解决问题的8个步骤

管理者科学决策的七大步骤

管理者科学决策的七大步骤 在经理人的工作日程中，重大的决策毕竟是有限的和少量的，而经理人所经常面对的则是很多看似鸡毛蒜皮但是又不得不及时处理的事情，无怪乎诺贝尔奖获得者西蒙说：“管理就是决策。”而这些琐碎的日常决策事务在站用着经理人大量的时间，并且，每一个开始是无关紧要的小事，由于决策不当却酿成后来的大事，弄得不少人因为亡羊补牢而焦头烂额。所以，培养微观决策思维能力，形成自己良好的日常决策模式和决策习惯，不仅可以节约时间提高效率，而且也是经理人必备的职业素质和职业能力。 所谓科学决策思维就是经理人日常管理决策的理性化、程序化、模式化和系统化，是经理人处理管理事务的世界观和方法论，是经理人迈向职业化的重要途径和标志。 经理人的基本职责概括起来无非是两个方面：一是做正确的事，二是正确地做事。无论是做正确的事还是正确地做事，都需要经理人具有理性的、科学的和稳定的思维方法和习惯，而不能东一榔头西一夯，人无定性，话无定音，朝令夕改。一般来讲，科学理性的决策思维路径如下图： 【案例】刘经理的决策困惑 这几天刘经理有点烦。不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。按理说，刘

经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的30～40%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。” 如果你是刘经理，你应该怎么办 1．界定问题 在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地界定问题通常是决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、厘清细节，以方便我们面对纷乱复杂的状况，能够评估、澄清、分类以及赋予问题以秩序。界定问题时要问几个这样的问题： ——发生了什么问题比如上述案例中，两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人。 ——这个问题是如何发生的什么时候发生的已经造成了什么影响 ——为什么会发生这样的问题骨干下属的底薪确实很低吗公司政策是否有问题他们提出这个问题是确实如此还是另有原因是否只是跳槽的借口

问题分析与解决的8大步骤(8D)

问题分析与解决的8大步骤（8D） 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 简介 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 问题解决8步法 8D（8 Disciplines）问题解决8步法 8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时

生产七大浪费及改善八大步骤

生产实习报告 题目名称：服装生产管理 姓名: 学号： 班级： 指导老师：

企业中普遍存在的八大浪费涉及过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，在生活中的现象和改善方法具体如下： 1.、等待的浪费：即等着下一动作的来临。造成原因常例如生产线的品种切换、作业不平衡、上下工序延误，下游无事可做、时常缺料设备闲置、品质不良、修机，制造通知或设计图未送到等。 改善：不要监视机器、不要巡逻救生、不要袖手旁观 2.、搬运的无驮：搬运的动作分解开来，包含放置、堆积、移动、整理等动作，是传统的机能别水平式的布置造成的。若使用输送带、无人搬运车不是搬运的合理化。增加搬运批量、以及减少搬运频率、也不是合理化的搬运。 改善：不要乱流、不要粗流、不要停留 3.、不良的浪费：任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。造成原因为制程能力不足的技术层有问题及生产现物管理方式或管理观念错误所造成。 改善：不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。 减少不良的二十字真言：保持新鲜、迅速确实、三线一体、不要碰触、要一致性。 4.、动作的浪费：是指作业过程中不佳的浪费。常见的浪费动作有：转向、反转、距离、寻找、堆叠、移动。将产品重复从箱子里拿出来加工、加工后再放回箱子排列整齐、这是取放动作堆叠、移动的无驮。 改善：不插秧、不摇头、不弯腰。 5.、加工的浪费：指在生产过程中有些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的。如“压缩空气”“切削空气”冲床机器在整个加工过程中“碰碰”声音间接短效率高、较少发生“压缩空气”的现象。否则相反。

