高级会计师讲义- 高级会计实务-第三章企业全面预算管理

第三章企业全面预算管理

考情分析

年度考点

2013 营业收入和利润预算目标值的确定、零基预算的特点

2014 预算执行率计算（预算分析）、预算调整原则

2015 对标分析（预算分析）

2016 项目预算特点、多维分析（预算分析）、预算控制原则

2017 全面预算编制方式、编制方法（增量预算法优缺点）、编制流程

本章重点掌握：组织架构、全面预算目标的确定、全面预算编制方法及特点、全面预算编制方式与流程、全面预算分析方法、全面预算控制方式与原则、全面预算调整的条件与原则、全面预算考核原则与考核内容。

知识体系

【知识点】全面预算管理的含义与内容

（一）全面预算管理的含义（★）

预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。“全面”包括三层含义：

1.预算理念全员参与；

2.业务范围全面覆盖；

3.管理流程全程跟踪。

（二）全面预算管理的内容（★）

【知识点】全面预算管理的功能（★）

全面预算管理的功能包括：规划与计划功能、沟通与协调功能、控制与监督功能、考核与评价功能。

【知识点】全面预算管理的原则（★★）

全面预算管理的原则包括：战略导向原则、过程控制原则、融合性原则、平衡管理原则和权变性原则。

【知识点】全面预算管理流程（★）

全面预算管理以战略规划和经营目标为导向，是一个持续改进的过程，分为预算编制、预算执行（预算控制和预算调整等）和预算考评三个阶段。

【知识点】全面预算管理的应用环境（★★★）

企业实施预算管理的基础环境包括战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度和信息系统。

（一）战略目标

战略目标是企业愿景和使命的具体化，企业应按照战略目标，确立预算管理的方向、重点和目标。

（二）业务计划

业务计划是指按照战略目标对业务活动的具体描述和详细计划。企业应将战略目标和业务计划具体化、数量化作为预算目标，促进战略目标落地。

【提示】战略目标、战略规划、经营目标和全面预算之间的关系。

战略目标需要战略规划和经营目标来细化与分解；战略规划和经营目标又需要全面预算来具体执行，全面预算是实现战略目标和战略规划、落实经营目标的具体行动方案，战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，全面预算不能偏离战略规划和经营目标。

（三）组织架构

预算管理的机构设置、职责权限和工作程序应与企业的组织架构和管理体制互相协调，保障预算管理各环节职能衔接，流程顺畅。

1.全面预算管理决策机构

决策机构职责权限

股东（大）

会

全面预算管理的法定权力机构，负责审议批准公司的年度财务预、决算方案董事会全面预算管理的法定决策机构，负责制订公司的年度财务预、决算方案

预算管理委

员会

全面预算管理的专门机构，主要对董事会负责。其职责：（1）审批公司预算

管理制度、政策；（2）审议公司年度预算草案或预算调整草案并报董事会审

批；（3）监控、考核本单位预算执行情况并向董事会报告；（4）协调预算

编制、预算调整和预算执行中的有关问题等

企业经理层

全面预算管理的日常运行决策机构，负责组织执行全面预算，决定和处理全

面预算管理的日常运行事项

2.全面预算管理的工作机构——预算管理委员办公室

具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作，其职责包括：（1）拟订企业各项全面预算管理制度，负责检查落实预算管理制度的执行；（2）拟订年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；（3）组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；（4）预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（5）汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；（6）跟踪、监控企业预算执行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告；（8）接受各预算单位的预算调整申请，集中制订年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。

3.全面预算管理的执行机构

企业内部各职能部门、所属分（子）公司等是全面预算管理的执行机构，其职责包括：（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外

部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

（四）内部管理制度

企业应建立健全预算管理制度、会计核算制度、定额标准制度、内部控制制度、内部审计制度、绩效考核和激励制度等内部管理制度，夯实预算管理的制度基础。其中的预算管理制度包括：

1.预算编制制度；

2.预算授权控制制度；

3.预算执行监督与分析制度；

4.预算考核制度。

（五）信息系统

企业应充分利用现代信息技术，规范预算管理流程，提高预算管理效率。

【知识点】全面预算目标的确定

（一）预算目标的确定原则（★★）

（二）预算目标确定应考虑的因素（★）

（三）预算目标的确定方法（★★★）

1.利润增长率法

利润增长率法是根据上期实际利润总额和过去连续若干期间的几何平均利润增长率（增长幅度），全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。

【案例分析】某企业根据过去的利润总额进行利润预测，过去5年的利润总额如表。

年份 1 2 3 4 5

利润（元）150000 192000 206000 245000 262350

要求：根据几何平均增长率预测第6年的利润。

『正确答案』三

第6年利润=262350×（1+15%）=301702.5（元）

【案例分析】甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。结合集团发展战略，董事会对集团公司2014年经营业绩预算的总体要求是营业收入增长10%，利润总额增长8%。甲公司2013年预

项目2012年度实际数

2013年预算目标

2013年预计实际

可完成值

金额或比率较上年实际增减金额或比率较上年实际增减

营业收入700 760 8.57% 765 9.29%

利润总额70 71 1.43% 72 2.86%

营业利润率10.00% 9.34% ——9.41% ——

要求：根据2013年有关预算指标预计实际可完成值及董事会要求计算甲公司2014年营业收入及利润总额的预算目标值。

『正确答案』

营业收入预算目标值=765×（1+10%）=841.5（亿元）

利润总额预算目标值=72×（1+8%）=77.76（亿元）

2.比例预算法

比例预算法是通过利润指标与其他相关经济指标的比例关系来确定目标利润的方法。具体如表所示。

销售利润率目标利润＝预计销售收入×测算的销售利润率

销售利润率可选取以前几个会计期间的平均销售利润率

成本利润率目标利润＝预计营业成本费用×核定的成本费用利润率成本费用利润率可以选取同行业平均或先进水平来确定

投资报酬率目标利润＝预计投资资本平均总额×核定的投资资本回报率

【案例分析】某集团公司今年营业收入2850亿元，利润总额114亿元。根据预测，明年营业收入比今年增长8%，营业收入利润率预计较今年提高0.2个百分点。

要求：根据比例预算法预计明年利润总额。

『正确答案』

明年营业收入=2850 ×（1+8%）=3078（亿元）

明年营业利润率=（114/2850）×100%+0.2%=4.2%

明年预计利润总额=3078×4.2%=129.28（亿元）

3.上加法

根据企业留存收益倒算企业净利润，再计算利润总额（即目标利润）的方法。

预计新增留存收益=预计新增盈余公积金+预计新增未分配利润

预计净利润=本年新增留存收益/（1-预计股利分配比率）

或：预计净利润=本年新增留存收益+预计股利分配额

目标利润=预计净利润/（1-所得税税率）

【案例分析】某公司预算年度计划新增留存收益为150万元，目标股利分配额为600万元，适用的所得税税率为25%。

要求：计算确定预算利润总额。

『正确答案』

预算的利润总额：

（150+600）/（1-25%）=1000（万元）

4.标杆法

标杆法是以历史最高水平（内部标杆）或行业中领先企业（外部标杆）的盈利水平为基准来确定利润预算目标的一种方法。其特点是容易发现本企业的问题和不足，具有较为广泛的适用性。

