公司发展历程
公司发展历程
深圳市纽贝尔电子有限公司
公司发展历程
2000年，纽贝尔公司成立！成立伊始就制订了自主开发、创立民族品牌的发展策略；
2001年，顺利通过ZTE（中兴）、EMERSON艾默生）、DELTA（中达）、HUAWEI华为）的认证，成为他们的长期合作伙伴，奠定在动环监控通信基站门禁制造业的龙头地位；
2002年与CS&S（中软）合作，进入军事物流领域；中标山东人民银行发行库400余套门禁系统及金库二道门管理项目，进军银行门禁业；
2003年成为HITACHI （日立）、GST（海湾）、MOX悉雅特）的长期合作伙伴，产品进入智能社区等民用市场，挤身同行业前列；同年成立大客户部，明晰职责，提升服务质量；
2004年，快速发展的一年：扩建工厂，规模进一步扩大，由大部分外发加工转为自主生产；开拓外销出口业务；通过ISO9001: 2000认证，推行ERP管理；中标江苏省工行全省营业网点的二道门和金库门的指纹门禁管理，进军银行系统的门禁领域；中标沈阳世博园停车场管理项目，车场管理系统排同行前列；
2005年与CS&S（中软）合作中标我军总后1000余仓库的环境监控项目（05单位招标）；与QIAOXIN（合作，中标河北建行、辽宁建行、浙江工行、中行、农信社等营业网点的二道门和金库门的指纹门禁管理项目，成为金融管理门禁龙头产家；
2006年推出B/S结构的管理软件，在福建移动得到大规模应用和肯定；企业门禁标准被推举为国家动环监控的行业通信协议标准，并在该行业推行“一体化门禁”的方案，得到大规模应
用；同年设立智能机械分厂；
2007年成立北京办事处，强化对北方地区的服务与技术支持；CH品牌被评为十大民族品牌；与众多国内外大型系统集成商合作，成为动环行业一卡通系统供货龙头企业；
2008年研发智能防盗门锁，并获得国家专利证书；成立坂田分公司，使智能锁的研发与产品生产规模化；投入专项资金，建立多功能EM实验室；成功开发监狱消费系统和监舍门禁管理系统，在青岛监狱大规模实施并获好评，正式进入监狱管理领域；成立外贸部，通过并取得CE FCC RoHS^相关认证，正式面向海外市场销售；
2009年通过软件企业认证，取得多项软件产品著作权；成立北京分公司，扩大在北方市场的投入；成为BLUESTAR蓝色星际）、SANTAI （三泰）的合作伙伴，拓展了银行系统的业务领域；3G?目上马，基站门禁业务呈爆发式增长。
2010年公司获得了“双软企业”认证，并设立杭州办事处，全面服务华东市场；针对行
业差异，试行项目管理制，全面推行绩效考核；同年，公司推出监狱安防保卫系统，全面进
军司法行业；
2011年，公司获颁“国家级高新技术企业”证书！设立成都办事处，服务西南三省一市；
成立湖北办事处，服务华中三省；成立南京办事处，细化苏皖市场；与国内顶尖学府再度联
手开发基于GIS和3D技术的安防保卫系统，开发基于RFID远距离识别的款车监控和库包自动收发管理系统，在金融和司法领域的应用更上一个新阶；
2012年，公司获颁“商用密码产品生产定点单位”证书，推出自主加密技术的CP卡系列产品，并在司法系统大批量应用；设立济南办事处，服务华北市场；推出音视频门禁系统，将视频监控、数字对讲和门禁管理无缝集成于一个平台，领行业先河！
2013年，公司成立全资的纽贝尔软件公司，大手笔投入研发；成立控股的纽贝尔信息工
程公司，在传统业务上拓展新业务；再度增资至2080万元，搬入新工厂，建立自动化的喷涂车间；成立上海办事处，正式入驻华东经济中心……
第三部分企业概况
集团公司发展历程
比奇集团发展历程 2004年4月份，第一家中美合资比奇洁具公司注册成立； 2005年9月份，成立杭州博杰卫浴有限公司 2005年10月份成立比奇进出口有限公司。 2006年10月份成立比奇电梯有限公司。 2006年10月份与杭州创新科技公司签合同，创建了“中国卫浴网”。 2006年年终春节团拜会上，总经理倪文校先生提出公司要实现集团化管理。在管理上要从“人管人”过渡到“制度管人”，最终实现“文化管人”的内部管理目标。 2006年11月份，成立浙江比奇厨卫设备有限公司 2007年的12月份，成立了比奇农业科技开发有限公司； 2007年的12月份，成立了浙江比奇控股集团有限公司，对比奇旗下的各家子公司实行集团化管理。 2007年的12月份在长兴县泗安镇买下了绍兴振宇箱包厂，用以建造比奇酒店。 2007年的10月份与杭州双峰电子有限公司达成协议，实现了对双峰电子的控股,使杭州双峰电子有限公司成为比奇旗下的子公司。 2007年年底，制订出集团公司四年发展规划： 1、实现工业和置业年产值达到"双十亿"目标。 2、管理水平达到上市公司的标准。 3、集团公司所经营的项目中，要有一个板块上市。 2008年7月份，成立长兴比奇假日酒店 2008年11月，完成比奇厨卫设备有限公司一期工程建设，十二月份举行了开工典礼，开始投入生产。
2008年12月，安徽农业科技公司的办公区、宿舍区、围墙等基础设施建设完成。 2009年7月，比奇集团收购黄石章畈温泉休闲服务有限公司，使该公司成为比奇集团旗下的全资子公司。持续近两年的黄石温泉开发项目的谈判工作取得了阶段性的进展，正式进入了项目规划与实施阶段。 2009年7月，杭州比奇实业有限公司成立，由浙江比奇控股集团和塞舌尔共和国的拓尔美公司共同投资建设。一期工程占地23亩，建筑面积13000平方米，预计2010年年底建成投产。借助外方的技术优势生产各类新型低耗节能智能电梯，抢占国内外中高档电梯市场。 2009年9月，比奇集团在河南信阳的房产开发项目开工建设。2010年5月正式开盘对外出售。 ２010年1月,比奇集团在湖北黄石章畈的温泉度假村项目奠基。 2010年1月7日，比奇集团与罗马尼亚大运河进出口公司达成合作协议，入股罗马尼亚大运河公司，并代理该公司在中国境内的部分进出口贸易。 2010年9月25日，湖北黄石黄金山温泉度假村有限公司成立。该项目预计投资1８亿元。由一座五星级温泉酒店和温泉小镇、大型水上娱乐园，高级温泉会所，温泉主题公园和休闲旅游地产等项目组成。将成为华中地区最具魅力的温泉景区，也将成为华中地区最令人向往的五星级休闲住宅区。
