人力资源规划案例1复习课程

《德尔塔航空公司的战略与人力资源》

德尔塔航空公司在1994年以前曾经依靠富有高度献身精神的员工所提供的最高品质客户服务在行业内赢得了至高无上的声望。

但是，在最近两年公司陷入财务危机，公司股票价格每股下跌了10美元。

主要原因是公司在1991年耗资4.91亿美元收购了盘阿姆公司，而收购完毕后，不久海湾战争爆发，经济衰退，导致座位每公里成本高达9.26美分，是该行业中最高的了。

此外，该公司还受到很多低成本航空公司的威胁。

该公司首席执行官艾伦制定并实施了“领导7.5”战略。

这一战略目标是：把每一可用座位每公里的成本降低到7.5美分，从而能达到与其主要竞争对手持平的水平

实施这项战略需要在未来三年内进行大规模裁员。许多经验丰富的顾客服务代表遭到解雇，取而代之的是工资较低、没有什么经验的非全日制工人。飞机的清洁工作和行李装运工作外包给其他公司。导致公司保养维修人员和空中服务人员大幅减少。

这种战略所造成的结果是两方面的：一方面公司的财务状况得到了改善；但是另外一方面，公司的运营绩效却骤然下降。在公司消减成本后的两年里，公司的股票价格翻了一番，并且公司的负债情况有所好转。

但是关于飞机清洁投诉增加了三倍，准点率大幅下降，行李装运量由第四位降为第七位。员工士气一跌千丈。顾客服务的声誉几近扫地，一些资深管理人员成批离开公司。

一年后，艾伦被解雇。“不是因为公司要破产，而是因为公司的精神要崩溃了”。

欧莱雅战略招聘

一切企业管理的问题说白了就是人的问题、人的管理的问题

欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。

欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌——羽西，震惊了整个化妆品业界。

欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。

思路：人力资源的提前开发

2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。

此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。

对于这样的活动，很多企业都在搞，但是它们收到的效果却是非常有限的，因为常规的企业并没有把活动放进自己企业的人才管理的体系，最多是为了推广自己的产品。

与这些企业不同，欧莱雅的校园活动现在已经是欧莱雅人力资源战略的一个重要部分。校园活动只是为吸引人才做热身运动罢了。

企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第

一步。

自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。

“提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。

欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。

操作：打造品牌赛事

在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。

“全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟——项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。

那么欧莱雅是如何运作这项赛事，如何在这样的大赛中发掘人才的呢？

竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位渴望成为未来企业家的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里，通过运用他们

的专业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。这项赛事主要考察各参赛队伍对公司运作、战略制定与实施、市场开拓和培育，财务数值分析，及市场变化的综合分析和随机应变能力。

整个竞赛过程全部在线进行，每8天一轮，共计6轮。

比赛中，三人一组的参赛队伍将自己置身于跨国公司的经理席上，在高度逼真的网络世界里拥有自己的一家化妆品公司，与网上虚拟的另外四家公司进行角逐，最后以公司股票价格的高低来排定名次。

根据安排，入围的队伍被划分成几个赛区，在6周内进行5轮比赛，成绩靠前的队伍将进入半决赛，这些队伍将提交一份完整的商业计划书并进行第6轮比赛，由此产生全球各赛区的区冠军队伍。

竞赛首轮实行淘汰制，目的是要从大量的报名参赛队伍中筛选出一定数量的正式参赛队，比如2003年的时候就从5600支报名队伍中筛选出800支正式参赛队伍。

最终，各区冠军队伍将受邀到欧莱雅公司的巴黎总部进行最后的总决赛，届时他们将向主要由欧莱雅总部高层管理人员组成的评审团“推销”自己的虚拟公司，由此产生两个组的全球总冠军。全球总冠军队伍将获得在世界任何一地免费一周游的机会，目的地由获奖者自行确定。各区冠军队伍则有机会进行3天的巴黎之旅。