5.本量利分析法

目标利润=预计产品销量×单位产品售价-预计产品销量×单位产品变动成本-固定成本

=预计产品销量×（单位产品售价-单位产品变动成本）-固定成本

=预计产品销量×单位边际贡献-固定成本

=边际贡献-固定成本

【案例分析】某产品预计单位售价15元，单位变动成本10元，固定成本总额150万元，适用的企业所得税税率为25%。

要求：要实现750万元的净利润，计算该企业应完成的销售量。

『正确答案』

税前利润=750/（1-25%）=1000（万元）

销量×（15-10）-150=1000

解得：销量=230（万件）。

【案例分析】甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，公司经营业绩持续下滑。为实现提质增效目标，甲公司决定从2016年起全面深化预算管理，优化业绩评价体系。在预算编制方式上，2016年之前，甲公司直接向各预算单位下达年度预算指标并要求严格执行；2016年，甲公司制定了“三下两上”的新预算编制流程，各预算单位主要预算指标经上下沟通后形成。

要求：根据资料，指出甲公司2016年之前及2016年分别采取的预算编制方式类型。

『正确答案』

甲公司2016年之前的预算编制方式是权威式预算。

甲公司2016年采取的预算编制方式是混合式预算。

【知识点】全面预算的编制流程（★★）

【案例分析】甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，公司经营业绩持续下滑。为实现提质增效目标，甲公司决定从2016年起全面深化预算管理，优化业绩评价体系。在预算审批程序上，2016年12月，甲公司预算管理委员会办公室编制完成2017年度全面预算草案；2017年1月，甲公司董事会对经预算管理委员会审核通过的全面预算草案进行了审议；该草案经董事会审议通过后，预算管理委员会以正式文件形式向各预算单位下达执行。

要求：根据资料，指出甲公司全面预算草案的审议程序是否恰当；如不恰当，说明理由。

『正确答案』

不恰当。

理由：各层级预算执行机构结合本单位的实际情况编制年度预算草案；预算管理委员会办公室对各预算执行单位上报的预算草案进行审查和平衡，然后报预算管理委员会审议；预算管理委员会召开专门会议审议全面预算方案，形成全面预算草案，提交董事会；董事会审议通过后，报经股东大会最终审议批准，然后以文件形式下达执行。

【知识点】全面预算的编制方法（★★★）

（一）定期预算法

含

义

以不变的会计期间（如日历年度或财年）作为预算期间的一种预算编制方法

优点能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和预算数比较，有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价

缺点①不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人员始终有一个长期的计划和打算，从而导致一些短期行为的出现；

②不利于前后各个时期的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理

适

用

适用于企业内外部环境相对稳定的企业（二）滚动预算法

含义企业根据上一期预算执行情况和新的预测结果，按既定的预算编制周期和滚动频率，对原有的预算方案进行调整和补充，逐期滚动，持续推进的预算编制方法。

（1）中期滚动预算的预算编制周期通常为 3 年或 5 年，以年度作为预算滚动频率。企业实行中期滚动预算的，应在中期预算方案的框架内滚动编制年度预算。第一年的预算约束对应年度的预算，后续期间的预算指引后续对应年度的预算。

（2）短期滚动预算通常以 1 年为预算编制周期，以月度、季度作为预算滚动频率。

（三）增量预算法

【案例分析】甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，公司经营业绩持续下滑。为实现提质增效目标，甲公司决定从2016年起全面深化预算管理，优化业绩评价体系。在预算编制方法上，2016年10月，甲公司向各预算单位下达了2017年度全面预算编制指导意见，要求各预算单位以2016年度预算为起点，根据市场环境等因素的变化。在2016年度预算的基础上经合理调整形成2017年度预算。

要求：根据资料，指出甲公司预算编制指导意见所体现的预算编制方法类型，并说明该种预算编制方法类型的优缺点。

『正确答案』增量预算法。

增量预算的优点是编制简单，省时省力。主要缺点是预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费。

（四）零基预算法

【案例分析】甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作，在2013年10月召开的2014年度全面预算管理工作启动会议上，财务部经理指出，2013年4月10日，公司总部进行了流程再造，各部门的职责划分及人员配备发生了重大变化，2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。因此，总部各部门费用预算不应该继续采用增量预算法，而应采用更为适宜的方法来编制。

要求：根据上述资料，指出甲公司2014年总部各部门预算应采用的预算编制方法，并简要说明理由。

『正确答案』

总部各部门预算应采用的预算编制方法是零基预算法。

理由：2014年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。

（五）固定预算法

（六）弹性预算法

（七）项目预算法

【案例分析】甲公司主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务。组织架构为“公司总部—分公司—项目部”，拥有6家分公司、100余个项目部。预算编制时，甲公司要求各分公司对每个项目部均单独编制项目收入、成本费用、利润等预算，再逐级汇总至公司总部。

要求：根据资料，指出甲公司采用了哪种预算编制方法，并说明该种方法的主要适用条件。

『正确答案』编制方法：项目预算法。

适用条件：从事工程建设的企业以及一些提供长期服务的企业。

（八）作业预算法

【知识点】全面预算执行概述（★）

预算执行是把预算目标变动成行动的一种方式，一般按照预算控制和预算调整等程序进行。

（一）预算控制

指企业以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准的管理活动。

1.企业应将预算目标层层分解至各预算责任中心。预算分解应按各责任中心权、责、利相匹配的原则进行，既公平合理，又有利于企业实现预算目标。

2.企业应通过信息系统展示、会议、报告、调研等多种途径及形式，及时监督、分析预算执行情况，分析预算执行差异的原因，提出对策建议。

（二）预算调整

指当企业的内外部环境或企业经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或将导致企业的预算执行结果产生重大偏差，原有预算已经不再适宜而进行的预算修改。