改善：不做切削空气、不做木偶动作、不做立正动作。 6.、库存的浪费（为万恶之源）：是因传统以来的许多错误生产观念所造成的。分三种： 1）材料库存：大量采购成本低。 2）在制品库存：不良重修机器故障。 3）成品库存：预测生产与实际需求量不同。 库存所带来的弊端： 1）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理找寻等浪费； 2）使先进先出作业困难； 3）损失利息及管理费用； 4）物品贬值的风险以及占用空间而引起的投资浪费等。 改善：不大批量生产；不批量搬运；不大批量采购。 降低库存三要领：回要多；批量要小；交期要快 7.、生产过多过早的浪费（最大的浪费）：是指生产出比订单所下的数量更多的产品，或在交货期未到之前提早生产等待交货之产品。如：订单5000双，实际生产6000双。 过剩生产浪费现象：原材料过剩，额外的库存，不必要的工作、工作空间过大、物流不平衡、部门自己讲的备份、复杂的信息管理、处理费用、额外浪费的处置、高成本。过剩生产的根本原因是过剩的人员、过剩的设备、大批量生产、可不断成产的架构、没考虑下一流程的速度，生产过剩的产品、让员工有成产伸缩的充分空间、给各流程提高生产力的奖励、不合格品、有多余生产能，容许生产多余所需的数量、昂贵的机器设备折旧费分摊。 预测生产和提早生产以及过量生产带来的弊端： 1）多做了无用，变成库存从而资金积压以及贬值。 2）过早生产只是提早地用掉了材料费以及人工费，并把“等待的浪费”隐藏起来——因进度提前，主管放心，漠视等待的浪费，同样也造成在制品的积压即库存的浪费，还有搬运的浪费等。

最新执行力的八大步骤与十大方针

执行力的八大步骤与 十大方针

市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。提升企业执行力并不难。需要深入了解执行力的克生因素及克生过程，需要认真分析所有的因素中哪个关键因素发挥了最大的作用，通过克生平衡实现内部环境的改善，制约执行力的问题解决了，执行力自然而然就提升了。 在企业管理中，提高执行力的方法不应该只在表面做文章，作为领导要精确地触及问题的实质——帮助员工看清楚工作的内涵和性质，让他们把工作当成是一份事业，如果能够激发出员工对事业的梦想和激情，使他把自己的积极性、灵感和潜能都能够自动的发挥出来，那么员工的执行力自然会得以很大的提高。工作部署有千招万招，没有人去执行也是没招；规章制度有千条万条，没有人去执行也是白条！ 执行力的八大步骤如下： 1、想：想战略，想规划； 2、说：沟通、共识； 3、写：计划、预算； 4、做：授权、实施； 5、跟进，监督； 6、检：检查、发现； 7、修；修改、改正； 8、结：总结，奖励。 执行力是企业老生常谈的话题，但是，说归说、做归做，执行总是爱跑偏，这就是角度不同所造成的结果。角度不同，方向就不同，结果就更加不同！因为，角度决定执行力！执行的最高境界！智慧+行动，有头脑的执行，也就是“谋定而动、先谋后动，三思而行！执行力就是管理者为实现战略和阶段性目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每个人每天的每一件事”。知道每个人在干什么，干的如何，需要哪些帮助……那么，作为企业管理者，你拿什么提高团队的执行力？

生产现场改善8个技巧

生产现场改善8个技巧 一．工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。 二．平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。 三．流水线上算一算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。 四．动作分析测一测 即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。 五．搬运时空压一压 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率 六．人机工程挤一挤 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。 七．关键线路缩一缩 即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。 八．场所环境改一改 分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。 企业生产现场管理做到这些，想不成功都难 企业生产现场，是很多基层管理者最关注，也呆的时间最长的地方，因为只有在现场才能及时发现与解决问题。

