中国航空业并购案例教程文件

中国航空业并购案例

2001年是中信海直作为通用航空业的第一家上市企业上市后运营的首个完整年度。这一年，中信海直重组龙江通航，并以此作为拓展其陆上通用航空领域的开端，随后收购南航珠直以进一步壮大通用航空服务业务。

一、中信海洋直升机股份有限公司收购中国北方航空黑龙江通用航空公司资产

2001年8月13日经中信海洋直升机股份有限公司第一届董事会第九次会议审议，决议向中国北方航空公司收购其全资拥有的中国北方航空黑龙江通用航空公司资产。

（一）并购双方简介

1．收购方

中信海洋直升机股份有限公司于1999年2月11日在国家工商局注册成立，于2000年7月发行A股并在深交所上市，成为我国通用航空业的第一家上市企业。中信海直是在中国海洋直升机专业公司(现更名为中国中海直总公司，简称“中海直”)改制基础上设立的全国性甲类通用航空企业。主要业务目前以为国内外用户提供勘探、开发海洋石油直升机服务为主。公司已先后为近30家中外石油公司提供了飞行服务，业务区域遍及我国四大海域及主要沿海城市，海上直升机服务市场占有率60％以上。公司设有机载设备维修中心，拥有先进的航空维修设备和骨干技术力量及可靠的质量保证体系。为加大对主营业务的投入，提高科技含量，中信海直将通过证券市场募集到的资金主要投向购置直升机和机载设备维修中心两个项目。

2．转让方

中国北方航空公司成立于1990年6月16B，总部在沈阳。设有吉林、大连两个分公司，北鹅、北亚两个子公司，形成了以哈尔滨、长春、大连为分支，以三亚为呼应的基地布局。截至2001年末，公司完成运输总周转量65亿吨公里；完成旅客运输量4700万人次：完成货邮运输量76．84万吨。公司经营的航线已达200条。随着运力增长，其经济效益明显提高，截止2001年底累计实现业务总收入345亿元人民币，拥有的固定资产总值150亿元人民币。’

北方航空公司本着“一业为主，多种经营，以副补主，以副助主”的方针，在从事O 空运输主业的同时，积极开展多角化经营，使公司逐渐发展成为国家级集团航空公司：其多种经营主要包括宾馆、酒店、房地产开发、食品生产、旅游开发、客货运代理、印刷塑料制品生产及与运输业相关的各种第三产业。

(二)交易动因

根据民航总局对通用航空的发展要求，中信海直拟在“十五”期间，在继续保持直升机海上服务市场领先的基础上，发挥自身特长，向陆上通用航空领域延伸和拓展。为此，拟通过对现有国内通航企业的资产、人员、业务的整合重组和资源的优化配置，组建独立从事陆上通用航空业务的专业公司，从而为开发和拓展陆上通用航空业务领域构筑新的操作平

台。同时，通过收购经营性资产，引入新的机型和业务门类，扩充飞行、机务、航务保障和航空管理的专业队伍，以缓解发展过程中资源需求方面的矛盾，提高市场开发能力。

(三)交易标的的基本情况

龙江通航是于1996年6月中国民用航空总局进行通用航空改革试点时，由北方航空黑龙江分公司分离而筹建，属于北方航空内部经营甲类通用航空业务的非独立核算单位，至今未进行工商注册登记。龙江通航办公地在哈尔滨市南岗区，基地在哈尔滨太平国际机场，现有经营能力的主要业务以航空农林化、空中游览、航空摄影、通用航空短途包机、石油勘探、飞机外挂、磁测和抢险救灾为主。

此次收购的资产，是龙江通航截止到评估基准日(2001年7月31日)合法拥有、权属

完整并经评估确认的实物资产，主要包括：米—171直升机4架，运—5B固定翼飞机3架，位于哈尔滨市南岗区的公司办公楼1栋6780平方米，相关的航材及设备、车辆等固定资产(以下简称收购资产)，但不包括龙江通航拥有的米—8直升机及米—8直升机的专用航材和设备。

收购完成后，中信海直承继龙江通航原从事的通用航空业务，并承接相关人员，按照国家政策和公司的有关规定，根据人员的具体情况做以妥善安排。

龙江通航当时正使用的、未列入收购范围的资产(包括机场及地面建筑物)，经双方协商一致，在此次收购完成后，由中信海直向北方航空有偿使用。

(四)交易价格及支付

中信海直与北方航空协商，交易的定价以具有证券从业资格的评估机构对收购资产所出具的《资产评估报告》并经财政部确认的净资产额为依据确定，即收购价格相等于收购资产的净资产额。根据中信海直与北方航空签订的《资产收购协议》，有关的收购价款在《资

产收购协议》生效后3个工作日内由中信海直一次性支付给转让方。

(五)此次收购对中信海直的影响

此次收购的成功实施，将提高中信海直对陆上通用航空业务的开发能力，有利于通过分专业、分区域的营运管理，分散和化解通用航空业务的安全风险与经营风险。此外，通过建立与运输航空骨干企业北方航空的合作关系，对中信海直的业务拓展和市场地位的增强，也产生了积极的影响。

二、中信海洋直升机股份有限公司收购中国南方(集团)珠海直升机公司股权

根据公司“十五”发展战略和企业整合的需要，中信海洋直升机股份有限公司与中国南方航空股份有限公司草签了《关于转让中国南方航空(集团)珠海直升机公司股权协议》，拟向南方航空收购其全资拥有的中国南方(集团)珠海直升机公司(以下简称珠直公司)股权。该收购事项经2002年3月26日召开的公司第一届董事会第十三次会议审议通过。

(一)转让方简介

中国南方航空股份有限公司及其附属公司是中华人民共和国最大的航空公司之一。通航

城市85个，其中包括北京、上海、天津、广州、深圳、武汉、长沙、郑州、厦门、西安、成都等国内城市67个。这些城市大部分位于中国商业中心或经济较发达地区。南方航空的总部位于广州。广州是中国的门户城市之一，位于经济发达的珠江三角洲地区，是华南的交通枢纽中心。