公司组织架构
公司组织架构 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
关于公司组织架构设立文件 1.目的 为实现公司的经营目标，优化管理流程，推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高工作效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、精简高效、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。2.公司治理结构 公司分决策层、管理层、执行层三层结构治理。决策层由股东、监事、执行董事（总经理）组成，管理层由领导班子组成，执行层由各职能部门组成。 .决策层：代表所有投资者权益，向公司全体股东负责，拥有公司所 有权，是公司的最高决策机构。 .管理层：由领导班子组成，是公司经营计划的实际操作人，是公司 的经营目标得以实现关键人物，上至公司的经营策略， 下至每一个具体项目的实施，对决策层负责，.执行层：是各职能部门，对管理层负责。 3.部门设置原则 .战略导向原则：以公司3年发展规划为导向，来设置组织架构。 .简洁高效原则：以层级简洁、管理高效为原则。 .负荷适当原则：部门功能划分合理，工作负荷和定编相适应，岗位 工作明确。 .责任均衡原则：体现责权利一致的要求。 4. 公司组织架构图
5. 部门主要职责 .营运与人力资源部： 公司运营的中枢部门。负责沟通上下、联系左右的桥梁和枢纽，是总经理工作参谋辅佐机构，对推动公司的发展进程有着重要的作 用。 .主要职责：根据总经理的指示，统筹公司行政管理工作，负责人力资源开发与管理，协调公司各部门的相互关系，监督、检查 总经理的各项指示和公司会议决定的落实情况，管理公司文 书、档案和资料，做好接待来访工作，传递和整理公司经营 管理信息，为总经理制定经营管理决策提供依据。 公司治理的重要部门。负责公司制度建设、梳理内控流程、保证合规性、提供信息化支持的重要机构，对支持和稳定公司的发展进 程有着重要的作用。 .主要职责：（1）负责梳理公司日常内控流程及合规性，并参与关键业务流程的内部控制设计；（2）对公司内部控制设计及执 行有效性进行定期评估，参与公司的日常内部审计工作；
国贸集团各公司发展历程
安 徽 国 贸 集 团 分 析 报 告 李媛媛 1310011002 汪萌 1310011004施珍珍 1310011005 方如梦 1310011006周丽娟 1310012046 晋云芳 1310012047
关于安徽国贸集团各公司发展历程、经营现状与发展规划及各公司发展历程的评价的分析报告 安徽国贸集团控股有限公司是安徽省国资委直接监管的重点企业之一。其成员企业有安徽省粮油食品进出口（集团）公司、安徽省技术进出口股份有限公司、安徽轻工进出口有限公司、安徽轻工国际贸易股份有限公司、安徽省服装进出口股份有限公司、安徽进出口股份有限公司、安徽外贸财务实业开发公司、安徽省纺织品进出口公司、安徽国际货物运输公司、安徽天彩丝绸有限公司、安徽国贸资产托管有限公司、安徽国贸联创投资有限公司12家公司。 一、国贸集团的发展概况及发展规划 （一）集团概况 国贸集团公司于2006年3月正式挂牌运营，受权经营和托管安徽省商务厅原直属的27户企事业单位。安徽国贸集团控股有限公司（以下简称国贸集团公司）属安徽外经贸行业大型企业集团暨国有独资公司，是安徽省国资委直接监管的重点企业之一。 2007年，国贸集团公司又分别托管和重组了安徽省丝绸公司、安徽进出口股份有限公司。目前，国贸集团公司拥有全资子公司、控股和相对控股子公司12家，托管企事业单位18家。其中，安徽省粮油食品进出口（集团）公司、安徽省技术进出口股份有限公司、安徽轻工国际贸易股份有限公司、安徽省服装进出口股份有限公司和安徽进出口股份有限公司为集团核心成员企业，年进出口额均在1.5亿美元以上。 （二）经营状况 国贸集团公司注册资本3.5亿元，主要经营范围包括:运营和管理受权经营的国有资产;经营投资、融资业务;开展服务贸易，进出口贸易，房地产，旅游文化服务业，广告及国际、国内运输业;开展加工和制造产业，科技开发产业和基础设施项目的投资和经营。2009年，集团公司实现销售收入131亿元。截至2009年末，国贸集团公司净资产达22.7亿元，其中归属母公司16.82亿元。国贸集团成立后，确立并实施了"一业为主、多元发展、板块运作、和谐增长"的战略发展思路，即:以国际贸易为核心业务，适度进行多元化投资和经营，努力提高企业经济效益。在政府有关部门的关心支持下，经过4年艰苦不懈地努力，国贸集团已初步形成了进出口贸易、地产和金融投资三大板块协调发展的局面。集团第一主业稳步发展，2006年至2009年集团累计完成进出口额84.85亿美元，年平均进出口额占全省12.8%，连续4年位居安徽省企业前三甲。其中， 2008年集团在全国进出口额最大的500家企业中排名第97位，在全国出口100强中排名第64位。集团的第二主业房地产、第三主业金融投资也初见成效，已经成为集团新的经济增长点。 （三）发展规划 "一业为主，多元发展，板块运作，和谐增长"的战略发展思路，即:以国际贸易为核心业务、以投资控股为主要模式，稳健推进外贸领域结构优化，参股、控股一批高新技术企业和有发展前景的外贸相关实业;同时，积极培育资本运作能力，适度进行多元化投资和经营，进军金融、证券、房地产、典当等行业，提
公司发展历程简介范文