问题解决的基本步骤

朱炜炜 方德懿 （浙江省象山县宁波滨海学校 315700） 新浙教版七年级上册第五章编入了美籍匈牙利数学家乔治 ? 波利亚的的问题解决模式（四个基本步骤：理解问题、制订计划、执行计划、回顾）内容，即“5.4问题解决的基本步骤”。它是在学生已初步学会了一元一次方程及其实际应用的基础上，进一步探究现实世界几乎概括所有问题解决的过程，包括非数学问题的解决办法——四个基本步骤。“问题解决的基本步骤”是解决问题的一种基本方法，它是由若干个技巧组成的一个整体。而且问题解决的过程也是一个创造性的活动。因此，我们在数学应用中，教学“问题解决的基本步骤”的内容时，必须使学生能逐步体验按这样四个基本步骤进行审题、分析数量关系、选择数学模型、设元、列方程、解方程，并进行检验、反思；同时，整个过程也应经过教师启发和帮助，通过学生主动地分析、探索并提出解决问题方法、检验等方法的思维活动，运用已有的知识经验，克服认知矛盾冲突，积极主动地寻求和达到问题结果的过程，从而达到掌握知识、发展能力的教学目的。另外，能使学生学会从数学的角度发现问题、理解问题， 并能综合运用所学的问题解决的四个基本步骤去思考问题、解决问题，形成解决实际问题的一些基本策略。下面笔者就构建与实践“问题解决的基本步骤”的教学谈一些体会： 一、贴近生活，营造“好”的问题情境 我校处于象山半岛，中华名果“象山红”桔子进入了收获期，我们首先用多媒体让学生观看了来自https://www.sodocs.net/doc/5812584571.html, 的一组介绍“象山红”桔子图片，然后提出：假如你是经销商，你认为经销“象山红”桔子应如何决策？鼓励学生自主探索与合作交流，由学生能有条理地、清晰地阐述自己的观点。并引导学生考虑解决实际问题的决策时，应按照理解问题、制订计划、执行计划、回顾这四个基本步骤进行。 二、促进知识同化和迁移，培养学生的基本技能 在揭示课题后，要求学生阅读课本中问题解决的四个基本步骤知识。得出： 为了激发学生的求知欲，更贴近于学生的生活，自然衔接前面的问题和知识，我们为学生的认知铺垫了基础。我们补充了： 例1：中华名果“象山红”桔子进入了收获期，在象山收购价每箱50元，运往上海销售另加费用占收购价的20%，在上海销售价每箱80元，问需要经销多少箱才能获得12000元的利润。

1生产现场改善的八个小技巧

一工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。 二平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。 三流水线上算一算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。 四动作分析测一测 即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。 五搬运时空压一压 即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占70-80%，搬运的费用约占加工费的25-40%，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。 六人机工程挤一挤 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。 七关键路线缩一缩 即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。 八场所环境变一变 分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。

解决问题的8个步骤

解决问题的8个步骤(8D Process) 当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D 作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明： 8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。 D1-第一步骤: 建立解决问题小组 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 描述问题 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因 找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良 品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，

解决问题的九大步骤

適 用 對 象：
1.生產單位線長,組長及師級以上干部 2.高中以上有一年以上工作經驗之品檢員
講 師:馮利強
1

目
第一步驟:發掘問題 第二步驟:選定題目 第三步驟:追查原因 第四步驟:分析資料 第五步驟:提出辦法
錄
第六步驟:選擇對策 第七步驟:草擬行動 第八步驟:成果比較 第九步驟:標准化
2

第一步驟 發掘問題
凡工作環境所遭遇的異常現象,它使你煩惱,不滿
意;別疏忽了它的存在,難道就讓它一直困擾我們
嗎?我們何不來…...
腦力激蕩
全員參與
難題
工作環境 異常現象
不放棄 不遺漏
問題不論 大小
共同問題 取得共識
3

發掘問題的方向
有關于:
品質
成本
市場行銷
貨品交期 人力資源 生產作業
安全
資訊
新產品開發
工作士氣 環境保護 …... 的問題
問題通常都是在你的四周,只是你尚未 發覺而已
4

何謂問題
1.時常為此而困擾 2.工作很費力,很難操作 3.工作做不 好 4.不安全方面感到不安 5.覺得浪費(勞力,金錢,
物品,時間等) 6.時常引起事故,故障,
不良品較多時
7.需修改的地方多
8.想要做這個,有興趣
9.這件事有必要做
10.工作的目標方針
11.為了達成生產計划
12.客戶抱怨多
13.經常被主管指責
…...
5

