部往往设立在欧美等发达市场，然后再向全球各个分支机构发号施令，来协同开发市场和客户。但在全球化背景下，一些跨国公司开始淡化中心总部的作用，或干脆将某个业务、职能总部迁到中国、印度这样的新兴市场国家，以真正发掘和利用全球性资源。

在全球化的背景下，全球整合企业（global integrated enterprise, GIE）成为许多跨国公司的一种趋势。不少跨国公司将其事业部结构从区域事业部转向产品或客户事业部。全球整合企业的特点在于：整合了全球各地的工作流程，而不是在每个国家进行复制。这种类型的组织往往会围绕产出或者客户来组织员工。即使是职能单元也在全球范围内服务公司，而不只是在某一个国家或者地区。

IBM公司将全球服务交付中心放在了巴西圣保罗市，2006年10月将全球采购总部迁往了中国深圳；人力资源总部在菲律宾的马尼拉，客户支持总部在澳大利亚的布里斯班，技术销售支持总部在马来西亚的吉隆坡和印度的班加罗尔。也就是说，IBM公司几乎已经没有传统意义上的完整的“全球总部”了。来自任何一个国家的客户需求都可能会被交付到其他国家和地区处理---------IBM公司将选择最适合完成该项目的地方，因为那里有最匹配的人才、最合适的成本，或两者兼而有之。除IBM外，英特尔等公司也开始采用这种办法。

12.4.3跨组织设计

上述的组织设计都是针对组织内的。在全球市场竞争的背景下，有时不同组织之间需要进行某种联合，这是，跨组织设计便产生了。典型的跨组织设计的类型是企业集团。

日本和韩国都有一些业务非常多元化的企业集团，例如，三星既生产家电产品、通信产品，也经营建筑、金融、保险等业务，其各分公司受母公司统一指挥。在垂直一体化的情况下，企业集团可以为这些分公司提供内部的市场及供应商渠道，因为各企业会相互支持。例如，日本的爱信精机是世界上著名的汽车变速箱生产商，但同时也被丰田集团控股，是其子公司。因此丰田旗下大量的车型均采用爱信生产的自动变速箱。

另一种跨组织设计的类型是战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上的独

立的公司为运作新业务而合作的组织类型。战略联盟的参与组织的合作可能在市场，也可能在技术、生产等方面展开。可口可乐、麦当劳与迪士尼乐园是著名的战略联盟的例子。全世界各地的迪士尼乐园都开有麦当劳餐厅，只出售可口可乐公司出品的饮料。又如索尼公司曾与飞利浦公司紧密合作，开发出CD音乐格式，开启了音乐市场的新时代。

此外，模块化组织（modular organization, 也称组织模块化）也成了不少学者研究的热点。美国学者鲍德温（Baldwin）和克拉克（Clark）1997年在《哈佛商业评论》上发表了文章《模块化时代的管理》，并与2000年合作出版《设计规则：模块化的力量》第一卷，使模块化理论真正得到了它应有的重视。与传统竞争时代相比，新的竞争时代的企业组织形式发生了很大的变化，大型的科层制组织形式被松散的网络组织形式所取代；生产不再仅仅由一个纵向一体化企业来独立完成，而是由网络组织中的成员企业跨越各自的边界来共同完成一项生产智能，这种松散的企业组织形式被称为模块化组织。

在模块化组织中，原有的组织分割为许多可以独立设计的、承担单个或多个模块生产的子系统（包括核心企业和众多成员企业），并制定主导规则以进行子系统整合的过程。这意味着组织需要打破原有的知识结构与流程体系，形成全新的知识模块化格局及相应的流程生产方式。模块化组织的优点是明显的，比如，企业能够跨越其边界获取更好的产品部件供应商，提升产品开发效率。