公司发展简介范文 篇一 **旅游有限公司创建于1989年，公司主营入境、出境、客运、机票代理和旅游关联业务。为PATA(太平洋亚洲旅游协会)成员。自1993年以来，历年荣获国家旅游局评选的“全国国际旅行社百强”证书，多次被浙江省旅游局和**市旅委评为“浙江省国际旅行社10强”及“**市旅行社”,“百佳诚信旅游企业”。2009年荣获浙江省首批五星品质旅行社。公司拥有自置的办公楼宇耀江广厦三楼全层和西湖大道营业部营业用房。 公司以经营旅游业为主，“优质服务、信誉第一”为公司的立身之本，“严格管理、效益至上”为公司的经营理念。公司的主要经营范围： 1、出境旅游业务自1994年开展中国公民出境旅游业务以来，公司具有出境旅游五大优势：人员素质优势、营销网络优势、航空订位优势、地接服务优势、领馆送签优势。 2、入境旅游业务以招徕、接待世界各地的客人来中国旅游、商务考察。公司拥有一支精通多种语言的专业队伍。 3、国内旅游业务目前已成功运作国内上百条成熟的旅游线路，以满足高、中、低不等的消费层次。 4、出资参股公司 —**海顺客运有限公司，是涉外旅游用车定点单位，拥有各种类
型的高档旅游车辆50余辆，为公司组织的旅游客人和社会各界提供服务。 —**海外旅游航空服务有限公司，是IATA(国际航空运输协会)成员，是中国民航总局指定的客运销售代理人，具有一类代理资质。 篇二 **旅游社有限公司是以接待旅游为主并具有法人资格的股份制 企业,是上海最早成立的旅行社之一。自1984年建社以来本着“真诚、善良、精益求精,让每一位旅游者满意”的服务宗旨,热诚为旅游者服务,受到了上海市旅委和社会各界的好评,自1993年至2008年来连续被国家旅游局评为国内旅游“30强企业”、“50强企业”、“百强优胜企业”、“上海市服务行业达标规范企业”、“质量计量双信”单位。 篇三 **市度假国际旅行社有限公司东门南营业部，专门从事国内外旅游业务的国家特许经营出境旅游一类旅行社，公司秉承“品质第一，服务至上”的宗旨，凭借**、香港的口岸优势及多年的旅*业经营，提供丰富、高性价比、高品质旅游度假产品,丰富的旅游线路,优质的旅行服务,卓越的品质保证,包含海岛旅游，自由行，出境度假、欧美日韩出境旅游、国内旅游、邮轮旅游、港澳、台湾旅游等，客户群体遍布全国各地，成为业界知名的王牌品质旅游度假专家。 篇四 **外旅游有限公司成立于1989年，是经国家旅游局批准的具有经营出境、入境、国内旅游资格的国际旅行社，许可证编号为
公司的组织架构及部门职责
森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则 二、集团总部组织结构图
三、机构设置 ◆最高权利机构(高级管理层)： 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。 ◆公司部门设置（职能部门）： 暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。
四、各部门细化结构及部门职责 总经办工作职能及职责： 主要职能： 总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责： 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。 5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资 产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等； 10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力，组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力，承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家，让员工通过工会渠道将合理化建议和合理要求反映到集团高层，努力营造和谐的劳资关系环境。
最新公司发展历程
公司发展历程
企业发展历程 2002年 3月凯韵电子诞生； 2004年集资引进了国外先进的技术，推出“SC”系列功放； 2005年 JS-2300数控编程智能广播系统成功应用于人民大会堂公共广播项目； 2006年全国签约代理商53家，OEM品牌客户35家，品牌形象开始逐渐树立；2008年 KD-9000 IP网络广播系统参与了2008北京奥运会工程项目； 2009年广州凯韵电子与园林灯饰音响首创者“声艺宝”达成了战略合作关系，董事长陈利先生也被邀请担任“声艺宝”的执行董事； 2010年 KD-9000 IP网络广播系统参与了上海世博会工程项目； 2011年荣获慧聪网公共广播行业“十佳最具竞争力品牌”； 2012年拥有25项实用新型专利； 研发的产品多达1000多种，国内外OEM品牌达到300多个，国内代理商500多家；工程成功案例逾10万。 十年磨一剑，百年铸辉煌 广州凯韵电子设备厂是一家生产智能消防/公共广播系统、会议系统、专业音响，集研发、生产、销售于一体的高新企业。公司成立于2002年，历经10多年的稳步发展。目前旗下拥有ZOODO、RTSPA、KASOOY、ANTEC、IV-MAX五大品牌，其中ZOODO已成为公共广播行业十大品牌之一，而凯韵也成为行业内品种最齐全的厂家之一。 行业内“崭露头角” 公司在建成之初境况十分惨淡，产品种类单一，只有播放机和音柱两类品种，当时同类厂家林立，竞争激烈。严峻的经营环境对各生产企业的考验如同试炼真金。凯韵人 苦心孤诣、日以继夜，研发出了“SC”系列功放，其中双通道功放、带分区音量可调功放的推出，引起了整个行业的关注，凯韵也开始在行业内崭露头角。 随着时代的发展，公共广播进入了蓬勃发展的黄金阶段，一些起步较早的公司开始形成一定规模，此时广州凯韵电子才“小荷才露尖尖角”。通过多次考察、调研，董事长陈利先生认识到要区别于“游击队”，就必须从销售团队、企业文化抓起。毛主席说过：人活着总是需要一点精神的。当今社会一个企业也必须要有一种正确的、先进的企业文化做指引，先进的企业文化对提高企业的凝聚力、增强团队协作能力将起到不可估量的作用。物质资源会枯竭，唯有企业文化生生不息。企业文化是一种无形的、潜在的生产力，是一种无形的资产和财富，优秀的企业文化会对企业的长远发展起到积极的作用。在这一点上，凯韵的企业文化无疑是成功的。董事长陈利先生以“永远为成功做准备”为核心文化，带领大家热爱学习，坚持每天进步一点点，并用“凯韵战士宣言”“没有任何借口”把每一位员工培养成优秀的战士。公司专门设立学习基金，定期送员工外出参加学习培训，培养出一批批优秀的领导型人才。