南航集团通过南方航空股份有限公司的附属公司厦门航空有限公司、南航集团汕头航空有限公司、南航集团广西航空有限公司、珠海航空有限公司及贵州航空有限公司经营部分航空运输业务，在每一个附属航空公司中拥有邱％的权益。

(二)交易动因

中信海直希望通过与国内骨干航空企业的合作和对国内同类通用航空企业的收购与重组，优化航空资源配置，进一步扩大营运规模和市场份额，以适应我国海洋石油开发快速增长的需要，并为提高企业收益开辟新的增长点。

(三)交易标的的基本情况

此次中信海直收购的是南方航空全资拥有的珠直公司的100％股权，收购价格以评估基准日2001年12月31日所确定的珠直公司净资产为准。

珠直公司是南方航空属下经营甲类通用航空业务的全资子公司，成立于1980年5月6 日，总部设在珠海市九州机场，在珠海市工商管理局登记注册，并在广东省湛江市和海南省三亚市设有分公司。主要经营范围包括：海上石油服务、陆上石油服务、直升机外挂载重、空中旅游、公务飞行及其他包机飞行服务。

经与南方航空商定，珠直公司的资产、负债和所有者权益除湛江地区的资产外，全部列入收购范围，进行评估。珠直公司当时正运营但无产权的一架赛斯纳大篷车因定翼飞机，南方航空在确保其使用权和飞机处于适航状态下，干租给公司使用，其安全责任与运行、保险、修理、维护、管理费用由公司负责。

(四)交易价格及支付

经交易双方协商，交易的定价依据是经具有证券从业资格的机构评估审计，并经有权部门确认的净资产评估值。由于此次收购行为涉及金额较大，中信海直以发行可转换债券所募集的部分资金支付交易价款，资金不足部分，由公司自筹解决。此次交易分3次付款：在协议生效后的3个工作日内给付收购款的40％，在协议生效后的180日内给付收购款的30％，在协议生效后的360日内给付30％。

(五)本次收购对公司的影响

此次收购的成功实施，提高了中信海直的直升机海上服务的营运规模和市场份额，增加了海上石油服务等主营收入，增强了对拓展通用航空业务领域的开发能力和营运实力。公司下一步将采取积极的措施，通过引入先进的管理机制，开拓市场，优化资源配置，努力消化收购成本，进一步提高公司的核心竞争力。

三、中信海直后续发展情况

2002年上半年中信海直执行通用航空作业飞行6346架次，比2001年同期增长4．2％。并取得海上石油作业合同14个，执行66．89个架月，市场占有率保持60％以上。公司加

快龙江通航公司制改组的步伐，切实做好中信通用航空有限责任公司的组建工作。积极推进珠海直升机公司的收购和维修公司增资扩股等工作，妥善解决遇到的新问题，促进公司实现低成本扩张和发展。同时，利用民航业大联合重组和《外商投资民用航空业规定》政策等扩大民航的对外开放、鼓励外商投资的良好机遇，引进资金和管理，扩大经营规模，增强竞争实力，促进企业不断壮大发展。

中信海直总经理穆汉平在接受记者采访时说，2001年是公司上市后运营的首个完整年度。年内主业直升机海上服务业务保持稳中有升，各项财务指标同比增幅较大。2002年初完成的重组北方航空公司属下的黑龙江通用航空公司，是公司拓展陆上通用航空领域的开端，而收购南航的珠直公司是公司进一步壮大海上通用航空服务业务。他说，珠直的主要优势在南海西部的海上石油作业，而中信海直也涉足这一领域的作业。收购珠直的经营性资产，整合资源优化配置对于中信海直和希望专注做好民航客货运的南方航空公司都无疑是双赢的局面，更是响应民航总局推行民航业体制改革和重组的具体行动。

据他介绍，中信海直主业在国内的市场占有率已达到63．46％。公司已在海外成功发行新股并募集到98亿港元的中海油公司计划在3年内投资47亿美元进行油气勘探和开采，这又为中信海直拓展海上石油航空服务市场提供了机遇。此外公司还将在适当时机介入公务机服务领域。下表为中信海直2002—2003年的主要财务指标，表明公司通过积极开拓市场，经营收入有所增加，2003年上半年经营状况呈现良好态势。

资料来源：摘自中信海直2003年半年度报告。

思考题：

请思考什么是企业的核心竞争力，案例中中信海洋直升机股份有限公司是如何提高其核心竞争力的。

附：中国航空业的联合重组

一、成立民航六大集团公司

2002年10月11日，中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司、中国民航信息集团公司、中国航空油料集团公司和中国航空器材进出口集团公司在北京人民大会堂隆重举行成立大会。民航六大集团公司，是经国务院批准，在民航总局直属的9家航空公司和4家服务保障企业的基础上组建的。它们的成立标志着民航政企分开的体制改革迈出了重要的实质性的步伐。

三大航空运输集团中，中国航空集团公司是以中国国际航空公司为主体，联合中国航空公司和中国西南航空公司组建的大型国有航空运输企业。集团公司资产总额573亿元人民币，员工2．3万人，运输飞机119架，经营航线307条。中国航空集团组建后，将保留中

国国际航空公司的名称，对联合三方进行主辅业分离，航空运输主业及关联资产划入中国国际航空公司，统一使用中国国际航空公司的标志，完成航空运输主业一体化；辅业另行重组，由集团公司统一管理。

中国东方航空集团公司是以东方航空集团公司为主体，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司组建的国有大型航空运输企业。中国东方航空集团公司资产总额473亿元人民币，员工2．5万人，运输飞机142架，经营航线386条。中国东方航空集团公司组建后，将保留中国东方航空股份有限公司的名称，对原中国西北航空公司和云南航空公司进行主辅业分离，将航空运输主业及关联资产规范进入中国东方航空股份有限公司，统一使用中国东方航空集团的标志，完成航空运输主业一体化；辅业另行重组，由集团公司统一管理。