(组织设计)现代组织理论

（组织设计）现代组织理论

二现代组织理论的演进 （一）古典组织理论 １．泰罗的组织理论 美国的弗雷德里克.温斯洛.泰罗（FrederickW·T aylor１８５６－１９１５年）被西方誉为科学管理之父，其代表作是１９１１年出版的《科学管理原理》。 泰罗的科学管理理论是一个较为完整的管理思想体系，正如英国管理学家林德尔.厄威克指出的：“泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英国、美国产生、发展起来的东西加以综合而形成的一整套的思想，他使一系列无条理的首创事物和试验有了一个哲学的体系，称之为科学管理。”在泰罗的科学管理理论中，提高劳动生产率是他的中心问题，他对一切问题的论述都是围绕着如何提高劳动生产率来展开的。 他主要研究的是工厂内部生产管理方面的问题。在泰罗时代，组织理论还没有发展为一个独立的分去学科，因此，在《科学管理原理》中，泰罗并没有专门讨论组织理论问题．但组织是管理的载体，没有组织就谈不上管理。因此，泰罗在研究科学管理时，不可能不涉及到组织问题，他对组织理论的主要贡献是： 组织中管理职能与作业职能的分离；组织中管理职能的专门化；组织中的计划职能；组织管理中的例外原理． （1）工作定额原理 （2）标准化原理 （3）管理职能专门化原理 泰罗认为要提高劳动生产率，必须改变传统的凭经验工作的方法，把计划职能同执行职能分开。 ①根据劳动分工原理，提出单独设置职能机构。管理部门的的控制和监督．

②主张实行职能管理制 泰罗不仅提出要单独设置职能管理机构，而且在职能管理机构内部，各管理职能要实行专业化．标准化．使所有的职能人员只承担一两种管理职能。 泰罗提出了“职能工长”的设想．这同只按是一个系统上级领导的等个人或组织不同，每一职能工和都可以在专业范围内直接指挥工人。 按泰罗这一设想，必然造成多头指挥，因此在实践中难以实行。 但职能管理专门化和部门化的思索则得到后来者的继承和发展。 （4）组织的例外原理 即在上下级之间实行合理分工，上级把一切日常事务授权下级管理人员去处理，而 保留对例外的、特殊事务的决策权，以及对下级工作的监督权。 这样上级经营者就有足够时间考虑基本政策．重要事项。 （其实质——高级管理者不要将所有的权限都抓在一人手中，而就可能他分散给 下级管理者，作为高级管理人员必需对例外事项具有决定权和控制权。） 在这一原则的启发下，后来发展出了分权管理体制，如：事业部制等。泰罗的例外 原理是现代分权理论的来源。 当然，例外原理又必须因职能原理衔接起来，当下级的权限发生矛盾，互相抵消时， 上级管理都就需要作为例外问题进行调整。

组织理论与设计 考试重点

1.组织：组织是由人及其相互关系所组成的，有确定的目标，有精 心设计的结构和协调的活动系统，并且与外部环境密切联系的社会实体 2.无形的组织，反映的是作为活动或力量协作系统的各个要素的关 系。市场体制，企业内部组织体制以及介于市场与企业之间的网络型组织体制，是三种典型的组织形态。 3.组织的框架构成：①技术核心（执行生产任务的机构，部门） ②技术支持（帮助组织适应环境的机构，部门及产品售后服务） ③行政支持④高层管理（为组织整体提供战略，方向，目标，政策） ⑤中层管理（负责部门层次的执行与协调） 4.组织设计的基本内容①组织结构设计②工作分析/职位分析 ③制度设计 5.组织设计的要素①结构要素（管理层次和管理幅度；专门化；地 区分布；分工形式；关键职能；集权程度；规范化；制度化；职业化；人员结构）②情景要素 6.经营目标（最低纲领）：指组织通过实际经营活动，所要实现的结 果和说明（它反映组织实际上要做什么，它是组织的实际目标）7.经营目标内容①企业的全面绩效目标②资源③市场，份额，地 位④雇员发展⑤创新与变革⑥生产率 8.什么是组织战略？企业面对竞争和挑战的环境，为求生存和发 展而进行的总体性设计；是组织与竞争性环境相互作用，用以定义实现组织目标的计划与方略；具有全局性，长远性，抗争性和