【知识点】全面预算分析

（一）预算分析的作用（★）

预算分析的作用：1.预防作用；2.控制作用；3.评价作用；4.预测作用。

（二）预算分析的流程（★）

（三）全面预算分析方法（★★★）

1.差异分析

差异分析是指计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向和重点。

差异分析包括：销售差异分析、生产预算差异分析、采购差异分析、管理费用差异分析、财务费用差异分析、产品成本差异分析和利润差异分析等。

2.对比分析

对比分析是将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异，分析产生差异的原因，判断预算的执行情况。

对比分析包括：实际数与预算数的对比分析；本期实际数与上年同期实际数对比分析（同比分析）；本期实际数与上期实际数对比分析（环比分析）。

实际数与预算数的对比分析（金额单位：万元）

预算项年度预算当季（第二季度）累计（前两季度）

预算执行进度预算实际完成率预算实际完成率

成本1000 200 180 90% 600 660 110% 66%

利润300 100 110 110% 150 180 120% 60%

注：完成率=实际/预算数,预算执行进度（执行率）=累计实际/年度预算

收入与利润预算项目完成率和执行进度高，说明绩效好；

成本费用预算项目完成率和执行进度高，说明超支，管理失控。

【案例分析】甲集团公司从事医药化工，电子设备制造业务。2014年7月10日，集团公司召开上半年工作会议，就预算执行情况及其企业发展的重要问题进行了专题研究。

集团公司财务部汇报了1至6月份预算执行情况。集团公司2014年全年营业收入、营业成本、利润总额的预算指标分别为500亿元、200亿元、100亿元；上半年实际营业收入200亿元、营业成

本140亿元、利润总额30亿元。财务部认为，要完成全年预算指标，压力较大。

要求：根据上述资料，计算集团公司2014年1至6月份有关预算指标的执行进度，并指出存在的主要问题及应采取的措施。

『正确答案』

（1）营业收入预算执行率：200/500＝40%

（2）营业成本预算执行率：140/200＝70%

（3）利润总额预算执行率：30/100＝30%

存在的主要问题是：营业收入和利润总额预算执行率较低，营业成本预算执行率较高。

应采取的措施：甲集团公司应进一步增加销售收入，加强成本管理，提高盈利能力。

案例材料再现：

集团公司2014年全年营业收入、营业成本、利润总额的预算指标分别为500亿元、200亿元、100亿元；上半年实际营业收入200亿元、营业成本140亿元、利润总额30亿元。

3.对标分析（标杆分析）

选取行业内标杆企业作为比较标准，了解企业在行业竞争中的地位，明确差距，提出相应的改进措施。

对标分析金额：万元

4.结构分析

结构是指某一子项占其总项的百分比。如办公费用、研发费用等占管理费用的比例。

结构分析就是分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的不同影响。

5.趋势分析

根据企业连续几个时期的分析资料，确定分析各个期间有关项目的变动情况和趋势。包括月度趋势分析、季度趋势分析、年度趋势分析等。

实际值季度累进趋势金额：万元

6.因素分析

需要将指标构成分解为几项因素，并对几项因素进行逐一替换分析。

如实际销售收入与预算销售收入差异分析，可以分别对总销量、各种销量比例、各品种售价等因素进行深入分析。

7.排名分析

针对企业内部功能相同或相似的责任单位，选择一些能够反映责任单位运营情况的核心指标（如人均销售收入、人均管理费用等）进行排名，再进一步分析差距的原因，促进排名落后的责任单位加强管理，改善业绩。

8.多维分析

多维分析是从多个角度、多个侧面观察数据库中的数据，从而深入了解包含在数据中的信息和内涵，结合企业战略的实施情况，找出形成差异的根本原因。

例如，销售收入实际数与预算数的差异，可以从产品、区域、客户、渠道等多维度的分析差异。

【案例分析】甲公司主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务，涵盖境内、境外两个区

域市场。2016年初，甲公司对2015年的预算执行情况进行了全面分析，其中2015年度营业收入预算执行情况如表。金额单位：亿元。

要求：根据上述资料，采用多维分析法，以区域和产品两个维度相结合的方式，分析指出甲公司2015年度营业收入预算执行中存在的主要问题，并说明多维分析法的主要优点。

『正确答案』

主要问题：境内水利电力工程业务及境外基础设施工程业务的营业收入未完成年度预算目标。

多维分析法的优点：分析者可以从多个角度、多个侧面观察相关数据，从而更深入地了解数据中的信息与内涵。

【知识点】全面预算控制内涵、方式与原则

（一）全面预算控制的内涵（★）

企业预算经批准下达后，为了更好地执行预算，提高资源使用的效率和效果，为企业预算目标提供合理的保证，企业需要加强预算控制。

广义预算控制：包括编制、执行、监控、考核与评价，即事前、事中和事后的一个全过程控制系统。

狭义预算控制：主要指预算执行过程中的事中监控系统。

（二）预算控制方式（★★）

（三）全面预算控制的原则（★★★）

【案例分析】甲公司为一家国有大型企业M公司的全资子公司，主要从事水利电力工程及基础设施工程承包业务。2016年7月，M公司对甲公司2016年上半年预算管控情况进行了检查，发现以下主要问题：

①对年度营业收入、管理费用、利润总额等重点预算指标，未按季度或月度进行分解、控制，出现“时间过半，收入、利润指标只实现年度预算的40%，而管理费用却达到年度预算的63%”等问题，公司“保增长”压力大、提质增效工作成效不明显；②对应收款项、存货、现金流量等关键性监控指标，未进行分析预测且未采取适当控制措施，导致应收款项及存货占用资金高，事前控制能力有待提高。

要求：根据上述资料，指出甲公司未遵循哪些预算控制原则，并据此提出预算控制的改进措施。

『正确答案』

未遵循的预算控制原则：加强过程控制和突出重点管理。

改进措施：（1）严格执行销售预算、生产预算、费用预算和其他预算、将年度预算细分为月度和季度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标实现。

（2）抓住预算控制重点，对重点预算项目严格管理；对关键性预算指标的实现情况按月、按周，甚至进行实时跟踪，对其发展趋势做出合理预测，提高事前控制能力。

【知识点】全面预算调整

（一）全面预算调整的条件（★★）

年度预算经批准后，原则上不作调整。企业应在制度中严格明确预算调整的条件、主体、权限和程序等事宜，当内外战略环境发生重大变化或突发重大事件等，导致预算编制的基本假设发生重大变化时，可进行预算调整。

当出现下列事件时，企业预算很可能需要进行调整：

1.由于国家政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或导致预算与执行结果发生重大偏差；

2.由于市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，导致预算对实际经营不再适用；

3.内部组织结构出现重大调整，导致原预算不适用；

4.发生企业合并、分立等行为；

5.出现不可抗力事件，导致预算的执行成为不可能；

6.预算管理委员会认为应该调整的其他事项。

（二）全面预算调整的原则（★★★）

1.预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；

2.预算调整方案应该客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；

3.预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量少。

（三）全面预算调整程序（★★）

1.预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等。

2.预算管理工作机构应该对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会；

3.预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项的性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。