中国南方航空集团公司是以南方航空(集团)公司为主体，联合中国北方航空公司和

新疆航空公司组建的国有大型航空运输企业。集团资产总额501亿元人民币，员工3．4万人，运输飞机180架，经营航线666条。中国南方航空集团公司组建后，将保留中国南方航空股份有限公司的名称，对原中国北方航空公司和新疆航空公司进行主辅业分离，将航空运输主业及关联资产规范进入中国南方航空股份有限公司，统一使用中国南方航空集团公司的标志，完成航空运输主业一体化；辅业另行重组，由集团公司统一管理。

三大航空服务保障集团中，中国民航信息集团公司是以民航计算机信息中心为主体，将中国航空结算中心整体并入而组建的国有企业，资产总额47亿元人民币。中国民航信息集团公司成立后，将适时把中国航空结算中心的主业及关联资产，规范进入中国民航信息网络股份有限公司。

中国航空油料集团公司是在中国航空油料总公司基础上组建的国有大型航空运输服务保障企业，资产总额152亿元人民币。中国航空油料集团公司组建后，将进行主辅业分离，吸收国内航空运输企业和石油、石化企业对主业进行股份制改造，辅业另行重组，由集团公司管理。

中国航空器材进出口集团公司是在中国航空器材进出口总公司基础上组建的国有企业，资产总额19亿元人民币。中国航空器材进出口集团公司组建后，将联合国内航空运输企业对主营业务进行重组。

六大集团成立后，集团公司领导班子由中央管理；资产管理及有关的财务关系由财政部负责；国务院向集团公司派出监事会；民航总局对其实施行业管理。

二、联合重组的意义及影响

通过这次联合重组，我国航空运输业将形成以三大集团公司为主体的行业结构，有利于规范竞争；通过联合重组，三大集团公司无论在规模和实力上都有所增强，有利于提高国际竞争力；通过联合重组，企业现有的运力、航线、航班、市场网络、人力等资源得到优化配置，有利于降低经营成本；通过联合重组，企业逐步建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，有利于企业的长期稳定发展；通过联合重组，企业规范竞争，降低成本，加强管理，将给旅客和用户提供品质优良、价格合理的产品和服务。

民航三大航空运输集团的成立也势必对地方航空公司的发展带来巨大影响。今后地方航的发展可能主要有以下三种模式：第一，向大航空集团靠拢；第二，地方航空公司之间组成松散联盟，像已成立的中天集团；第三，一些经营良好的航空公司继续自我发展。例如，上海航空公司在民航六大集团挂牌的同一天，也在上交所成功上市。

民航六大集团公司成立后，民航总局作为国务院主管全国民航事务的直属机构，承担安全管理、市场管理、空中交通管理、宏观调控及对外关系等方面的职能，不再代行对六大集团公司的国有资产所有者职能。民航总局将适应改革后的新情况，切实转变政府职能，依法行政，确保航空安全，规范市场行为，保护消费者利益，维护航空企业公平竞争的环境，做

好宏观调控工作，努力推动民航事业的持续、快速、健康发展。

六大集团公司的成立，是航空运输和服务保障企业联合重组的关键步骤，但这并不意味着联合重组工作的完成。实际上，它只是一个开始。下一步，各个集团公司在保证飞行安全和运营正常的同时，将进行内部的职能重组、机构重组、人员重组、资产重组、债务重组、运力重组、航线航班重组、市场网络重组，进行管理理念和企业文化的整合和创新。任务十分繁重。

三、联合重组后航空业的忧患

中国航空集团公司魏振中认为在喜庆之余，更应清楚地看到联合重组后的前景存在以下忧患。

首先，航空运输企业“三分天下”后，就国家利益而言，会不会形成参与国际竞争的合力。企业利益的驱动，很可能出现“内战外打”的局面，这就有悖于联合重组的初衷。要防止这种情况发生，惟一的途径就是通过合法的行政干预，使三大航空运输企业在经营范围上相对合理分工。比较理想的模式是一家重点飞国际，一家重点飞国内，一家重点是货运。而要实现这一深度调整，就要走横向联合的道路，即可以在不破坏行业内竞争均衡和保持三家控股公司独立法人地位条件下，对其主业实行相互参股或有偿换股的方式，形成利益一体化。否则，只是保持“协商对话”或“松散联盟”是靠不住的，因为国有企业因人而异、因事突变的因素太多，不会真正建立起一个长期有效的多边制约。

其次是“大”不等于“强”。较之过去，几家集团公司的资产规模确实大了，摊子也多了。但在普遍高负债的情况下，能不能扬长避短，降低风险，稳定收益，还要经受一番考验，处理不好，不但得不到l十1十1＞3的效应，相反会使企业背上更沉重的包袱。韩国的大型企业集团曾名噪一时，却在经济不景气的1997年颓然倒地，纷纷落马，不能不引起我们的高度警惕。为此，集团公司挂牌之后的当务之急就是坚定不移地按照批准的《组建方案》加快内部重组，理顺内部管理体制，转换经营机制，通过“三改一加强”来“壮身强体”，不断提高企业在市场经济环境中的适应力和竞争力。