通过竞赛选拔人才的方式并不新鲜，但像欧莱雅这样能把一场商业竞赛做得如此有趣的并不多。

效果：一箭双雕

欧莱雅全球在线商业策略竞赛的前期设计、后期的在线管理以及从全球各地飞向巴黎的冠军们的费用是巨大的，这些费用都由欧莱雅总部统一支出。

天下没有白吃的午餐。通过商业策略大赛，欧莱雅一箭双雕。

“商业策略大赛”给欧莱雅提供了一个与全球各地学生交流的绝佳机会，欧莱雅因此与这个年轻和富有活力的群体保持联系，了解他们的期望。欧莱雅还因此发现了人才，通过运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。

欧莱雅明确表示，也许他们不能仅仅通过一次比赛就决定是否录用一位参赛者，但

比赛确实为他们与潜在的雇员之间建立了一座互相发现、增进了解的桥梁。

欧莱雅对优秀的选手很感兴趣，比赛结束后，欧莱雅会主动和他们联系，共同探讨他们在欧莱雅可能的职业发展机会。但欧莱雅并没有硬性的数量指标。通过几轮比赛后，人力资源部门就能对选手的表现有一个大致的了解。欧莱雅一般都会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面试机会。

欧莱雅认为，在商业策略大赛中取得好成绩的人在面试的时候会有一定的优势，但并不意味着他们就一定适合这份工作，毕竟比赛和实际工作有一定的差距。

当然，欧莱雅通过商业策略大赛招募的人也不局限于在当年竞赛中表现出色的学生。欧莱雅人力资源部保留了所有曾经参加竞赛学生的资料，一旦有人来欧莱雅应聘，公司发现他曾经在往年的比赛中有出色表现，这对公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。

通过商业策略大赛这种形式，欧莱雅建立了一个丰富的人才资源库，以保证欧莱雅能持续地招募到全球的优秀人才。

多数跨国公司的全球人力资源架构基本遵循“总部-区域(如亚太)-单一国家(如中国)”的路径，由于业务范围广，人力供给链条太长，利弊同时都被放大：用人得当则“海纳百川”，用人不当则“危机四伏”。

欧莱雅的人力资源架构显然胜一筹。

为什么我们的企业总是面临着人才短缺的烦恼：业务高速发展却缺乏相应的人才，员工的频频辞职使工作难以为继，工作效率的低下让主管大为恼火。

答案是，企业没有发掘人才的渠道。

为了避免人才流失带来的损失，我们出台了各种各样的政策和改进方式，但是为什么效果就是没有预期的理想：员工情绪依然低落，辞职怠工不断发生？

答案是，因为企业所做的都是亡羊补牢。

那么，如何有效整合企业人力资源，最大限度的发挥人才的作用，做好招聘工作无疑是人力资源工作的关键。

欧莱雅的战略性招聘，从一开始就将其参加对象锁定为全球顶尖的MBA，保证了参赛者的素质和能力。而通过激烈的竞争和层层地选拔，在商业策略竞赛中脱颖而出的优胜者无疑是精英中的精英。欧莱雅从这样的群体中挑选其未来管理人员的预备队，无疑保证了候选人的素质。

目前国内流行的各类人才选拔的方法还以传统的笔试、面试为主，而案例分析、in-tray test、商业模拟等“仿真练习”的方式较少。欧莱雅则是领先一步，通过全球在线商业策略竞赛的方式，仿真的商业环境中来测试应聘人员的全面战略管理能力，让企业有机会近距离地观察参赛选手的表现，判断其在未来工作中的潜力。