【知识点】全面预算考核

（一）全面预算考核的作用

1.全面预算考核的概念（★）

全面预算考核指通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和意见，是提高公司绩效的重要内容。

2.全面预算考核的作用：

（1）明确战略导向

（2）强化激励机制

（3）改善业绩评价

（4）提升管理水平

（二）全面预算考核的原则（★★★）

（三）全面预算考核的内容（★★）

1.对全面预算目标完成情况的考核

即对企业各预算执行单位主要预算指标完成情况的考核。

2.对全面预算组织工作的考核

即对预算管理各环节工作质量的评价，目的是提高预算管理水平。一般来说，主要采用打分法，根据预算各责任主体的执行情况，由考核主体进行打分考核。

（四）全面预算考核的程序（★★）

金融资产转移--高级会计师考试辅导《高级会计实务》第五章讲义1

高级会计师考试辅导《高级会计实务》第五章讲义１ 金融资产转移 考点一金融资产及其分类（补充内容） 我国《企业会计准则第22号——金融工具的确认和计量》将金融资产分为四类： 1.以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产 ·初始计量时交易费用计入当期损益； ·公允价值的变动计入公允价值变动损益； ·处置交易性金融资产时，公允价值变动损益转入投资收益。 2.持有至到期投资 ·一定是债券投资，以摊余成本计量。 3.贷款和应收款项 ·以摊余成本计量。 4.可供出售金融资产 ·以公允价值计量，公允价值变动计入资本公积——其他资本公积； ·处置时“资本公积——其他资本公积”要转到投资收益。 【注意】 ·四类金融资产第一类的交易费用计入投资收益的借方，其他三类交易费用计入资产入账价值； ·重分类有限制，第一类与后面的三类不能相互重分类。但是，持有至到期投资和可供出售金融资产相互之间满足一定条件的情况下可以重分类。 考点二金融资产转移的定义、形式和作用 一、金融资产转移的定义 ——指企业（转出方）将金融资产让与或交付给该金融资产发行方以外的另一方（第三方，即转入方）。 其中，金融资产既包括单项金融资产，也包括一组类似的金融资产；既包括单项金融资产（或一组类似金融资产）的一部分，也包括单项金融资产（或一组类似金融资产）整体。 2.整体转移和部分转移：其中金融资产部分转移，包括下列三种情形： （1）将金融资产所产生现金流量中特定、可辨认部分转移，如企业将一组类似贷款的应收利息转移等。 （2）将金融资产所产生全部现金流量的一定比例转移，如企业将一组类似贷款的本金和应收利息合计的一定比例转移等。 （3）将金融资产所产生现金流量中特定、可辨认部分的一定比例转移，如企业将一组类似贷款的应收利息的一定比例转移等。 二、金融资产转移的形式 1.将收取金融资产现金流量的权利转移给另一方。 企业将收取金融资产现金流量的权利转移给另一方，表明该项金融资产发生了全部或部分转移；通常表现为金融资产的合法出售或者金融资产现金流量权利的合法转移。 如金融资产出售、商业票据贴现等。 2.将金融资产转移给另一方，但保留收取金融资产现金流量的权利（暂时的权利），并承担将收取的现金流量支付给最终收款方的义务，同时满足下列条件： （1）从该金融资产收到对等的现金流量时，才有义务将其支付给最终收款方。 企业发生短期垫付款，但有权全额收回该垫付款并按照市场上同期银行贷款利率计收利息的，视同满足本

2019年高级会计师《会计实务》复习试题一含答案

2019年高级会计师《会计实务》复习试题一含答案 甲公司是一家专门从事货物运输的企业，在2014年成立于中国北京。公司在成立之前就做了充分的市场调查和研究，对于公司以后的规模规划和业务涉及有充分的考虑。所以公司在成立后不久，就获得很好的声誉和经营业绩，成为大家都看好的运输公司。 公司业务涉及铁路运输、航空运输，水上运输等等。业务范围很广、公司规模很大，总公司设在北京，在全国各省都有分公司，靠近沿海的公司主要以海上运输为主，靠近铁路沿线的公司主要以铁路运输为主，靠近机场的公司主要以航空运输为主。 那么对于运输时间较短的，需要快速派货的商品首选用航空运输，对于一般要求的货物首选用铁路运输，对于大型的，需要载重大的货物首选用海上运输，这样充分的利用了各地的地理优势，也合理调配了不同的货物的运输时间，运输时间上的合理调配，让顾客非常满意。 甲公司在发展国内运输的同时，也积极的拓展国外项目运输业务，在国外也成立了一些分公司。对于分公司的经营模式和业务范围，仿照国内，也是采取因地适宜，充分利用公司资源和地理位置优势的方式。

在公司的规模不断发展壮大的同时，甲公司的管理层也非常重视企业内部的管理。以下是甲公司的管理层对于本公司内部控制的一些认识： ①管理层认为，内部控制审计属于注册会计师外部评价，内部控制评价属于企业管理层的自我评价，两者有着本质的区别。 ②各地的子公司可以根据供应商的要求，可以采用预付款方式采购原材料(对于甲公司来说，原材料主要指运输用的燃料，运输的客源获取等);预付账款余额占应付总价款的比例，由当地子公司自行确定。2017年年末的财务数据显示，有单个子公司预付账款余额占应付总价款的比例显著高于行业平均水平，且70%以上为跨年度预付账款。 ③对于发现的重大缺陷，应当无一例外的及时向董事会及其审计委员会、监事会和经理层报告。 ④对于重大的运输事项，需要通过会议讨论，最后由总经理决定是否接受业务委托。 ⑤不相容职务分离控制，要求每项经济业务都要经过两个或两