解决问题八步法

解决问题八步法 只要能很好地完成这八步，您就是最优秀的管理者，至少应该到知名企业的总经理职位了。我们平常所见到的大多数管理者，其实只做到了第四步。在管理中，要牢记以下四点，您将会受益终身：数字化理解、结构性思维、分解任务的能力、制定业务策略的能力。 步骤一描述问题 1、清楚地描述什么时间，什么地点，什么人，发生了什么事，不要加入个人的主观意见； 2、问题穷尽，不怕问题多，不怕内容细，就怕发现不了问题。 步骤二找出问题成因 1、深入问题现场，调研问题成因，用“5个为什么”不断地追问，追问到根源，必须详细记录问题的相关人，时间，地点和数量； 2、一切用数据化来理解分析，找出问题发生的真正成因，无法量化的问题，可以用经验信息判断。 步骤三根据问题的成因找出解决问题的措施 1、站在客户、经营者、上级领导或对方的角度思考问题，做出问题――对应的具体解决方案，变成一件件非常具体的事项； 2、拿着方案召集所有相关者进行认真讨论分析，采纳合理的建议，进行优化整合。 步骤四完善标准与流程 将所有分散的具体解决方案对应到相应业务流程中，整合成一套完整的业务策略和解决方案。 步骤五设计执行的工具、制度 1、设计出可执行的流程、动作、和标准、并制定一一对应的表格工具； 2、制定出激励与处罚机制； 步骤六设计培训内容 1、方案优化后制作图文并茂的课件进行培训、确定授课人、培训对象、时间、地点； 2、培训完成后考试，根据考试结果、对培训课件、培训方式进行优化。 步骤七设计检核工具、检核流程 1、制定检核流程，明确检查人、检查内容、标准、频率、被检查的对象与事物、检查反馈的交付物； 2、收集业务相关者执行过程中的问题反馈对方案细节进行优化、方案优化与调整的内容进行通告与培训、形成循环。 步骤八分析业务策略的效益 分析业务策略的执行情况、是否达到预期的目标、不断的用数据来优化业务。

问题解决八步骤

8D ZEHI 8D (8 Discipli nes) 问题解决8 步法 8D的原名叫做8 Disciplines ，意思是8个人人皆知解决问题的固定 步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为 QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件， 必需采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD的供应商或 汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team):由议题之相关人员组 成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem): 将问题尽可能量化而清楚地表达，并 能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipli ne 3. 实施及确认暂时性的对策(Co ntai n the Problem): 对 于解决D2之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时 间、加派人力等。 Discipli ne 4. 原因分析及验证真因(Ide ntify the Root Cause) :发 生D2问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipli ne 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actio ns):拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验 证改善措施，清除D4发生的真正原因，通常以一个步骤一个 步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)， 并说明品质手法的应用。 Discipli ne 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects): 执行D5后的结果与成效验证。 Discipline 7.预防再发生及标准化(Prevent the Problem): 确保D4问题不会再次发生的 后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fa n out)、作业标准化、产出BKM执行ECN、分享知识和经验等。 Discipli ne 8. 恭喜小组及规划未来方向(Con gratulate the Team): 若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。

解决问题的七个步骤

解决问题的七个步骤： 第一步：问题描述（陈述问题） 1.明确企业要解决的基本问题 2.具体的，有内容的描述问题 3.清楚列示问题涉及的各方面信息 第二步：问题的分解 1.为何要进行分解 ——分解是提出假设的基础：提出假设，搜集资料，分析论证假设，完成咨询报告 ——理清思路：分解区分，设置优先顺序 2.问题分解的原则：a内容是不是全面充分，b分解后的要素是不是相互独立 3.问题分解的方法：a不断提出假设，不断进行修正（寻宝游戏）b探寻产生问题的深层 次原因（追根溯源，多问几个为什么）c使用树状图分解描述问题（鱼骨图：原因分析， 从问题开始逐步分解，使用推理假设逻辑树解决问题，输的结束点即是原因；问题图： 假设判断，提出假设，寻找论据，证明或否决；逻辑图：判断相关原因，提出可 用“是”或“否”回答之问题，按逻辑排序，找出相关事实，形成各种选择。） 4.对问题的各种因素取舍分析：a用20/80法则发现关键驱动因素b不断进行头脑风暴 第三步：问题的规划（消除非关键问题（漏斗法）） 1.规划中应清楚列示的环节

A．问题的描述 B．问题的假设 C．问题的分析 D．分析问题所要的资料来源 E．对问题各部分的分工和计划 F．最终提交的报告 2.制定相应的计划 第四步：信息的整理（制定详细的工作计划） 1.资料的编辑检验 A．检查资料完整性（分析来源，交叉核对） B．核实记录的描述的清晰性 C．排除或改正错误 D．确认负荷资料收集的统一格式 2.资料整理分类 A．按时间分类（表明趋势变化速度，随机和周期性波动） B．按部门分类（检查各部门存在问题，以及各部门间的联系） C．按责任分类（判断具体问题的责任承担者） D．按结构/过程分类（确定局部变革如何影响整体，对具全局影响的个别单位采取行动） E．按影响因素分类（考察影响问题各因素间的关系）