全球在线商业策略竞赛的作法也为中国企业吸引人才提供了启发。

首先，应该积极开辟吸引人才的渠道：对于人才引进的渠道进行细分，并针对不同的候选人群体设计不同的策略。

其次，引进新的人才选拔方法。从对学历、技能和经验的审核，发展到有针对性地测评本企业需要的特定素质。

最后，培育雇主品牌。在毕业生、求职者和潜在的候选人中树立良好雇主形象，为未来的人才争夺战建立优势。

分析总结

为什么我们的企业总是面临着人才短缺的烦恼：业务高速发展却缺乏相应的人才，员工的频频辞职使工作难以为继，工作效率的低下让主管大为恼火

答案是，企业没有发掘人才的渠道。

为了避免人才流失带来的损失，我们出台了各种各样的政策和改进方式，但是为什么效果就是没有预期的理想：员工情绪依然低落，辞职怠工不断发生？

答案是，因为企业所做的都是亡羊补牢。

那么，如何有效整合企业人力资源，最大限度的发挥人才的作用，做好招聘工作无疑是人力资源工作的关键。

欧莱雅的战略性招聘，从一开始就将其参加对象锁定为全球顶尖的MBA，保证了参赛者的素质和能力。而通过激烈的竞争和层层地选拔，在商业策略竞赛中脱颖而出的优胜者无疑是精英中的精英。欧莱雅从这样的群体中挑选其未来管理人员的预备队，无疑保证了候选人的素质。

目前国内流行的各类人才选拔的方法还以传统的笔试、面试为主，而案例分析、in-tra y test、商业模拟等“仿真练习”的方式较少。欧莱雅则是领先一步，通过全球在线商业策略竞赛的方式，仿真的商业环境中来测试应聘人员的全面战略管理能力，让企业有机会近距离地观察参赛选手的表现，判断其在未来工作中的潜力。全球在线商业策略竞赛的作法也为中国企业吸引人才提供了启发。

首先，应该积极开辟吸引人才的渠道：对于人才引进的渠道进行细分，并针对不同的候选人群体设计不同的策略。

其次，引进新的人才选拔方法。从对学历、技能和经验的审核，发展到有针对性地测评本企业需要的特定素质

其次，引进新的人才选拔方法。从对学历、技能和经验的审核，发展到有针对性地测评本企业需要的特定素质。

人力资源规划方案(步骤)

一、人力资源规划综述 （一）、人力资源规划的概念 狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。 广义：企业所有各类人力资源规划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。 从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（5年以上）和短期计划（1年及以内），介于两者质检的为中期规划。 从规划的内容上看，人力资源规划可区分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。 （二）人力资源规划的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 3、配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科

学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 4、降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。 （三）、人力资源计划的制定原则 1、充分考虑内部、外部环境的变化 人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 2、确保企业的人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 3、使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 （四）、人力资源计划的内容 人力资源计划应包括的主要内容： ?总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 ?职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 ?人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 ?人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。 需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 ?人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

职业生涯规划课程案例精选

第4章探索职业世界 案例一：你适合做保险吗 一位31岁的女士8月31日刚考完保险代理人的全国统考，却还是犹豫不决是否应该做保险？她的同学在一家外资的保险公司做经理，她看了同学上个月的工资单，一个月收入几万元，所以动了心，参加了保险代理人的培训。 广州一家著名的外资保险公司的张先生也想做职业定位。他说现在回到家一句话也不想说，什么也不想干。保险代理行业是否也像一座围城——里面的人想出来，外面的人想进去。要确定自己是否适合做保险，至少要考虑以下两个方面： 1、你的身体是否够好？ 张先生今年32岁，我问他：年纪大了做保险会不会觉得体力跟不上？ 他说：我现在主要是做老客户，还是觉得很辛苦、身体很疲惫。当然如果客户说要买保险，我出门还是很有精神。 他说做保险的确很辛苦，他举例说：广州一家人寿保险公司业绩第一名的某先生，是赚了很多钱，但现在得了胸膜炎，年近四十，还是“王老五”一个。我们公司代理业务做得好的女士，没有一个有小孩的，全流产了。 所以你在决定做保险之前要想一想自己：是否够年轻？是否够体力？ 2、你是否很喜欢交朋友？ 很多人说我很喜欢交朋友！ 如果你不是有目的，也很喜欢约别人出来坐坐，花很多时间与别人聊一些你并不感兴趣的话题吗？当你正忙的时候，你愿意放下手中的活、耐心地听别人诉苦吗？你愿意牺牲自己的时间、金钱去帮助别人吗？如果不是，那你不算是真正喜欢交朋友。 很简单的道理：朋友越多，保险业务就越多。你是否真心愿意跟别人交朋友，别人心理很清楚。 你的朋友多吗？这是你在决定是否做保险之前应该考虑的第二个问题。 1、你对保险行业了解有多少？ 2、你对你想从事的职业又了解多少？如不了解，应该怎么去加深了解？ 案例二：个性在国内职场和国外职场的不同待遇 在思科的公司内部网站上，有一个专门为同性恋员工设置的PARTY。我们从这一个小小的细节，可以真实地体会到美国企业对不同员工个性的尊重（尽管笔者不赞同这种支持同性恋的做法）。 相反，中国绝大部分企业不尊重人的个性。中国企业喜欢听话、使人放心、能办事的人，那些虽然才华横溢、但浑身是刺的人是不受欢迎的。广告界是最崇尚点子、标榜个性的行业，我们见到那些有才华、有个性的广告人，又有几个能在一个企业善始善终！ 我一个朋友，嘴很臭，说话很不讨人喜欢，却在一家美国著名的石油公司做了5年，收入也颇高，只是一直没有升职。凭他这样的个性，要是在国内企业，早给炒鱿鱼了。 在中国职场，性格至关重要。不但岗位与性格的相关性很高（性格内向在企业的发展机会少，职位上升的空间也十分狭窄；而大部分中国人都是内向性格，不像美国人，75%的人

