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胜任力模型详解

2008-05-07 17:34

由来、定义：

1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。

胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。

胜任力模型应该如何构建。

归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。分别是

（1）归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。

（2）推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。（3）引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。

具体内涵：

我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。

一、素质的基本概念，素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面：

? 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息

? 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力

? 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

? 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象

? 特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应

? 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力

素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1、成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2、帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。

3、冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力

4、管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性

5、认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识

6、个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺

举例：一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。

重要性素质

16影响力

26成就导向

34团队合作

44分析式思考

54主动性

63培养他人

72自信

82命令、果断性

92信息收集能力

102团队领导

112概念式思考

基本要求：组织认知、关系建立、专业知识

所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。

成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。

团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。

分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。

主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

自信，在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。

直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。

信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。

团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。

以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点

? 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；? 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；

? 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；

? 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。

基于素质模型的招聘知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。

注：评价中心（A s s e s s m e n t C e n t e r）是一种评价、选拔和培训管理人员尤其是中高层管理人员的综合人才测评技术。它运用了包括人格测试、能力测试等多种纸笔测评技术。最普遍使用的评价中心技术主要有无领导小组讨论、公文筐测试、角色扮演、演讲、模拟测试以及案例分析等。

能力素质与基于能力素质的人力资源管理内涵

1、能力素质

所谓能力素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面：（与上文同，但注解不同）

①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。

②技能，是指将事情做好的能力。

③社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。

④自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。

⑤人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。

⑥动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

2、基于能力素质的人力资源管理内涵

基于能力素质的人力资源、管理，就是对员工的能力素质资源进行管理，包括对员工的能力素质资源进行合理利用和有效开发。合理利用，就是对具有公司需要的能力素质的人才的获取(包括：发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发，是指对员工的现有能力素质的发挥、潜在能力素质的有效挖掘以及能力素质的发展。

能力素质资源包括力的资源和心的资源。力的资源是由知识、技能等表层的胜任特征决定的，心的资源是由价值观、自我定位、人格特质、需求/动机等深层胜任特征决定的。人才的短缺使得人才具有更多的职业选择权与工作的自主决定权，人才流动的范围拓宽。在人才主权时代资本所有者与知识所有者之间的博弈关系、企业与知识型员工之间的利益关系发生了深刻变化，知识型员工具有独立性、自主性、很强的利润与信息分离、成就欲望与专业兴趣、较高的流动意愿，这些都要求人力资源管理必须树立员工是客户的观念，向员工持续提供客户化的人力资源管理产品和服务，在企业与员工之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，实行自我管理式团队的组织结构，让信任、沟通、承诺、学习成为企业管理层与知识型员工之间新的互动关系。

能力素质资源的合理利用

价值导向的基于能力素质的人力资源管理，无论在理念还是在方法方面，都有别于通常的人力资源管理。下面从工作分析和人员选拔两方面来分析对能力素质资源的合理利用。

1、工作分析

人的能力素质资源的获取、配置和科学合理使用，首先要解决获取什么样的能力素质资源问题，这就需要进行工作分析。

基于能力素质的人力资源管理，在进行工作分析时，研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人，找出其与优异表现/绩效相关联的特征，根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式，来定义这一工作职位的职责，并确定该工作职位所需的每一胜任特征。其采用的方法为"行为事件访谈法"。该法是一种开放式的行为回顾式探察技术，是提示胜任特征的主要途径。在具体操作时，通过对在工作中绩效优秀的人和绩效普通的人进行访谈，然后对谈话资料进行主题分析，分析出该工作的胜任特征，据此就可以为人员选拔、培训、激励、职业发展规划等提供参考标准。

基于能力素质的人力资源管理中，开展工作分析时，关注的是该工作岗位的优异表现/绩效及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。价值导向的基于能力素质的人力资源管理在其基础工作——工作分析中就体现其目标：优异表现/绩效。

2、人员选拔

人员选拔包括两方面，一是指将外部具有企业需要的能力素质的人招聘进来并安置在合适的位置上；二是指对企业内部员工按其具备的能力素质进行合理的岗位配置。无论是外部招聘的人员选拔，还是内部的人员配置，都需要对候选人进行测试与评价。

