供应商选择的案例分析

供应商选择的案例分析

【案例】某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细数据见下表1：

件处理成本为6元，主要用于返工的费用。

为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级仅按零件价格排序；

第二级按价格+质量水平排序；

第三级按价格+质量水平+交货时间排序。

按第一个级别即价格水平排序如下：

同供应商的零件质量水平来计算，如下图：

最后综合考虑价格、质量和交货时间等因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。

其中主要考虑因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。

综合以上结果，得出：

库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：

【结论】通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。

供应商评分表

平均分=26/ 8 = 3.25（再按各项目的重要性乘以其权重系数）本表列出了８个考核因素，这些因素并不是完全按照其重要性顺序排列，不同企业可以有不同的排法，比如老供应商的质量就不一定排第一位，因为其质量相对比较稳定，而价格可以作为第一考核因素。另外，每个企业也可以以此表所列项目为基本依据，按照实际需要增添或删减一些内容。

综合考虑这些因素，所举例子中被考核供应商的总分是26分，占满分32分的81.25%。但是光靠这样的方式去计算还不够科学，因为供应商的合作时间长短不一样，考核的侧重点也有所不同，所以这里就涉及到一个权重系数问题。比如８个因素中质量占30%，产品价格占20%,档次分乘以权重系数，得数加起来就是最后得分，这个得分就比较科学。

选择与评估供应商测试题

以下是笔者总结多年咨询培训的心得而精心设计并不断完善的一份供应商调查问卷，该问卷经过近千家企业（包括世界500强在华企业、知名上市公司、国营、民营和私营企业）使用后反映效果良好。

该问卷满分为100分，总分在60分以下的为不合格供应商，60分-74分的为合格供应商，75分-84分的为优良供应商，85分-100分的为优秀供应商。

◆了解供应商发展合作关系的兴趣：

(1)毫无兴趣，不愿透露生产成本数据；（0分）

(2)愿作出一些努力，发展合作关系；（3分）

(3)有浓厚兴趣，愿意长期合作。（6分）

◆了解供应商送货表现：按预定期限，准时送货的百分比为：

(4)60以下；（0分）

(5)61--70；（2分）

(6)71--80；（4分）

(7)81-90；（7分）

(8)91-100。（12分）

◆了解供应商定价策略：

(9)持续地高于市场价；（2分）

(10)基本上等于市场价；（8分）

(11)一般都低于市场价。（7分）

◆了解供应商节约成本的表现：

(12)极少有节约成本的想法并付诸实施；（0分）

(13)已做出一定量化计划；（5分）

(14)持之以恒地计划节约成本。（10分）

◆了解供应商备货时间：

(15)较长的备货时间，缺乏弹性；（0分）

(16)相当于市场的平均水平；（7分）

(17)备货时间持续低于竞争对手。（10分）

◆了解供应商无缺陷供货情况：

(18)有几次被拒收的记录，存在周期性的缺陷(2分)

(19)没有证据表明存在供货系统的缺陷。（8分）

◆了解供应商对质量问题的反应：

(20)提供的很少或根本没有反应；（0分）

(21)会进行调查，但缺乏应有的反应；（2分）

(22)快速深入调查，有效纠正并提供必要补偿。（5分）

◆了解供应商授权情况：

(23)授权方面有严重疏忽；（0分）

(24)授权非常全面。（6分）

◆了解供应商运输单据的质量：

(25)曾遗失重要单证；（0分）

(26)能提供所有单证（如订单号、批次号等等）。（7分）

◆了解供应商货盘和货卡情况：

(27)有些破裂的货盘，没有货卡，货物堆放混乱;（0分）

(28)货盘良好，货物摆放整齐，货卡清晰。（7分）

◆了解供应商沟通能力：

(29)对请求反应迟缓，从未主动提供信息；（0分）

(30)总能得到迅速反应，高度职业化。（10分）

◆了解供应商技术能力：

(31)几乎没有技术知识；（0分）

(32)具有一般技术知识；（6分）

(33)具有优秀的技术知识，并在需要的时候能得到专家的支持。（12分）

【总结】

供应商是供应链的源头，所以选择与评估供应商在整个企业流程中就成为至关重要的第一环。

供应商的选择与评估有很多技巧。现在对供应商的考评指标都实现了量化管理；而且现代化的供应商选择与考评工作必然是流程化管理。指标量化及管理流程化是本讲需要重点掌握的内容，但是这方面也在不断变化，需要不断更新，所以量化和流程化并不意味着僵化。