案例分析题人力资源规划

案例分析题 第一章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： (1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点? (2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道? (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？ 答：(1) 事业部制结构的优点是： 1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 (2) 从案例中可以看出，该企业目前存在的主要人力资源管理问题为： a.人力资源管理的基础性工作没有做 b.企业目前的人员结构不合理 c.企业的冗员较多，需要进行必要的裁员 d.管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突 由此企业目前应该采取的措施有： a.高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人力资源管理问题，在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。 b.人力资源管理部门应该行使专业化的职能 c.企业应该首先从岗位分析开始做起，随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责，并定员、定额。 d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析，找出结构不合理的原因，并对症下药。 e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题

公司人力资源规划方案模板

公司人力资源规划 方案模板

XXX有限责任公司 人 力 资 源 规 划

目录 第一章总则 (1) 第二章人力资源规划的内容 (2) 第三章人力资源规划的编制 (3) 第四章附则 (9) 附件一人力资源规划程序 (10) 附件二人力资源净需求评估表 (11) 附件三按类别的人力资源净需求 (12) 附件四人力资源规划表 (13)

第一章总则 第一条适用范围 本规划方法适用于云南大朝山水电有限责任公司（以下简称公司）。 第二条目的 人力资源规划是大朝山公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则 （一）可行性 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技创造等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、员工职业生涯改变等。 （二）一致性 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配

合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其它人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第四条人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 第五条配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状 况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求；使用计划是指人员晋升政策和时间，轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间；培训开发计划是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资等；职业计划是指骨干人员的使用和培养方案；绩效与薪酬福利计划是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等；劳动关系计划是指减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施。

某公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业， 有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地，业务也不断扩展到其它公用事业领域， 行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ，人所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状， 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精随着公司的快速发展， 确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。

．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。 ．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组2 培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。织招聘、 ．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管 理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 ．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任

职业生涯规划的案例

职业生涯规划的案例 一、基本情况 女，1985年出生，2003年9月考入某省属大学经济贸易学院对外贸易专业，业余时间兼修电子商务专业课程，2007年6月毕业。父母在一座小城市，一般工人家庭。 二、个人分析 Strengths： 1.做事认真、踏实，生活态度积极，善于发现新事物和环境友好的一面。 2.待人真诚，放得开，乐于与人交往和沟通，善于开导别人。 3.有责任心、爱心，并且喜欢相关的工作。 4.喜欢思考问题，有一定的分析能力，有寻根究底的兴趣，做事之前一定要将事情想清楚。 5.有浓厚的兴趣和一定的知识实力，英语水平不错。 6.心思细腻，考虑问题比较细致、周到。 7.逻辑性和条理性较好，书面表达能力较强。 8.当过班干部，组织过集体活动，有一定的组织管理能力和管理经验。 9.爱好：喜欢能让自己静下心来的工作环境，能自我控制，安排好工作，善于做跟人打交道的工作。 Weaks： 1.竞争意识不强，对环境资源的利用不够主动，也就是快速适应环境的能力不够。 2，口头表达有时过于细节化，不够简洁。 3.做事不够果断，尤其做决定的时候往往犹豫不决。 4.工作、学习有些保守，学习速度较慢。 5.冒险精神不够，创新能力有待提高。 6.做事有时拖拉，不够雷厉风行。