解决问题的8个步骤

当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明： 8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。 D1-第一步骤: 建立解决问题小组 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 描述问题 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因 找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM 降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。 D7-第七步骤: 防止再发 对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。 D8-第八步骤: 团队激励

执行力的八大步骤与十大方针

执行力的八大步骤与十大方针 市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。提升企业执行力并不难。需要深入了解执行力的克生因素及克生过程，需要认真分析所有的因素中哪个关键因素发挥了最大的作用，通过克生平衡实现内部环境的改善，制约执行力的问题解决了，执行力自然而然就提升了。 在企业管理中，提高执行力的方法不应该只在表面做文章，作为领导要精确地触及问题的实质——帮助员工看清楚工作的内涵和性质，让他们把工作当成是一份事业，如果能够激发出员工对事业的梦想和激情，使他把自己的积极性、灵感和潜能都能够自动的发挥出来，那么员工的执行力自然会得以很大的提高。工作部署有千招万招，没有人去执行也是没招；规章制度有千条万条，没有人去执行也是白条！ 执行力的八大步骤如下： 1、想：想战略，想规划； 2、说：沟通、共识； 3、写：计划、预算； 4、做：授权、实施； 5、跟进，监督；

6、检：检查、发现； 7、修；修改、改正； 8、结：总结，奖励。 执行力是企业老生常谈的话题，但是，说归说、做归做，执行总是爱跑偏，这就是角度不同所造成的结果。角度不同，方向就不同，结果就更加不同！因为，角度决定执行力！执行的最高境界！智慧+行动，有头脑的执行，也就是“谋定而动、先谋后动，三思而行！执行力就是管理者为实现战略和阶段性目标而具有的计划、指挥、跟进、协调能力。追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每个人每天的每一件事”。知道每个人在干什么，干的如何，需要哪些帮助……那么，作为企业管理者，你拿什么提高团队的执行力？ 什么是执行力，执行力就是不折不扣的拿到成果，不是简单的完成任务；执行力就是为拿到有价值的成果而不断的要求、跟踪、落实、精进、提升；执行力不是做了，而是做到；执行力是你的行为和理念匹配，执行力就是自动、自发地为拿到有价值的成果而不断的努力的强烈意愿！可是作为管理者来说，面对的是一个团队，核心是如何提高整个团队的执行力。 执行力的十大方针如下： 1、目的要明；

人生目标规划八大步骤

人生目标规划八大步骤 业绩王子整理 一、我的人生价值观： 第一，不断超越自我，塑造最好的自己，努力实现自己的人生目标，并从中获取快乐；第二，对国家、社会及他人有所贡献； 第三，做自己真正想做的、真正感兴趣的、真正想拥有的事情，不给人生留遗憾。 注：1、这里面涉及一个逻辑关系，即个人领域的成功必须先于公众领域的成功（第一点属于个人领域，第二点属于公众领域）。只有先完善自我，由内向外培养自己，才能得到他人的信任，才能得到自己想要的。更为重要的是，人生的价值不仅仅体现在个人领域的成功上，其根本价值体现于公众领域的成功，即对国家、社会做出贡献。其中，健康、我的兴趣、学习、超越自我属于个人领域，家庭、朋友、事业属于公众领域。 2、健康、家庭、我的兴趣、学习、超越自我、朋友圈、事业是人生价值目标体系的核心部分，健康、家庭与我的兴趣是绝对核心。各方面相对独立，却又相互联系。健康、家庭与我的兴趣，是我为之追求一生的东西，是人生的根本价值，是考虑一切利害关系、进行一切选择的标准和依据；学习、超越自我和朋友圈实现各种价值、促使事业成功的基础条件；事业是人对国家和社会价值的外在体现，同时成功的事业也是人存活于世、保证生活幸福的前提，也更有利于人的全面发展。 二、我的成功标准：做好人生中自认为最重要的事情，并兼顾其他，各方面主次 分明、协调发展，塑造平衡而和谐的人生。于我而言，健康、家庭与我的兴趣是“最重要的事情”，是人生价值体系的绝对核心；学习、超越自我、朋友圈是实现价值、促使事业成功的手段与基础，事业则是我对国家、社会的价值体现。 三、我的人生发展原则：把握重点，以务实态度全面发展，统筹兼顾，允许在人 生不同阶段的发展有所侧重，但是健康、家庭与我的兴趣必须放在首位，作为考虑利害关系和一切选择的标准和依据，无论何时何地都不能动摇！ 四、我想要的生活模式：健康、稳定、自由、平衡、安全、和谐全面的生活。----塑造和 谐幸福、安全平静的家庭环境，有一间120平米左右的房子，有辆车，有稍高于当地消费水平、允许小小的奢侈的收入；有足够的自由时间陪伴家人，尽到儿子、丈夫、哥哥、父亲的责任；有足够的自由时间满足自己的兴趣爱好、充实自我、强身健体；有一份稳定、不用东奔西跑、并且愿意成就一番事业的工作；有舒服的朋友圈。 五、我的生活重心（生活中最需要做好的几件事）：健康、家庭、我的兴趣、学习、超越自我、朋友圈、事业。其中，健康、家庭与我的兴趣是重心中的重心。六、我的人生核心角色：儿子、哥哥、丈夫、父亲、朋友、专业人才、领导者、授道解惑的人 七、我对自己的期望（我想成为一个什么样的人）：①健康；②孝顺；③顾 家；④博学（先精后博，先专业后其他）、崇尚学习、勤奋刻苦；⑤有修养、高素质； ⑥有完善和谐、乐观积极、勇敢自信、坚忍不拔、永不放弃、胸怀宽广的人格；⑦思