新能源公司组织架构及部门职责(修改稿)
新能源公司组织架构及部门职责一、公司组织结构图 二、机构设置 董事会 董事长 总经理 财 务 部 综合部 技 术 研 发 部 项 目 管 理 部 监事股东会 副总经理
◆最高权利机构(高级管理层)： 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 本公司不设监事会，只设监事，监事对股东会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。 ◆公司部门设置（职能部门）： 暂拟定，综合部、财务部、项目管理部、技术研发部。 三、各部门细化结构及部门职责 ◆综合部工作职能及职责： 主要职能： 综合部在公司内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为公司的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责： 行政管理 人事管理 档案管理 企业文化 综合部 工会组织
1、协助公司领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对公司各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成公司各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助公司领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。 5、开展精神文明建设，扶植并引导公司企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现公司经营活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、对外接待、资产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等； 10、在公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力，组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力，承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家，让员工通过工会渠道将合理化建议和合理要求反映到集团高层，努力营造和谐的劳资关系环境。
4新公司组织架构及各职能部门职责
广东xxx文化传媒股份有限公司组织架构及各部门职责说明
目录 一、公司组织架构示意图 (2) 二、各部门职责说明………………………………………………3~6 ㈠、董事会 (3) ㈡、总裁 (3)
一、组织架构示意图 运营副总 总 裁 内容副总 行政副总 技术中心 运营中心 内容中心 管理中心 财 务 部 人 力资源部 行 政 部 教育部 总编室 策划部 资讯部 文学部 电子商务部 销售事业部 市场拓展部 设 计 部 网络服务部 总经理 状元渡 自成作文A 竹苑 阳 光 棋 院 自成作文B 厚兴 奇 智 教 育 天艺 艺术教 育 状元渡书画院1号 涵 儒 教 育 朗晴假日琴悦琴行 明 朗 教 育 黄 冈 教 育 千 色 绘 教 育 凯 茵 晓 曦 童 彩艺术 教 育 方 圆 教 育 董事会
二、各部门职责说明 (一)、董事会 根据《公司法》规定和公司章程，公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。经董事会研究，现将董事会职责明确如下：： 1、负责召集股东会;执行股东会决议并向股东会报告工作; 2、决定公司的生产经营计划和投资方案; 3、决定公司内部管理机构的设置; 4、批准公司的基本管理制度; 5、听取总经理的工作报告并作出决议; 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案; 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案; 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。 董事会主席是公司法定代表人，行使以下职权： 1、召集主持股东会、董事会会议; 2、签署或授权签署公司合同及其它重要文件，签署由董事会聘任人员的聘任书; 3、在董事会闭会期间检查董事会决议的执行情况，听取总经理关于董事会决议执行情况的汇报; 4、在发生战争、特大自然灾害等重大事件时，可对一切事务行使特别裁决权和处置权。但这种裁决和处置必须符合国家和公司利益; 5.决定和指导处理公司对外事务和公司计划财务工作中的重大事项及公司重大业务活动; 6.法律、法规规定应由法定代表人行使的职权。 （二）、总裁 岗位职责： 1.根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经 营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。 2.主持公司的基本团队建设、规范内部管理； 3.拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； 4.审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； 5.审核签发以公司名义发出的文件； 6.召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报； 7.主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； 8.向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； 9.处理公司重大突发事件；