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

部门预算管理--高级会计师考试辅导《高级会计实务》第八章第四节讲义2

高级会计师考试辅导《高级会计实务》第八章第一节讲义2 部门预算管理 三、行政事业单位的负债 （1）行政单位的负债，是指行政单位承担的能以货币计量、需要以资产偿付的债务，包括应缴预算款、应缴财政专户款、暂存款，以及应付工资、应付地方（部门）津补贴、应付其他个人收入等。 收到应按全额上缴方式上缴财政专户的款项时，借记“银行存款”科目，贷记“应缴财政专户款”科目。 收到应按比例上缴方式上缴财政专户的款项时，借记“银行存款”科目，贷记“应缴财政专户款”科目和“预算外资金收入”科目。 收到应按结余上缴方式上缴财政专户的款项时，借记“预算外资金收入”科目，贷记“应缴财政专户款”科目。 （2）事业单位的负债，是指事业单位承担的能以货币计量、需要以资产偿付的债务，包括借入款项、应付票据、应付账款、预收账款、应付工资、应付地方（部门）津补贴、其他应付款、应缴预算款、应缴财政专户款和应交税金等。 ●主要注意应交税金的核算： 应交税金是指事业单位按照税法规定应交纳的各种税金，主要包括营业税、增值税、城市维护建设税、资源税以及所得税等。 应交纳的营业税、城市维护建设税、资源税等，借记“销售税金”，贷记“应交税金”； 应交纳的所得税，借记“结余分配”，贷记“应交税金”。 实际交纳税金时，借记“应交税金”科目，贷记“银行存款”等科目。有关应交增值税的核算原则与企业会计中应交增值税的处理基本相同。 四、行政事业单位净资产 1.行政单位的净资产 是指行政单位资产减负债和收入减支出的差额，包括固定基金、结余等。期末，各项收入、支出余额应转入“结余”科目。 ●结余科目下设置经常性结余和专项结余明细科目。 ●中央级行政单位还应在“结余”总账科目下设置“财政拨款结转”和“财政拨款结余”明细账。 2.事业单位的净资产 事业单位的净资产是指资产减去负债的差额，包括事业基金、固定基金、专用基金、结余等。 ●期末，各项收入、支出余额应转入“事业结余”、“经营结余”科目。 ●中央级事业单位还应设置“财政拨款结转”和“财政拨款结余”总账科目。 （1）事业基金 事业基金是对于事业单位而言的，指事业单位拥有的非限定用途的净资产，分为一般基金和投资基金两部分内容。事业基金按照当期实际发生数额记账。 （2）固定基金 固定基金是指行政事业单位固定资产所占用的基金。固定基金与固定资产账面余额通常相等，融资租入固定资产特殊； （3）专用基金 ●专用基金是指事业单位按规定提取设置的具有专门用途的基金。 ●专用基金是对于事业单位而言的，主要包括修购基金、职工福利基金、医疗基金以及住房基金等其他基金。 ①职工福利基金，即按结余的一定比例提取，以及按规定从其他渠道提取转入，用于单位职工的集体福利设置、集体福利待遇等的资金，属于结余分配的内容。

《高级会计实务》常用公式大全

高级会计实务常用公式大全 2019年高级会计师考试时间9月8日，备考时间可谓是十分紧张，现在的你是不是还为《高级会计实务》各种公式头疼，整理了怕整理不全，不整理又怕考试用的时候找不到，那么为了帮助为辛苦备考高会的考生们节省精力，把更多的时间投入到听课、做题中去，网校为大家整理了高会考试必备：《高级会计实务》公式大全，有了它，不论是学习、做题还是考试的时候都会很方便，不用再反复翻资料，节省了很多时间！ 第二章企业投资、融资决策与集团资金管理 1.净现值法的计算公式 净现值=未来现金净流量现值－原始投资额现值 式中：NPV为净现值、为各期的现金流量。 2.内含报酬率法（IRR） 内含报酬率指使未来现金流入量的现值等于未来现金流出量的现值的折现率。即现值（现金流入量）＝现值（现金流出量），其计算公式为： 3.利用插值法计算出IRR的近似值 举例：IRR＝15%NPV＝－7.24；IRR＝x NPV＝0；IRR＝14%NPV ＝7.09 注：考试会给定几组IRR和NPV，只要选择NPV一正一负与0临近的两组数据，利用上面的原理计算即可。 4.修正的内含报酬率法（MIRR） 方法一：

说明：投资成本的终值（以“1＋修正的内含报酬率”折算）＝报酬的终值（以“1＋资本成本率”折算）。 方法二： 说明：投资成本的终值（以“1＋修正的内含报酬率”折算）＝报酬的终值（以“1＋资本成本率”折算）。 注：方法一与方法二原理相同，修正的内含报酬率与内含报酬率不同之处是在于投资成本在计算终值时，一个是按资本成本率折算，一个是按内含报酬率折算，而报酬均按资本成本率折算终值与现值。 5.现值指数法（PI） 式中：r 为资本成本，现值指数是未来现金流入现值与现金流出现值的比率，亦称获利指数法、贴现后收益/成本比率。6.投资收益法（ARR） ARR＝ 1 /CF n CF n t t ∑=投资收益法是一种平均收益率的方法，它通过将一个项目整个寿命期的预期现金流平均为年度现金流，再除以期初的投资支出。亦称会计收益率法、资产收益率法。 7.营业现金流量的计算公式 （1）根据现金流量的定义直接计算。营业现金流量＝营业收入－付现成本－所得税（2）根据税后净利调整计算。营业现金流量 ＝营业收入－付现成本－所得税＝营业收入－营业成本－所得税＋折旧＝税后净利＋折旧

企业全面预算管理和战略管理的关系

思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合

浅谈企业全面预算管理的实施 论文

摘要 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分，从预算管理的相关定义入手，对全面预算管理进行探讨与分析，针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义，阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析，从认识上的误区，预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理，即从设置完善的全面预算管理机构，构建完善的全面预算管理流程，建立完善的考核体系和实行预算激励，根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施