纲领性的特征 9.波特的竞争战略两个维度：竞争优势，竞争范围 P200 三种战略：差异化战略低成本领先战略集中化战略（集中低成本，集中差异化） 10.差异化战略：指企业通过提供与众不同的产品和服务，从而在价 值链某些环节上具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略 11.差异化战略下组织结构与功能的特征：灵活的行动方式；部门间 较强的协调能力；创造性的思想氛围；激励开发雇员的创新潜能； 强大的市场开发能力和技术领先能力；注重品牌质量 12.低成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研发，生 产，销售，服务和广告等领域把成本降到最低限度，从而增加市场份额 13.低成本领先战略下组织结构与功能的特征：高度的中央集权，密 切的监督，有限度的雇员授权；经常的详细的控制与报告，严格的成本控制；标准的操作规程；易于掌握的制造技术；高效的获取与分销系统 14.集中化战略：指的是组织集中于某一特定的市场或者购买群体， 在选定的较窄范围的市场上，公司可以努力的取得低成本优势或差异化优势 15.集中化战略下组织结构与功能的特征: ①与顾客关系密切，加强雇员与客户接触的授权②优化提供优

《组织理论与组织设计》复习题库

名词解释: 1.组织是一个有明确目标的集合体，该集合体有一定的结构和协调的活动系统，并且与环 境之间相互影响、相互作用。 2.组织环境是存在于组织的边界之外并对组织的总体或局部产生影响的所有要素。 3.环境依赖性，又称资源依赖性，是指组织既要依赖环境，又力争通过控制环境中的资源而减少这种依赖性。 4.组织规模即组织的大小。所谓组织规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系。 5.战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 6.组织结构，是指组织的基本框架。是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 7.决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择，并准备方案实施的活动，是一个提出问题，分析问题，解决问题的过程。 8. 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 9.危机管理是企业、政府部门或其他组织为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。 10. 组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。 11.组织流程(Organization Process)是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序的集合。 12.组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 13.组织学习是组织通过知识和信息的综合处理来改变组织及其成员认知的综合学习过程，是使组织能力得到循环提升、最终实现组织愿景的过程。 14.跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。（1974年） 15.跨文化沟通(Communicating Across Cultures)是指跨文化组织中拥有不同文化背景的人们之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解过程。 16.网络组织是一种由活性节点（节点具有决策能力）及节点之间的立体连接方式与信息沟通方式构成的具有网络的整体系统。

组织理论与组织设计

12.2影响组织结构的因素 影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。 12.2.1环境与组织 组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。 环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。 组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整： （1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。 （2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。 （3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（https://www.sodocs.net/doc/5811222925.html,wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。 （4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。 （5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋

组织理论与设计试卷2013

组织理论与设计试题 一、名词解释（每题3分，共15分） 1、组织 2、核心竞争力 3、组织结构 4、核心技术 5、知识管理 二、多项选择题（每题2分，共20分） （） 1.以下哪些变量不是组织的结构变量 A.正规化 B.规模 C.职权层级 D.集权化 E.战略 （） 2.以下哪些战略属于迈尔斯和斯诺的竞争战略 A.成本领先战略 B.差异化战略 C.探索型战略 D.分析型战略 E.集中化战略 （） 3.惠普医疗产品集团采用来自不同国家的成员来开发营销医疗产品与服务，他们主要通过先进的信息技术进行沟通，成员使用网络与合作软件，而不是面对面地共同 工作。这种组合形式是： A.联络员 B.专职整合人员 C.任务小组 D.虚拟团队 E.职能型 （） 4.属于外部环境要素少且相似，要素变化频繁且不可预见的环境的组织类别有： A.食品加工企业 B.大学 C.电子商务企业 D.航空公司 （） 5.侧重于研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程、主要分析组织的变异选择和保留原则以及生存竞争原则的学术理论是 A.制度理论 B.组织生态学理论 C.合作网络理论 D.资源依赖理论 （） 6.以下哪些因素是促使企业在全球扩展的主要因素： A.政治因素 B.范围经济 C.低成本的生产要素 D.规模经济 E.追求卓越 （） 7.对分权的需要的危机通常出现在组织的生命周期演进的哪一个阶段 A.创业阶段 B.聚合阶段 C.正规化阶段 D.精耕细作阶段 （） 8.以下哪几项不属于服务技术的特征 A.无形的产出 B.生产和消费同时发生 C.资金密集 D.人员因素至关重要 E. 质量能被直接测量 （） 9. 新东方2012年间国内新增教学中心达238家，远超过公司内部计划的80~100家新增目标,利润骤降。2013年1月29日，新东方在1月29日的电话会议上，首席 财务官谢东萤表示，新东方未来将关闭15-25个学习中心，人员优化1000-1500