公司组织架构图及岗位职责说明书
XX公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划； ②有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。 ②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况，总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理：协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作，部门工作重大问题的监控工作； 2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害； 3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象； 4、重大活动组织：协助、监管有关部门组织重大活动，企业文化建设，企业形象提升活动时，提供后勤保证；
企业价值评估发展历程
企业估值理论发展综述 企业估值思想起源于Irving Fisher的财务预算理论。Irving Fisher(1906)论述了收入与资本的关系及价值等相关问题。他从人对收入的感受入手，分析了资本价值的形成过程，说明了资本价值的源泉，归纳了人们的投资决策过程。他还进一步指出，任何财产或所拥有财富的价值均来源于这种能产生预期货币收入的权利，从而使财产或权利的价值可通过对未来预期收入的折现得到。连接收入与资本之间的桥梁就是利息率。人们可以借助利息率，从货币的现值计算货币的未来价值，或从货币的未来价值得到货币的现值。从对利息率的本质和决定因素的分析中进一步研究了资本收入与资本价值的关系，从而形成了完整而系统的资本估值框架，提出的确定性条件下的资本估值技术是现代标准或正统评估技术的基础。他得出结论，如果把建立企业也看作是一种投资的话，企业的价值就是企业所能带来的未来收入流量的现值。 虽然Irving Fisher的研究已经包含了现代估值理论基础，但二十世纪五十年代之前的评估方法主要是加和法，即将构成企业的各种要素资产的评估值加总求得企业整体价值的方法。一般以已确定的资产价值，诸如市场价值、账面价值、原始成本等为基础依据。受经济学理论发展的影响，在评估方法上，人们逐渐认识到利润最大化并不是一个容易界定清晰的概念，由于风险因素的加入，现金流量成为价值的衡量尺度。这个时期企业价值是企业存续期间预期现金流量按照一定的折现率折现的现值的思想，得到了认同，但在具体操作上，预期现金流量的确定与折现率的选择还存在很大问题。 Benjamin Graham(1934)认为企业的内在价值是被事实确定的价值，这些事实包括公司的资产、收人、红利以及任何未来确定的预期收益。股票价格在短期内是非理性的，经常会脱离股票的内在价值。他为评估企业价值的提供了新的思路，即从公司的基本面出发估算企业价值，并作出投资决策。此后，Benjamin Graham(1949)对自己的投资思想作出了更明确的阐述John Burr Williams(1938)最早提出了折现现金流量和内在价值的概念，认为企业在其剩余经营期间内可以产生的现金的折现值就等于企业当时的内在价值。但是这一理论在企业估值中得以重视并广泛应用则始于Myron J.Gordon（1962）的研究，即我们所熟悉的“高顿增长模型。随后陆续出现了基于折现现金流的估值模型----三阶段增长模型、H模型和随机红利贴现模型。 美国学者F.Modigliani和Merton https://www.sodocs.net/doc/5b428762.html,ler（1958,1963）对资本成本、投资理论与企业价值之间的相关性进行了研究，形成了MM理论。MM理论包括两个命题。命题Ⅰ认为通过与相同风险等级的企业比较可以测算出风险和不确定性，进而能够建立起财务杠杆与公司价值无关的模型。在无企业所得税的条件下，企业价值与融资决策无关；在有企业所得税的情况下，企业价值增加。他们认为企业价值的大小主要取决于投资决策，在均衡状态下企业的市场价值等于按其风险程度相适合的折现率对预期收益进行折现的资本化价值。命题Ⅱ同时考察了无企业所得税和有企业所得税的情况，在无企业所得税时，股东的风险和对应的期望收益率随着财务杠杆的使用而增加；在有企业所得税时，企业价值增加。该理论为企业价值研究提供了方法论，将企业价值的分析引入规范，标志着现代意义上的估值理论的产生。 二十世纪六十年代，折现率的研究有了新的进展。William F.Sharpe（1964）研究了风险的本质，确立了公司收益与风险之间的量化关系，提出了资本资产定价模型（CAPM）。资本资产定价模型用于对股权资本成本的计算，大大提高了折现率确定的理论支持。William F.Sharpe的研究进展使折现率与估值的关系更加密切。John Lintner（1965）的研究也支持这种基本观点。人们逐渐认识到，与未来财务决策及其现金流量相关的不是账面价值的权数，而是市场价值的权数。 Fischer Black和Myron Scholes（1973）开创性地设计出了期权定价模型(Black-Scholes)，借助该模型可以对企业潜在的，但随时可能变成现实的获利机遇进行评估，对现代企业估值理