【心得体会】

____________________________________________________________________

扩大供应商选择余地的五大现实途径及选择供应商案例研讨

扩大供应商选择余地的五大现实途径及选择供应商案例研讨 扩大供应商选择余地的五大现实途径 ◆征询现有的所有供应商。征询现有的所有供应商，以此来考察他们能不能为你的生产提供原料物品。 ◆通过网络进行全球电子采购。上网的供应商大多具备国际化的思维，他们有被优先考虑的优势。 ◆重视供应商的主动接触。供应商主动地通过电话联络向厂家传递信息。不要忽视这些信息的积累，它们至少有参考价值。 ◆通过大型行业展览会来充分地全面了解供应商信息。这是一种最普遍的做法。 ◆招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员。即使能完全实施电子化采购，然而高素质的采购人员对市场变化的敏感和把握、与供应商面对面的沟通及协调等方面，都是电子工具所无法完全替代的。 【自检】 请根据所学的知识，并结合企业的实际情况，画出供应商认证流程总图。 选择供应商案例研讨 Ｃ集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商抉择——复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的Ａ和Ｂ这两家公司。Ａ公司给出了更为有利的报价，但是老王对与Ａ公司以前的合作并不满意。 Ｃ集团使用的225台复印机，其中的100台是根据一份4年期的合同从Ａ复印机公司租赁的。 4年前，Ｃ集团与Ａ复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。Ａ复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约0．07元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，Ａ公司表现得很一般。它所提供的所有复印机不仅都没有放大功能并不能保证及时的维修。 4年后，合同期满，需要重新签订合同。这一次当地一家小公司Ｂ获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使Ｂ公司提供了复印每次0．05元的价格。另外，Ｂ公司提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对Ｂ公司比较满意，并准备与其总经理签订4年的合同，该总经理承诺将提供关于每一台复印机的服务记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。 在Ｃ集团与Ａ公司过去的4年合作期间，Ａ复印机公司曾不断地向Ｃ集团介绍Ａ公司的其它系列产品，老王对此很反感这是因为： ①老王从事采购工作的6年间，Ａ公司曾先后更换了13位销售代表； ②Ｃ集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而Ａ公司的代表虽然也明知这项规定却有时仍直接与最终的使用者进行联系而不通过Ｃ集团的采购总部。 老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁合同的投标。老王把范围为缩小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再经筛选，确定为Ａ和Ｂ两家公司。 淘汰其它投标者的主要理由是：①那些供应商缺乏供应的历史记录，不能满足Ｃ集团的业务要求；②没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装。 这次Ａ公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供了与Ｂ公司相似的服务，而且价格竟比Ｂ公司还要低20%。 这时老王在考虑这些影响他短期内作出决策的因素时，感到有些忧虑： 显然Ａ公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其它方面又会如何呢？另外又很难根据过去的表现来确定Ａ公司的投标合理性。同时，Ｂ公司虽然是家小公司，对老王来说又是新的供应商，又没有足够的事实能确定它的确能提供它所承诺的服务。

(供应商管理)如何选择物流供应商

如何选择物流供应商 王建丁维謇 近几年，随着国民经济的发展，对物流服务的需求大幅增加，许多跨国公司在中国建立新的企业的同时，引入了利用外部资源运行物流的概念。第三方物流的服务也就随之在中国展开，一些外资物流公司纷纷在中国开辟业务，建立服务网络；国内早期的仓储公司、运输公司、货贷公司也不甘落后，以物流公司新概念重新进入市场，与外国公司合作或单独作战。自20世纪90年代后期，许多公司在国内建立起管理网络、运输网络、仓储网络和分拨网络，使得供应链一体化的概念在中国得以实现。 对物流服务的需求是随着企业的发展而变化的，一种良好的专业化的物流服务可以促进企业的发展，甚至可以带动某些地区相关产业的齐头并进。对于有大量货物流动的企业，如果计划使用外部资源运行物流，选择好物流供应商是至关重要的，它可以帮助企业，以相对合理的成本控制物料及成品的流动，对整条供应链进行一体化管理，从而使企业集中更多的精力用在产品开发、生产、质量保证和开拓市场。那么如何选择合格的供应商将是十分关键的步骤。 1. 物流供应商的作用和职责 在选择物流供应商(简称供应商)之前，应从运行整体供应链的角度(即从原材料到厂家，成品到客户)明白供应商的作用和职责。 ——按生产厂家（简称“厂家”）要求与原材料供应商联系提货，与客户联系送货。 ——具备操作空运、海运、公路、铁路运输、空海联运的能力； ——在某一区域或全国范围内做货物分拨； ——办理海关清关业务(制单、报关、垫付关税等)； ——保险：受厂家委托代办保险和理赔； ——财务支持：有足够的周转金保证日常运作、甚至代买部分原材料； ——信息传递(网络化)和文件的管理； ——采购和管理好二级供应商(如车队等)； ——持续性改进。 明白物流供应商的职责和作用，是为了更好地确定服务需求。