再者是能不能顺利实施主辅分离，提高企业的核心竞争能力。集团公司的主辅分离，无非是采取两种形式，一种是“先合后分、再生主体”，一种是“先分后合，精干主体”。前一种是原航空公司在集团公司旗下过渡，把联合后的主体业务及其关联资产拿出来，组成新的主业公司，剩余的辅助业务及其关联资产留在集团公司或组合为独立的专业化企业。这样做虽然便于规范和统一，但整合过程时间需要长一些。后一种是集团公司成立后，即将运输企业成建制地组合为新的主业公司，使暂存航空公司在主业公司旗下过渡，然后由主业公司逐步将辅助业务及其关联资产剥离出来划给集团公司或整合为专业化法人企业。这样做似乎更有利于职工稳定和加快航空运输一体化。当前，主辅分离的最大障碍是热衷于“大而全，小而全”的落后观念。长期以来，航空公司之所以效益低下，重要的原因之一就是在主业未搞好的情况下，像“撒胡椒面”似的多元扩张，进入了许多与运输相关性不强的新领域。因此，集团公司必须精干主业，集中有限资源，优先发展核心主业，把主业做大、做强、做精。核心主业如同人身的重心，重心不重，脚跟不稳，用伸开的巴掌出击，远不及握紧的拳头。当然，这里强调突出主业，并不排除开展多元化经营，只是说在集团公司组建初期，更应该集中精力搞好核心主营业务。

“十个集团九个空”，是说过去一度成立的集团公司多数没有发挥其应有的作用；“十个集团九个争”，是反映现在不少集团的“母子关系”紧张。这两种需要引以为戒的普遍现象，都是集团内部管理“错位”造成的。因此对集团公司准确的定位，是集团健康发展的必要条件。集团公司作为国务院批准的国家授权投资的机构，对投资企业的国有资产和国有股权，进行经营、管理和监督，并承担保值、增值的责任。三大航空运输集团应以航空运输为主要投资方向，以资本运营为主要经营方式，对其投资企业按照《章程》依法行使投资决

策权、人事管理权、财务监督权、进出口贸易权和出口审批权。集团公司要“做好自己该做的事，不做那些自己不应做的事”。不插手或替代投资企业具体的生产运行和经营管理，即便是飞行安全这类重大问题，集团公司也只能承担“领导责任”，而承运人必须承担法律责任。这一方面香港太古集团与国泰航空公司是比较成功的模式。

六大集团公司挂牌成立之日，是与民航总局脱钩之时，为了保证工作的连续性，还是注意出现两个方面的“空档”或“断线”。一是元主管部门后，可能出现“都管”、“都不管”的情况，这就要求集团公司的工作要有主动性和创造性，尽快适应外部关系，及时处理遗留问题，抓紧熟悉各项业务联系渠道，绝不可以依赖“等、靠、要”而坐失各种商机。二是内部管理的“真空”，尤其是新组建的集团公司，在其机关职能没有完全到位之前，一定要有一个过渡工作班子或项目工作小组，最好的做法是将筹备工作和人员以新的名义延续和保留下来，起一种承前启后的作用，从而可以提高内部重组的效率。

企业并购案例分析

企业并购案例分析 一、引言 企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪 90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。 2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底如何看待这些评论呢这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。 本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。 文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。 二、联想并购IBM—PC业务背景介绍 （一）并购背景简介 % 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。 此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 （二）并购双方概况 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30万多人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004年6月30日为止，IBM的个人电脑业务亏损总额已高达9．73亿美元。 三、联想收购lBM—PC业务的动因 (一)联想集团面临的危机 联想集团有限公司(LenovoGroupLimited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

企业并购案例分析

企业并购案列分析 -----阿里巴巴并购雅虎中国 一、引言 2005年8月11日，阿里巴巴(中国)网络技术有限公司(简称“阿里巴巴”)收购雅虎中国所有业务，包括门户网站、雅虎搜索、即时通讯、拍卖业务，以及3721网络实名服务等。根据协议，雅虎将拥有阿里巴巴35%的投票权和40%的经济获益权，同时向阿里巴巴支付10亿美元，雅虎因此成为阿里巴巴最大的战略投资者。 二、并购双方简介 （一）阿里巴巴简介 阿里巴巴（）是全球企业间（ B2B ）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。2003年5月，阿里巴巴投资 1 亿人民币推出个人网上交易平台淘宝网（）， 2004年7月，又追加投资亿人民币。截至 2005 年7月10日，淘宝网在线商品数量超过 800万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破760万、2005 年二季度成交额达亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。2003 年10月，阿里巴巴创建独立的网上交易安全支付产品支付宝（），目前，支付宝已经和工商银行、建设银行、农业银行和招商银行以及国际的VISA 国际组织等各大金融机构建立战略合作。 （二）雅虎简介 雅虎公司是一家全球性的互联网通讯、商贸及媒体公司。其网络每月为全球超过一亿八千万用户提供多元化的网上服务。雅虎是全球第一家提供互联网导航服务的网站，不论在浏览量、网上广告、家庭或商业用户接触面上，雅虎都居于领导地位，也是最为人熟悉及最有价值的互联网品牌之一，在全球消费者品牌排名中位居第 38 位。雅虎还在网站上提供各种商务及企业服务，以帮助客户提高生产力及网络使用率，其中包括广受欢迎的为企业提供定制化网站解决方案的雅虎企业内部网；影音播放、商店网站存储和管理；以及其他网站工具及服务等。雅虎在全球共有24个网站，其总部设在美国加州圣克拉克市，在欧洲、亚太区、拉丁美洲、加拿大及美国均设有办事处。 三、并购背景及其动因 （一）并购背景 1.雅虎： 雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。 2.阿里巴巴： 阿里巴巴本身在国内的B2B领域是无可非议的老大，在业务上与雅虎无大冲突，同时雅虎强大的搜索功能与国际背景还将对阿里巴巴的发展大有益处，因此进行内部处理也就显得合情合理了。 3.国际背景： 百度在美国上市，股票表现抢眼之极，中国概念在纳股再度成为助推力，而阿里巴巴作为中国下一个极具潜力的网络企业，不应忽略，在合并案中，雅虎只是以业务并入和现金入股的方式进入，并不影响阿里巴巴原有董事会的结构与权利分配。 （二）并购动因 一般而言，企业并购的动因主要有三方面，一是为了获得更高的投资回报，二是实现企业特定的发展战略，三是分散企业的经营风险。就阿里巴巴而言，我们认为，其收购雅虎中国的动因有两方面。 1.站在集团战略发展角度，构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。 收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。在中国互联网市场上，阿里巴巴的B2B、C2C已经成为市场领导者，即时通讯工具有雅虎通和淘宝网，搜索是第2名，这时，挤进四大门户的行列也非难事；同时，以阿里巴巴积累的商务用户为基础，加上淘宝网用户群和雅虎中国以白领为主的受众群，若要发展广告业务，其竞争力已与很多门户网站不相上下；另外，有了流量基础，定位可以不再局限于电子商务。