公司发展历程
深圳市纽贝尔电子有限公司 公司发展历程 2000年，纽贝尔公司成立！成立伊始就制订了自主开发、创立民族品牌的发展策略； 2001年，顺利通过ZTE（中兴）、EMERSON（艾默生）、DELTA（中达）、HUAWEI（华为）的认证，成为他们的长期合作伙伴，奠定在动环监控通信基站门禁制造业的龙头地位； 2002年与CS&S（中软）合作，进入军事物流领域；中标山东人民银行发行库400余套门禁系统及金库二道门管理项目，进军银行门禁业； 2003年成为HITACHI（日立）、GST（海湾）、MOX（悉雅特）的长期合作伙伴，产品进入智能社区等民用市场，挤身同行业前列；同年成立大客户部，明晰职责，提升服务质量； 2004年，快速发展的一年：扩建工厂，规模进一步扩大，由大部分外发加工转为自主生产；开拓外销出口业务；通过ISO9001：2000认证，推行ERP管理；中标江苏省工行全省营业网点的二道门和金库门的指纹门禁管理，进军银行系统的门禁领域；中标沈阳世博园停车场管理项目，车场管理系统排同行前列； 2005年与CS&S（中软）合作中标我军总后1000余仓库的环境监控项目（05单位招标）；与QIAOXING合作，中标河北建行、辽宁建行、浙江工行、中行、农信社等营业网点的二道门和金库门的指纹门禁管理项目，成为金融管理门禁龙头产家； 2006年推出B/S结构的管理软件，在福建移动得到大规模应用和肯定；企业门禁标准被推举为国家动环监控的行业通信协议标准，并在该行业推行“一体化门禁”的方案，得到大规模应用；同年设立智能机械分厂； 2007年成立北京办事处，强化对北方地区的服务与技术支持；CHD品牌被评为十大民族品牌；与众多国内外大型系统集成商合作，成为动环行业一卡通系统供货龙头企业； 2008年研发智能防盗门锁，并获得国家专利证书；成立坂田分公司，使智能锁的研发与产品生产规模化；投入专项资金，建立多功能EMC实验室；成功开发监狱消费系统和监舍门禁管理系统，在青岛监狱大规模实施并获好评，正式进入监狱管理领域；成立外贸部，通过并取得CE、FCC、RoHS等相关认证，正式面向海外市场销售； 2009年通过软件企业认证，取得多项软件产品著作权；成立北京分公司，扩大在北方市场的投入；成为BLUESTAR（蓝色星际）、SANTAI（三泰）的合作伙伴，拓展了银行系统的业务领域；3G项目上马，基站门禁业务呈爆发式增长。 2010年公司获得了“双软企业”认证，并设立杭州办事处，全面服务华东市场；针对行业
最新公司组织架构设置与方案(一)
公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业 制度需要的组织架构。 二、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业制度 的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办 公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。
四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以及 资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策， 其中董事长拥有公司的最高决定权； （二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行调 研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定 性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联， 故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标得 以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部
企业发展历程中的几个阶段,以及要注意的问题吧.
企业发展历程中的几个阶段，以及要注意的问题吧。 1. 草创阶段（第一阶段）：这个时期的企业资金链紧张，人员较少，一般每人都是多面手。 这个阶段的企业主要任务应当是： a.快速完成资本积累。 b.形成主营业务(公司70%现金流的提供业务) 这个阶段应当注意的是： a.主营业务必须迅速定位完成，最大的忌讳就是这几个月做这个业务，发现不好做后几个月又转换到其他业务上去。这样前面打下的基础全部白费，全公司员工意识形态转变未必来得及，容易造成混乱，员工普遍会产生不安定感。 会这样随意转变的原因大体都是事先没有做过规划，没有仔细选择过进入领域。选择方法见我开头写的部分。 如果事先仔细考虑清楚，而又的确没有那种跨不过去的槛的话，那么就应当坚持，万事开头难，挺过去整个企业就会完全不一样了。 b. 这个阶段的企业往往是什么有钱做什么，跨领域甚至跨行业的项目也做。这本身并没有错。初创企业确实需要多种资金积累的手段。但是中间最大的应当规避的陷阱在于：你可以做任何项目，但是你90%的成本应当投入到主营业务中去，只有最多10%的成本（包括资金成本和人力成本）可以放在别处用。 因为，首先不熟悉的领域或行业都有其特定规则和门槛，贸然进入很可能摔跤，甚至于上当受骗。前面说了，初创企业现金流本来就非常紧，如果你把企业很多资金或其他人力资源挪威他用，万一遭遇损失你就彻底完蛋，毫无翻身机会。而非主营业务又恰恰是企业（不管大中小型企业）摔跟头摔得最多的地方。 举个身边的案例，我一个朋友，他从一家跨国的PC企业中离职创立了自己的企业。定位是做IT服务。应当说他做的IT服务理念和规划都是相当不错的，商业模式也相当具有可操作性。