基于能力素质的人力资源管理中，在进行人员选拔测评时，依据的是该工作岗位的优异表现/绩效，以及能取得此优异表现/绩效的人所具备的胜任特征和行为。这样做的理由是，处于胜任特征结构中表层的知识和技能，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式；处于胜任特征结构中最底层的核心动机和人格特质，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的；位于胜任特征结构中部的社会角色和自我概念，决定人的态度和价值观，对其进行改进和发展，虽

然需要一定的时间和具有一定的困难，但还是可以通过培训、心理治疗或曾经有过的成功经历来改善。基于能力素质的人力资源管理在人员选拔时重视考察人员的人格特质和动机/需要，其基本假设是：只有具有与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励，具有持久的奋斗精神，才能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己的日常的行为过程中，才能造就卓越的组织。

人力资源管理是指为获得、激励、开发以及管理组织中人力资源的一整套策略性方法，而且能够塑造适宜的企业文化，并且导入能够反映和支持组织核心理念、保证组织成功的一种程序。战略性人力资源管理主要是以开发和管理胜任力模型为主导，将其贯穿从员工招聘、入职到教育培训，绩效管理、薪酬策略和晋升规划等全部人力资源管理流程。胜任力模型也因此被用于向员工传达企业价值和标准，分析并改进企业文化，考核及培养员工队伍，管理继任计划进程，建立人员培养的基础，以及协助薪酬管理程序等。

研究认为，能预测大部分行业工作成功的最常用的胜任特征分为六大类：成就特征、服务特征、影响特征、管理特征、认识特征和个人特征。（与上文同）对于管理人员而言，上述六大类胜任特征中有两大类是他们共同需要的：一类是成就特征，表现为个体内部优异特质。这类特征表现出想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题等。另一类是影响特征，表现为个体对工作群体进行组织的特征。这类特征表现出影响他人、形成团体意识或群体领导。根据这两大类胜任特征，基于能力素质的管理人员的培训内容至少应包括：管理沟通、领导创新思维训练、领导能力开发、自我管理、时间管理、概念性思维训练、团队建设、如何做有高附加价值的经理等方面。

3、如何在招聘、培训、绩效管理、薪酬中应用胜任力模型？

一个完整的胜任力模型应该是通过行为事件访谈法（BEI）或其他方法，比较每一类岗位优秀表现者和普通表现者之间的行为特征，进行编码（coding）分析，找出造成两组对象产生差距的最有影响力的行为特征，确定为该类岗位的胜任力，这一工作需要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高。因此有一些企业为了尽快建立起胜任力模型，往往采取替代方式，例如专家小组与员工座谈确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排序并选取最适合本企业的若干胜任力，甚至将其他企业的胜任力模型进行简单修正之后作为本企业的胜任力模型，这些替代方式影响了胜任力模型的效果。

以医疗器械销售经理的职位为例

第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。

第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。

第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。

胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。

评价中心技术与胜任力模型密不可分。通过胜任力模型我们可以找到区分绩优和一般员工的

真正特征，但是要想知道现有人员是否符合胜任力要求，那么就必须借助评价中心技术。通俗来说，评价中心技术就是通过一系列测评技术的组合，以达到衡量人员胜任力水平的工具。

评价中心技术包括心理测评、小组讨论、结构化面谈等等，通过大量科学的实践，合理的评价中心测评技术组合，可以让人员测评准确性达到7成以上，而仅仅通过面谈或观察的准确性在50%左右。

因此，评价中心技术虽不是万能的，但是离开了评价中心技术的胜任力模型，要想取得好的应用效果，那只能祈祷是“黄鼠狼嘴下逃出的鸡——好运气”了！

人力资源管理人员的胜任力模型

人力资源管理人员的胜任力模型维度变革管理商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银行战略人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通协调、员工的培训和发展变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力

