管理创新案例分析

一、论述

1、请对人本化的工作环境进行展开论述，并结合实际举例详细说明。

答:人本化的工作环境要求 组织从人出发，为工作者创造良好的工作环境。良好的工作环境包括包括以下三方面：

物理环境：物理环境要素包括工作地点的空气、光线和照明、声音（噪音和杂音）、色彩等等，它对于员工的工作安全性、工作心理和行为以及工作效率都有极大的影响。人性化的物理环境要求组织在进行内部环境设计时，应尽力防止物理环境中的消极性和破坏性的因素，使物理环境能够适应员工的生理和心理要求。如：配备空调、电脑、安静工作环境等

心理环境：心理环境指的是组织内部的精神环境，包括组织内部和睦融洽的人际关系、人事关系、归属感、合作精神和奉献精神等等。人性化的心理环境能够提高组织成员的士气和合作程度，影响了组织成员的积极性和创造性的发挥，进而决定了组织管理的效率和管理目标的达成。如：在公司中何种人文心理环境让你倍感温暖？

文化环境：这里指的组织文化环境至少有两个层面的内容：一是组织的制度文化，包括组织的工艺操作规程和工作流程、规章制度、考核奖励制度以及健全的组织结构等等；第二是组织的精神文化，包括组织的价值观念、组织观念、经营管理哲学以及组织的精神风貌等等。组织应该努力营造一种以人为中心的组织文化，尊重人性、尊重个人感情和尊严、个人的地位、权利和价值。如：在公司中有何竞赛？有何企业文化吸引你，让你觉得时刻被关怀而愿意留在组织中？

2、对沟通的基本类型展开论述，结合具体问题能制订相应的沟通方案。

答:组织沟通中的基本类型有正式沟通和非正式沟通两大类。

（1）正式沟通是指在组织系统内通过明文规定的渠道和原则进行信息的传递和交流。如组织之间的信函往来、召开会议等。正式沟通的优点是：沟通效果有较强的约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用这种沟通方式。正式沟通的缺点是：依靠组织系统层层传递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。

正式沟通的途径有：

1）上行沟通。就是自下而上的沟通。

2）下行沟通。就是自下而上的沟通。

3）平行沟通。就是组织中处于同一层级的群体或个人之间的信息沟通。

4）斜向沟通。就是同一组织中非同一层级的部门或个人之间的沟通。

（2）非正式沟通是指通过组织正式途径以外的信息流通程序，这些途径非常繁多且无定型，如:同事之间的任意交谈。非正式沟通的优点是：沟通方便、内容广泛，方式灵活，沟通速度快，利于了解真实思想；非正式沟通的缺点是：沟通过程难以控制，传递的信息往往不确切，易于失真。

（3）管理中对于非正式沟通采取的立场和对策是：

第一，建立和完善组织内的沟通机制，尽可能使组织内沟通系统开放或公开。

第二，在小道消息流传的时候，应尽可能快地消灭信息的真空状态，尽可能多而快地传达可信的消息。

第三，对于谣言，采取防卫性的驳斥并不能奏效，重要的是指出事实真相并进行适当的忠告。

第四，要防止组织成员过分闲散或过分单调枯燥的情形，因为这些是最容易导致小道消息传播的心理条件。

（4）沟通中传者造成的沟通障碍及管理对策

沟通中传者方面的问题主要表现在：

1）表达不清，信息编码不准确。

2）信息传送不全。

3）信息传递不及时或不适时。

4）惰性。

针对上述问题的管理对策是：

1）把自己置于受者的位置。

2）选择最佳的信息沟通媒介。

3）发送信息要准确、及时。

4）成为受者，倾听反馈。

5）改进工作作风。

（5）如何解决沟通通道中存在的问题？

1）考虑对象的特征。

2）考虑信息内容的特征。

3）考虑信息传递的效果和效益。

（6）沟通中管理体制的障碍及对策选择

管理体制的障碍集中表现在：

1）权责划分不合理。

2）层级设置太多、部门划分过细。

3）人员配备不合理。

4）沟通渠道不健全。

消除管理体制的障碍的对策主要有：

1）管理体制的理顺。包括：建立和完善权力责任体系；精简机构，简政放权；明确岗位责任；健全组织内的沟通渠道。

2）遵循沟通的基本原则。包括：制度化原则；责任原则；明确性原则；经济性原则；权威性原则；人机配合原则。

（7）沟通中心理障碍的表现及对策

1）协作愿望。

2）心理人格。

3）心理差距。

4）心理状态。

要克服上述心理障碍，主要从这样几方面入手： 1）加强组织文化建设。

2）完善激励机制。

3）营造和谐的沟通气氛。

4）运用相互作用分析的原理。

涉及方案：

正式沟通：如开会讨论、中层干部会议、问卷调查、座谈会等等，但要自行论述完整，光几个关键词是要雷同卷的！）非正式沟通：如：冷餐会、娱乐文体活动、外出旅游考察等非正式场合也可讨论方案以直接获取一线员工反馈意见。

3、请针对影响买方的讨价能力力量的因素进行阐述，并举例说明。

作为买方必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，因此他们总是为压低价格，要求提高产品的质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。影响买方讨价还价能力的因素主要有：

1）购买量

2）产品差异性

3）本产业的集中程度

4）转换成本

5）买方盈利能力

6）买方后向一体化的可能性

7）买方信息的掌握程度

4、请对危机处理时应坚持的原则进行阐述，并结合该理论对目前的一些现实问题进行评析。

答： （1）危机处理时，应该坚持以下原则：

主动性， 当危机爆发时，切忌拒绝问题，消极回避；而应该直面危机，主动谋求危机的解决方法。

敏捷性， 组织对危机的反应必须是敏捷而有效的。

真诚性，包括两个要求：真实、诚心。危机事件爆发以后，必须主动地提供全部的事实真相，任何文过饰非的举措都会增加公众的好奇、猜测和反感，不利于对危机的控制；组织必须以最大的诚意，面对公众对危机的关注，并切实站在公众的立场上处理问题，保护受害者的利益。

全面客观性，全面、客观掌握有关事实对危机处理具有决定性的作用。

统一性，表现在思想认识统一、内外口径统一、指挥协调统一、行

动步骤统一。

全员性，全体成员应该是危机处理的参与者而非旁观者。

（2）危机管理的基本步骤和对策

1）问题管理－－建立危机的“预警”机制。

　主要是见微知著、防患未然；监测环境、沟通协调。

2）危机处理。

　处理危机时要坚持主动性、敏捷性、真诚性、全面客观性、统一性、全员性的原则。

3）危机处理的过程：首先做好危机准备方案；其次做好危机的传播方案；第三做好危机的处理工作；第四做好危机中的信息传播工作。

4）变危机为契机。

（3）结合该理论对目前的一些现实问题进行评析既可以是正面积极应对危机的举例，也可以是反面被危机“吞没”的举例。如：肯德基虽然经历过“苏丹红”事件却依旧让她的“新奥尔良烤翅”风靡市场；微软公司在面临不正当竞争甚至是垄断的情况如何通过积极地斡旋终逃被一分为二的厄运？但不合格奶粉的生产企业却因为没有做好危机管理瞒报漏报最终难逃破产厄运；BP英国石油公司如何应对正在发生的墨西哥湾原油泄漏事故？处理好公司开创以来最大的危机？

5、提高顾客购买的总价值，是提高顾客满意度的途径之一，那么如何提高顾客购买的总价值呢？并请结合优秀企业实例阐述。

答：（1）增加顾客购买的总价值，可以从四方面做起：

企业产品，产品是顾客需要的中心内容，也是顾客选购产品的首要因素，因而在 情况下，它是决定顾客满意度的关键和主要因素。顾客对某个企业的产品很满意，就会重复购买和向别人推荐购买这个企业的产品。所以，产品有一个好口碑，在顾客中就会树立起该产品的领头羊地位。企业必须认真分析不同经济发展时期不同类型顾客需