7.不喜欢机械性、重复性的工作，也不喜欢没有计划没有收获的忙乱，不喜欢应酬和 刻意为之的事情。 Opportunities： 1.就专业方面来说，加入世贸组织后中国的国际化程度越来越高，外语的使用越来越广，就业机会较多。 2.现在是一个计算机信息的时代，国际、国内贸易的形式越来越多地使用电子商务进 行交易，就业机会较多。 3.学校提供了一些很好的学以致用的机会，可以积累一定的实践经验，同时有很多的 机会与各行业人士接触、交流、学习，提高自身素质。 4.身边有很多优秀的同学，可以多向他们学习，并且有构建良好人际关系的条件。 Threats: 1.人民币升值及国际金融危机，使中国的出口下降极快，外贸行业的就业机会非常悲观。 2.电子商务企业除个别知名企业外，大部分企业都处在初创时期，并不能很好地赢利。 3.最近几年大学扩招，毕业生很多，而机会不一定是均等的，自己的家人不能在就业 上对自己有帮助。 三、未来的最佳选择 与专业相关的职业有外贸行业、电子商务行业，但这两个专业市场化程度较高，对竞争能力有较高的要求，而这正是自己的劣势。 求职考虑能够很好地发挥自己与人沟通能力强的职业，如教育行业，既能展示自己的优势，又跟个人专业结合，对竞争性要求也相对低一些。 四、现在应做的准备 如果要从事教师职业，自己的学历需要进步提高，有必要继续深造，但考虑到个人及家庭条件，还是先工作两年有一些实际的体验，也多积累些经验，然后再去学习比较好。 五、3～5年的职业目标 1.进入教育行业。

人力资源规划方案

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目录 一、公司人力资源现状盘点 (3) （一）员工年龄结构 (3) （二）员工学历结构 (3) （三）员工职位分类情况 (4) （四）员工职称结构 (4) （五）各部门员工年龄结构统计表 (4) （六）各部门员工学历构成情况统计表 (5) （七）2008年-2010年公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。 (6) 二、公司人力资源现状SWOT分析 (6) 三、公司人力资源理念 (7) 四、公司人力资源战略和策略 (8) 五、公司人力资源规划 (10) （一）公司人员定编规划 (10) （二）职位编制规划 (11) （三）人员配置规划 (11) 六、教育培训规划 (26) （一）公司员工培训现状 (26) （二）公司1-3年员工培训大体规划 (28) （三）建立三年员工培训体系 (29) 七、招聘选拔规划 (30) 八、2011年员工薪资总体规划 (31) （一）HR调研情况表 (31) （二）2011年公司员工薪资预算 (31) 九、社会保险费用规划 (31) 十、职工福利费用规划 (32) 十一、人事政策规划 (32) 32.................................................................. 十二、结语. 精品文档 大邑港华燃气有限公司 2011年-2013年人力资源规划方案 一、公司人力资源现状盘点 截止至2010年12月30日，公司有在职员工68人。

1、员工年龄结构 20-25岁的员工8人；26-30岁的员工10人；31-35岁的员工13人；36-40岁的员工15人；41-45岁的员工10人；46-50岁的员工8人；51-55岁的员工4人；公司平均年龄37岁。 表一：公司员工年龄情况表 分析：通过此表我们可以看出公司现在的中坚力量为31-40岁中年员工，青年员工的队伍也在不断壮大，45岁以上的中老年员工逐渐减少，公司的年龄段分布比较理想。可以继续加大青年员工的力量。 2、员工学历结构 初中学历及初中以下学历的5人；高中（含职高）学历的30人；中专学历的8人；大专学历的13人；本科学历的10人（含1名在职硕士）；硕士学历的1人 表二：公司员工学历情况表 分析：公司员工的学历情况两极分化较为严重，大多数分布在高中文化和大专文化上，本科以上学历的员工较少，大专文化的员工以近几年招聘和员工在岗学习为主，公司需要提高高中文化员工的基本素质和学历，鼓励在岗学习，公司应该颁布相关鼓励员工自我学习的制度。 . 精品文档 3、员工职位分类情况 高层管理者3人；中层管理者15人；普通员工51人。其中包括：工程技术类6人；行政后勤类15人；销售服务类17人，操作工12人； 表三：公司员工职位分类情况表