各个胜任力构成要素的定义及行为表现维度胜任力构成要素定义行为表现商业知识银行业务知识商业银行业务知识包括资产、负债、中间业务、商业银行的国际业务、商业银行联行往来业务等。了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银行知识运用到自己日常工作中。银行人力资源管理理论商业银行人力资源管理理论包括国外、国内的经典、前沿的人力资源管理理论，及商业银行人力资源管理方面的先进经验。通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的方法解决人力资源各方面的问题银行战略商业银行战略包括其他商业银行战略调整所带来的人力资源管理变化和本行战计划。熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为战略服务。人力资源管理技术命令命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图。（在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况谨慎使用）在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝识人用人能力识人用人能力指能够了解下属员工的特长、性格、经历等，在合适的岗位安排合适的人，使组织效率最大化了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员工的特点给予其相应的授权。培养他人培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义都有促成他人学习或发展的真实意图。（主要针对商业银行人力资源管理人员对部门下属的培养）表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习；平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面期待与银行内的部门合作与银行内的部门合作指与他人通力合作，成为银行中的一部分一起工作，而不是分开工能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化

胜任力模型实例71演示教学

“知识”的内涵 (2) “经验”的内涵 (4) “能力”的内涵 (6) 一般工作品质 (6) 1）分析及决策能力 (6) 2）计划组织能力 (7) 3）工作演示能力 (8) 4）书面表达 (8) 个人工作品质 (9) 1）处理压力能力 (9) 2）细致能力 (10) 3）创造力 (11) 4）工作主动性 (11) 5）成就欲 (12) 沟通与合作能力 (13) 1）个人形象 (13) 2）维护己见和辩论能力 (13) 3）冲突管理能力 (14) 4）团队工作能力 (15) 5）客户导向意识 (16) 领导技能 (17) 1）共通能力 (17) 2）员工激励技能 (17) 3）指派技能 (18) 4）监控技能 (19) 5）教练技能 (20) 企业家技能 (20) 1）企业家思维 (21) 2）全局意识 (21) 3）未来意识 (22) 4）企业归属程度 (23)

“知识”的内涵各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 ?行业知识雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输业等。 ?专业知识学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识等。 ?产品知识对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如S2588、BS －22等。 ?电脑知识将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 ?语言知识

对加强各种商务交流的外语的掌握。 ?一般经营管理方法及工具程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 ?商务经营管理知识与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管理等。

岗位胜任力模型评估手册(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系岗位胜任力模型评估手册（初稿）

目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7) 4、工作成果（研发、技术序列专用） (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8)

3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13) 1、弹性与适应 (13) 2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计划推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17) 16、授权 (18) 17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19)

任职资格和胜任力素质模型的联系和区别

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别一、何谓任职资格任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力；任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。二、何谓胜任力素质模型胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、

胜任力模型构建三部曲

胜任力模型构建三步曲 2008-3-22 13:53:41 页面功能【字体：大中小】【打印】【关闭】胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作，通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍。一、构建胜任特征辞典胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向”胜任特征，那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因”：“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台；但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向”才能够满足工作要求，比如售后服务。构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程。二、构建胜任力模型有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源。不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构。确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。胜任程度一般按照基本满足岗位胜任要求、满足岗位胜任要求、高度满足岗位要求等三个层级确定胜任力模型中各个胜任特征级别的组合。举例来说，假如市场营销岗位的胜任力模型由：成就意愿、主动性、信息获取能力、人力理解力、客户服务导向、团队合作、自信、专业知识技能八项胜任特征组成，那么对于市场营销人员的胜任力模型可能如下表所示：

胜任力模型的定义学习资料

解释一胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理胜任力模型工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！解释二我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。解释三在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力 4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺

基于岗位的胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。引言探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。适合做什么？应该做什么？做了什么？人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。（冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工

行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。二、基于岗位的胜任力模型建模步骤胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。第一步：成立胜任力模型开发项目小组。要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。第二步：岗位分类划分。如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。第三步：确定绩效标准。绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效

