现代领导角色

当今社会对领导者的角色提出了新的要求，在传统角色的基础上领导还应该具备的角色包括人力联合者，授权者，帮助者、鼓舞者和激励者、组织文化和价值的创造者。

1人力联合者

科维指出，在确定组织的战略规划后，领导者需要联合群众，使人们组织的远景目标达成共识，通过群体的共同努力来实现组织目标。

科维也指出领导者需要协同组织成员来理解组织的目标、战略和远景，激发他们共同承担责任来完成任、达到目标。领导者的战略决策必须通过对人力的协同来达到理想的领导效果，否则，无论多么完美和理想的规划都是空中楼阁。

2授权者

一些传统的领导职能和角色可以有下属承担，领导者可以通过授权让员工了解与自己工作相关的战略，自己制定工作计划和目标，为自己的行为承担责任。科维对授权是这样解释的：人们拥有巨大的才能、创意、潜能和创造性，但大多数都处于休眠状态。当你为了使人们完成共同的任务和目标而进行协同时，你就开始与那些人一起完成任务。个人的意图和任务与组织的任务交织在一起，当这些意图重叠时，就创造出伟大的战略。当人们摆脱对其潜能、聪明、创造力的束缚，而去做必要的符合原则的事情时，就会产生巨大的能量，可以在服务顾客或股东时实现其自身的价值、理想和完成任务。这就是授权的含义。

3帮助者

由于管理者和员工的组织行为和责任正在发生变化，我们需要重新审视对领导者的期望和要求，一个欧显得领导可能更需要具备帮助和参与的意识，而不是控制、指挥员工。员工期望领导者提供想法与建议，担任一个支持者的角色，帮助他们获取资源，制定工作计划，达到目标。

4鼓舞和激励者

科特、约翰.加德巴德维克等都非常强调领导的鼓舞和激励作用。巴德维克认为，领导是情感的产物，领导者能给人以希望和信心，是能够在感情上信任、依赖、寄托的人。

5组织文化和价值的创造者

领导者最主要的作用是创造和发展一种组织文化或环境，领导者的性格、战略、远景、价值观、理念等往往构成了一个组织的文化体系，并代代相传，成为不可磨灭的组织精神。

领导者的主要职责是精神职责，通过组织文化来影响组织，影响员工的行为和价值观，所以，从本质上来讲，领导者是组织文化的设计者，是核心价值观的传播者，是共同远景的构建者，是员工行为的塑造者。

领导者的角色定位与认知 试题答案讲义100分

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得 2.0 学分！
得分: 100
学习课程：领导者的角色定位与认知 单选题
1.在决定人生成败的八项能力中，最核心的两项是： 回答：正确
1.
A
终身学习能力和职业化生存能力
2.
B
经营人际关系的能力和高效沟通的能力
3.
C
做出正确选择的能力和解决问题的能力
4.
D
整合资源的能力和为人处世的能力 回答：正确
2.下列选项中，对“世界变平了”的描述错误的是：
1.
A
权威化的时代到来
2.
B
透明度越来越高
3.
C
信息获取渠道广
4.
D
价值观多元化 回答：正确
3.下列选项中，属于领导者的非职务影响力的是：

1.
A
奖赏权力
2.
B
惩罚权力
3.
C
法律权力
4.
D
专家权力 回答：正确
4.下列关于领导者“六气”修炼的表述，属于“静气”的是：
1.
A
懂得控制自我欲望，驾驭自我的心性
2.
B
有自己的原则和立场
3.
C
有正确的人生观、价值观
4.
D
要胸怀宽大，舍得付出 回答：正确
5.“我知道我不知道什么”的意识能力指的是：
1.
A
表意识中的竞争能力
2.
B
表意识中的无能为力
3.
C
潜意识的无能为力
4.
D
潜意识的竞争能力 回答：正确
6.在意识与潜意识的联动中，“驾轻就熟”与“老马识途”对应的是：

领导者角色分析试题及答案

领导者角色分析试题及答案 测试成绩：100.00分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在工作中，领导者主要应对和处理两方面的内容，分别是：√ A “人”与“财” B “财”与“利” C “人”与“事” D “财”与“物” 正确答案： C 2. 戴明认为，一个好的管理系统中，靠系统做事和靠人做事的比例分别是：√ A 80%，20% B 94%，6% C 70%，30% D 90%，10% 正确答案： B 3. 内部被领导者的变化带给组织和企业领导者的挑战不包括：√ A 整合困难 B 使人信服 C 持续变革 D 专业水平 正确答案： C 4. 关于柯维博士提出的“3721”，下面说法中不正确的是：√ A “3”代表的是上层领导由成长到成熟所必须经历的三个阶段 B “7”代表的是领导者或者成功者应保持和具备的7个习惯 C “2”代表的是成功的两种类别 D “1”代表的是领导者或者成功者应坚持一个明确的工作、生活、学习目标正确答案： A