中国海外收购案例5篇

中国海外收购案例5篇 篇一：近年来中国企业海外并购失败案例一览 近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小 2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通

用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请 注明来源：“一大把”网站 年来中国企业海外并购成功案例一览 字体大小：大中小 成功案例一览： 吉利成功收购沃尔沃 吉利以18亿美元的“彩礼”成功迎娶了沃尔沃公司,为这场中国最大的海外收购案画上了完美的句号。 中国企业收购安迪苏 2006年1月17日，中国化工集团公司全资子公司中国蓝星(集团)总公司(以下简称中国蓝星)以4亿欧元完成对法国安迪苏集团的收购，填补了中国蛋氨酸生产的空白。图为坐落于法国普罗旺斯的安迪苏集团厂房。 中航并购奥地利FACC公司 从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，

企业并购成功案例

新加坡汇亚集团收购南京机轮酿造集团酿化总厂 基本情况介绍 新加坡汇亚集团是一家股份制企业，新加坡福达集团控股有限公司为其下属全资企业，其产品主要以食品为主。新加坡汇亚集团经营领域十分广泛，涉及房地产、医药、食品、化妆品等，它的主要业务之一是投资业务，从事企业并购、出售、重组等。从2001年1月起，开始与南京酿造集团接触，经过历时6个月的艰苦谈判及尽职调查，于2001年7月收购了南京酿造集团属下的最大的一个企业酿化总厂。 新加坡福达集团 新加坡福达集团成立于己于1995年，成立时总部设在香港，是新加坡汇亚集团的全资附属企业。福达集团成立时主要从事投资业务，1996年9月成功收购开平味事达调味品有限公司，开平广合腐乳有限公司及贵州凤辣子有限公司。至此，福达集团涉猎了部分调味品、非调味品的生产及销售，建立了自己相当完善的供应链体系。2001年7月，收购南京机轮调味品有限公司，继续向调味品行业挺进。 福达集团涉及了食品行业的两大类型，调味品、非调味品类。这两大类别在生产经营、技术质量方面差异很大，不利于公司专业化战略的实施，于是集团决定出售非调味品类企业。在集团整体战略的指导下，相继出售了深圳银鹰干货有限公司、上海新景西餐有限公司，开平嘉士利果子有限公司。对调味品类企业，则实行扩建，集团继续投资南京机轮调味品有限公司和贵州凤辣子有限公司。 图4-1：集团组织结构图

南京酿造集团 主营产品或服务： 机轮牌酱油、涮料、干调粉;涮料火锅料 企业经济性质： 国营企业 经营模式： 生产型 公司注册地： 南京市 注册资金： 人民币 8000 万元 员工人数： 1100 人 公司成立时间： 1958 年营业额： 2000万元 （2000年） 南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂位于南京经济技术开发区内，成立于1958年，生产销售江苏省着名品牌“机轮牌” 系列调味品。它是南京机轮酿造集团的主体企业，它的生产销售额占集团公司80%以上。1992年后，在国外品牌和迅速成长起来的国内品牌的冲击下，调味品（包括酱油）市场竞争逐渐加剧，南京机轮牌酱油的销售受到巨大冲击，经营每况愈下，2000年公司的销售额只有1500万元，由于食品行业是微利行业，总厂出现巨额亏损，大部分工人的工资被拖欠，企业营运资金紧张，周转困难。由于体制的影响，企业效率低下，产品质量多年来没有得到进一步提高，企业没有资金进行广告促销，也无法进行产品改造、设备更新，南京市政府决定将该企业出售。 图4-4：南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂架构 并购过程 一、自我评估 集团选择了并购方式实现其发展战略后，首先对自己做了全面深入的了解，集团详细研究了企业的外部环境和内部条件，进行实事求是的自我评估。 1、行业及公司类型： 快速消费品的食品行业，是低附加值、微利行业。本集团经营的酱油产品主要是高端产品，主要面向中、高层收入者，相对来说，沿海地区经济发达，购买力较强，产品在这些地方有很大的发展潜力。企业在全国同行业中，虽然目前还未上中国调味品企业50强，但已接近，同时企业在高价位产品中，知名度极高。 2、销售额及利润率 味事达公司2000年近亿元, 2001年前半年已达近2亿元( 预计2001年年销售额会超过4亿)。公司税后利润率接近8-10%，市场发展前景广阔。