求的个性特征，并据此进行产品的开发与设计，增强产品的适应性。如：Swatch手表、宝洁公司的日化产品、松下的数码产品、奔驰汽车的优秀都是品质的代表。

企业服务，服务是伴随产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加服务，包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培养、产品保证等。在现代营销实践中，顾客在选购产品使，不仅注意产品本身，更加重视产品的附加利益。如果在与顾客的接触中有意识地互动，就会传递服务过程提升服务质量。要搞好服务，必须善于倾听顾客意见，询问顾客的评价；提高服务人员的素质；制定灵活的服务政策；制定服务标准；重视并控制企业在服务中的过失。如：星航公司的微笑服务、樱花油烟机的免费永久更换油网服务、招商银行的信用卡服务，希尔顿酒店的感官式营销手法。

企业形象，形象是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象，包括企业在产品、技术、质量、包装、商标、工作场所等构成的有形形象，公司及其员工的职业道德行为、经营 、服务态度、作风等行为形象，以及企业的价值观念、管理哲学等理念形象、形象对于企业来说是宝贵的无形资产，良好的形象会对企业产品产生巨大的支持作用，赋予产品较高的价值，从而给顾客精神上和心理上的满足感、信任感，使顾客的需要获得更高层次和更大限度的满足。如：大型公司KFC的环保公益宣传片、强生公司的热心慈善公益形象等请自行举例并论述完整。

企业员工，企业员工的经营思想、业务能力、工作效率与质量、经营作风、应变能力等直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，决定者顾客的满意度大小。如：员工满意度高才能引向顾客满意度高！

6、若要你负责进行企业文化建设，能否结合实际提出你的建设思路？

一是企业文化建设中的执行力。执行力好坏，直接影响到企业文化建设成功与否。首先我们要达成对文化执行的共识，达成共识后有

以下几个问题需清楚：

第一、 谁最应该具有执行文化？毋庸置疑是各位高层，而不是员工。因

为“执行是企业领导者的工作”。文化悬在半空，首先是领导者没有身体力行。

第二、 执行什么？不是理念层次的企业文化，而是承载了企业文化、战

略和机制的制度！所有人员流程、战略流程和运营流程，都需要机制和制度的支撑和保证。

第三、 如何保证执行？依赖于企业内部的激励与约束机制，企业员工不

可能人人都认同公司的文化，但我们可以激励与约束员工去那样作。

二是企业文化要让员工“自己做”。只有这样企业文化才能得到员工的理解，才易于推行。可以从以下三个方面来理解：第一， 让员工先“品尝”文化。文化塑造的关键是让员工改变观念，按照

企业文化的要求行动起来。人都有惰性或者叫惯性，都不愿意改变，要改变这种情况，除了要积极进行沟通和培训外，重要的是必须让员工行动起来，即使是带一定强制性的，但必须按照要求做，也就是进行“文化体验”。

第二、是体会和感悟，总结和提升。现在我们主管都有这样的感觉，每天从早忙到晚，不停的讨论、计划和协调，但好像都在做下属应该做的活，根本没有时间静下心来思考企业的战略、文化、团队建设这些至关重要的问题。对于主管来说，只是让员工“尝一尝”是不够的，还要让员工结合自己的工作和生活，对文化进行感悟，找到自己的差距和不足，让大家通过研讨和交流说出文化的“味道”。我们的主管要经常与下属沟通和交流。强调文化要去“悟”，就是要定期进行反思和感悟，认真的思索“我为什么在这里工作？为什么我要拥护企业文化？企业文化跟我有什么关系？我如何体现企业文化？”

第三、最后是形成自己的思维模式和工作行为。人的行为是其思维模式的体现，因此文化塑造关键还在于让员工形成新的思维模式，自觉、自愿地认同企业文化，并体现在实际工作中。要形成思维模式，首先要进行反思，发现自己思维中的盲点和死结，进而改善自己的心智模式，然后产生顿悟，达到自我超越的目的；其次要结合企业文化，重新思考自己的工作和生活，制定改善的方案和策略。

总之，企业文化的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中形成的，离开生存和发展，离开经济效益，企业文化便成了无本之木、无源之水，不能落地，不能扎根，徒剩一堆美丽的辞藻。

7、请结合实际论述企业对外行为自律准则的内容

二、案例：

关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现了裂纹。为了保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。

最初大家认为损害建筑物表面的元凶是浸蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体浸蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多的鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多的燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多的蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有那么多的飞虫？因为飞虫在这里繁殖得特别快。而飞虫在这里繁殖得特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫聚集在此，超常繁殖 ……

由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

（建议从组织智障角度分析）

答案：（一）组织智障是指组织指挥和能力在发展中遇到的障碍，主要表现在根深蒂固于组织成员心中，影响组织成员对重大事物的看法以及如何采取行动的许多假设、成见

组织智障主要表现在：

1）局限性思考：组织的成员只专注于自身的部门和职

务，不能从组织的整体目标出发思考问题，缺乏部门之间的协

同和职务之间互动。

2）归罪于外：局限性思考使得人们只专注于自身的工

作，而根本忽视了自身行动的影响到底是如何延伸到部门和职

务范围之外的问题。

3）不能主动整体思考问题：表现在人们缺乏积极地前瞻

性的行动，对问题缺乏预见，而总是被动地应对已然发生的问

题；不能整体地思考问题变现了对问题根结的思考的片面性。

4）蝴蝶效应：把人们只专注于单个事件的现象比喻

为“蝴蝶效应”。“蝴蝶效应”给我们的思考是在蝴蝶翅膀动

一动以前，我们就应该弄清楚整个企业组织会出现什么问题。

组织障碍的一个表现就在于我们常常专注于单个事件，对问题

只作局部的、表面的思考，而忽视了对问题整体的、本质的思

考。单个的事件，其真实性往往是片断的，容易分散人们的注

意力，影响人们的判断力，使人们无法由此及彼、由表及里地

去发现问题之间的相互联系和本质。

5）青蛙现象：人们习惯于关注那些幅度较大的变化，而

忽视了缓慢、渐进过程中的变化，即人们对组织运行过程中的

那些细微问题以及不太寻常的变化问题司空见惯，对影响组织

发展的潜在威胁习焉不察。其结果是不能做到见微知著。防患

未然。

6）经验错觉：经验在解决一般性问题时能够起到积极作

用，但它容易使人们拘泥于某种固定的反应倾向，使人们跳不

出框框，打不开思路，特别是在面临新的问题时，往往束手无

策。

7）管理团队本身的智障：团队成员为了保护自己，不提

没有把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的问题；为了不

使其他人难堪，不提质疑性的问题；为了使大家接受，只作折

中性的结论，等等。

组织障碍的突破：

迄今为止，最有影响的组织学习方法是彼德·圣吉在《第5项修炼－－学习型组织的艺术与实务》中提出的“5项修炼法”。

1）自我超越。2）改善心智模式。3）建立共同愿景。4）团队学习。5）系统思考。

（二）本案例中用“蝴蝶效应”这段原理论述专家是如何关注单个事件而无法由此及彼、由表及里地去发现问题之间的相互联系和本质。

老总挨批

两年前一位记者朋友去一家乡镇企业采访，那位在当地小有名气的企业家、该企业董事长正坐在办公室生闷气。原来，上午在董事会上他再次提出上果汁生产项目，又被否决了。

聊起企业的管理问题，他连连抱怨：现在的企业越来越难管了。他说：“企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，我指东，没有人往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，按说，工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，常常有人唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十