职业生涯规划个人案例分析

职业生涯规划个人案例 分析 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

个人案例分析一 小Z，女，22岁，学历本科 基本情况：上海某财经类大学毕业，国际会计系 同学评价：刻苦，有上进心，性格坚强，学习能力强 个人职业目标：高级财务经理 面临问题：收到英国某大学的offer，学行政管理专业；同时收到四大会计师事务所之一的普华永道的offer，作审计师，小z必须做出选择。先留学或先就业 职业设计意见：先就业，去普华作审计师，然后再选择合适的机会出国深造。 设计理由：小z原本希望出国进修工商管理类课程，但国外大学对申请工商管理类专业的学生都有工作经验要求，所以最后只收到了行政管理专业的offer。小z学会计，喜欢商务，对行政组织兴趣不大，若为能一时出国而放弃原有兴趣并不明智。专家认为：先工作或先出国其目的都应该是为了将来有更好的职业发展前景，违背个人兴趣和职业理想而求得一时出国，为出国而出国，从个人职业发展看并不可取。 从职业发展考虑，普华位列国际四大会计师事务所之一，有完善的培训计划，良好的工作氛围，规范的工作机制，对职业技能发展大有好处，出国学习行政管理硕士一年课程之所获专业资历和在普华工作一年之经历技能积累相比，前者在职业市场上之价值未必比后者高。

普华是专业的国际性会计师事务所，审计工作与小z大学所学基本对口，且小z性格特点勤奋刻苦，事业心强，意志坚定，加上名牌大学毕业生的综合素质，保证了小z在工作中必会有所表现。 从小z职业目标定位于高级财务经理一点看，小z具备会计专业学历资质和专业技能，但缺乏作为高级财务经理所必须具备的专业管理知识，小z希望学工商管理类课程的想法是正确的，为一时出国而放弃原本计划并不合乎长远的职业发展。 国外工商管理类硕士课程要求申请者具备一定工作经历，小z先工作后出国，正合乎要求。且高级财务经理必须具备的另一大重要要素就是丰富的专业工作经历，所以，先工作，积累工作经历，也是在为职业理想作铺垫。 专家评点：小z在先就业与先出国之间面临选择，无论是先就业，还是先出国，最终的目的都应该是更好的职业发展前景，到底是先出国更有利于将来职场发展，还是先就业更有利于职业发展，应该是每一个面临类似情况的毕业生都应该仔细考虑的问题。 案例总结: 作为刚刚毕业的大学生，选择合适的职业发展方向尤为重要，人生精力有限，必须选准方向，强化发展。职业方向的确定必须结合个人特长，兴趣所在并综合考察行业前景来确定。在这一点上，大学生有疑问时，可以求助学校的就业指导老师或者专业的职业顾问。 应届毕业生，表面上看是就业的问题，而实际上是择业的问题，择业就是要做选择，选择适合自己的职业发展方向，集中目标，强化发展，通过若干年的工作，实现从无工作经历者到行业人才的提升。同

人力资源案例分析 (2)

1、：苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。 苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 2、：政府机关人力资源规划案例 一、项目背景 A委组建于2000年6月，是在多个职能部门合并的基础上组建而成。随着某市城市管理体制改革的深入，A委职能的范围和内容发生了较大变化。随着职能及处室设置的调整，A委对人力资源的配置需求也发生了变化。一方面，“人随事走”，根据职能调整相应划出了部分人员；另一方面，新组建的处室需要按岗配备人员，目前人员尚未完全到位。A委人事处感到在人力资源配置上面临着困惑：A委需要什么样的人才?如何获取这些人才？ 二、项目需求分析 在项目洽谈中，双高中心项目组了解到，A委在本次咨询中需要解决的主要问题是： 1.A委目前干部队伍的能力素质状况； 2.A委干部队伍中缺乏哪些方面的人才； 3.获取所需人才的途径和对策。 项目组建议从A委的职能出发，分析、预测A委人力资源的现状及未来的发展需要，制定符合A委工作实际，具有科学性、适用性的人力资源规划，使干部队伍建设与A委的工作开展相适应。 项目组经过认真分析、研究，并与A委人事处沟通、协商，确定本次咨询项目为制定《A委机关20**年-20**年人力资源规划》。