近年来中国企业海外并购失败案例一览

近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请注明来源：“一大把”网站

企业并购成功案例

企业并购成功案例 Revised final draft November 26, 2020

新加坡汇亚集团收购南京机轮酿造集团酿化总厂 基本情况介绍 新加坡汇亚集团是一家股份制企业，新加坡福达集团控股有限公司为其下属全资企业，其产品主要以食品为主。新加坡汇亚集团经营领域十分广泛，涉及房地产、医药、食品、化妆品等，它的主要业务之一是投资业务，从事企业并购、出售、重组等。从2001年1月起，开始与南京酿造集团接触，经过历时6个月的艰苦谈判及尽职调查，于2001年7月收购了南京酿造集团属下的最大的一个企业酿化总厂。 新加坡福达集团 新加坡福达集团成立于己于1995年，成立时总部设在香港，是新加坡汇亚集团的全资附属企业。福达集团成立时主要从事投资业务，1996年9月成功收购开平味事达调味品有限公司，开平广合腐乳有限公司及贵州凤辣子有限公司。至此，福达集团涉猎了部分调味品、非调味品的生产及销售，建立了自己相当完善的供应链体系。2001年7月，收购南京机轮调味品有限公司，继续向调味品行业挺进。 福达集团涉及了食品行业的两大类型，调味品、非调味品类。这两大类别在生产经营、技术质量方面差异很大，不利于公司专业化战略的实施，于是集团决定出售非调味品类企业。在集团整体战略的指导下，相继出售了深圳银鹰干货有限公司、上海新景西餐有限公司，开平嘉士利果子有限公司。对调味品类企业，则实行扩建，集团继续投资南京机轮调味品有限公司和贵州凤辣子有限公司。 图4-1：集团组织结构图 南京酿造集团

主营产品或服务： 机轮牌酱油、涮料、干调粉;涮料火锅料 企业经济性质： 国营企业 经营模式： 生产型 公司注册地： 南京市 注册资金： 人民币 8000 万元 员工人数： 1100 人 公司成立时间：1958 年营业额： 2000万元 （2000年） 南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂位于南京经济技术开发区内，成立于1958年，生产销售江苏省着名品牌“机轮牌” 系列调味品。它是南京机轮酿造集团的主体企业，它的生产销售额占集团公司80%以上。1992年后，在国外品牌和迅速成长起来的国内品牌的冲击下，调味品（包括酱油）市场竞争逐渐加剧，南京机轮牌酱油的销售受到巨大冲击，经营每况愈下，2000年公司的销售额只有1500万元，由于食品行业是微利行业，总厂出现巨额亏损，大部分工人的工资被拖欠，企业营运资金紧张，周转困难。由于体制的影响，企业效率低下，产品质量多年来没有得到进一步提高，企业没有资金进行广告促销，也无法进行产品改造、设备更新，南京市政府决定将该企业出售。 图4-4：南京机轮酿造集团有限公司酿化总厂架构 并购过程 一、自我评估 集团选择了并购方式实现其发展战略后，首先对自己做了全面深入的了解，集团详细研究了企业的外部环境和内部条件，进行实事求是的自我评估。 1、行业及公司类型： 快速消费品的食品行业，是低附加值、微利行业。本集团经营的酱油产品主要是高端产品，主要面向中、高层收入者，相对来说，沿海地区经济发达，购买力较强，产品在这些地方有很大的发展潜力。企业在全国同行业中，虽然目前还未上中国调味品企业50强，但已接近，同时企业在高价位产品中，知名度极高。 2、销售额及利润率 味事达公司2000年近亿元, 2001年前半年已达近2亿元(预计2001年年销售额会超过4亿) 。公司税后利润率接近8-10%，市场发展前景广阔。 3、财务能力：

企业并购案例分析

毕业论文目录 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12) 6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13)

6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)

企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜 指导老师：刘进梅 三峡大学科技学院 摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development of China's economic,the events about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger.Merger which is full of risk has been realized.Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice,but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development,the merger should be cause people's considerable attention.This paper select a case about the issue,in order to give merger and combine some useful inspire. 关键词：企业并购整合启示与思考 Key words：Enterprise Merger Combine Inspire and think 前言 全球经济的发展刺激并购市场不断扩大，通过并购整合与行业重组，企业可以占有更多的市场资源，从而创造更大的市场价值。中国经济的快速发展使中国成为并购的一个主要战场。由于中国并购市场在规则管制方面进行的改进，中国企业在成长过程中已经逐渐习惯了采用并购策略，将并购看成是扩展业务、增加

2021年企业并购案例分析

毕业论文目录 欧阳光明（2021.03.07） 摘要 (1) 关键词 (1) 前言 (1) 1.企业并购概述 (2) 1.1企业并购的定义 (3) 1.2企业并购的类型 (3) 1.3企业并购的目的和功能 (4) 2.并购案例的介绍 (4) 2.1案例背景 (4) 2.2并购各方概况 (5) 2.2.1上海汽车工业总公司 (5) 2.2.2南京汽车集团有限公司 (6) 3.并购动因分析 (7) 4.并购过程及结果 (9) 5．并购对双方的影响 (10) 5.1并购对上汽的影响 (11) 5.2并购对南汽的影响 (11) 6.并购的启示与思考 (12) 6.1发挥“双品牌”优势 (12)

6.2资源的整合 (12) 6.3政府的支持作用 (13) 6.3并购模式的创新 (13) 结束语 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14) 企业并购案例分析 Analysis on Merger Case of Enterprises 学生：金煜 指导老师：刘进梅 三峡大学科技学院 摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。并购充满风险，这一点已经为人们所认识。并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。 Abstract:with the development ofChina's economic,theevents about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy .From the historical data,the success of merger was not expect as much,even more some of them fell into difficult

跨国并购案例分析报告

民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 龙盛 公司简介 龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在证券交易所上市，成为国染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造

三个企业并购案例引发的思考

三个企业并购案例引发的思考 简介： 如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展...作者：刘媛媛 来源：中外企业文化 如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。 TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔 2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T＆A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。 事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA 品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。由此可见，并购之前做好充分的文化分析和整合沟通，是并购后企业顺利运营的必要条件。 同样地，TCL对阿尔卡特手机业务的并购，由于企业经营理念和文化上巨大的分歧，其合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场都仍旧延续原来阿尔卡特以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式，在资源和业务整合上根本没有达到预期目标。阿尔卡特与TCL公司在企业文化上也未寻找出整合的契合点，反过来更加大了业务整合难度。文化整合是否到位是并购后企业原先的战略规划能否执行到位的基础。一个持不同管理思路和价值观的企业无异于患上了精神分裂症，貌合神离，整合失败在所难免。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的中国企业来讲更加像灯塔一样重要。 联想的并购行动：适当的“距离”才能产生美 在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着并购的成功。面对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。 中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式很不一样：中国企业强调严格管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导者。在组织职能不完善的情况下，企业领导者往往通过对下级的直接干预来管理企业，要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲求自由，讲求个人自律与个人权利的统一。在这些国家的企业