5. 下面选项中，不属于组织内部被领导者的特征是: √ A 价值多元 B 反应迅捷 C 主见增加 D 知识丰富 正确答案： B 6. 对于领导者或个人而言，强调并努力实践“操之在我”的理念以及受害者、责任者的概念，其目的在于：√ A 让周遭的他人理解和做到这些 B 转变自身观念 C 转变他人观念 D 让他人更好地为其做事 正确答案： B 7. 以下选项中，不属于领导者所处外部环境特征的是：√ A 变化快速 B 竞争激烈 C 关系复杂 D 稳定平缓 正确答案： D 8. 在竞争激烈的社会，领导者首先要具备的是：√ A 持续变革的思想和意识 B 强大的硬件设施 C 人才的储备 D 知识的学习 正确答案： A 9. 领导力表现为一种相互凝聚的合力，下面选项中，与这种合力无关的是：√ A 领导者的能力

管理学案例分析整理版

一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。

管理者的十种角色

管理者的十种角色 一个管理者离不开10种角色，这10种角色分为3类：人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色，它们形成了管理者工作的一个整体。在这个整体框架中，任何一种角色都不可缺少。 管理者可以被定义为管理一个组织或其从属单位的人。除了首席执行官之外，这一定义还包括副经理、主教、领班、曲棍球教练以及首相。 所有这些人都有共同点吗？实际上是这样。他们都有一个很重要的起点：都被授予了一个组织的正式权力。正式权力带来社会地位，又自然而然地引出了各种各样的人际关系；而所有这些，又自然而然地引出获取信息的各种途径。反过来，信息又能帮助管理者制定组织的战略和决策。 我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。 人际性角色 在管理者的各种角色中，有3种直接来源于正式的权力，并涉及基本的人际关系。 “名义领袖”角色 作为组织的头面人物，每一位管理者都必须履行某些礼节性的职务，如总统会见来访的显要人物；领班参加车床操作工的婚礼；销售经理邀请重要的客户共进午餐。 我所研究的CEO，将与人接触时间的12%用于应付各种礼节性的职责。17%的来信是与其地位相关的感谢信和各种要求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事性的，不涉及重要的沟通和重大的决策制定。然而，它们对于组织功能的顺畅运行至关重要，因此管理者不能忽视。 “领导者”角色 由于管理者全面负责一个组织，他需对本组织员工的工作负责，这些行为都构成了管理

者的“领导者”的角色。 管理者的某些行为直接涉及领导权的问题——例如，大多数组织中，管理者通常负责本部门员工的聘用和培训。除此之外，还存在一些作为领导者角色间接管理的工作。每个管理者都必须鼓舞和激励他的员工，使员工个人的需要和组织的目标在一定程度上互相协调。 实际上，在管理者和员工的每一次接触中，下属都在揣摩管理者的意图：“他是否赞成？”“他希望这份报告成为什么样？”“他对市场份额感兴趣还是对高利润感兴趣？”等等。 管理者的影响力从领导者角色上最能体现出来。正式权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用这些权力的程度。 “联络者”角色 管理方面的文献著作一直承认管理者的领导者角色，尤其与激励机制相关时更是如此。与此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“联络”角色，在这一角色上，管理者主要与其控制的垂直指挥链之外的人员联络。 事实上，根据对每一项管理工作的研究表明，管理者与组织之外的人员联络的时间，与其同自己的下属联络的时间一样多，这一点是值得我们注意的。令人吃惊的是他与其上司联络的时间非常少（通常，这三种联络的时间所占的比例分别为45%、45%、10%）。 我所研究的5位CEO交往的人员对象非常广：包括下属、客户、业务伙伴、供应商、类似组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事，等等。研究表明，主管们接触的人员数量多，范围广，很少有少于25个的，有的甚至超过50个。 信息性角色 通过与下属和关系网络的人际交往，管理者显示出在其组织中的神经中枢地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息确实比任何下属都要多。 研究表明，上述原则对下至帮派头目，上到美国总统的所有管理者都是成立的。理查