人力资源战略与规划案例分析

人力资源战略与规划案例分 析 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

一、飞龙集团是有一个小企业发展到集团公司的，但在这发展的过程中，飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。公司没有一个完整的人才结构，也没有一个完整地选择和培养人才的规章，人员素质的偏低，人才结构不合理，致使在发展迅速的情况下，突然消失的结果。 失败的主要原因是： 1、没有一个长远的人才战略规划，没有将组织的经营和发展战略作为制定人力资源规划的依据。 2、缺乏招聘规划，也没有完整地选择和培养人才的规章。 3、招聘程序不规范，缺乏科学习性的筛选与录用，而出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 4、人才机制没有市场化，没有通过各种招聘渠道，到人才市场选拔适合企业发展的人才。 5、单一的人才结构，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。 市场经济的本质是人才的竞争。总的来说飞龙集团的失败，是在人才招聘、规划管理方面的失误，这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。 解决问题的建议： 为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下几个方面的工作： 1、制定与公司相适应的战略性人力资源规划。即根据公司的发展战略，在人力资源的吸收、发展、使用、保留、激励等方面进行长期规划，有步骤、有计划地开展人力资源管理活动，组织就能吸引并保证有一支与发展战略匹配的员工队伍，就能使员工队伍具备实现发展战略必备的能力。就不会出现飞龙集团的营销中心主任离开公司，营销中心就一度陷入混乱，造成了无法管理和不管理的情况。 2、根据人力资源的战略规划，制定科学合理的人才结构，做好企业的定员管理。即企业在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常运行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。这就不会出现案例中因盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，阻碍企业的发展的现象。 3、企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。而不应出现随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、婚姻等不正常的招收人员的现象。 一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。②一专多能。尽量发挥人的潜能，使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。③严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选

《职业生涯规划》课程三年建设规划详解

《职业生涯规划与就业指导》课程三年建设规划 一、课程建设目标 1.课程定位 《职业生涯规划与就业指导》课程是一门公共基础必修课，在创新创业能力培养课程体系中属于基础性学科，主要内容分为职业生涯规划和就业指导两个大方面，具体到三个学年分为自我认知与职业展望、职业素质拓展与行业岗位认知和就业能力提高三个步骤。在开展创新教育，专业教育的同时，本课程指导学生开展自我认知，心理调适，职业规划等内容。旨在使学生能够更有目的，有规划的参与到专业课程学习及创新创业能力的培养中。 2.课程建设总体目标 通过《职业生涯规划与就业指导》课程学习引导学生正确的认识职业的定位，通过激发学生的职业规划自主意识，树立正确的就业观，促进学生能够理性的规划自身未来发展，并努力在学习的过程中坚持自己的职业选择，提高职业生涯管理能力。 二、课程建设基本思路 《职业生涯规划与就业指导》课程以激发学生的自我规划、自发学习、自主创新为目的，结合人才市场，毕业生麦克斯调查报告，用人单位反馈意见等，运用多种教学模式及教学方法与手段，使学生能够形成正确的自我认知，掌握职业生涯规划方法，形成对职业、行业、岗位的初步认知，具备走入职场的就业能力。为学生建设一个能够顺利完成从高中到大学，从大学到职场的角色转换，完成从被动学习到主动创新创业的心理转变过程的课程体系。 三、课程建设项目 （一）教学内容建设 1.建设目标 首先，结合财经类专业学生特点确立《职业生涯规划与就业指导》课程的教学单元，建立完整的《职业生涯规划与就业指导》课程体系；其次，完善《职业生涯规划与就业指导》课程体系中各模块的知识体系、案例体系与实践课程设计；最后，完成PPT课件、微课、慕课等多媒体辅助教学手段的建设。 2.建设内容 首先，《职业生涯规划与就业指导》课程教学单元应该包括：专业介绍，入学心理调适，职业生涯规划，职业及岗位认知，商务礼仪及沟通技巧，就业简历制作及面试指导，就业心理调适，毕业及就业政策普及以及相关就业创业案例等内容。