基于胜任力的人才发展模式

基于胜任力的人才发展模式精品课程视频教学案例剖析互动启发现场演练为什么同样类型的组织，面对相差不大的业务，有些企业的员工快速上手，有些企业的员工慢慢融入？为什么同样背景的一批人才，在A企业能够快速成长，职位、阅历、成就蒸蒸日上，在B企业日复一日，十年如一日，做着同样的事没有长进？为什么有的管理者带出的团队虎虎生风，开拓业务节节顺利，开发客户捷报频传，有的管理者带出的团队暮气沉沉，松松垮垮，毫无战斗力？如何有效培养与发展企业所需要的人才？走进《基于胜任力的人才发展模式》研修班，寻找精准匹配、精准培养、多元发展的钥匙！【课程收益】 ☆识别人才潜力，让员工做自己擅长的事情，发挥所长，创造价值，在贡献自身价值同时与组织共同成长； ☆掌握胜任力建模技术，探究与获取岗位高绩效DNA； ☆掌握人才评价技术常用工具与方法，学习胜任力测评报告的解读与反馈；☆能够将人才评价技术与结果运用于人才选拔与人才培养中；

☆能够梳理各职位序列培训课程体系，构建学习地图； ☆学习多元化能力发展手段，持续提升员工能力。【培训对象】企业中高层管理者、企业部门负责人、人力资源管理者、培训发展负责人。【课程特色】结合长期的实际咨询经验，和邦咨询对基于胜任力的人才发展模式进行了持续的开发与优化，使得该课程具有以下几个特色： ?注重实效，突出课程的实用价值； ?课程的内在逻辑更加连贯、严密； ?既有技术模块的各个击破，又有技术组合的综合应用； ?实例剖析，现场演练，力保当场消化。【课程大纲】第一单元：人才发展模式概述 1. 职场幸福逻辑 2. 人才培养与发展方面常见的问题【实例剖析】联想集团人才发展理念 3. 人才发展的三个关键精准匹配精准培养多元发展 4. 卓有成效的人才发展模式评估：评估什么、怎么评估、评估结果应用规划：培养谁、培养什么、怎么培养

评估手册-岗位胜任力模型的要素构成及等级划分

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 1、知识知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。学历级别定义：专业知识级别定义： 2、工作技能与综合能力工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。

3、工作经验工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。工作年限级别定义：工作经验级别定义： 4、工作成果（研发、技术序列专用）工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平的高低，主要体现在其实际的工作成果上。工作成果可以通过以下几个方面来体现：

附录2 岗位胜任力模型要素库一、专业知识库包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。 1、化工知识 2、专业技术知识 3、产品知识

4、质量管理知识质量管理知识主要包括：A、一般管理知识；B、全面质量管理；C、计量与检验；D、质量信息管理；E、可靠性知识。 5、生产管理知识包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。 6、战略知识

基于胜任力模型的人力资源管理

胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面：一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择；二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。

胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。

企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类管理人员胜任力模型 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

企业大学各类人员胜任力模型来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业 8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为着名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。 2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。培训专员：做到位刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。培训主任：强专业到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。

HRO在HR管理中如何构建卓越的胜任力模型

HRO在HR管理中如何构建卓越的胜任力模型【小中大】博锐管理在线，2010年12月31日，作者：周太平大多数企业的胜任力模型都使用精炼准确的语言描述优秀领导者区别于一般领导者的行为特征，但是却未能解释为什么领导者具备这些行为特征与企业的运行具有关联，即具备这些胜任力与达到最终结果之间的关系。一个完整的胜任力模型应该是通过行为事件访谈法（BEI）或其他方法，比较每一类岗位优秀表现者和普通表现者之间的行为特征，进行编码（coding）分析，找出造成两组对象产生差距的最有影响力的行为特征，确定为该类岗位的胜任力，这一工作需要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高。因此有一些企业为了尽快建立起胜任力模型，往往采取替代方式，例如专家小组与员工座谈确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排序并选取最适合本企业的若干胜任力，甚至将其他企业的胜任力模型进行简单修正之后作为本企业的胜任力模型，这些替代方式影响了胜任力模型的效果。以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。胜任力模型的定义H博RO在锐HR管管理中如理何构建在卓越的线胜任力模型。解释一胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理胜任力模型工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！