领导者如何当好三个角色

领导者如何当好三个角色 赵万波 在学习型组织中，领导者的新角色是设计师、仆人和教师，更是不断学习、一心为组织发展服务的开拓者。（美）肯. 谢尔顿在《领导是什么》一书中也有同样的观点，他指出: “领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。” 综观企业管理学的百年发展，早期、中期的“只要提高员工的绩效，企业绩效就自然会得到提高” 的逻辑前提已经开始被打破（在这种前提下，员工从本质上讲还只是领导者手中的“工具”），新的逻辑前提正在逐渐形成：“领导者只有首先提高自身的领导素质，对员工进行正确的领导，才能有效提高员工的积极性，从而提高企业的业绩。”，这样，领导者自身的领导素质就成了推动企业不断向前发展的原动力。因此，在学习型组织中领导者如何当好三个角色，直接影响着企业的发展方向。 一、两种领导者的比较传统的观念认为，领导就是主管，它不仅是“英雄”和“救星” ，而且它有远见的卓识和彻底改造企业的能力。变革和创新只要依靠这些掌握实权的人就能实现。但《变革之舞》对组织的领导及作用却是另外一种看法。彼得. 圣吉提出，迷信“英雄型”领导已给很多企业带来困难，并使企业为寻找“救世主”付出了惨重的代价。变革的成功归根结底依靠的是组织集体的创新能力。彼得. 圣吉认为，领导不是只意味着地位、权利，它的真正含义是“创造性的张力” ，是具备带领社团塑造更好未来的一种能力。 学习型组织把组织分为两种类型：一类是“等级权利控制型” ，一类是 “非等级权利控制型” ，也就是我们所创建的学习型组织。下面我们首先对两种领导者的作用、满足感和主要精力的取向作个比较： （一）作用的比较：“等级权利控制型”组织领导者的作用是，指明等待 方向、做重大决策、激励部下。其结果是，导致员工方向不明，指明；出了问题，等待领导决策；型组织比较这类组织的主要差异是：团队作用。 学习型组织领导者的作用是，景和团队合作实现自我超越，不断向“极 限”挑战。它与“等级权利控制型”组织的差异是：依靠共同愿景和团队学习 自我引导；强调系统力量和团队作用。 领导

管理者角色错位的案例

管理者角色错位的案例
管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理
层级或岗位应该做的工作。 至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网一起来
了解下吧!管理者角色错位的案例分析有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己
的工作还不简单，自己每天不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，
在企业管理实践中，有很多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种
情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并
发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮
助上级管理者再做一遍决策前的工作。 出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都
是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层
级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该做的工作，表现为管理者决策或
策划工作做得太少，执行工作做得太多。 管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的
管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上
都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正业。 企业中有一群不务正业的人，
企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几
个方面的原因。
一、管理者的角色转换不及时某个层级的管理者在从事该层级的管理工
作之前，大多数情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管
理工作，但总之是角色发生了变化。 角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会
有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。 虽然管理者的身份发生了变化，
可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现在的层级和岗位的要求而出现
角色错位。 二、管理者的能力达不到要求管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和
岗位，可以认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，
那就是管理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通
常是企业决策者的一种假设，假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。 但假设终究是
假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的角色并做出业绩。
如果能则说明管理者有能力胜任新的工作，否则就说明管理者的能力还达不到新岗位的要求。
能力不足往往表现为管理者长期按照过去岗位的工作习惯去工作，出现角色向下错位。 三、
管理者对上下级不信任管理者对上下级不信任也是造成角色错位的重要原因，有些管理者总认
为自己的上级不如自己聪明能干，当上级管理者作出一个决策，自己总要提出几点不同意见，
和上级讨价还价;或者是在执行上级决策的时候总要加上自己的主观意志，不或者是不完全按
照上级的决策办事，表现为对上级的指令总是有借口，这是管理者角色向上错位。 还有些
管理者总是对自己的下级管理者不放心，认为下级能力不够，办事不牢，什么事都要亲历亲为。
有的管理者第一次安排下级去完成一项工作，下级没有完成好，出现了一些问题，就从此再不
给这个下级机会了，认为与其把工作交给下级做不好而添乱，还不如自己干;造成管理者的角
色向下错位。 管理者角色错位是企业管理的大患，会对企业管理造成诸多危害，主要表现