公司人力资源规划方案

目录 一、概述 ............................................................................................................... 1.目的和依据.......................................................... 2.适用范围............................................................ 3.基本原则............................................................ 4.人力资源规划概要及程序.............................................. 二、内外环境分析 ............................................................................................... 1.外部环境信息........................................................ 2.企业内部信息........................................................ 三、人力资源需求预测 ....................................................................................... 1.公司整体人力资源结构现状分析........................................ 2.人力资源需求分析.................................................... 3.人力资源需求人员分析................................................ 四、人力资源供给预测 (20) 1.人力资源供给分析.................................................... 2.人力资源供给预测.................................................... 五、人力资源供需平衡分析 ............................................................................... 1.预估人力资源可供量.................................................. 2.确定人力资源净需求.................................................. 六、人力资源具体规划的制定 ........................................................................... 1.人员配置计划........................................................ 2.人员补充计划........................................................ 3.培训开发计划........................................................ 4.绩效与薪酬福利计划..................................................

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

公司人力资源规划方案

XXX有限责任公司 人 力 资 源 规 划

目录 第一章总则 (1) 第二章人力资源规划的内容 (1) 第三章人力资源规划的编制 (2) 第四章附则 (5) 附件一人力资源规划程序 (6) 附件二人力资源净需求评估表 (7) 附件三按类别的人力资源净需求 (8) 附件四人力资源规划表 (9)

第一章总则 第一条适用范围 本规划方法适用于云南大朝山水电有限责任公司（以下简称公司）。 第二条目的 人力资源规划是大朝山公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则 （一）可行性 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、员工职业生涯改变等。 （二）一致性 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第四条人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 第五条配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状

案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划

案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了 5O%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告:各职能部门现有人员;人员状况;主要职位空缺及候选人;其他职位空缺及候选人;多余人员的数量;自然减员;人员调入;人员调出;内部变动率;招聘人数;劳动力其他来源;工作中的问题与难点;组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方 TOSIX---BOX tosix 针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。 在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 TOSIX---BOX tosix

人力资源规划案例分析

人力资源规划案例分析 (一)职务设置与人员配置打算 按照公司2006年进展打算和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2006年的职务设置与人员配置。在2006年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下： 1、决策层(5人) 总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1 名 2、行政部(8人)： 行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。 3、财务部(4人)： 财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名 4、人力资源部(4人) 人力资源部经理1名、薪酬专员1名、聘请专员1名、培训专员1名 5、销售一部(19人) 销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名 6、销售二部(13人) 销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名 7、开发一部(19人) 开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 8、开发二部(19人) 开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名 9、产品部(5人) 产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名 (二)人员聘请打算 1、聘请需求

按照2006年职务设置与人员配置打算，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下： 开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名 2、聘请方式 开发组长：社会聘请和学校聘请开发工程师：学校聘请销售代表：社会聘请 3、聘请策略 学校聘请要紧通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办聘请讲座、公布聘请张贴、网上聘请等四种形式； 社会聘请要紧通过参加人才交流会、刊登聘请广告、网上聘请等三种形式。 4、聘请人事政策 (1)本科生： A、待遇：转正后待遇2000元，其中差不多工资1500元、住房补助200元、社会保证金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期差不多工资1000元，满半月有住房补助； B、考上研究生后协议书自动解除； C、试用期三个月； D、签定三年劳动合同； (2)研究生： A、待遇：转正后待遇5000元，其中差不多工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期差不多工资3000元，满半月有住房补助。 B、考上博士后协议书自动解除； C、试用期三个月。 D、公司资助职员攻读在职博士； E、签定不定期劳动合同，职员来去自由； F、成为公司骨干职员后，可享有公司股份。 5、风险推测 (1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生聘请难