分析和解决问题的八个基本步骤

分析和解决问题的八个基本步骤

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2

分析和解决问题的八个基本步骤 1.组成一个问题解决小组。通常问题解决小组来自问题相关部门人员。有时会有更高的主管参与，他们的参与有两方面的原因，一是给予更专业的指导，二是阻止各部门相互推卸责任，使问题解决的更快。 2.问题描述。很多时候，我们见到一些公司在解决问题的时候，由于大家似乎对问题都知道是怎么回事了，于是在讨论解决的时候，直接进入了寻找解决问题的方法和改善措施。这是一个不好的做法。即使团队成员都知道问题发生的经过，但我们在讨论时，仍然需要将问题的发生现象，按照一定的基本原则（比如4M2S：人、机、聊、法、系统、地点）做仔细的描述。这样描述的目的有三个，一个让每个成员更清楚问题的来龙去脉，用科学的思维思考问题发生的现象，二是将问题按照三现（现场，现实，现物）的原则来描述，避免各个成员在思考改善措施时出现主观性偏差。通常很多公司都规定描述按照一定的原则，比如4M2S等。 在问题描述里面，还需要注意几点：一是确定问题的影响范围和程度；二是要确定问题发生的频次，如果是产品质量问题，则是要确定发生率；三是要确定问题的主体，即发生的主体是什么，是一个零件呢，还是一批材料，或者是某个人，要记录这些主体的详细信息，如物料号，批次等。 3.解决问题的暂定对策。很多问题发生，影响会非常大，而问题也很复杂，一时很难找出真正原因是什么。这个时候，我们要做的事情就是立刻采取一个措施阻止问题的继续扩大或者让问题暂时解决。待下一步在来仔细分析，查找问题根源，做出根源对策。通常暂定对策的可行性需要全体团队做仔细的分析，这里主要考虑的就是对客户、员工、公司的影响如何。比如如果当已经卖到市场的汽车被发现有潜在问题，那么汽车公司要做的第一件事、也是暂定对策，就是召回市场的现有车辆。再比如，如果当工厂内发生了零部件不良，暂定对策就可能是先更换零部件，寻找一批质量合格的暂时先使用；也可能由于没有合格的零部件，让供应追加一些检查项目，立刻生产出一批合格的紧急送到工厂生产。 4.查找问题根源，验证根因。在查找问题根源方面，大多优秀公司常用的手法为鱼骨图和5-WHY（5个为什么）等基本解决工具。当然不是每个问题都需要按照这些方法来，每个公司可以有自己的一些惯用方法，但在寻找问题根本原因方面，都必须进行多次的原因剥皮，这样才能找到真正的根源，否则只能找到问题的浅层次原因。从某种严格意义来讲，很多公司解决问题时找到的并不是原因，而仅仅是个现象。 运用5个为什么式的询问方式，是追找根因的一个很好工具，在询问为什么的时候，我们要注意的是了解问题发生的详细过程，了解现场、现物、现实。在对问题发生的“三现”做了详细了解后，才能不至于问讯一些粗矿的“为什么”了，否则询问的“为什么”就不会有很好的针对性和引导性。