元。咱这个地方有的是果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润！可几个副老总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看却……” 两年后，这位董事长在北京参加全国劳模表彰会，又与记者朋友见面了。闲聊时，记者朋友问他那个果汁加工项目后来是否上了，他长嘘一口气，说：“幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去。” 他感慨地说，看来企业里有人说“不”，并不见得是坏事。

（建议从冲突管理角度分析）

什么是冲突？冲突的功能

冲突是在任何一个组织中，人与人之间、群体与群体之间，常常会因为意见分歧、争论，或者因为利益不一致产生对抗和矛盾，使彼此之间的关系出现紧张状态。

按照现代冲突观，冲突对企业组织的功能表现在：

1）聚合功能。

2）保护功能。

3）预警功能。

冲突管理的原则

1）识别难以阻止和不必阻止的冲突现象。

2）以控制企业内部的现实性冲突为主要管理目标

3）利用和控制相结合。

4）确认一个适宜的冲突水平。

处理有害冲突的方法

1）协商。

2）妥协。

3）第三者裁判。

4）拖延。

5）不予理睬。

6）和平共处。

7）压制冲突。

8）转移目标。

9）教育。

10）重组群体。

引起冲突有哪些方法？

1）改变领导作风。

2）鼓励参与和竞争。

3）群体重组。

4）群体决策方法的运用。

宝洁“SK-II安全危机”事件

2005年3月初，江西消费者将宝洁告上法庭，原因是使用SK-Ⅱ产品后，非但没有出现宣传的神奇功效，反而导致皮肤灼伤；并在该产品掩藏在中文下的日文产品成分说明中发现俗称“烧碱”的氢氧化钠。3月7日，宝洁发表紧急声明，称SK-Ⅱ产品是安全的，宣传效果也有测试数据为证。３月９日，代言SK-II紧肤抗皱精华乳的香港明星刘嘉玲发电子邮件表示声援，称“我很高兴继续支持SK-II。”随后宝洁公司草草地发布声明，称“产品有双重保险保证其安全性”，并强

调“产品手册中对产品的宣传有实验数据支持”。同时，宝洁公司指责“此事后面有利益集团在操纵”。紧接着，宝洁公司在全球范围内推出公益品牌——“生活、学习和成长”，向中国公益事业第一品

牌“希望工程”捐献400万元。3月21日，河南《今日安报》披露，郑州消费者由于担心SK-II质量有问题，要求退货被拒绝，决定起诉宝洁公司。众媒体转载了这条新闻，并对SK-II的安全再次质疑，但宝洁仍然对外界吱唔其词。4月1日，宝洁公司到南昌市工商局签字接受20万元处罚。4月７日，王海向国家工商总局举报宝洁SK-II广告欺诈消费者。8月24日下午，北京，宝洁公司临时召开SK-Ⅱ媒体沟通会。

（建议从危机管理角度分析）

什么是危机？危机的特征

危机是由于外界环境因素或组织自身因素引起的危及组织生存发

展的突发性和灾难性事件。

严重的危害性和舆论的关注性是危机的根本性特征。

事态的不确定性、情境的波动性、演变的迅速性、处理的非常规性是危机的一般特点。

什么是危机管理？危机管理的基本步骤及对策

危机管理就是组织对危机进行有效的防范和全面的处理并使其转危为安的一整套工作过程。

危机管理的基本步骤包括三个阶段：

1）问题管理－－建立危机的“预警”机制。

主要是见微知著、防患未然；监测环境、沟通协调。

2）危机处理。

处理危机时要坚持主动性、敏捷性、真诚性、全面客观性、统一性、全员性的原则。

危机处理的过程：首先做好危机准备方案；其次做好危机的传播方案；第三做好危机的处理工作；第四做好危机中的信息传播工作。 3）变危机为契机。

型牌男装

型牌男装通过互联网为职场人士提供衬衫、西裤、休闲裤、领带等产品的定制服务，消费者不需要与量体师进行面对面的量体过程，就可以自己定制产品，大大方便了顾客定制到合体的男装产品。理论上讲，顾客完全可以通过定制来代替购买成衣，而且通过互联网来定制可以使定制过程变得非常简单。

大规模定制营销的产品开发，需要对产品进行模块化设计。在型牌男装运营的初级阶段，我们为产品设计了两个模块，一个模块是服装号型体系，另一个模块是服装样品（实际上一套实物产品的设计方案）。

在服装号型方面，分不成的服装品种（产品族）提供的号型数量不等，少的500多个，多的2000多个，顾客可以通过3个尺寸来选择一个自己的服装号型。为了让顾客能简单地选择到号型，并尊重顾客的穿着习惯，同时，又为了杜绝顾客不了解版型设计而产生错误，影响产品的美观。所以，在选择号型时需提供的尺寸是将成品服装尺寸和

身材尺寸结合起来使用.

比如，顾客为定制衬衫而选择衬衫号型时，要提供衬衫的领围，这是尊重顾客对衬衫领围大小的穿着习惯，另外，顾客还需要提供两个身材尺寸，一个是身高，一个是净胸围。总体而言，这三个尺寸对顾客来说，要得到准确的数据是不难的。当顾客提供了衬衫领围、身高和净胸围以后，顾客就可以在型牌网上选择到一个自己的衬衫号型。

经研究，这一方法能保证95%以上的人能够得到满意的合体衬衫，这一结果已经达到了量体裁衣业务的市场水平。同样，定制裤子只需提供裤腰、裤长和净臀围就可以选择一个自己的号型。我们称这一方法为密码定做法，并就相关的技术申请了国家专利。

另一个模块就是样品。为了不使顾客对服装设计产生畏惧，所有的产品都由型牌网预先设计，并制造出样品，拍摄成照片，放到网上供顾客选定。所有的样品均保持适量的面料库存，制成了裁剪用的纸样，编制好了生产文件，配备了相应的辅料。顾客一经选定某一款样品，输入号型即可定制，随即就可以生产。

所以，目前型牌男装提供给顾客的定制维度是两个，一是号型，一是样品。在这两个维度上，顾客的任何请求，型牌男装都能响应，从而实现大规模定制，也就是工业化定制。

与传统的裁缝店量体裁衣模式比起来，本模式能保证顾客定制的服装保持由工业化生产所带来的高品质，这些高品质特性主要表现在服装的设计、版型和做工上。

当然，随着型牌男装定制业务的不断扩大，还完全可以把定制模块拆成号型体系、面料系列和款式体系三个，甚至更多的模块。但在营销的初级阶段，为培养顾客的自助定制（在没有穿衣顾问的情况下）习惯及能力，暂时只提供这两个维度的定制服务。

型牌男装的密码定做模式是我们目前见过的最为典型的服装大规模定制营销模式，比起一般企业提出的在某一产品基本款式上进行细微变动的定制,更具有现实意义，也更具有经营价值和成功可能性。

（建议从定制营销理论来分析）

定制营销的概念及特征

在大规模生产的基础上，将市场细分到极限程度--把每一位顾客视为一个潜在的细分市场，并根据每一位顾客的特定要求，单独设计、生产产品并迅捷交货的营销方式。它的核心目标是以客户愿意支付的价格并以能获得一定利润的成本高效率地进行产品定制。定制营销的特征表现在：

1）以大规模生产为基础

2）把每一个顾客都作为一个单独的细分市场

3）产品能够体现顾客的意志

4）数据库营销

　蒙牛集团铝塑包装盒的回收

铝塑包装盒的回收情况：环保人士坦言废弃包装的回收系统是最让人头疼的。建有聚乙烯铝塑复合包装材料回收利用技术公司的大中城市回收率不到20%，普遍困扰这些企业的问题，就是利乐包回收数量的不足；没有建有回收公司的中小城市回收率更低；城乡、农村三四级市场白送给收废品的都不要，马路边、水渠旁随处可见，又不易降解，问题连连。