购买子公司少数股权的会计处理--高级会计师考试辅导《高级会计实务》第二章第六节讲义7

高级会计师考试辅导《高级会计实务》第二章第六节讲义７ 购买子公司少数股权的会计处理 企业在取得对子公司的控制权，形成企业合并后，自子公司的少数股东处取得少数股东拥有的对该子公司全部或部分少数股权，“该类交易或事项发生以后，应当遵循以下原则分别母公司个别财务报表以及合并财务报表两种情况进行处理： （1）从母公司个别财务报表角度，其自子公司少数股东处新取得的长期股权投资应当按照《企业会计准则第2号——长期股权投资》第四条的规定确定其入账价值。 （2）在合并财务报表中，子公司的资产、负债应以购买日（或合并日）开始持续计算的金额反映。 什么是母公司持续计算的金额？ 2008年1月1日，甲公司购入乙公司70%的股权。当天，乙公司一项固定资产账面价值800万，公允价值1000万，使用年限10年，净残值为0，按直线法计提折旧。 2008年12月31日，该固定资产账面价值为720（账面原价800－折旧费80）万，母公司持续计算的金额为900万（公允原价1000－折旧费100）万。 购买子公司少数股权的交易日，母公司新取得的长期股权投资与按照新增持股比例计算应享有子公司自购买日（或合并日）开始持续计算的可辨认净资产份额之间的差额，应当调整合并财务报表中的资本公积（资本溢价或股本溢价），资本公积（资本溢价或股本溢价）的余额不足冲减的，调整留存收益。 【提示】商誉只在购买日计算一次。购买子公司的少数股权时，不确认新的商誉。 【例】A公司于20×5年12月29日以20 000万元取得对B公司70%的股权，能够对B公司实施控制，形成非同一控制下的企业合并。20×6年12月25日，A公司又出资7 500万元自B公司的其他股东处取得B公司20%的股权。本例中A公司与B公司的少数股东在相关交易发生前不存在任何关联方关系。 （1）20×5年12月29日，A公司在取得B公司70%股权时（能够对B公司实施控制），B公司可辨认净资产公允价值总额为25 000万元。 （2）20×6年12月25日，B公司有关资产、负债的账面价值、自购买日开始持续计算的金额（对母公司的价值）如下表所示。 [答疑编号5186021101] 分析： 1.确定A公司对B公司长期股权投资的成本 20×5年12月29日为该非同一控制下企业合并的购买日，A公司取得对B公司长期股权投资的成本为20 000万元。 20×6年12月25日，A公司在进一步取得B公司20%的少数股权时，支付价款7 500万元。 该项长期股权投资在20×6年12月25日的账面余额为27 500万元。

【2018年高级会计实务模拟题】 高级会计实务教材pdf

《【2018年高级会计实务模拟题】高级会计实务教材pdf》 摘要：1.(1)第一项改革措施存在的风险：甲公司在非洲等新兴市场开展经营，以本地货币计价，以美元结算交易，可能由于汇率波动而产生汇率风险(或：外汇风险)，2.企业应当在分析了相关风险发生的可能性和影响程度后(1分)，结合风险承受度(1分)，权衡风险与收益，制定风险应对策略，风险应对策略的选择与企业风险偏好密切相关(1分)，应当避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失 高级会计师，是指我国会计专业技术职称中的高级会计专业技术资格。高级会计师须遵守中华人民共和国宪法和法律，具有良好的职业道德，对业务能力上应具有坚实的专业理论知识，掌握国内外现代的经济管理科学方法并了解发展趋势。 甲公司为一家以汽车制造为主业的大型国有控股上市公司。为贯彻落实国家“十二五”规划“转型升级，提高产业核心竞争力”的要求，力争在“十二五”时期实现经济效益的大幅提高和公司品牌影响力的持续扩大，甲公司于2011年6月30日召开董事会，就下一阶段“走出去”、大力开拓海外市场的有关改革措施作出如下决议： (1)积极开拓非洲等新兴市场，选择政局稳定、市场前景良好的部分国家开展经营，将产品和服务拓展到上述地区，逐步扩大市场占有率。根据公司境外经营的统一政策，产品和服务以本地货币计价，同时交易以美元结算。 (2)加大研发力度，以培育享誉国际的自主品牌为目标，充分利用公司高素质的研究团队和丰富的研发资源，在整车开发、新能源应用、零部件及配件技术自主化等涉及汽车制造的各个技术领域启动全方位研发工作，力争在较短时间内有所突破。 (3)开通国际网络营销渠道，通过公开招标方式择优选择国际知名信息技术提供商，要求承包方在严格遵守有关保密协议的基础上，根据本公司经营管理特点开发设计网络营销平台，并委托其全权负责该平台的运营和管理工作，从而让公司管理人员和营销人员能够集中精力做好市场开拓和品牌推广。 (4)加大资本运作力度，在充分研究论证的基础上，报经董事会或股东大会批准，兼并重组境外的上游零部件供应商和部分下游销售平台，更好地整合当地资源;同时，利用境外较为成熟的金融市场，大力开展衍生金融产品投资，以获取投资收益。 (5)在开拓海外市场的同时，不断夯实内部管理。进一步强化审计委员会和内部审计机构的职能作用，审计委员会2/3以上成员由执行董事兼任。

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要：全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作，也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词：全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点，而全面预算管理又是财务管理的灵魂，备受企业的关注与重视，但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离，从而是企业战略目标难以达成，因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程，协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施，对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理的核心在于“全面”二字，它具有全额、全程、全员的特点，它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理，而是企业内部管理，通过实施企业全面预算管理，可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入，分析预测下一个年度的预算，以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制，及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题，实现对经营活动实时、有效的控制，通过预算管理，促使企业管理人员养成预见性工作的能力，研究分析市场的需求与资源供给的变化，是企业更好的应对市场的变化，实现资金的合理调配与运用，降低经营的成本，控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭

2020高级会计师《高级会计实务》讲义(1)

2020高级会计师《高级会计实务》讲义(1)公司战略选择 (一)公司战略选择的影响因素： 1.公司过去的战略。 2.战略选择决策者对风险的态度。 3.公司环境应变性。 4.公司文化与管理者风格。 5.竞争者的行为与反应。 6.战略目标实现的时限。 (二)成长型战略选择： 1.成长型战略的特征 2.成长型战略的适用条件 (三)稳定型战略选择： 1.稳定型战略的特征 2.稳定型战略的适用条件 (四)收缩型战略选择： 1.收缩型战略的特征 2.收缩型战略的适用条件 【案例】乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并

同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数 年带来较高的净收益。 要求：列举成长型战略的类型，判断乙公司进军国外市场的计划 属于哪一种成长型战略。 「准确答案」 成长型战略包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。乙公司 进军国外市场的计划属于多元化战略。 【案例】一家位于美国加利福尼亚州的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方，如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最近更 决定在上海再建一家主题公园。 要求：判断该公司采取的是哪一种成长型战略(如果能够细分，需 进一步实行战略细分)。 「准确答案」 该公司采取的是密集型战略，且属于密集型战略中的市场开发战略。 【案例】甲公司是一家国有全资电力公司，主要为国内企事业单 位和个人提供生产、生活用电。甲公司成立于一百多年前，一直采用 煤炭发电。甲公司承担着保持社会稳定发展及民生的责任，为居民提 供合理或较低价格水平的电力服务，政府对甲公司产生的亏损提供补贴。 为鼓励甲公司提升营运效率，建立符合市场竞争需求的运行模式，政府于2020年决定将甲公司改制为股份有限公司，通过公开招股筹集 资金并将其股票上市交易。 2020年，甲公司股票上市后，政府持有甲公司股票的比率由原有 的100%降至51%.甲公司上市后，开始着手研究并实行低成本、低碳排