IT服务在他的带领下收入越来越多。就在２年前，他做了一个错误决策。由于他和金蝶，用友的良好关系。他果断决定公司同时进入软件外包领域，之后投入资金扩大了办公室，增招了２０多名软件开发人员（工资都是相当高）。结果去年，由于金蝶的大量拖欠款（金蝶接业务转包给他公司开发），导致整个企业现金流骤然紧绷，直到去年年底终于撑不下去，企业整个财务体系混乱，对外频繁拆借，外面大量应收款回不来，又拖欠供应商款项被人逼债。只好最近请我协助出售其优质的IT服务部门（出售价格远远低于我为他评估的价值）。 c. 一把手必须学会如何正确测算现金流，必须保证随时用严格的财务工具管理公司。千万不能赚了点钱就头脑发热去干别的事情。我上面说的那个朋友，他在前年上半年赚了些钱，结果都不测算公司处于发展期对现金流的需要而头脑发热去换更好的办公室，装修，买新家具，全国开了１０个办事处，一下子整掉５，６０万。 d. 这个时期的管理往往都是中央集权制，也就是所有签字，日常管理都是由一把手负责的。这个阶段也忌谈什么企业文化。很多年轻的创业者喜欢追求那种做企业的感觉，明明公司还很小，却时刻大谈公司文化理念。其实这是错误的。 企业文化是企业在长期运作过程中自然形成的一种共性，而不是靠提口号形成的。 比如：做网络游戏的，整体共性就是开放，活泼 金融机构，整体共性就是严谨，一丝不苟，规章死板
公司发展历程
{"Error":{"code":"11","Message":"ACL:Request expired.","LogId":"890562856"}} -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- -------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- 下午13：00—17：00 B．实行不定时工作制的员工，在保证完成甲方工作任务情况下，经公司同意,可自行安排工作和休息时间。 3．1．2打卡制度 3.1.2.1公司实行上、下班指纹录入打卡制度。全体员工都必须自觉遵守工作时间，实行不定时工作制的员工不必打卡。 3.1.2.2打卡次数：一日两次，即早上上班打卡一次，下午下班打卡一次。 3.1.2.3打卡时间：打卡时间为上班到岗时间和下班离岗时间； 3.1.2.4因公外出不能打卡：因公外出不能打卡应填写《外勤登记表》,注明外出日期、事由、外勤起止时间。因公外出需事先申请，如因特殊情况不能事先申请，应在事毕到岗当日完成申请、审批手续，否则按旷工处理。因停电、卡钟（工卡）故障未打卡的员工，上班前、下班后要及时到部门考勤员处填写《未打卡补签申请表》，由直接主管签字证明当日的出勤状况，报部门经理、人力资源部批准后，月底由部门考勤员据此上报考勤。上述情况考勤由各部门或分公司和项目文员协助人力资源部进行管理。 3.1.2.5手工考勤制度 3.1.2.6手工考勤制申请：由于工作性质，员工无法正常打卡（如外围人员、出差），可由各部门提出人员名单，经主管副总批准后，报人力资源部审批备案。 3.1.2.7参与手工考勤的员工，需由其主管部门的部门考勤员(文员)或部门指定人员进行考勤管理，并于每月26日前向人力资源部递交考勤报表。 3.1.2.8参与手工考勤的员工如有请假情况发生，应遵守相关请、休假制度，如实填报相关表单。 3.1.2.9 外派员工在外派工作期间的考勤,需在外派公司打卡记录;如遇中途出差,持出差证明,出差期间的考勤在出差地所在公司打卡记录; 3.2加班管理 3.2.1定义 加班是指员工在节假日或公司规定的休息日仍照常工作的情况。
小公司组织架构图及部门职责
中海云服组织架构图以及各部门职责 一、组织架构： 董事会 总经理 财务部系统集成部人事行政部市场营销部技术部 二、各部门职责： （一）总经理： 1．根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。 2．拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。 3．审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4．审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。 5．主持公司的全面经营管理工作。 6．向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。 7．处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。 8．推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。 9．从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。 召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督 促进度和协调矛盾等。 （二）财务部： 1．负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。