各个卖点“一件捆一盒奶、一件送一盒纸巾”的促销本身给人有点“费力不讨好”的感觉（在人们印象中只有低端产品才做赠品促销），以环保的名义用包装盒来换奶更能体现出企业的社会责任感，更能体现出蒙牛产品的价值（蒙牛是不轻易送的）。

“得人心者得天下”，蒙牛为中小学生免费送奶计划也是为企业品牌形象，“包装盒换奶回收计划”适宜时代环保需求，更能笼络现代人对都市环保的心，从而赢得企业品牌形象，巩固消费者对企业的价值认定。

十个或二十个空盒换一盒奶，建立回收系统让经销商一级一级往上交，定期送到邻近有回收设备的城市，先期投资就是物流费和系统建立的费用，不期就能回收系统建立成本，但给企业形象带来的却是无形的价值！

在这个案例中运用了现代绿色营销的理论及做法。绿色营销是现代营销学中比较新的理论观念，那何为‘绿色营销’？以及绿色营销较传统营销有哪些区别？绿色营销在中国发展的现状如何等等一些问题将在以下阐述。

（建议从绿色营销理论来分析）

何谓“绿色营销”？它是一种新的营销概念，是人类跨世纪营销活动的一个新飞跃。美国威尔斯大学的肯毕提（Ken Peattie ）教授曾指出：“绿色营销是一种能辩识、预期及符合消费的社会需求,并且可以带来利润及永续经营的管理过程。”从本质内涵上看，企业绿色营销是企业以环保观念作为其经营指导思想，以绿色消费为出发点，以绿色文化作为企业文化核心，在满足消费者绿色消费需求的前提下，为实现企业目标而进行的营销活动。它是传统市场营销的进一步扩展和深层次延伸，也比传统市场营销意义更深远，更具时代性。

此案例充分体现了绿色营销的四个特点：

（1）综合性特点。

（2）统一性特点。

（3）无差别特点。

（4）双向性特点。

经验：

1、环保在当代是一面旗帜。

2、强大的品牌号召力

3、可持续发展。

4、可操作性强。

问题：

1、没有形成全社会性的绿色消费需求。

2、企业的生产管理方式滞后。

3、企业的营销组合策略不相适应。

4、政府没有制定足够多的措施来支持绿色营销的发展。

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

海尔技术管理创新案例分析

海尔技术创新管理案例分析一·海尔公司简介 海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357 亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010 年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 截止到2009年上半年，海尔累计申请专利9258项，其中发明专利2532项。在自主知识产权的基础上，海尔已参与19项国际标准的制定，其中5项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了215项国家标准的编制、修订，其中172项已经发布，并有8项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准441项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 二．海尔技术创新管理案例 （1）技术创新开辟的大市场——海尔洗衣机 2000年夏，许多业内人士及新闻媒体分析洗衣机市场发展时曾担忧：随着国内洗衣机业“供大于求”矛盾日益突出以及“内忧外患”（指杂牌军扰乱市场和洋品牌的重兵投入），一向稳健的国内洗衣机行业可能会出现较大变动。回顾

学校管理的 50 个案例1

学校管理的50 个案例学校管理的50 个案例目录第一辑学校发展1.学校店面该不该出售2.新任校长抓什么3.如何应对中考改革4.办公楼设计方案的选择5.老校长遇到了新问题6.学校食堂如何进行改革7.校长抓教学还是抓建设8.学校门口的饮食摊9.可以用管理企业的方式管理学校吗第二辑用权与用干部10.学校的大小事务都由校长说了算吗11.校长经常插手教学工作合适吗12.新任校长改革校纪校规引发的困惑13.胡校长为什么没有做出业绩14.李校长的“无为而治”15.两所中学的“内部管理体制改革”会议16.正副主任之间的矛盾17.校长的越级指挥18.教导主任谁来当19.对语文组组长的惩罚20.校长的用人艺术第三辑人事管理21.林老师能否被评为优秀教师22.青年教师的早操23.“刺儿头”老师24.黄老师的沮丧25.一场没有结束的争论26.“全勤”之争27.下午的签到该不该取消28.评职称引起的风波29.刘老师为什么不走了30.一项人事聘用工作的处理31.坚决不做文科班的班主任32.该不该补发奖金第四辑德育管理33.如此处理考试作弊行吗34.该不该管校门口的交通安全问题35.如何关爱离异家庭的学生36.学校应不应该实行封闭式管理

37.剪发风波38.新校长该怎么办? 39.处理早恋问题的艺术40.农村学校德育工作的探索41.学生在校的安全由谁负责42.偷糖风波第五辑教学管理43.办学条件不足，如何提高教学质量44.调班风波45.迟到的处分46.缺勤问题的处理47.教案展览还能办吗48.可以用简案代替教案吗49.“涂卡评分”带来的尴尬50.升学奖风波编者的话作为一种正规的教学和学习方式，案例教学或学习发端于美国的哈佛大学，最早应用于法律和医学教育领域，并获得巨大成功，后来被引入教育管理领域。1921 年，美国哈佛大学的一位教授出版了第一本管理案例集，奠定了教育管理中案例教学法的基础。到了60 年代，案例教学法渐趋成熟并开始广泛应用。我国自90 年代开始在教育管理领域引入案例教学法。据说哈佛商学院的教授们有一个共同的信念：管理的精髓在判断，讲授只能传授知识和经验，而能力的培育离不开实践，案例讨论就是培育判断能力的一种模拟实践。在案例教学法或称案例学习法的倡导者看来，案例教学或学习是最节约时间、成本最低、最有效的学习。它能让学习者以最小的消耗获得最大成果，让学习者在较短的时间里面对大量的“真实情境和困境”，扮演多种角色——校长、副校长、中层干部、教师，设身处地地从自己扮演的角色出发，分析问题，解决问题；使学习者从成功案例中学习经验，从失败案例中吸取教训，从困境案例中学习摆脱困境，从危机案例中学习处理危机。与纯粹的理论学习相比，案例学习摆脱了空洞的理论说教；与亲自参加社会调查研究和身临其境的“体验式教学”相比，案例教学是最节约时间、费用最少的“社会实践”。不仅如此，案例学习还能够有效激发学习者的学习动力。这不仅因为案例本身生动，有趣，富于挑战性，还因为学习者可以在学习中尝试扮演各种角色——校长、副校长、中层干部、普通教师或者局外人。案例学习要想取得好的效果，有两个环节很重要：提出问题和分析问题。提出问题是案例学习的关键。提问的目的在于探索知识和激发学习动力。进行案例教学或学习时要勇于和善于提出问题。有人从技术角度，将提问分成10 种类型。第一，开放式问题。如：“什么是问题的关键?”“你将作何决策?”第二，诊断性问题。如：“你怎样进行分析?”“你的结论是

学校管理案例分析

学校管理案例分析 【案例1】 嘱托 根据常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？ 声誉很高的沈校长刚好年满六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭。但是，退休规定不留情面，只等新领导班子确定下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做出更好的成就。可是这点心愿，现在却变得难以实现。例如，学校数学教研组缺一个能干的教研组长，上半年已研究决定调入某校一位骨干教师。当时因对方坚持不放，只好搁了下来。现在对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可是这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。这个副校长聪明得很，对老校长客气，是感激知遇提拔之恩；拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，听听新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他赴任之前，我们有意安排好自己的人马。那时，老校长是退了，可我还得留下来呀！”当老校长从侧面了解到副校长的“内心独自”后，心中一股悲凉之情油然而起。老校长自责自己为什么到“快下台”的时候，才识别出这位副校长是一个不以事业为重的人。 经过思虑，老校长决定给接任者留下这么一句嘱托：用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看其以事业为重还是以个人利益为重。 【评点】