组织理论与设计

一、名词解释 组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略 组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。 组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立和调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程 组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。 技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。 部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。 职权关系：企业作为一个分工和协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及的上下左右的关系。 组织横向联系：组织内各部门之间的信息交流和协调合作就是组织的横向联系。通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。 组织纵向联系：介于组织高层和基层之间的命令、沟通和信息传递就是组织的纵向联系。用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。

计量经济学精要(第四版)重点

计量经济学精要重点 什么是OLS估计？原理ols估计是指样本回归函数尽可能好的拟合这组织，即样本回归线上的点与真实观测点的总体误差尽可能小的估计方法。 一、什么是计量经济学？ 答：计量经济学以经济理论为指导，以事实为依据，以数学和统计学为方法，以电脑技术为工具，从事经济关系与及经济活动数量规律的研究，并以建立和应用随机性的经济计量模型为核心的一门经济学科。 计量经济学模型揭示经济活动中各种因素之间的定量关系，用随机性的数量方程加以描述。 二、建立计量经济学模型的步骤和要点 1.理论模型的设计（确定模型所包含的变量，确定模型的数量形式，拟定理论模型中的待估参数的理论期望值） 2.样本数据的收集（常用的样本数据：时间序列数据，截面数据，虚变量数据） 3.模型参数的估计（选择模型参数估计方法，应用软件的使用） 4.模型的检验 模型的检验包括几个方面？其具体含义是什么？ 答：模型的检验主要包括：经济意义检验、统计检验、计量经济学检验、模型的预测检验。 经济意义检验——需要检验模型是否符合经济意义，检验求得的参数估计值的符号与大小是否与根据人们的经验和经济理论所拟订的期望值相符合； 统计检验——需要检验模型参数估计值的可靠性，即检验模型的统计学性质； 计量经济学检验——需要检验模型的计量经济学性质，包括随机扰动项的序列相关检验、异方差性检验、解释变量的多重共线性检验等； 模型的预测检验——主要检验模型参数估计量的稳定性以及对样本容量变化时的灵敏度，以确定所建立的模型是否可以用于样本观测值以外的范围。 5.模型成功的三要素：理论、方法、数据 三、计量经济学模型的应用方面（功能） 答：结构分析，经济预测，政策评价，检验与发展经济理论 四、引入随机干扰项的原因，内容？ 原因：1.代表未知的影响因素2.代表数据观测误差3.代表残缺数据4.代表模型设定误差5.代表众多细小影响因素6.变量的内在随机性 内容：1.被遗漏的影响因素（由于研究者对客观经济现象了解不充分，或是由于经济理论上的不完善，以至于使研究者在建立模型时遗漏了一些对被解释变量有重要影响的变量）；2.变量的测量误差（在观察和测量变量时，种种原因使观测值并不等于他的真实值而造成的误差）；3.随机误差（在影响被解释变量的诸因素中，还有一些不能控制的因素）；4.模型的设定误差（在建立模型时，由于把非线性关系线性化，或者略去模型） 五、什么是随机误差项和残差，他们之间的区别是什么 随机误差项u=Y-E(Y/X)，而总体回归函数Y=Y^+e，其中e就是残差,利用Y^估计Y时带来的误差e=Y-Y^是对随机变量u的估计 六、一元线性回归模型的基本假设主要有哪些？违背基本假设是否就不能进行估计 1.回归模型是正确设定的； 2.解释变量X是确定性变量不是随机变量；在重复抽样中取固定值。 3.解释变量在x所抽取的样本中具有变异性，而且随着样本容量的无限增加，解释变量X的样本方差趋于一个非零的有限常数。 4.随机误差项u具有给定X条件下的零均值，同方差以及不序列相关性，即E(ui/Xi)=0； Var (ui/Xi)=sm2；Cov(ui，uj/ Xi，Xj)=0 5. 随机误差项与解释变量之间不相关：Cov(Xi, Ui)=0