案例分析1-选择供应商的税收筹划

甲企业为一般纳税人，3月欲购进某种商品，销售价格为20000元（含税）。在采购时，甲企业可以选择三种不同性质的纳税人作为购货对象：增值税一般纳税人A，能开具增值税专用发票的小规模纳税人B、开具普通发票的小规模纳税人C。假定从A，B，C公司进货的价格分别为18000元、17000元、16500元（均为含税）。试分析该企业应如何选择从哪个企业购入货物。 假设甲企业所在地城建税率为7%，教育费附加征收率为3%，所得税率为25%，试比较三种方案的税后收益和净现金流量，并作出选择。

方案1：以一般纳税人A为进货方。 本月应纳增值税=20000÷（1+17%）×17%-18000÷（1+17%）×17%=290.60（元） 本月应纳城市维护建设税及教育费附加=290.60×（7%+3%）=29.06（元） 本月应纳企业所得税=[20000÷（1+17%）-18000÷（1+17%）-29.06] ×25%=420.09（元） 本月税后净利润=[20000÷（1+17%）-18000÷（1+17%）-29.06] ×（1-25%）=1260.26（元） 当期净现金流量=20000-18000-290.60-29.06-420.09=1260.25（元）

方案2：以能开具增值税专用发票的小规模纳税人B作为进货方。 本月应纳增值税=20000÷（1+17%）×17%-17000÷（1+3%）×3%=2410.84（元） 本月应纳城市维护建设税及教育费附加=2410.84×（7%+3%）=241.08（元） 本月应纳企业所得税=[20000÷（1+17%）-17000÷（1+3%）-241.08] ×25%=87.02（元） 本月税后净利润=[20000÷（1+17%）-17000÷（1+3%）-241.08] ×（1-25%）=261.06（元） 当期净现金流量=20000-17000-2410.84-241.08-87.02=261.06（元）

供应商的选择与评价分析实例

供应商的选择与评价分析实例 例一： 某公司对四家原材料提供商进行考评。公司按照以下标准来评价（各项指标所占比重，以百分制计算）：交货合格率：30%；价格状况40%；管理体系30%。 各供应商的各项指标得分情况如下表： 评价结果大于等于90分的，为优秀供应商：结果在80~89分之间的，为合格：60~79分之间的，直接解除合同。 问题：请计算各供应商的绩效得分。 解： 甲的综合得分：85×40％+97×30％+83×30％=88 乙的综合得分：90×40％+91×30％+92×30％=90.2 丙的综合得分：75×40％+86×30％+75×30％=78.3 丁的综合得分：95×40％+99×30％+100×30％=97.7 例二： 某托运人在一定时期内有一批货物需要运输道某地，已经确定选择公路运输方式，其备选的承运人信息如表所示。问题： 1、评判该托运人的分析过程。（30分） 2、说明托运人应如何选择运输服务商？（10分） 该地区承运人运输服务指标比较表 评价因素暂定重要关系承运人暂定满足关系 A、安全性 1.5 a b c 2.5 1.5 —