这个案例反映了“人才难得亦难知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以贤知贤，以能知能。校长的用人和选人的标准先得彻底改变。老校长留下的嘱托：“用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手”，值得校长们深思。 用人，要注重两个用人的原则： 第一，德才兼备。我国通俗说法叫又红又专。主张德才兼备，并不是社会主义社会的专利。人类进入阶级社会后，任何时代都既讲德又讲才。早在汉代，王充就指出“德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见。”（王充《论衡·别通篇》）。而且也早有人主张德才统一，司马光说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（《资治通鉴》卷一）。这话和我们现在说的“专是本领，红是方向，是统帅”的精神是一致的。学校角色的德，就是坚定的社会主义政治方向，为教育事业献身的精神和优良的共产主义道德品质。专，就是精通业务，具有有关的知识和技能。懂得和掌握教育规律，具有现代教育思想，能创造性地完成教育任务。 第二，公正合理。要按条件取人，通过一定手续选人。坚持必要的考核，走群众路线。杜绝不正之风，不搞任人唯亲。一些学校领导喜欢选任和自己有这样那样关系的人，其实有关系并不一定有好处，“远亲杂交”才有利于多种信息交流，择优发展。当然，“外举不避仇，内举不避亲。”确实是按条件选任的，则也不必过多拘泥于关系的亲疏。总之，要按工作需要和角色特点合理选任。 用人，要注意克服两种不良的心理。 第一，任人唯驯。任人使用都以自己的标准为根据，只重用听话的，善于体察并贯彻领导意图的。业务过硬的教师爱提点不同的意见，校长就调其去管图书；公正的会计敢于坚持

4个经典的管理创新案例

4个经典的管理创新案例 案例一、联想分析，二少帅分掌事业空间 2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分析进入到资本分析的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。 分析之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。 至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。 案例二、二教授心系学员，创立好赖网 2007年3月29日中午13时许，北京，晴，郝新军教授和赖伟民教授于北京大学资源大厦一楼上岛咖啡厅坐而论道。席间，赖教授感叹：最近承担的教学任务太重，难有时间进行课题研究，更难有时间深入企业实地调研。郝教授曰：同感！同感！尤甚者，无法一一解答全国学员的学习疑问和管理问题，甚憾！郝教授进而设想：我俩的全国学员以企业高管者居多，数量几近十万。可否合办一个学员联谊会之类的组织，集中解答学员问题，促进学员交流联谊。此语一出，赖教授拍案而起：good idea !! 莫不如利用网络技术，办一个网站，不仅服务学员，还能成为现代管理领域的学习、研讨、交流平台。郝教授亦两眼放光：太好了！就以我俩的姓氏“郝”“赖”为名，叫“好赖网”吧！ 于是，好赖网https://www.sodocs.net/doc/638607914.html,诞生了！ 案例三、希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资 刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。 20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。 1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。 案例四、蒙牛号召向伊利学习 1998年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所黄埔军校。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托公司连基地，基地连农户的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地拿来，并且做得更到位、更彻底。牛根生还

2017全国国企管理创新成果和优秀论文全国国有企业财务管理创新成果和优秀论文名单发布

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/638607914.html, 2017全国国企管理创新成果和优秀论文全国国有企业财务管理创新成果和优秀论文名单发布 作者： 来源：《国企管理》2018年第01期 2017年12月8日至10日，由中国企业管理研究会和中国财政科学研究院、《国企管理》杂志、创新世界周刊共同主办，以“新时代新气象新作为——惟改革创新者胜”为主题的“2017国企管理年会暨国企管理·财务管理创新峰会”在北京成功举办。会议同时举行了“2017全国国企管理创新成果和优秀论文”和“2017全国国有企业财务管理创新成果和优秀论文”发布仪式。 国务院国有重点大型企业监事会原主席季晓南出席会议并讲话。来自财政部、国务院国资委、国家税务总局、中国社会科学院、清华大学、中央财经大学和全国各省市国资国企监管部门、中央企业、地方国企的200多名国资国企财务管理干部参加了会议。 中国企业管理研究会会长黄速建在“2017全国国企管理创新成果和优秀论文”和“2017全国国有企业财务管理创新成果和优秀论文”发布仪式上表示，组织这次活动的目的，就是要紧紧围绕国有企业改革创新这一主题，加快推进国有企业的改革与创新，努力建设与社会主义现代化相适应、与中华民族伟大复兴的梦想相匹配的世界一流企业。 此次“成果”和“论文”申报工作得到了各中央企业、地方国企、研究机构和大专院校的广泛参与，各级国资国企监督管理部门积极支持。 经由财政部、国务院国资委、国家税务总局、中国社会科学院、中国企业管理研究会、清华大学、中央财经大学的专家、教授组成的成果和论文审定专家组审定，最终通过终审的“成果”为77项，“论文”为34篇。广州市人民政府国有资产监督管理委员会获得“2017全国国企管理创新成果和优秀论文审定发布最佳组织单位”称号。

学校管理案例分析(1)

学校管理案例分析 案例:张老师，女，今年四十五岁，大专学历，平时工作踏实认真，从不迟到、早退。班主任工作也一丝不苟，且在我校已连续当班主任至今达十年，十年如一日每天在校时间达十小时以上，所带班级在同年级总是名列前茅。但由于一直专心于教学工作，没有时间参加学历进修，在职称的晋升上成了不可逾越的障碍。看到其他年龄比她小得多的、工作成绩不如她的教师一个个都评上了高级，就感到难于接受，产生了想调离学校的念头，在工作上也有所松懈。 学校察觉到这一情况后及时采取行动，利用节假日去拜访，平时主动关心她，并提拔她担任教研组副组长，并许诺在条件可能的情况下，争取帮其解决职称问题。经过学校到位的思想工作，她终于放下了思想包袱，重新焕发了原来的工作热情。 静态分析：对物质需要的朴实性，对发展需要的稳定性以及对自尊需要的迫切性、对成就需要的强烈性。张老师毕业于师范学校，工作二十年如一日，从来没有动摇过做一名默默无闻的教师的信念，对物质生活的需要很一般，平时生活很简单，而把整个的精力都方在了教学工作上，但对自己的付出与现实的差距不无感叹。由于前些年学校只重视应试教育，忽视了教师的学历进修，因此自认为错过了学习的年龄。随着年纪的增大，智力的下降，对学历的不足，唯有无奈的叹息。然而作为一名教师，她还是在默默的寻找着自己的价值，每当学生取得优秀的成绩时，家长的赞扬时，得到学校的肯定时，都会显出自豪和满足的神态。在科研上她很不在行，写不出一篇像样的论文，但她说，教师的水平应主要体现在学生取得的成绩上，她甚至看不起那些只会写些夸夸其谈文章的、不务实的教师。当然，她的观点很片面。在教育改革还不够深入的今天，应试教学还在占主导地位的今天，她的观点还不无市场。但随着教育改革的深入、素质教育的推广，毫无疑问，我们的教育需要的是学者型的教师，以科研来推动教育的改革，以科研来促进教学工作，没有科研能力的教师显然是不能适应时代发展的要求的。 动态分析：生理性需要、社会性需要。需要的冲突：自卑与自尊理想与现实精神与物质 四十五岁年龄的女同志，家庭负担较重，儿子读高中花费很大，加上又有年迈的父母，丈夫单位又不景气，经济收入不堪负重。看着别人买别墅、买小车，心里难以平衡。论发展，自己除了上课，什么能耐也没有。论成就，除了学生那些微不足道的成绩，无从谈起。论尊重，连合格的学历都没有，不转岗就不错了。于是她在寻找自己的价值所在，从事起家教业。从几个学生到数十个学生，到应接不暇，生意越做越红火。她现在买起了高级公寓，进出小汽车，着实风光。有人对她家教有意见，她说，这是眼红，这是他们的价值不如她。在应试教学仍然占主导地位的今天，尽管这是一种价值的贬值，不过还是体现出了一种实用主义的价值观。然而，当在满足自己物质需求的同时，她心中又充满了矛盾。当人们用异样的眼光看着她的时候，她感到了一种极度的虚弱和空虚，她感受到了自己最终会被教育改革的浪潮所冲垮。于是，她向领导提出了辞呈。学校领导立刻招集中层干部以上会议，一致认为：张老师是一位对学校贡献很大的老师，无论如何也要把她留下来。接着，校长当晚亲自登门家访，做通思想工作。一周后，学校宣布张老师为教研组副组长，学期末被评为校先进工作者、校优秀班主任，并被推荐为局教育先进工作者（需要的代偿）。在这些难以想象的荣誉面前，她感到了自己工作的价值所在，感到了从未有过的充实（主导需要）。