组织结构设计地基本理论

组织结构设计的基本理论 组织结构是组织部分工协作的基本形式火框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。 组织理论与组织设计理论的区别与关系： 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论2组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。 3二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。 组织理论的发展 1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构； 3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的外部条件而灵活地进行组织设计。 组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规）。动态的组织设计理论除了包含上述基本容之外，还加入了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心容。 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存和包容的关系。 组织设计的5项基本原则 1任务与目标原则:组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本原则 2专业分工与协调的原则 3有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系 4集权与分权相结合的原则：企业确定部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等 5稳定性与适应性相结合原则 组织结构模式 1直线制：优点：结构简单，指挥系统清晰统一‘责权关系明确；横向联系少，部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。适用围较广泛。 3事业部制：优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。适用于经营规模大，生产

组织理论与设计知识点

组织理论与设计 一、不定项选择题 1、古典组织理论（重点人物及思想） A、泰罗的组织理论：泰罗（美国），被西方誉为科学管理之父，其代表作是《科学管理原理》。 贡献有：（1）根据劳动分工原理，提出单独设置职能结构； （2）主张实行职能管理制； （3）提出了例外原则，实行权力下授原则。 B、法约尔的组织理论：法约尔（法国），其代表作是《工业管理和一般原理》。贡献有： （1）提出了管理过程的五个职能（计划、组织、指挥、协调、控制）；提出了组织的层级结构原理； （2）提出14条管理原则（劳动分工；权限与责任相符；纪律；命令的统一性；指挥的统一性；复原利益与整体利益的一致；合理的报酬；集权制；等级链；建立秩序；公平；保持人员稳定；发扬首创精神；团结就是力量）； （3）提出了“法约尔桥”的设计； （4）提出直线—职能制，设立参谋部 C、韦伯的组织理论：其贡献有： （1）设计了理想的行政组织体系（2）行政组织体系的基础是合法规定的权利（3）提出纵向分工的分层结构模式韦伯指出权力有三种类型：（1）理性和法律的力（2）传统式的权力（3）个人崇拜式的权利。 D、厄威克的组织理论 厄威克（英国人）归纳出组织理论的八项原则：目标、相符、责任、等级、管理幅度、专业化、协调以及明确性。 2、公司治理结构的组成要素：1、股东会；2、董事会； 3、经理人员； 4、监事会。 3、管理幅度设计的影响因素：1、工作能力。2、工作内容和性质。3、工作条件。 4、工作环境。 4、精益生产的目标：1、准时化；2、零废品；3、零库存。 5、波特的竞争战略：1、成本领先战略；2、差异化战略；3、集中化战略。 6、组织分析分类：1、职能分析；2、决策分析；3、关系分析；4、流程分析；5、负荷分析。 7、伍德沃德把企业归纳为三种类型：单件和小批生产、大批和大量生产、长时期的流水生产。 8、新组织理论学派的组织理论 （1）明茨伯格提出组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化。（2）五种流程系统： 正式的权力系统；规章制度流程系统；非正式沟通流程系统；工作群体流程系统；特殊决策流程系统。 （3）组织结构的五种类型：简单结构；机械性行政组织；职业性行政组织；分布式结构；特别小组。 9、CEO 的管理生命有五个季节：（1）受命上任；（2）摸索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。 10、企业内部约束机制：（1）公司章程约束；（2）合同约束；（3）组织机构约束。 企业外部约束机制：（1）经理职业市场的压力；（2）产品市场的压力； （3）证券市场的压力；（4）政府宏观调控和公众利益约束。 11、职能设计的内容：基本职能设计、关键职能设计、职能分解。 12、组织部门化的基本形式：按工作的过程标准来划分的是职能部门化和流程部门化； 按工作结果标准来划分的是产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构 13、企业业务流程是有生命周期的，可以分为四个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程重组。 14、评价顾客满意的四个指标：产品质量、服务质量、产品价格、响应时间。《===业务流程质量的评估标准 15、大规模定制的特点：模块化、通用化、定制化、敏捷化、组织结构网络化、动态化、延迟化。 16、重新设计、彻底性、显著性和业务流程是业务流程再造的四个核心特征。 17、组织对策包括：职位和部门；专业化与整合；机械式与有机式结构；计划和预测职能。 18、钱德勒战略发展四个阶段：数量扩大战略阶段；地域扩散战略阶段；纵向一体化战略阶段；多种经营战略阶段。 19、迈尔斯和斯诺将企业战略分为探索型战略，防御型战略，分析型战略和反应型战略。 20、技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。 21、技术特征包括三个方面：设备的自动化程度，操作流程的刚性，衡量准确程度。 22、佩罗根据任务的多样性和工作活动的可分解性两个指标把企业部门技术类型分为：技能性工作，非事务性工作， 事务性工作，工程技术性工作。