领导者的角色定位与认知

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解如何应对世界变化的挑战； ●做到意识觉醒与突破自我； ●学会如何认清领导的角色； ●明确领导应具备的特质及素质。 领导者的角色定位与认知 众所周知，一个领导者会经常受到考验，当你遇到，就会知道。 ——华伦·班尼士这句话的意思是，年轻人如果不经历一些事情，是永远不会知道其中的奥妙的。这就像人们年轻的时候，总会由于阅历不够而犯下一些错误，但是当经过一段磨练之后，回过头看才会领悟。作为一个领导者，永远会面对许多不确定因素，而在面对不确定、危机的时候，尤其考验其领导力。 所有的领导者都面临领导能力的挑战，所有古老的方法与典范已失效，而领导者如何开发或实践一种崭新的领导模式，不论是现在或未来，在每个企业中都是一 个决定性的成功因素。 ——史蒂芬·柯维这句话表明，领导力在组织的可持续发展中是一个至关重要的因素。这与中国企业的发展阶段有关。如今，中国的企业来到了一个十字街头，是转型的关键阶段，正面临着前所未

有的变化和挑战：第一，全球经济危机的巨大冲击；第二，就业困难和全面通胀；第三，消费者的消费信心不足，消费力下降；第四，顾客和经销商的成长及理性成熟，对服务的要求越来越高；第五，技术的不断创新或替代技术的冲击；第六，竞争对手的不规则竞争及更强势竞争者的进入；第七，中国大部分企业沿用以往的思维方式和习惯或经验面对顾客、市场的剧烈变化。 一、如何应对世界变化的挑战 人们所处的世界变得越来越快、越来越平，时间变得越来越短。 1.世界变快了 世界变快的表现 技术更新越来越快。昔日辉煌的诺基亚公司的口号“科技以人为本”还在回荡，如今却在大肆裁员，而发展不到四年的iPhone却窜升为全球移动智能手机的领先者。据统计，新技术的数量每两年就会翻一番；2010年，每72小时翻一番；预计到2013年，会有一种超级计算机问世，能够超过人脑的计算能力；到2023年，一台价值1000美元的电脑就将超过人脑的计算能力。技术更新得太快，人们必须与时俱进，否则注定要被淘汰。 知识更新越来越快。据统计，18世纪时，知识更新周期为80～90年；19世纪到20世纪初，知识更新周期缩短为30年；20世纪中期，一般学科的知识更新周期为5～10年；20世纪晚期，许多学科的知识更新周期缩短为5年；21世纪，许多学科的知识更新周期已缩短至2～3年。在当今知识加速折旧的时代，如果停止学习，将会失去竞争力。 决定人生成败的八项能力分别是：终身学习能力、职业化生存能力、经营人际关系的能力、高效沟通能力、做出正确选择的能力、解决问题的能力、整合资源的能力、为人处世的能力，而最核心的两个能力是终身学习能力和职业化生存能力。 领导者如何应对

领导者分析论文：领导者分析

领导者分析论文：领导者分析 我喜欢把中国商人大概分为三种类型，一类是纯商人，为商而商，个性乏善可陈；二类是痞商，身上有浓厚的可爱的或不可爱的江湖色彩，如牟其中、史玉柱、马云；三类是儒商，他们遵从中国传统道德规范，取得非凡经商成就的同时，还执着于中国传统士大夫的精神追求，如李嘉诚、施振荣。之所以把施振荣作为研究对象，是因为宏基的国际化一波三折，这对中国企业如何走出国门应该有很大的借鉴价值。 施振荣出身寒微，幼年失怙，母亲卖鸭蛋和文具养家度日，对儿子悉心培育，并希望他长大“会读书，有出息”，光耀门楣。施振荣天生聪颖且努力刻苦，求学之路一帆风顺，直到交通大学电子工程系研究生毕业，不但成绩优异，而且觅得佳人叶紫华。 他天生害羞、木讷、不善交际、性情温和，后天则修炼出宽容、慈爱和温厚的个性特征，尤其体现在对待员工的态度上，他坚信“人性本善”，提倡“不留一手”。当一位员工被空壳公司诈骗，让公司损失十余万时，他并没有为难该员工，而是籍此在公司内建立遇到问题进行分析、及时改进的风气——收获远远超过十几万元损失。宏基创立之初，财务就公开透明：账本就放在桌上，任谁都可以翻看。他重视培养人才并且由上至下充分授权，给予他们充分的锻炼机会，