公司管理岗位能力胜任力模型

有限公司河南分公司岗位胜任力模型岗位胜任力模型的基准模型：岗位行为通用能力通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径，提炼各岗位的基础素质能力自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理关系协调：沟通能力、团队协作工作效能：客户导向、思维能力、执行力持续发展：学习能力、创新能力人员管理：人员管理与培养岗位行为专属能力通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位关键专业技能专属能力：具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定岗位通用能力一、自我管理（1）专业知识定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识（包括业务、流程等）的掌握。主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新行为等级： 1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。 2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。

3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获得新知识。（2）情绪管理定义：指对自己情绪的有效调节，保持良好的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。主题与元素：积极心态、自我调节行为等级： 1.在面对压力时，保持稳定的情绪、行为，无消极及攻击性行为。 2.在面对压力时，能够有效转移/转化工作中的各种压力。 3.能够通过各种调节方式，建立积极心态，并且能够以良好心态去影响团队成员。（3）自我管理定义：指其对自身管理的综合要求，包括主动开展有效的时间与计划管理，主动发现、判别工作中存在的问题，主动寻求改进措施。主题与元素：责任感、时间管理、自我改进行为等级： 1.能够按照既定的标准和要求开展工作。 2.通过有效时间与计划管理，不断努力促使工作目标的达成。 3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出期望的完成工作。二、关系协调（1）沟通能力定义：积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿；向他人清晰地说明相关信息与自己观点；遇到冲突时能有效控制局面，化解危机。主题与元素：倾听、理解、表达

员工胜任力模型及标准..

员工胜任力模型及标准

目录一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准

一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。

核心能力模型库胜任力模型

本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。行为示： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。行为示： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。行为示： 1．设立可测量的员工绩效优良标准。 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

河北立中集团公司胜任力模型管理手册

河北立中集团公司胜任力模型管理手册（指导性方案）目录

一、胜任力模型概述 1、岗位胜任力定义 2、岗位胜任力模型定义 3、岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用二、立中公司胜任力模型建立说明 1、建立原则 2、建立流程 3、建立过程说明 4、对立中的建议三、立中公司胜任力模型说明与要求 1、结构与内容说明 2、管理说明 3、对人力资源人员和管理人员的要求四、立中公司胜任力模型的应用 1、在招聘配置中的应用 2、在培训开发中的应用 3、在绩效管理中的应用五、附则六、附件手册正文

一、胜任力模型概述 1、岗位胜任力定义从企业角度定义，岗位胜任力是企业为实现其战略规划和经营目标，获得市场核心竞争力，对本组织内的各岗位人员所需要具备的职业素质、知识、技能和能力的综合要求。从员工角度定义，岗位胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等。 2、岗位胜任力模型定义岗位胜任力模型是根据岗位类别或具体岗位，把胜任该岗位类别或该岗位所需的核心的、重要的或通用的能力素质进行选择和有机组合，形成岗位系列或针对具体岗位的能力素质列表与描述说明。 3、岗位胜任力模型在人力资源管理中的作用企业人力资源管理是一个系统工程，对企业发展具有重要作用。而建立基于岗位胜任力的现代人力资源管理体系是发展的趋势，针对立中集团的人力资源管理现状，导入岗位胜任力模型理念及其管理方法，能大幅度提高立中集团人力资源管理水平与操作水平，有力推动立中集团的人力资源管理变革，全面提升其系统性、有效性与前瞻性；可通过岗位胜任力及其方法的运用，不断提高人力资源管理的层次，不断提升对企业整体发展的作用与价值。岗位胜任力模型与岗位说明书有本质的区别，岗位说明书是针对岗位的分析和说明，是岗位规范化和人力资源管理的基础；岗位胜任力模型是针对绩优员工及其综合特质、能力的分析和说明，是人岗动态匹配和管理导向的依据与指南针。岗位胜任力一方面承接企业发展战略和目标对人的要求，一方面关注员工的优秀工作业绩及其原因，把企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接起来，可广泛应用于员工招聘配置、培训开发、绩效管理和薪酬管理过程中。二、立中公司胜任力模型建立说明 1、建立原则