组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么

2014年人力资源管理师经验分享：从六个方面入手人力资源师 1、人力资源规划-HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用! 2、招聘与配置-“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发-帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利-员工激励的最有效手段之一 薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么

组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么? 答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 分类：(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。 (2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 (3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。 基本原则：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。 2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。 5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。 二、组织结构设计的程序有哪些?(重点) 答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织机构。 三、设计部门结构时有哪些选择模式?各模式有哪些优缺点? 答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。

组织理论与组织设计

第11章组织理论与组织设计 第一部分本章概要 1.1重要概念 1.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。 2.部门化(departmentalization)当一个组织专门化工作的数量增加达到一定程度时，一个管理者就不能有效地对工作进行协调。因此，为了创造可管理的工作，各自分离的工作必须组合成模块，即部门化。 3.管理幅度(span of control)：是指一个管理者可以有效指导多少名员工，组织中的层次有多少，取决于组织的规模、活动内容的特点以及组织内的管理跨度。 4.命令链(chain of command):一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。 5.集权与分权(centralization-decentralization)：决策权下放到组织较低层次的程度。如果决策由组织上层做出，该组织就是集体化的；如果决策由组织底层做出，该组织就是分权化的。 6.正规化(formalization):又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。 7.直线结构（line structure）有时也称作“军队式结构”在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。8.职能结构（functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 9.直线职能制（line and function system）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。 10.事业部结构（division structure）在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：产品事业部结构、区域事业部结构。 11.矩阵组织结构（matrix organizational structure）的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。 12.扁平化组织结构（ flat organizational structure）是相对激进的组织形态，通过消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权，通过临时团队，跨越部门调集人力资源，完成各类复杂任务。 13.去中心化(decentralization) 去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。 14.柔性化组织结构( soft organizational structure) 有着合理的职权结构，能够适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，给予最灵活的和最大限度的分权。 15.网络化(networked organization)是在信息化时代诞生的组织虚拟化的一种趋势。网络化组织实现了企业间的跨界合作，是一种开放的组织形态，也是一种自组织的契约结构。企业之间通过信息交流与知识共享的合作竞争关系，吸纳外界补充资源实现协同创新。 16.虚拟组织（virtual organization）是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。