我的学校管理案例分析(优.选)

学校管理案例分析 案例： 我校赵老师是一个非常让领导头疼的教师。他总是找领导的“麻烦”和“不是”，给学校工作的正常开展带来了极大的负面影响。有时他会做出一些意想不到的事儿而让领导很是为难。曾经在排课中因为不顺他意而把教导主任发给他的课表给撕了，并且不去课堂上课。领导对他感觉真是没法。赵老师是师范毕业分配的正式教师，可他的教学业务水平一般、工作能力一般，工作不务实，在学校里是个得过且过的人。学校给他安排的工作他只能算勉强是完成，没有什么成绩，几乎没有让领导满意的地方，工作中很少和同事交往。平时不会认真去备课，拿着书本教，简单批改作业。不会去研究教学，也不会参加什么教学评比。对于利益有时会看的很重，更谈不上什么爱岗尽力和奉献精神了。在这样的情况下，学校校务会经过反复研究，决定用制度加上人性管理来改变他。经过两个学期之后，赵老师开始转变观念，工作状态也有了较大的起涉。 案例反思： 一、坚持依法治校、治教，以严格的制度进行管理 “没有规矩，不成方圆”，学校不稳定、不和谐的现象，有相当一部分问题出在没有严格地依法办事，没有依规矩办事。因此，为了规范教师的行为，学校依椐相关的法律法规和上级教育行政主管部门的精神制定了学校的管理制度。

二、少责怪，多关心，用自己的真情实感去感动每一位教 师 领导和教师之间由于看问题的角度不同，难免在工作中产生一些分歧，这是很正常的现象，作为领导如果不从问题产生的根源去分析问题，而只是一味地拿条条框框去责怪老师的行为，就会适得其反，这样不但使老师不满还容易把矛盾激化。这时的领导应该站在教师的角度，学会换位思考，少一份责怪，多一份关心，用自己的真情和行为去感动教师，融洽学校领导和老师的关系，从而让老师更有激情、无负担地投入到他自己工作中去。 三、尊重每一位教师的人格 每一个人都希望得到别人的尊重，尤其是教师更需要得到学校领导的尊重。教师常把受到社会尊重作为一种精神支柱，学校领导尊重教师是调动教师积极性和主动性的根本。教师工作十分繁重、生活也比较清贫，在这种新情况下，他们更需求得到领导的信任和理解。因此，作为学校领导，要尽力尊重教师的劳动和主人公地位，政治上对他们关心，工作上对他们支持，业务上对他们培训，生活上对他们照顾。使他们的合法地位、权利、利益不受侵犯，人格不受侮辱，感情不受蹂躏。让他们心情舒畅、奋发向上地投入到教书育人中来。 四、关爱教师的生活细节，激励教师的奉献精神 一般说来，教师的奉献多于索取，大都崇尚“捧着一颗心来，不带半根草去”，对物质生活条件没有什么特殊要求，但学校管

苹果公司创新管理案例分析

《创新管理》 苹果公司的创新管理案例分析——以iPod为例 专业班级工商管理6班 学生姓名赖剑城 学号201230090109 指导教师 提交日期2014年12月18日 成绩 管理学院

评语： 得分： 评阅人： 苹果公司创新管理案例分析 ------以iPod产品为例 摘要：创新不仅可以帮助企业赢得多的市场份额，也可以帮助企业走得更远。乔布斯带领的苹果公司无疑就是最好的例子。无论是iPod、iPhone还是iPad都体现了一家拥有独到的创新能力的企业能给顾客带来巨大的价值就能被顾客所追捧。苹果公司所拥有的创新能力源于乔布斯带领的创新团队以及团队创新执行力度。简洁美观的iPod最能体现出苹果公司颠覆传统改变音乐行业现状的非连续性创新能力。苹果公司创新管理的方式是值得我国企业值得思考并且借鉴的，尤其对于中小企业来说拥有创新能力可以帮助企业提升核心竞争力。 关键词：乔布斯iPod 创新支持价值非连续性创新

目录 第1章：苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 1.2 苹果公司简介 1.3 从iTunes到iPod的音乐革命————让音乐无处不在 第2章：苹果公司创新管理案例分析————以iPod产品为例2.1苹果公司的创新情境 2.1.1苹果公司的创新资源 2.1.2苹果公司的创新战略选择 2.2 苹果公司的创新过程分析 2.2.1苹果创意之源 2.2.2 挑战不确定性 2.2.3 iPod风靡全球 2.2.4 不断创新的iPod 第3章：苹果之道的借鉴与启示 参考文献

第1章：苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 对于现在的企业来说创新无疑是保持企业发展势头，提高市场份额重要的竞争手段。无论企业规模有多大，客户群体有多少，如果不创新就可能会落到曾经的手机行业巨头——诺基亚一样的下场。企业欲培育和建立可持续竞争优势，必先培育和建立其创新与创新管理的能力。企业的创新与管理创新的能力因其应对复杂的、高度不确定的情境而变得极为重要，而且，这些能力也很难获得和保持。有研究表明企业创新能力是可以学习获取的，Joe Tidd 和John Bessant 在《创新管理——技术变革、市场变革和组织变革的整合》一书中也表明创新是可以通过企业自身搜寻、选择、实施、获取四个战略过程来完成的。企业要创新很直接的影响是企业领导者是否支持创新，是否能拥有达到创新目的的执行能力，通过研究乔布斯对苹果公司的创新管理来启发我国中小企业，并给予借鉴。 众所周知苹果公司是创新管理的集大成者，是很多企业树立的榜样企业，在过去十几年里，苹果一直以创新性的产品闻名，如音乐播放器——iPod、智能手机——iPhone、平板电脑——iPad、个人电脑——iMac 以及线上应用商店——iTunes等都被人们熟知。拿苹果公司的iPhone来说，尽管品苹果iPone系列智能手机占全球智能手机的市场份额不过10%左右，但是其销售额却是占全球智能手机总销售额的35%，利润更是达到了全球所有设备总利润的60%到70%[1]。其很大的价值来源于简洁完美的外观设计、顶端的硬件设备和饥饿营销手段，这些都是苹果公司创新管理的成果。这不仅给顾客带来很好的用户体验价值，也为成就如此庞大的“苹果迷”顾客群体奠定基础。国内许多企业都应该学习苹果公司的创新管理方法，以顾客需求为主去创造企业的核心产品。在学习的基础上进行创新对想要迅速发展的中小企业来说会是一个值得实践的方法。本分析报告将苹果公司为何能够成功创新并且能够管理创新进行剖析给企业借鉴作为目的。

企业管理创新案例与分析

企业管理创新内涵及案例分析 管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源，以实现既定管理目标的活动。这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式，而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。只新而无效不是管理创新的目的，创新只是一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。 一、管理创新的背景 首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。 其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。 国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM(全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。 二、管理创新的主要内容及实现途径 企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。 1、管理理念创新 为实现理念的创新我们必须要做以下转变：管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革