胜任力模型实例

平安保险公司A类管理干部胜任素质模型 2002年1月目录一、简介 2 二、模型结构 3 三、胜任素质定义与层级 5 结果导向 6 适应调整7 监控能力8 影响能力9 团队领导10 组织理解11 战略导向12 建立创新组织13 归纳思维14 组织文化认同15 积极心态16 责任心17 重诺言18 学习领悟19 人际理解20

一、简介作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。 A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。二、A类管理干部胜任素质模型结构 A类管理干部胜任素质模型包括四个模块：追求卓越，组织影响力，企业家品质，基本素质。每个模块包含的胜任素质的作用是互相支持、互相影响的。根据具体行为表现的差别，每个胜任素质又分为若干不同的层级。胜任素质模型明确界定了作为一个优秀的A类管理干部，在每一项胜任素质上需要达到的层级。下面是对每个模块功能的描述：追求卓越：结果导向，适应调整，监控能力该模块的三个胜任素质支持管理者高质量的完成工作任务或事情。组织影响力：影响能力，团队领导，组织理解该模块包括三个胜任素质。这三项胜任素质影响或支持管理者如何处理好人的事情，如何有效的运用个人的理解能力和影响能力达成目标。企业家品质：建立创新组织，战略导向，归纳思维该模块的三项胜任素质影响与决定A类管理干部的宏观思考与经营能力。

企管人员胜任力研究

企管人员胜任力研究企业的发展需要大量专业人才，尤其是管理人才。因为现代企业的发展已不再全都是传统的密集型产业，它通过现代化的管理手段、技术和装备，大大提高了工作效率和精度。越来越多的企业所选择的企业发展模式是综合性、跨行业、宽范围、尽可能多地运用高技术。因此，现代企业的发展对管理人才的要求越来越高，企业如何制定一套适合自身行业特色的人力资源战略，将决定了企业能否吸引、留住人才；能否在竞争激烈的市场中保持企业的竞争优势。企业实施人力资源战略管理的一个基础条件就是了解企业对人力资源素质的要求，通过建立基于企业战略发展需求的胜任力模型，实现在组织的人力资源现状和理想的未来之间搭建一座桥梁的目标。胜任力模型将为管理层和普通员工提供对于组织而言十分重要的一系列能力构成。一个先进的胜任力模型能够作为组织从事员工培训、改善员工绩效水平、在招聘中定义能力以及其它人力资源管理的基础。一、胜任力(competenee)的概念及研究意义在人力资源管理范畴内所研究的胜任力的概念是指在一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和特质。从这一概念不难看出，并不是员工的所有知识、技能、能力和特质都可以称之为胜任力。它具有三个重要特征： ①与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素o ②与员工的工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工未来的工作绩效o ③运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著性的差异，组织可以将胜任力指标作为员工的招聘、考评以及提升的主要依据之一。只有满足这三个重要特征的知识、技能、能力和特质，才能够被定义为胜任力 (compte nee)。由此不能看出，胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，它有着非常强的岗位、职业特征。在一个组织中不同工作岗位的职务所要求员工具备的胜任力的内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，组织需要根据“人员—职位—组织”三者相互匹配的原则，从组织的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对组织中的不同工作岗位的胜任力要求做出全面细致的分析与描述。这样所建立起来的组织胜任力模型才能够满足组织的需要。作为现代企业，考核其人力资源管理工作的有效性，能否提升其在组织中的功能价值，就要看其人力资源管理工作是否帮助了员工个人以及组织提高整体绩效。而胜任力模型则提供了一个整合所有人力资源功能和服务的通用的工具和方法，它能帮助所有员工、公司甚至整个社会在未来的更具挑战的年代中工作效率更高。因此研究企业管理人员的胜任力模型就具有巨大的现