组织结构设计的基本理论

一、组织结构设计的基本理论（3星） 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，事先规定管理对象、工作范围和联络线路等事宜。 组织结构设计是指以企业结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 （一）组织设计理论的内涵 组织设计是组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1.组织理论与组织设计理论的对比分析：①组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。②组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。③关系:组织理论应该包括组织设计理论。 2.组织理论的发展（2星）：组织理论的发展大致经历了古代组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。①古代以马克思韦伯的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构②近代则是以行为科学为理论依据，它强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构③现代是从行为科学中分离出来的，主要是以权变管理理论为依据。 3.组织设计理论的分类（4星）：组织设计理论又被分为静态和动态的组织设计理论①静态主要研究组织的体制、机构和规章②动态除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素③关系：现代无疑的属于动态的组织设计理论，但是在动态中，静态所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。两者是相互依存的包容关系。 （二）组织设计的基本原则（5星） 1.任务与目标原则：企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条基本原则； 2.专业分工和协作的原则：贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要措施有①实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由个副总经理负责管辖②设立一些必要的委员会及会以来实现协调③创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3.有效管理幅度原则：有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件影响。管理幅度的大小管理层次的多少呈反比例关系。 4.集权与分权相结合的原则：企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。 5.稳定性和适应性相结合的原则 二、新型组织结构模式（3星） 1.多维立体组织结构：它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。多维综合考虑了产品、地区与只能参谋机构形成了三立主要的管理组织结构系统。①是按产品划分的事业部，即产品利润中心②是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心③是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 2.模拟分权组织结构：它是根据成产经营活动连续性很强的大型联合企业，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，实现模拟的独立经营，独立核算。 3.分公司与总公司：它们结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性。 4.子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业，子公司不

组织理论与设计论文

1、罗氏工业公司现状分析 1、1公司背景 RI(Rhodes Industries),罗氏工业公司,在20世纪50年代由罗伯特·罗得(Robert Rhodes)创建于加拿大的南安大略省。尽管罗伯特就是一名工程师,但她更像就是一个企业家。罗伯特从做管材与工业用玻璃起家。随着生意的起步,她很快就进入到工业用密封剂、涂层与清洁剂的生产领域,甚至还制造消声器与货车零配件。RI 的大部分扩展发生在60年代,公司兼并了加拿大与美国许多小的制造企业。RI的组织结构就像一个大的联合企业,公司旗下各式各样的分支机构散布在北美各地,这些工厂都直接向安大略的总部报告。每个工厂在当地都有自己的业务并被允许在能给RI 带来利润的前提下独立运作。 70年代到80年代,RI当时的总裁克利福德·迈克尔(Clifford Michaels)采取有利措施把RI推向了国际化道路。她的战略就是在全世界范围内并购小企业。克利福德相信这些企业会形成一个有凝聚力的整体。而且,通过低成本制造与服务全球市场,这些企业会给RI带来协同力与利润。有时RI并购某个企业仅仅就是因为价钱划算。最终,除了原来的业主外,RI还涉及了许多不同的行业,比如消费类产品(纸制品与信封)、电子设备(配电板、灯泡与安全系统)。这些新并购进入的企业大多有自己的商标并为大型跨国公司如通用电器或康宁玻璃代工生产。 在90年代的时候,RI的新总裁,公司创始人罗伯特·罗得的孙子肖恩·罗得(Sean Rhodes)接受了公司的业务并开始采用业务集中的战略。肖恩把RI的业务按产品种类分为三个部门:工业产品部门、消费产品部门与电子产品部门。肖恩在上述三个业务部门领域内进行了更多的并购并剥离了许多不相关产业。三个部门在北美、欧洲与亚洲都有自己的工厂、营销与流通渠道。工业产品部的产品包括管材、玻璃、工业用密封剂、涂层、清洁设备与货车配件等;电子产品部生产特种灯泡、配电板、电脑芯片以及代工生产电阻器与电容器等;消费产品部的产品包括餐盘与玻璃制品、纸制品与信封、铅笔与钢笔等。 1、2组织结构 2004年大卫接替肖恩成为公司的新总裁。大卫非常关心RI就是否需要一个新的组织结构的问题。如图1所示,RI目前的组织结构建立在北美、欧洲与亚洲三个主要的地理区域之上。每个区域的各种自治的业务单位向该区域的副总裁报告。当几个单