企业管理创新案例,企业管理创新案例分析

企业管理创新案例,企业管理创新案例分析 4 企业管理创新案例，企业管理创新案例分析 员工激励在线应用。目前有2款产品：为你点赞?和白领悦读?。 为你点赞?是一款员工即时认可与激励在线应用。通过事先定义符合企业价值观的行为，并在员工做到这些行为时及时给予认可和奖励，从而达到落实企业文化、提升员工敬业度的效果。 白领悦读?是一款奖励员工读书、写书评的在线应用。它能够提升员工的创新能力，增强员工间的交流沟通，并助力企业向学习型组织转型。 ↑案例 设计创造价值 家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标， 意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 好的设计可以提升品牌自身的形象何在消费者心中的地位，因为忽略设计，很多企业为其付出了高昂的代价。其实产品设计

的创新，会为企业带来很大的增值空间。 外包创新汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 业务外包使得企业有很强的针对性和更多的精力去专注于核心工艺的开发和研制，大大提升了企业的效率，也减少了很多不必要的开支。 供应链整合 联想收购IBM的PC业务后，怎样将IBM的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来？联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供应链的弹性。为支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在进行，但已使联想的供应链效率得到有效提高。 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全面的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。

学校管理案例及分析

学校管理案例及分析 【案例1】 嘱托 根据常规，离任的领导总以为有责任给新上任的领导留点什么，嘱托？希望？ 声誉很高的沈校长刚好年满六十，尽管身体还硬朗，雄心也未灭。但是，退休规定不留情面，只等新领导班子确定下来后，他就要退下来了。他留恋学校工作，决心站好最后一班岗，给后任领导留下更好的基础，让他们去做出更好的成就。可是这点心愿，现在却变得难以实现。例如，学校数学教研组缺一个能干的教研组长，上半年已研究决定调入某校一位骨干教师。当时因对方坚持不放，只好搁了下来。现在对方愿意放了，老校长催着管人事的副校长办理。可是这个由老校长一手培养提拔，平时言听计从的副校长，表面答应着，就是不办理，老是找各种借口拖着。这个副校长聪明得很，对老校长客气，是感激知遇提拔之恩；拖着不办，决不是决策上的错误，而是要等新校长上任后，听听新的领导口气再定。“不然的话，新校长认为在他赴任之前，我们有意安排好自己的人马。那时，老校长是退了，可我还得留下来呀！”当老校长从侧面了解到副校长的“内心独自”后，心中一股悲凉之情油然而起。老校长自责自己为什么到“快下台”的时候，才识别出这位副校长是一个不以事业为重的人。 经过思虑，老校长决定给接任者留下这么一句嘱托：用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手，关键要看其以事业为重还是以个人利益为重。 【评点】

这个案例反映了“人才难得亦难知”的道理。要用人就要知人；要知人，就要以贤知贤，以能知能。校长的用人和选人的标准先得彻底改变。老校长留下的嘱托：“用人决不能看其听话不听话，用起来顺手不顺手”，值得校长们深思。 用人，要注重两个用人的原则： 第一，德才兼备。我国通俗说法叫又红又专。主张德才兼备，并不是社会主义社会的专利。人类进入阶级社会后，任何时代都既讲德又讲才。早在汉代，王充就指出“德不优者，不能怀远；才不大者，不能博见。”（王充《论衡·别通篇》）。而且也早有人主张德才统一，司马光说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”（《资治通鉴》卷一）。这话和我们现在说的“专是本领，红是方向，是统帅”的精神是一致的。学校角色的德，就是坚定的社会主义政治方向，为教育事业献身的精神和优良的共产主义道德品质。专，就是精通业务，具有有关的知识和技能。懂得和掌握教育规律，具有现代教育思想，能创造性地完成教育任务。 第二，公正合理。要按条件取人，通过一定手续选人。坚持必要的考核，走群众路线。杜绝不正之风，不搞任人唯亲。一些学校领导喜欢选任和自己有这样那样关系的人，其实有关系并不一定有好处，“远亲杂交”才有利于多种信息交流，择优发展。当然，“外举不避仇，内举不避亲。”确实是按条件选任的，则也不必过多拘泥于关系的亲疏。总之，要按工作需要和角色特点合理选任。 用人，要注意克服两种不良的心理。

创新案例分析——华为

自主创新案例xx 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了各领风骚三 五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 不创新才是华为最大的风险”华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二.自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在小灵通”火热时期， UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到钱景”的3G技术研发，

企业创新管理心得体会

企业创新管理心得体会 企业创新管理心得体会一：企业战略管理及经营创新课程学习心得 通过这一期的企业战略管理及经营创新课程的学习，对管理的定义、组织形式、企业战略管理、管理理念、管理方法、管理手段、管理人才及经营创新等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营成功的典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我对管理和创新有了从理到感性的认识，得到了很多的启发。这些都对我以后的工作具有一定的现实指导意义，今后，还应进一步加强这方面的学习，不断提高工作能力和理论实践水平。 战略对于企业的发展成败至关重要，企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体规划的动态过程。近几年来，全球经济发生了巨大的变化，经济环境也越来越复杂，竞争异常激烈，不仅对大企业提出了挑战，更对众多的中小企业提出了更高的要求。一个企业要在激烈的市场竞争中获胜，拥有自己的一席之位，必须要走规模化道路、要有品牌优势和产品、技术优势，否则就很有可能被淘汰，但是即使具备了这些优势，也不一定就不会被淘汰，关键还需要有正确的战略和决策，要运用战略的眼光和思维，正确地分析内外部环境的优劣势，正确把握市场发展的动向，合理布局自己的优势资源和产品，这样才能在市场竞争中充分发挥优势、规避弱项，取得阶段性的胜利。 在市场竞争激烈的今天，企业战略已成为企业家所关心的首要问题，制定战略和实施战略已成为企业核心的管理职能，强有力地执行一个科学、缜密的战略已是企业竞争制胜、经营成功的重要保证。观念产生于企业以往的历史与经验，这此观念就是企业的经营风格，它一旦形成，就会根植于企业成员的思想之中，成为企业文化的重要组成部分。可以说，战略也是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化就会形成什么样的战略。如果制定的战略与企业文化不相兼容，则要么战略不能成功，要么需要对企业文化进行变革，可见企业文化也是关键所在，可以说它决定了一个企业的战略实施的成败。 另一方面通过一系列的课程学习对管理的认识上升了一个层次，现在经济全球化、知识化、信息化，学习无论对于个人还是企业都至关重要，也是非常迫切的，企业和个人都必须在不断学习的过程中重塑自我，提升自我，更新观念，不断创新，增强竞争能力。最先进的组织是学习型的组织，只有不断学习，做到与时俱进，全面普及管理及专业知识，掌握最前沿的知识、技能和管理方法，才能为企业提供全面的加强管理和提高效益的解决方案，只有自身素质的提高和综合竞争能力的加强才能适应瞬息万变的市场竞争形势，抓住机遇，迎接挑战。

学校管理案例分析 (2)

学校管理案例分析 (2) 案例：周老师是个让领导头疼的人物。他总是挑领导的“不是”，学校工作确实难做。有时会做一些小事而让领导为难，曾经在排课中因为不顺他意而不去课堂上课。领导对他真是得罪不得。周老师是正式的师范毕业，可他的教学业务水平一般、工作能力一般，在学校里是个得过且过的人物。学校交给他的工作只能算是完成，没有什么成绩，没什么出彩的地方。平时不会认真去备课，拿着书本教，简单批改作业。不会去研究教学，从不参加什么教学评比。对于利益有时会看的很重，可以在不明真相的时候乱发布消息。 在这样的情况下，学校决定引进竞争机制。每位教师必须完成相应的工作，并且得到良好的评价，才能在评优评先上优先选择，并且跟利益挂钩。在这样的情况下，周老师开始转变，工作状态也开始步入正轨。 分析：从这个案例中首先可以看到竞争的力量，不过教师竞争有积极作用和消极影响。 （１）积极作用。①竞争作为一种激发自我提高的活动，在活动中，个人为了取得好成绩与他人展开较量。教师之间有了竞争，就能激发调动广大教师的积极性和主动性。每位教师为了在竞争中胜出，为了实现自己的价值，就会不断地努力，对自己的工作投入更多的情感和精力，促使自己不断提高、不断完善。②在竞争中很多的优秀教师会脱颖而出，学校也可以从中发现所需人才，选拔骨干教师，着力培养，打造名师工程，发挥其示范、辐射作用，引领教师的专业成长。②在竞争的过程中，通过比较，更多的教师能客观地评价自己，发现自己