最终造就宏基第二代的豪华阵营：王振堂、李焜耀、施崇棠、卢宏镒、林家和，他们如今或已接过宏基的权杖，或在其它“小基”中独当一面，或离开宏基闯出另外一番辉煌天地。退休后的施振荣更是把人情关怀由宏基员工延伸到广大社 会层面，希望薪火相传，培养华人企业新贵。 施振荣对妻子的真爱和对母亲的孝顺也源于这种个性，他有两次落泪，一次是替荣泰电子向人求助被拒而落泪，一次则是在新书发布会上为妻子而当众哽咽：“我们做得这么辛苦…”。叶紫华对施振荣和宏基事业帮助甚大，宏基草创时期的资金来自叶紫华的父亲，后来她一直负责财务工作，并且总在宏基重要的变革时期唱“黑脸”角色，而施振荣为了平衡员工感受，不得不对她责备、训斥，一路走来，施振荣常感对她妻子亏欠太多，因而才会有落泪的真情流露。 施振荣的个人生活习惯也体现了传统的节制美德，上学时有一段迷上了赌博，因怕被老师抓到而从此都不敢再碰。他也曾学过抽烟，抽了之后很难受，也只好作罢。跟朋友唱过卡拉ok，破例超过11点才回家，看到婆婆还在等他，从此就再也不曾晚归，他很不喜欢商场上五光十色的交际应酬，因为“实在不觉得有什么意思”，他的生活非常简单，向来吃穿都不挑剔，有什么吃什么，衣服都是在打折的时候买的。 施振荣的德行大多与现行的企业家价值观相悖，例如，

管理者的角色定位

第1讲 管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业

兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲 管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：

管理者的三种角色

管理者有三种角色 15 什么是执行者？ 我们讲了两个角色了，一个是领导者，一个叫管理者。你们的身上除了领导者管理者 之外，还有一个角色，就是执行者。讲一个故事，有一个人到俄罗斯去旅行，看到俄 罗斯火车站里边两个人在工作，一个人拿着个铁锹挖坑，另外一个人过来拿铁锹把那 坑填上，这人再往前走两步，再挖一坑，然后那个人再填上，就一路挖坑，填上，挖坑，填上。中国人看不明白，说下车问问吧，那两个人说我们俩的工作是种树。 前面的人说我的工作是挖坑，每天要挖50个，后面的人说我的工作是填50个坑，但 是没见到种树的那个人呀，他们说种树那个人请假了。这两个人说反正我们的活干完了。 管理者的三种角色 我们在工作中有没有人就是这样干活的？有很多。机构越大，这样的人越多，他只完 成了需要做的事，这是KPI指标，剩下的别烦我，那是别人的事，别人跟我配合不上，那是别人的问题，不行就找老板去。我们大量的人喜欢把问题推给老板，因为看似自 己理直气壮。这不叫执行。执行的定义叫做给出结果。你得知道老板要的是那些树， 而不是要那么多补丁。 管理者角色事实上分成了三层，上面这层叫做领导，中间这层叫做管理，下边这层叫 执行。这是管理者每个人身上的三个角色。我们每天的角色是三个，领导管理和执行，这三者缺一不可，那么这三个职责会不会发生矛盾？有一件事发生了，我到底用执行 者的角度自己去做？还是用管理者的角色，制定一个规则让大家去做？还是营造个氛围，让大家争先恐后的做？ 初级执行者：使命必达 一个初级的管理者做事一定以执行为重。油井不出油了，铁人王进喜跳在石油里边拿 身子搅开。这是执行力。所以一个初级管理者，说别的都没用，要拿出效果来给管理 者看。要使命必达，这是初级管理要做的事。 高级管理者：营造氛围 高级管理者要考虑的是自己做任何一个决策，讲任何一句话，要考虑的是自己做这个 事会对大家的情绪有什么影响，会营造一个什么样的氛围出来。比如说曹操官渡之战 以后，袁绍派人送了一筐信给他，说这都是你们的人给我写的，你自己查这个事情吧。如果一个中层管理者可能就是应该调查，掀起血雨腥风。但这个东西到了曹操手里。 曹操当时说了一句特别收买人心的话：“绍盛时，孤尚不得自保，何况尔等？”意思是 当袁绍兴盛的时候，曹操我都不能自保，何况你们？然后把信全部烧掉。这些手下的