管理学精要考试答案

1企业管理者的作用不包括（D）。A、定位B、规范C、激励D、引导2不能为了维护规章制度的严肃性而置（C）于不顾。 A、组织成员 B、组织领导 C、组织目标 D、组织效益 3 21世纪（C）会成为管理的主旋律。A、员工B、规章C、创新D、市场 4在构建科学管理平台中，企业目标的实现取决于（D）。 A、客观的考核 B、个人需求 C、组织目标的制定 D、员工的积极性 5（B）是企业的发展与成长的动态轨迹。 A、企业行销理论 B、企业生命周期理论 C、企业市场理论 D、企业员工理论 6下列不属于重大决策衡量标准的是（C）。 A、产生的后果大小 B、问题的重要程度 C、领导的重视程度 D、影响的大小 7“违反规章制度的人是该组织的重要人物”的时候，我们通常叫做（D）。 A无心违章B、好心办坏事C、合理不合法D、王子犯法 8组织的活力在于（B）。 A、资金的多少 B、成员贡献力量的意愿 C、章程的完善 D、领导的决策 9下面哪一项不是导向性课程的课程要求（A）。

A、个人意见 B、课前预习 C、课堂参与 D、多项沟通 10我们要做到合理的安排工作的难点在（D）。 A、学历 B、时间安排 C、个人精力 D、清晰的自我认知 11下列不属于科学决策内容的是（D）。 A、遵循理性的决策过程 B、运用科学的决策方法 C、决策的差错可以从中找到 D、一定能找到科学的答案 12影响企业管理者的外部因素不包括（D）。 A、政治因素 B、技术因素 C、社会因素 D、自身素质 13“三个有利于”是（C）提出的。A、毛泽东B、周恩来C、邓小平D、江泽民 14如果我们在公正的程序中出现了偏差，应该通过（C）来纠偏。A、选举B、公开C、决议D、董事会讨论 15在促使我们产生自动自发行动的动机中，见效最快的是（D）。 A、价值认同 B、信仰驱使 C、情感 D、兴趣和利益 16决策的基础是（C）。A利润B、团结C、信息D、领导 17 21世纪的管理趋势不包括（C）。

组织理论与设计名词解释和简答整理

名词解释 1 组织：是一个有明确目的的集合体，该集合体有一定的结构和协调的活动系统，并且与环境之间相互影响，相互作用 2 广义——大组织理论，它包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等 狭义——小组织理论，或组织设计理论，它主要研究组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素加以研究 3 组织设计：为了完成组织的任务和发展战略，综合考虑组织的外部环境卫生和组织的规模、技术、文化、发展阶段等因素，对组织结构及其运行设计的一套方案 4 组织结构：指组织的基本框架，是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系 5 职能分类：是指按照一定的标准将整个组织的管理职能加以分解或划分，从而能够系统地归纳出组织管理所必须具备的各项职能的工作 6 职能设计：就是对组织的管理业务进行总体设计，确定组织的各项经营和管理职能，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职位和岗位的业务工作 7 组织环境：组织环境是组织从事各种活动所直接或间接涉及的各种社会关系的总和 8 技术：组织的原材料、信息、思想等方面投入转换为产品和服务等产出过程中所用到的各种工具、技艺、方法和工作流程 简单题 1 组织的重要性（7方面 ①集结资源以达到期望的目标和结果 ②有效的生产产品和服务 ③促进创新 ④使用现代制造技术及以计算机为基础的技术 ⑤适应并影响变化的环境 ⑥为所有者、顾客和员工创造价值 ⑦适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展中的挑战 2电子商务对组织结构演化的影响 ①组织结构扁平化 ②组织结构柔性化、虚拟化 ③组织运行电子化 ④组织边界模糊化 ⑤组织管理知识化