的局限性，于是自我反思，自我完善，提高了自身的专业素质。使得学校更富有生气，提高了教育教学质量。 （２）消极影响。在教师的竞争中必然会表现出“利己”与“排他”。这也是导致不恰当竞争或恶性竞争的罪魁祸首。而今，每位教师都越发地感受到各种竞争带给自己的恐慌与焦虑，失败者往往要承受巨大的精神压力，甚至付出物质代价。为了维护自己的利益，教师必然由一种教学常态衍生为恶性竞争，形成各自为政的“围城式”教学。优秀教师的智慧和经验不愿与他人分享，成果得不到推广；年青教师由于求师无门，不得不“闭门”摸索，教育观念和视野不可避免地陷入狭隘和单一，阻碍了专业成长；整所学校处于封闭、保守的教学氛围。于是，直接导致了教师人际关系的紧张，影响了教师之间的交往，也影响了与学生的交往，甚至如案例中“为争先进，扯皮揭短”那样，把别人的成绩看作一种威胁，出现怨恨别人超过自己的嫉妒心理，加剧了矛盾。也可能由于竞争带来的挫折感和自卑感，于是对教育产生了不正确的观点和态度，个人发展处于停滞。 对于案例中存在的问题，尝试采用以下措施解决： 一、完善教师的评价观 学校必须摒弃成绩唯一的评价观，建立平时教学绩效与年终考试相结合的评估与奖励机制，做到过程与结果并重。因为考试成绩并不能与教师的教学水平完全等同，关键要让教师找准各自的“最近发展区”，大胆地进行教学的改革与创新，从而摆脱“防御性教学”的束缚。 二、明确教师的工作目标和结构

人力资源管理创新案例分析

人力资源管理创新案例分析 【案例】 A公司是广东一家著名民营电子企业，为了满足公司发展对人才的需求，人力资源部每年招聘近百名应届毕业生，并不定期面向社会招聘人才。但是人力资源部和其他用人部门都感到目前的人才招聘体系存在一些问题：(一)用人部门感到招聘到的不是最合适的人才；(二)遇到紧急人员需求时，招聘活动往往很仓促，且效果不好；(三)外部人才招聘与内部人才流动和选拔脱节。人力资源部经理急于寻求合适的工具以改善现状。 【诊断】 企业招聘的主要渠道包括：招聘会、报刊广告、人才机构、猎头公司、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘或岗位轮换。无论通过何种招聘渠道，传统的人才招聘模式一般都经由以下流程：用人部门提出申请→发布招聘信息→招聘测试→人事决策。但是由于以下原因用人部门难以获得对应聘者(包括企业外部应聘者和内部员工)真实能力进行正确判断的足够信息：(一)用人单位和应聘者对应聘者能力的了解表现出不对称的特征，因此用人单位常把被应聘者的学历作为其能力的信号，但事实上学历并不代表实际工作能力；(二)用人部门的人员需求信息经过人力资源部门后不可避免的被过滤掉一些细微但同样重要的信息；(三)应聘者本身也缺乏对自己的准确认识，因此应聘的部门可能并不是最适合的；(四)用人部门难以获得足够的应聘者资料以供挑选，应聘者资料常常被某些部门独占；(五)由于没有人才信息储备，难以应付突发性人才需求；(六)由于部门间工作的独立性，各部门缺乏对相互间职工信息的掌握，给企业内部的人员流动/提升造成困难。为了尽快解决现存问题，有必要在A公司导入资源共享型招聘模式。 资源共享型招聘模式基于开放的人才数据库平台，各用人部门通过访问人才数据库，可以共享人力资源部提供的人才信息，从而增加用人部门在招聘过程中的主动性，增强不同部门间的交流与互动，最终实现人才的最佳配置。 一、人才数据库的建设 人才数据库既要包括应聘者(包含企业内部员工)的姓名、性别、学历、专业、职称、通讯地址、联系电话等基本个人信息，还要包括工作经历、业绩以及能力、性格、心理素质等方面的数据。人才数据库的信息来源于应聘者提供的应聘申请、招聘测试数据、面试表现情况以及内部员工的岗位和业绩考核记录，也可以通过猎头公司或者内部员工推荐获得关于应聘者的资料。人力资源部还应对某些高层次的战略性人才(诸如其他公司的高层经理人员)予以特别关注，注意日常信息收集。随着Internet技术的发展，越来越多的应聘者信息能够通过网络获得，公司可以依赖于招聘网站获得数据，也可以在自己的公司网页上直接接受应聘者的申请。 一般而言，规模较小的企业可以建立单机数据库，用人部门在人力资源部门的计算机上进行人才检索；稍大规模的企业可以通过局域网共享人力资源数据库。对于大型企业、特别是分支机构分散的大型企业集团来说，应该建立基于Internet的人才数据库，实现各部门、各分支机构跨越时空限制的资源共享。人力资源部应指定专人定期对人才数据库进行维护和更新。 二、人才数据库的使用 用人部门经过岗位分析，确定用人需求(包括用人岗位、数量、应聘者所需要的学历、技能、工作经验、性格特点等)并向人力资源部提交申请，人力资源部根据用人要求对应聘者的资料进行筛选，并把经过筛选的数据录入人才数据库存档以备用人部门进行检索，或者直接把符合要求的应聘者资料提供给用人部门。用人部门在人力资源部的配合下，检索到符合要求的应聘者后进行更深入的评估和考察，并最终录用最合适的人员。比如HP 等国际著名公司就在WEB上建立了“履历表中心”，用人部门可以随时进入数据库以关键词或设定条件的方式搜索需要的人才。这样不仅所有部门可以公平共享人力资源信息，而且所有的面谈纪录都会追加入数据库，有些不错的人才因前次名额关系而未录用的，可以再次搜寻出直接约谈。 人力资源部对应聘者从两个方面进行考察：应聘者的知识和能力，与用人需求的符合程度(如图2所示)。对能力低且不能满足企业需求的D类应聘者应予淘汰；对能力低但符合企业需求的C类应聘者(一般属于对人员素质要求不高的岗位)给予录用。知识水平和能力都很高的应聘者属于各家企业激烈争夺的资源，对符合用人需求的A类应聘者录用并加以重点培养、使用，使他们尽快适应新的工作岗位，发挥出自己应有的价值；对不符合当前用人需求的B类应聘者，仍应该给予继续关注，以备未来人才急需。如果公司建立的是基于Internet的人才数据库，则系统可以自动发出电子邮件通知应聘者已收到应聘材料并加以处理，对于未被录用的B类人才，会定期将企业近况或适合他的工作通知他，保持与他们的良好联系。 通过数据库的共享，用人部门一方面有充足、翔实的应聘者资料以供选择，主动地发现符合本部门需要的“新人”；另一方面也能够充分了解其他部门员工的能力和表现，从中发现合适的人才，解决企业目前存在的外部人才招聘与内部人才流动脱节的问题。由于后者有实践锻炼的经历、对企业的了解和对企业文化的认同，因而可以