2．根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。 3．搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建议。 4．严格财务管理，加强财务监督，与外包财务公司做好接洽工作。 5．做好有关的收入单据之审核及账务处理；各项费用支付审核及账务处理；应收账款、应付账款账务处理；总分类账、日记账等账簿处理；财务报表的编制。 6.加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。 7.做好每个月的员工工资的核对与发放工作。 （三）系统集成部： 1.根据项目部立项书，负责集成项目与布线项目的具体实施： 1) 项目实施准备 2) 项目具体施工 3) 项目初验 4) 及时向项目部报告项目变更，以便项目部的变更商务谈判 5) 准备项目技术资料，协助项目部进行项目验收 2.协助项目部进行集成项目与布线项目的售前技术支持： 1) 协助技术可行性判断 2) 协助标书技术方案编写 3) 协助合同中技术条款的拟订 3．部门项目资料管理。 4．公司内部网络维护与设计。 5．总经理办公室指派的其他任务。 （四）人事行政部： 1.人事行政部门的工作职责：负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。 2.人力资源管理与发： (1)组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。 (2)招聘使用： 提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人事宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力
企业发展历程
05年部分 1.2004年2月，奶站转为片区分销； 2.2004年5月，对兰州市场实行销售部经理+大区主管运作模式，效果显著； 3.2004年8月，赞助并冠名中国甲A男篮联赛甘肃赛区比赛； 4.2004年8月，酸Q上市（新品上市）； 5.2005年4月，更换产品包装，统一形象； 6.05年5月，百利包草莓奶、百利包花生奶、百利包甜橙奶新品正式上市； 7.2005年10月，送奶到户重新启动； 8.2005年10月29日，营销会议作出了重大决策，成立了物流配送公司，并与销售部门签订了《配送合同》； 06年部分 1、2006年5月20日，高考助学计划启动，主题为“喝庄园奶圆状元梦”，此次助学活动在省内：会宁、榆中、定西、民勤、成县、临夏、民乐、秦安、酒泉、静宁、靖远等十几个地区展开。 07年部分 1、2007年5月1日，爱克优酪乳正式上市。作为独家产品，填补了西部乳业空白。 2、2007年5月19日，与“都市快报”合作，选择10家大型社区，举办“走进社区系列推广活动”，从5月19日开始，每周六走进一家社区，第一站为天庆嘉园，第二站为飞天家园（5月26日），第三站为天庆花园（6月2日），第四站为兰通厂（6月9日），第五站为东湖小区（6月23日）。通过此次活动，极大地推动了新品爱克优酪乳在社区周边的销售，让新品在短期内得到消费者的认可和接受。 3、2007年5月21日，大量引进新员工。从50多名应聘者中选拔出16名进行岗前培训，为企业补充了新鲜血液。 4、2007年5月23、24日，庄园乳业为期2天全员军训，鼓舞士气，振奋企业精神，进一步增强了企业凝聚力。 5、2007年6月3日，与兰州理工大学在亲水广场联合举办 “庄园黄河行——关爱母亲河大型活动”。此次活动是在“世界环境日”到来之际举行的一次社会公益活动，它不但唤起金城市民对母亲河的保护意识，同时也提高了企业在社会上的美誉度，体现了企业对社会的责任感，增强产品的亲和力。活动非常成功，社会反响强烈。
娃哈哈企业发展历史及管理模式介绍
娃哈哈企业发展历史及管理模式介绍 今天，我给大家讲的这个企业是我们的民族，而且是我们杭州的本土企业，“杭州娃哈哈集团有限公司”。 说到娃哈哈，在座的各位都相当熟悉了，因为无论是商场超市，还是旁边的小卖铺，到处都有娃哈哈的产品，那么，今天再讲它的管理模式之前，我们先来了解一下娃哈哈集团。 娃哈哈成立于1987年，期初只是个杭州上城区的一个校办的经销部，后来，创始人宗庆后靠着借来的14万元，开始了他的创业历程，第二年，开发研制了娃哈哈儿童营养乳液，可以说在市场上迅速走红，产品畅销全国。如今27年过去了，现在的娃哈哈，早已成为中国饮料行业中的龙头老大，集团的饮料产量，销售收入，利润，及所交税额等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。在中国效益企业200佳第25位，饮料加工业第一位，在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位，利润第一位，纳税第二位。从这些数据中我们已经可以看得出，如今的娃哈哈早已成为行业中佼佼者，可以说他的成长经历是一部传奇。那么接下来我们就看一下娃哈哈企业的管理模式。 娃哈哈集团的组织设置不同于一般的集团企业，只设总经理，不设副总经理，各职能部门及各子公司直接向总经理负责，由宗庆后担任董事长兼总经理，公司的大小事务全部由他一人决策和管理，日常工作由总经办来协助完成。这样
的制度决定了总经理权利的高度集中。他对企业的绝对控制也有传言，曾经有传言说娃哈哈买一把拖把都要经过宗庆后签字，他本人对此也回应道：在2010年清华大学演讲时说道，经营者要做到强势开朗，强势就是要令行禁止。 的确，像娃哈哈这样日均销售收入超过1亿元，员工近2万名，连一个副总经理都没有，对此，宗庆后说，我用不着总经理，那样只会让效率变低。而且宗庆后他不喜欢看市场模型之类的分析，他更相信自己的直觉和经验。这一点是我们平常人所不能相比的，所以说娃哈哈能取得如此的成功，跟宗庆后的性格有很大的关系的。 二点:体现中国式管理的地方。在娃哈哈集团中的家文化管理特别浓厚。娃哈哈从开始就按照尊重员工，关心员工，爱护员工的原则。他把东方国度的人文感情揉进了管理制度，各级领导对宗庆后的尊重已不仅仅是上下级之间的契约关系，更有点像子女对家长的亲近，敬畏和顺从，当然，这种家文化也发挥了巨大作用。 在2007年娃哈哈与达能的纠纷官司到关键时刻，娃哈哈全国经销商代表就发表声明说，无论什么时候都会跟着宗总干，哪怕是他“自立门户”，重新打造品牌，也愿意跟着他再搏一次。可以看得出，这种家文化在娃哈哈内部发挥了巨大作用。 娃哈哈人对宗庆后的感情，已经从信赖上升到了崇拜。