2016年中国十大并购案例

2016年中国十大并购案例 以中国互联网为代表的多个行业，在2015年和2016年这两年间迎来了汹涌的合并潮，这证明这些行业已经成为成熟行业，资源大量向巨头集中，行业格局已经形成，资本市场越来越占据主动 文《法人》特约撰稿董毅智 2016年以来，尽管经历了资本寒冬、经济增长放缓，但企业并购狂潮一浪高过一浪。其中有强强联手，也有冤家联姻；有产业链整合，也有用资本买断市场；有行业洗牌，也有私有化回A。值此2017年初，笔者对去年值得一提的并购案例进行盘点。 蘑菇街、美丽说抱团取暖 蘑菇街、美丽说的合并，是2016年互联网行业首个合并事件。美丽说、蘑菇街1月11日宣布合并，两家公司不仅是国内创办的最早的女性垂直电商网站，而且都是以淘宝导购网站起家。2016年6月15日，美丽说、蘑菇街、淘世界三个原先的独立品牌，正式对外宣布成立新的“美丽联合集团”，新集团CEO由原蘑菇街创始人陈琪出任。这一并购事件尽管没有滴滴和uber以及美团和大众点评网这两大合并事件那么爆炸，但这两家专注女性用户的电商导购平台的合作，还是让行业有所震动。

完美世界120亿借壳完美环球(33.360, -0.07, -0.21%)回A 2016年1月6日，完美环球发布重组方案，拟购买上海完美世界网络技术有限公司100%股权，作价120亿元，该次交易构成借壳上市。交易完成后，完美世界将成为完美环球的控股股东，公司实际控制人为池宇峰不变。完美世界成立于2004年，是中国知名的游戏公司，推出了《完美世界》《诛仙》《神雕侠侣》等作品。2007年7月，完美世界在纳斯达克上市，但其股价一直被严重低估——其净现金余额加上办公楼价值就超过40亿元，而其网游业务还在提供稳定的现金流，但其退市前的市值仅为50多亿。相比之下，彼时A股的游戏公司掌握科技的市值为205亿元，主营页游的互动娱乐市值为95.6亿。2015年1月2日，完美世界宣布，收到董事长池宇峰的私有化提议，此后于2015年7月28日完成私有化。 万达集团并购传奇影业 2016年1月12日，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（约合人民币230亿）的价格，收购美国传奇影业公司100%股权，成为迄今中国企业在海外最大的文化产业并购案，也一举让万达影视成为全球收入最高的电影企业。 传奇影业是美国著名影视制作企业，业务包括电影、电视、数字媒体、动漫等。传奇影业出品过的大片包括《蝙蝠侠》

2016海外并购案例

2016海外并购案例 【篇一：2016海外并购案例】 新浪财经讯 2017年1月6日，由中国并购公会、全球并购研究中心 联合主办的2016年“中国十大并购”评选结果在北京国际金融博物馆 下午茶活动上正式发布。中国并购公会会长尉立东、中国并购公会 副会长张士学、中国并购公会常务理事张晓森等出席此次发布活动。此次发布结果与历届评选结果一样，将正式长期铭刻在上海的并购 博物馆内。 中国并购公会会长尉立东发布“2016中国十大并购人物”中国并购公 会副会长张士学发布“2016中国十大并购事件”“中国十大并购”评选 活动自2000年起已连续成功举办了十六年，评选将中国并购领域的 年度风云人物和极具震撼力的焦点、热点事件几乎全部网罗其中， 评选结果以及其展现的并购行业发展趋势备受业界和海内外经济界 所关注。经过多年的积累和沉淀，“中国十大并购”评选的权威性得 到业界广泛尊重，对中国并购市场逐渐走向规范、成熟，对中国企 业的全球化进程起到了积极的推动作用。李嘉诚、柳传志、任正非、宁高宁、杨元庆、马云、王建宙、衣锡群、唐双宁、马化腾、刘强东、王健林、陈锋、李彦宏、姜建清、雷军、郭广昌等曾荣登十大 并购人物。 本届评选自2016年12月初正式启动，秉持往届公平、公信、公正 的原则，经过社会征集、组委会投票评选等程序，根据开创性、责 任感、影响力、推动力、阳光并购等一级指标以及创新精神、社会 责任、行业发展、社会影响、价值创造等二级指标，从专业角度进 行权威评判，最终遴选出“2016中国十大并购人物”和“2016中国十 大并购事件”。 2016中国十大并购人物（按姓氏笔画排序） 1．马云阿里巴巴集团创始人 百胜餐饮集团宣布，与春华资本集团及蚂蚁金融服务集团达成协议，二者共同向百胜中国投资，该项投资将与百胜餐饮集团与百胜中国 的分拆同步进行。之后，百胜中国将从2016年11月1日开始以独 立公司身份在纽约证券交易所上市交易，代码为“yumc”，马云旗下 生态圈的又一重笔。回观阿里的整个版图，阿里并购之路涉及面甚广，同时也是任重道远。 2．方洪波董事长