领导角色的特征有哪些_领导角色的特征分析

领导角色的特征有哪些_领导角色的特征 分析 社会角色是指与人们的某种地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。它是人们对特定身份的人的行为期望，是构成社会群体或组织的基础。下面本人给大家介绍一下领导角色的特征有哪些? 领导角色的特征 角色的特性主要表现在以下两个方面： 1、角色是社会属性和个人选择的统一。 2、角色是权利和义务的统一。 领导角色的特征： 1、导向性。领导角色的主要特征是率领和引导下属 朝着一定目标前进，即发挥导向性作用。它在领导活动中具体体现为领导活动目标的科学制订、领导方法的把握、领导决策的追踪修正、领导过程中的变化调整等。 2、服务性。领导角色的服务性特征，不仅要求领导 者全心全意为本群体成员服务，而且要求领导者通过为下属完成任务创造有利条件来实施领导。 3、感染性。领导角色的感染特征，一方面要求领导 者必须敏于行、慎于行和善于行;另一方面也要求领导者时时 努力提高自己的素质，借以形成自己的人格凝聚力、渗透力、组合力和向心力。 4、非我性。领导者要想胜任领导角色，必须首先完 成对自我的超越。领导角色要求领导者在才能、气质、作风等方面，都必须超过以往的“自我”，不断进行自我完善和提高，

对领导过程中的各种情况做出科学的反应。 5、多重性。领导角色的本身，是一个“角色丛”： ?当他与下属成员发生联系时，他的角色是“领导”; ?当他与其他社会成员发生联系时，他的角色是“公民”; ?当他与上级发生联系时，他又成为“被领导者”; ?即便在与本单位群体组织成员发生联系的过程中， 也是一个“角色丛”，同时充当多种角色，每种角色对领导者都有着为社会心理所接受的独特的规范要求。 领导角色的概念 社会角色是指与人们的某种地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范与行为模式。它是人们对特定身份的人的行为期望，是构成社会群体或组织的基础。 领导角色也是如此，在组织或群体中，它处于显著位置，人们总是期望领导者能明晰自己的权力与责任，善于根据角色要求行动，起到楷模作用。领导角色则是指符合领导者个人的社会地位及其义务要求的行为模式。这个概念包括]：?领导角色规范--社会对领导角色行为的规定; ?领导角色期待--社会对领域角色行为表现的要求; ?领导角色知觉--领导个人对社会角色的认识，对角 色规范的认同; ?领导角色实践--领导角色行为。 通过培训应使领导者意识到，当他进入一个新的角色时，无论是从心理还是行为上，都必须尽快完成角色转换，用新的角色规范要求自己，否则就会违背社会和人们的角色期待，遭到挫折和失败。这种角色认知虽然是由多方面因素造成的，如社会环境、历史文化底蕴、政治经济等因素作用的结果，但

未来领导者需要扮演的五个角色(精)演示教学

未来领导者需要扮演的五个角色已经过去的几十年，对领导力的关注，我们达成了许多共识。首先，是彼得德鲁克。他在《卓有成效的管理者》中，明确指出，世界上可能有天生的领导者，但是可以依赖天资的人实在少之又少。换言之，领导力应该是学来的，而且也是可以学到的。德鲁克给我们的启发是，“有些人注定是驰骋沙场的将军，有些人一辈子是冲锋陷阵的士兵”相类似的领导力“宿命论”在经验上是不成立的。还有詹姆斯库泽斯（James M. Kouzes）和巴里波斯纳（Barry Z. Posner）两人。他们合著的《领导力》已经成为该领域的第一权威。他们在“领导者并非天生”的基础上，创造性地提出“每一个人都有可能成为领导者”。当然，这就意味着，“领导”是一门技艺，也是一门艺术。在库泽斯和波斯纳那里，一个卓越的领导者应该肩负起如下使命：1、明确自己的理念，找到自己的声音； 2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样； 3、瞻望未来，想像令人激动的各种可能； 4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗； 5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会； 6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习； 7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作； 8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力； 9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献； 10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。其实，这已经囊括了我们现在对一个成功领导的定义，它们无非就是道德信誉、以身作则、描绘愿景、感召他人、激励团队、促成合作、冒险进取等。这里，我们可以对领导者做一个总起性的概括：领导者是指有下属的人；高效的领导者是让下属做正确事情的人；有人缘并不表示有领导力，卓有成效才是拥有领导力的证明。然而，事情并不如我们所想像的那么简单——世界变化如此之快，那些已有的概念是否已经过时？还有哪些前沿的管理思想是否存在遗漏？领导力的书籍越来越多，越来越厚，哪些是真正有价值的呢？关于未来的领导，它的去处又在何方？很明显，这些问题正在追问，面对21世纪的商业挑战，领导力是否也应该有所改变或有所革新？在过去对“领导”这个话题所取得的一切成就基础上，我们还可以做哪些努力，使领导潜能得以挖掘，使领导能力得以提升，使领导成效得以加强。当然，我们可以用另外一个问法来开始——未来的领导者会是什么角色，怎么去扮演？角色一：领导者