某企业全面预算管理方案

某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部

目录 一、全面预算管理提出的背景 (3) (一) 企业实施全面计划管理的现状 (3) (二) 实施规范化预算管理的意义..................... 错误!未定义书签。 二、全面预算所要达到的目标 (5) (一) 企业全面预算管理的总体目标 (5) (二) 全面预算责任目标体系 (6) (三) 全面预算管理的组织体系 (8) 三、全面预算管理内容 (9) 四、预算编制程序与方法 (10) 五、预算执行与监督控制 (16) (一) 全面预算执行 (16) (二) 系统业务流程图 (16) (三) 全面预算控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (21) (一) 预算执行情况分析： (21) (二) 预算调整 (22) 七、考核评价 (24) 八、预算管理的内部审计 (26) 九、企业预算向集团预算的升级 (27) (一) 集团预算政策的制定 (27) (二) 集团预算政策的下发 (27) (三) 下属企业预算的编制和审批 (27) (四) 集团接收下属企业预算数据 (27) (五) 集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 (28)

一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年 制订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理 机构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单 的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些

财务战略目标的内容与选择--高级会计师考试辅导《高级会计实务》第一章第一节讲义4

高级会计师考试辅导《高级会计实务》第一章第一节讲义4 财务战略目标的内容与选择 （一）财务战略目标的内容 财务战略目标是财务管理目标的具体化，而且更加侧重于长远目标和可持续发展。 1.持续盈利能力目标 创立企业的主要目的是盈利，盈利是反映一个企业综合能力的一项重要指标。 持续盈利能力目标要求企业把持续获利作为其财务战略的目标，企业赚取的利润越多，就表明企业财富增 加得越多，就越接近企业的发展目标。 2.长期现金流量现值目标 在长期现金流量现值目标下，企业财务战略决策者的工作核心是有效管理现金流量，其财务战略目标是促使归属于企业所有者的预计未来现金流量现值最大化。 企业的长期所有者不仅关心企业的盈利能力，更关心企业长期净现金流量，因此，长期现金流量越充裕，表明企业财务实力越强，所有者的真实回报就越高。 3.企业可持续成长目标 企业可持续成长目标认为，在现代市场经济中，企业发展的可持续性比管理效益和效率更为重要，企业财务战略的基本目标应当是追求企业的可持续成长。 成长是企业存在和发展的基础和动力，追求成长是财务战略管理者精神本质的体现。从财务角度看，企业的成长性是提高盈利能力的重要前提，是维持长期现金流量的基础，是实现企业价值最大化的基本保证，成长能力往往成为财务能力体系中最为核心的能力。

经济增加值EVA ＝净利润－股权成本 【一般计算方法】 经济增加值＝息前税后利润－投资资本×平均资本成本率 【相关指标】息税前利润＝净利润＋所得税＋利息＝税前利润（利润总额）＋利息 息前税后利润＝（税前利润＋利息）×（1－所得税率）＝净利润＋利息×（1－所得税率） 投资资本＝平均所有者权益＋平均有息负债 【提示】引入一个指标：投资资本回报率＝息前税后利润/投资资本 经济增加值＝（投资资本回报率－平均资本成本率）×投资资本 【案例分析题】B 公司是一家企业集团公司下设的子公司，集团公司为了改善业绩评价方法，决定从20×2年开始使用经济增加值指标评价子公司业绩。集团公司给B 公司下达的20×2年的目标经济增加值是188万元。B 该公司所得税率30%，加权平均资本成本为10%。 要求：（1）计算20×2的经济增加值；（2）20×2年B 公司能否完成经济增加值目标？如果不能完成，投资资本回报率至少需要提高到多少才能完成？ 【分析与提示】 （1）息前税后利润＝359.8＋82×（1－30%）＝417.2（万元） 平均投资资本＝（2272＋2726）/2＝2499（万元） 经济增加值＝417.2－2499×10%＝167.3（万元） （2）20×2年的经济增加值低于目标值188万元，故不能完成经济增加值目标。 因为：188＝（投资资本回报率－10%）×2499 解之得：投资资本回报率＝17.52% 即：要完成20×2年经济增加值目标，投资资本回报率至少需要提高到17.52%。 EVA 最大化目标的优缺点

2017高级会计实务知识点(十八)

2017高级会计实务知识点（十八）政府采购是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法 制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。 政府采购的资金范围与政府采购的对象 1.政府采购资金是指财政性资金。包括财政预算资金(包括财政补助资金和财政 专户管理的资金)以及与财政预算资金相配套的单位自筹资金(包括经营收入、捐赠 收入等)。 行政事业单位全部或部分用财政性资金开展的采购活动,应遵循政府采购的规 定。 2.政府采购的对象包括货物、工程和服务(在集中采购目录以内或者采购限额标 准以上的)。 政府采购的执行模式 政府采购实行集中采购和分散采购相结合的模式。 1.集中采购。采购人采购纳入集中采购目录(省级以上人民政府确定并公布)的政 府采购项目，必须委托集中采购机构代理采购。 2.分散采购。采购人采购集中采购目录之外且达到限额标准以上的采购项目， 应当实行分散采购，按政府采购的要求和程序办理。 政府采购的方式 政府采购采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源、询价以及国务院 政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。

公开招标应作为政府采购的主要方式。采购人应当采用公开招标方式的，其具体数额标准，由省级以上人民政府根据其授权管理范围规定。 政府采购的程序 部门预算、国库集中收付和政府采购之间的关系 三项制度构成了科学的财政预算管理的机制

三项制度不仅分别从预算编制、预算执行和采购环节进一步深化了财政预算改革，而且更为重要的是它们相互衔接、相互配合，改变了传统的预算编制与执行一体化的管理模式，初步建立起了以预算编制、执行和监督相对分离为主要特点的科学的财政预算管理机制。 科学的财政预算管理机制提高了预算编制的科学性，改变了传统的财政“豆腐预算”，增强了预算执行的刚性，进而为我国公共财政的建立和目标的的达成提供强大的制度和程序保证。 国库集中收付，是指以国库单一账户体系为基础，将所有财政性资金都纳入国库单一账户体系管理，收入直接缴入国库和财政专户，支出通过国库单一账户体系支付到商品和劳务供应者或用款单位的一项国库管理制度。 国库单一账户体系 国库集中收入管理

企业全面预算管理课程大纲(完全版)

《企业全面预算管理》课程大纲 为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。 蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。 ●为什么学习本课程？ 企业全面预算管理的重要性已不言而喻，它已经成为企业管理不可或缺的手段，从当前全面预算管理的成功实践看, 全面预算不仅仅是一个由预算规划、编制、执行、控制所组成的管理过程，更是一个将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的系统管理工具--一个优化和完善战略执行和提升综合管理的最平常又最核心的管理工作。通过严格地实行全面预算管理，最大可能的降低支出提升企业利润，是每一个企业最为关心的重大实际问题。 本课程将通过理论讲解与实践操作手法演示，并结合具体的国内实例分析更直观、更生动、更易接受地让学员学习和掌握如下问题：如何编制合理的预算，并使预算得到有效的实施？如何结合企业的自身状况设计控制要点；建立适