2016年中国十大并购案例

2016年中国十大并购案例

2016年中国十大并购案例 以中国互联网为代表的多个行业，在2015年和2016年这两年间迎来了汹涌的合并潮，这证明这些行业已经成为成熟行业，资源大量向巨头集中，行业格局已经形成，资本市场越来越占据主动 文《法人》特约撰稿董毅智 2016年以来，尽管经历了资本寒冬、经济增长放缓，但企业并购狂潮一浪高过一浪。其中有强强联手，也有冤家联姻；有产业链整合，也有用资本买断市场；有行业洗牌，也有私有化回A。值此2017年初，笔者对去年值得一提的并购案例进行盘点。 蘑菇街、美丽说抱团取暖 蘑菇街、美丽说的合并，是2016年互联网行业首个合并事件。美丽说、蘑菇街1月11日宣布合并，两家公司不仅是国内创办的最早的女性垂直电商网站，而且都是以淘宝导购网站起家。2016年6月15日，美丽说、蘑菇街、淘世界三个原先的独立品牌，正式对外宣布成立新的“美丽联合集团”，新集团CEO由原蘑菇街创始人陈琪出任。这一并购事件尽管没有滴滴和uber以及美团和大众点评网这两大合并事件那么爆炸，但这两家专注女性用户的电商导购平台的合作，还是让行业有所震动。

完美世界120亿借壳完美环球(33.360, -0.07, -0.21%)回A 2016年1月6日，完美环球发布重组方案，拟购买上海完美世界网络技术有限公司100%股权，作价120亿元，该次交易构成借壳上市。交易完成后，完美世界将成为完美环球的控股股东，公司实际控制人为池宇峰不变。完美世界成立于2004年，是中国知名的游戏公司，推出了《完美世界》《诛仙》《神雕侠侣》等作品。2007年7月，完美世界在纳斯达克上市，但其股价一直被严重低估——其净现金余额加上办公楼价值就超过40亿元，而其网游业务还在提供稳定的现金流，但其退市前的市值仅为50多亿。相比之下，彼时A股的游戏公司掌握科技的市值为205亿元，主营页游的互动娱乐市值为95.6亿。2015年1月2日，完美世界宣布，收到董事长池宇峰的私有化提议，此后于2015年7月28日完成私有化。 万达集团并购传奇影业 2016年1月12日，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（约合人民币230亿）的价格，收购美国传奇影业公司100%股权，成为迄今中国企业在海外最大的文化产业并购案，也一举让万达影视成为全球收入最高的电影企业。 传奇影业是美国著名影视制作企业，业务包括电影、电视、数字媒体、动漫等。传奇影业出品过的大片包括《蝙蝠侠》

中国企业海外并购案例分析

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/6413433741.html, 中国企业海外并购案例分析 作者：王中超 来源：《商情》2016年第28期 【摘要】随着全球范围内的第六次并购浪潮袭来，中国企业也越来越多参与到海外并购的活动中。本文以吉利公司为主线，运用财务指标法进行分析，对并购前后吉利公司财务绩效进行研究，并从企业自身方面和政府方面针对中国企业海外并购提供参考建议。 【关键词】吉利控股沃尔沃汽车公司并购 21世纪以来，中国汽车市场发展非常迅速，是全球汽车行业最大的新兴市场，即使2009年受世界金融危机影响，但中国汽车市场需求仍然庞大，同时国内的自主品牌产品逐步走向成熟，不断学习国外的先进管理理念及核心技术。吉利收购沃尔沃正是抓住了这一机会，美国三大汽车制造企业：通用、福特和克莱斯勒也是连年财政赤字，全球爆发的金融危机使得并购价格大幅下降，吉利并购沃尔沃正是抓住这一时机，获得宝贵的管理经验、先进的生产技术和原沃尔沃的专业人员和其他资源，同时提高国际市场占有率和品牌影响力。 一、吉利收购沃尔沃案例简介 浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利）成立于1986年，是一家民营汽车企业，中国汽车行业十强之一，具有灵活的运行机制和自主品牌创新，充分发挥本土企业的成本优势，被称为“中国汽车行业50年来发展速度最快、最好的”的企业。 沃尔沃是北欧最大的汽车生产企业，其品牌轿车以安全性著称，尤其在汽车安全产品的研制方面。1999年，沃尔沃集团出售其汽车业务给美国福特汽车公司。2010年中国吉利收购沃尔沃的轿车业务，具体交易概况如表1所示： 二、案例分析 并购前，沃尔沃母公司福特公司营业收入逐年下降，尤其在2008年受美国金融危机影响营业收入跌入谷底的1463亿美。仅并购发生前三年福特总亏损额就高达300亿美元。其连年亏损，成为福特的巨大包袱，福特早在几年前就欲将旗下沃尔沃出售来获得流动资金缓解自身的债务危机。而在大洋彼岸的中国，中国的豪华车市场需求以超过40%的增长快速发展，全球轿车生产企业逐渐将战略重点转移到中国，沃尔沃汽车的销量增长更是于2009年在中国突破了80%的增长速度，中国地区是世界上最活跃的汽车市场。基于以上原因，对于福特和沃尔沃来说，想尽快摆脱金融危机的影响，选择一个中国买家无疑是个明智且理性的决定。 2010年8月吉利并购沃尔沃交易正式完成，吉利花费25.5亿美元取得了沃尔沃汽车100%的控股权，其中交易的并购资金为18亿美元，另外7.5亿美元为接管沃尔沃后的营运资金。

企业并购失败案例

企业并购失败的案例分析 失败案例：海尔&美泰 兼并背景 美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。 海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。 失败原因： 1）缺乏公关策略 美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。 国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。 海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa 州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。 布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。但问题是这样的…正确解释?几乎从未有过。中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。” 2）竞购价格过高

自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。 3）整合面临困难 FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为，虽然海尔对美泰有意，但可能在尽职调查过程中发现，整合美泰的工作过于艰难，所以只好中途放弃。如果海尔收购美泰，将面临在美国境内推广两大品牌的问题，为推广美泰品牌注入资金。 4）牵涉政治因素 海尔目前虽由私人管理，但仍然由国家控股。在各种媒体的渲染下，海尔被描述成危险的外国掠夺者，渴望从美国买家手里抢走有价值的资产。而与海尔并购案同时间的中石油并购案也被认为政治到因素，这成为收购失败的另一原因。