管理者角色错位的案例

管理者角色错位的案例 管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有， 至少是没有全部在做自己所在的管理 层级或岗位应该做的工作。 至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网一起来了解下吧!管理者角色错位 的案例分析有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己的工作还不简单，自己每天 不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，在企业管理实践中，有很 多管理者并没有找准自己的角色定位。 管理者的角色错位有两种情况。 一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并发出了 指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮助上级 管理者再做一遍决策前的工作。 出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都是决策者，决策和指令难以贯彻，实际 工作无法落实的问题。 二是向下错位，就是某个层级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该 做的工作，表现为管理者决策或策划工作做得太少，执行工作做得太多。 管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成 长缓慢的问题。 如果在企业中所有的管理者身上都发生角色错位， 则意味着企业所有的管理者都在不务正 业。 企业中有一群不务正业的人，企业管理的情况就可想而知了。 那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几个方面的原因。 一、管理者的角色转换不及时某个层级的管理者在从事该层级的管理工作之前，大多数 情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管理工作，但总之 是角色发生了变化。 角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会有惯性，如果没有尽快调整，就会停 留在过去的角色当中。 虽然管理者的身份发生了变化，可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能 达到现在的层级和岗位的要求而出现角色错位。 二、管理者的能力达不到要求管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和岗位，可以 认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，那就是管 理者的能力问题了。 管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通常是企业决策者的一种假设， 假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。 但假设终究是假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的 角色并做出业绩。

领导者的角色定位

优秀企业“新中层”的角色定位 高效经理人必须解决角色定位问题。角色定位包括：自我认知、对岗位的认知等。作为一个优秀的企业“新中层”，其决策定位包括以下几个方面： 三承三启：承上启下、承前启后、承点起面 很多主管都做不到承上启下，所做的仅仅是上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，变成欺上瞒下，信息在此级别出现断层，更可怕的是信息被扭曲。保持信息的一致性，即从下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常发展的重要前提。 一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发展情况。此外，中层管理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从过去到现在到将来。 业务或专业带头人与业务辅导者 胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。此外，主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。主管并不是员工惟一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧，使下属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。 同时，这并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。主管还需要创造一个学习环境，鼓励员工互相学习。一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在特定的领域内培训其他员工，这样就能在团队内逐步建立起教育体系。 下属心态建设者与行为监控者 主管还必须是下属心态的建设者和下属行为的监控者。很多主管对下属听之任之，这是错误的心理。既然当上主管，就要对下属的行为负责，而下属的行为必须为推动部门业绩、整个公司的发展做出有益的贡献。 1.做好下属的心态建设者 很多销售主管都面临一个很可怕的问题：上级分配任务，主管将任务分解到下属，然后让下属去完成，而没有培训、指导的过程。这些销售人员拎着皮包到处转商场、网吧、电影院，最后一事无成，躲在角落里一筹莫展。造成这种结果的根源是员工的心理状态不正确。主管必须认识到这个问题并解决问题，这样才能提高下属的信心，让下属勇敢地去寻找客户。 2.做好下属的行为监控者 对下属的行为进行监控是非常必要的。管理者能够制定出大量的行为守则、流程标准来规范员工的职业成长，但管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管，一定要承认人是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯错误，这样才能做好管理。对下属放任自流是很难取得良好的管理效果的。 每个人在成长的过程中都需要别人进行辅导，都必须有人监控其行为，这样才能走的每

管理者的角色与角色定位

第1讲管理者的角色与角色定位（上）什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色的分类 1）角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2）角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3）角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4）角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 5）角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 6）角色是自我表现的途径和方式

7）角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。

管理者角色案例分析

管理者角色案例分析文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

案例1：忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！ 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。

最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？ 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是11点5分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区

管理者角色案例分析

案例1：忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！ 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报

告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？ 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举