合企业自身情况的内部控制系统；充分运用预算这一管理工具控制公司的整体运作。 ●课程收益： ☆理清对全面预算的认识与功能定位，了解预算的意义。 ☆了解公司预算与各部门工作的关系，调动各阶层协同反应能力，谋求整体利益最大化。 ☆增强对全面预算过程的了解和编制技巧的认识, 学习企业预算管理和控制的实际操作。 ☆确定企业当前的全面预算管理与控制的重点和难点, 为企业实施预算控制奠定认识基础。 ●课程大纲和内容:四大模块 一、如何认知预算和预算管理？什么是预算及预算管理？ 问题讨论： ?预算是规划“ 防火” OR “ 救火” ？ ?预算过程控制OR结果控制？ ?预算是财务部的事，拍拍脑袋即可 ?计划赶不上变化，预算没有实际价值 ?预算就是对成本费用加以控制，是上面绑住我们手、脚的一条小绳 ?预算就是讨价还价，是与管理层、股东间对今年工作的一种约定 1.对预算认识的误区分析

浅谈企业全面预算管理的问题与建议

浅谈企业全面预算管理的问题与建议 全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，近几年已经形成国内企业主体意识和管理思想，但是企业在实施全面预算管理过程中，仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善，本文针对这些存在的问题进行分析，提出建议，为全面预算管理的有效实施提供参考。 标签：全面预算管理问题建议 当前，中国经济正处于一个重要的战略机遇期，集团企业应对复杂的国际竞争环境，追求做大、做优、做强。企业不断探索科学有序和规范的内部管理制度，以建立集分权适当的管控，保证内部信息通畅、保证总部的驾驭能力，使企业的各经营单位围绕集团的总体目标运行，最终实现集团的战略目标。全面预算管理是健全企业内部约束机制，规范企业经营管理行为，提高企业自身综合管理水平，增强企业核心竞争力重要的管理工具，已被广泛应用到企业管理中。 1 全面预算管理的基本概念 全面预算是以企业的战略目标为起点，以市场需求为导向，全员参与，全过程控制，覆盖企业生产经营各个方面的预算体系。全面预算管理是利用预算对企业内的所有经济资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的的生产经营活动，完成既定经营目标的管理活动。 传统的预算管理被看成是控制支出的工具，全面预算管理是在战略引领与价值导向基础上，使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。 2 企业实施全面预算管理中存在的主要问题 我国大多数企业虽然认识到全面预算的重要性，但全面预算管理工作中仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。 2.1 预算目标短期化，预算编制不科学不少的企业管理者对于全面预算的重要作用有着比较深刻的认识，也想要采用全面预算管理来不断的加强企业的管理力度。但是在实践操作之中，很多的管理者都片面的认为全面预算管理就是以年度目标利润为导向的预算管理，这样一来将预算的工作重心放在扩大收入、降低成本，目光仅仅锁定在短期利润之上，完全没有和现实的发展战略联系起来，无法发挥它对发展战略的支撑作用。 2.2 预算编制方法模式化，不能反映市场变化我国的很大一部分企业都使用的是增量或减量的预算编制措施，换句话说就是按照上一年的数据为基本参照，然后再综合考虑各因素的具体变化来制定预算。虽然说增量或减量拥有着比较简易的编制，而且对相关的非正常因素也充分的考虑在内，但是它存在着很多的不足之处：由于确立增量或减量的范围大小大部分都是没有客观的依据，主观性过强，在千变万化的竞争市场上，成功的企业采用的预算方法就不能太过于依赖自身历史数据来当做控制基础，这样的预算方法是无法满足市场的需要，无法满足寻找行业内定位的需求。长远来看，这样的预算方法对企业建立长期的竞争优势有阻碍作用，会使得企业资源出现浪费，无法将发展战略落到实处。 2.3 预算信息缺乏整合，预算实用性差传统的预算管理模式的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏信息整合，从而本位零乱。例如：为了实现预算管理控制职能，这种专业部门的本能行为会加大预

全面预算管理体系知识讲义全

全面预算管理体系 编制人： 复核人：

目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方 法 (16) 五、预算执行与控制反 馈 (16) 1、全面预算执行情 况 (16) 2、全面预算执行的控制反 馈 (17)

六、预算差异分析与调 整 (18) 1、预算差异分 析 (18) 2、预算预算调整建 议 (18) 七、考核评价与管理完 善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企

高级会计实务辅导教案

《高级会计实务》辅导讲义 第一章资产计价与减值?一、应收款项 （一)应收款项取得时的计价 1.商业折扣?商业折扣是指销货企业为了鼓舞客户多购商品而在商品标价上给予的扣除。由于商业折扣在销售发生时即已发生，对应收账款的入账金额没有阻碍,因此企业只需按扣除商业折扣后的净额确认销售收入和应收账款。 【例】某企业销售一批产品,按价目表标明的价格计算，金额为10０0０0元,增值税税率为1７%。同时销货方给予购货方1０%的商业折扣。编制会计分录如下:?借：应收账 款 105３00 贷：主营业务收入90０00?应交税金——应交增值税（销项税额) １5300 收到货款时编制如下会计分录： 借:银行存款 10５300?贷：应收账款1０5300 ２.现金折扣

现金折扣是指企业为了鼓舞客户提早偿付货款而向客户提供的债务扣除。现金折扣一般用符号“折扣/付款期限”来表示。在有现金折扣的情况下，应收账款入账价值的确定有两种处理方法，一种是总价法,另一种是净价法。 依照我国《企业会计制度》的规定,企业应收账款的入账价值，应当按总价法确认。 总价法是指将未扣减现金折扣前的实际售价（即总价）作为应收账款的入账价值,把实际发生的现金折扣视为销货企业为了尽快回笼资金而发生的理财费用（在现金折扣实际发生时计入财务费用)。总价法能够较好地反映企业销售的总过程,但可能会因客户享受现金折扣而高估应收账款和销售收入。 例:某企业在200３年5月21日销售一批产品,按价目表标明的价格计算，金额为100000元,增值税税率为１7%。现金折扣条件为 2/10,1/20,n/30，产品已办妥托收手续。编制如下会计分录: 借：应收账款1170００ 贷:主营业务收 入1００000 应交税金——应交增值税(销项税