B、信誉等级0.5 a b c 1.2 1.5 — C、运价 2.0 a b c 1.5 3.0 — D、运输时间 2.5 a b c 0.5 2.0 — E、运输能力—a b c 1.5 0.5 — 1、确定评价因素的权重： 安全性 1.5 0.200 信誉等级0.5 0.067 运价 2.0 0.267 运输时间 2.5 0.333 运输能力 1.0 0.133 合计7.5 1.00 2、确定各承运人的满足程度： 评价因素承运人暂定满足程度修正满 足程度 指标 权重 A、安全性a b c 2.5 1.5 — 2.5 1.5 1.0 0.50 0.30 0.20 0.200 B、信誉 等级a b c 1.2 1.5 — 1.2 1.5 1.0 0.32 0.41 0.27 0.067 C、运价a b c 1.5 3.0 — 1.5 3.0 1.0 0.27 0.55 0.18 0.267

一个供应商选择的经典案例

本案例是关于3个供应商总运作成本的比较评价。总运作成本包括价格、质量、交货期等方面的要素。这个比较分析来源于一个意大利中等机械制造企业的供应链。 1. 案例背景 该企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10 000件。有3个供应商可以提供该种零件，他们的价格不同，质量也有所不同。基本资料如下： 供应商价格合格率提前期提前期的安全期采购批量 A 9.5 88% 6 2 2500 B 10.00 97% 8 3 5000 C 10.50 99% 1 1 200 如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。 每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序; 第二级：按价格+质量水平排序; 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。 2. 供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。排出的结果如下： 供应商单位价格排名 A 9.5 1 B 10.00 2 C 10.50 3 其次，按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：

供应商缺陷率缺陷数量缺陷处理成本质量成本总成本排名 A 12％ 1200 7200 0.72 10.22 2 B 3％ 300 1800 0.18 10.18 1 C 1％ 100 600 0.06 10.56 3 最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。 该企业用下列方式计算考虑提前期和安全的库存数量=质量可靠性系数 1.64×标准偏差80×（提前期＋安全期）的平方根 安全库存 下面以供应商A为例计算库存相关费用。给供应商A设定的安全库存为：371（件） 则安全库存物资的价值为： 371×9.50=3575.00（元） 供应商A要求的订货批量为2 500件，由订货批量引起的成本按下面的方法计算： （2 500/2）×9.50=11875.00（元） 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的，即： （3 575.00+11 875.00）×12%=1 848.00（元） 综合以上结果，得到供应商提前期引起的批量引起的总库存。 供应商提前期批量引总库存缺陷造实际总库存维单位零总成本排序 引起的起的库价值成的年库存成持费用件交货（单价＋

供应链管理案例分析

《供应链管理》案例分析 案例分析题 如何选择供应链下游的物流服务提供商？ 作为全球最大的食品公司之一，凯士食品公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后，凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心，到1999年的时候，饼干业务已占有国内市场25%的份额，其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大，年产量逐步提高。作为一家大型跨国企业，凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法，即全部选择第三方物流，并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时，凯士公司还处于市场开发阶段，产品生产运输量每年也是2000吨，并不是很大，物流矛盾不太突出。而且，当时国内物流业很不成熟，大型物流公司还未成型，市场处于培育阶段。当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾，从未遇到过物流公司的“霸王条款”。国内实力稍好一点的物流公司，都争先恐后与凯士合作，一是争取业务，二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小，网络更不健全，但是对货主企业提出的要求，往往竭力而为。 1999年后，凯士业务量突飞猛进，李宾升职为中国区物流经理，负责整个国内市场的仓储物流业务，工作内容之一就是挑选主要物流服务商。而此时的物流服务市场，已经初具规模，几家中型物流公司成长起来，尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来的物流公司，全国服务网络已经初具规模，已经具有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。因此问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力选择服务对象时，反而不像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时，总是尽量避免让利和对自己不利的因素，力图将所有的风险都推给货主企业。每年6、7月份，公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。 （1）选择大型物流公司：永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部，后来独立出来成为第三方物流公司。凯士选择永捷进行物流合作，已经合作了3年。但从2003年开始，随着业务量的上升，永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时，要求凯士立刻做出补偿，否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同中，让李宾觉得忍无可忍。其实，对于一家大型跨国企业来说，李宾的不满并不是来自于对枝端末节费用的节约，而是针对物流服务商的态度。作为物流经理，李宾很清楚，他的服务商最重要的任务是将货物准时送到客户手中，其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度，让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多，服务质量却差强人意。例如，2004年2月，北京一家客户急需200箱奶粉，从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即

供应商选择的案例分析

供应商选择的案例分析 【案例】某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细数据见下表1： 件处理成本为6元，主要用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级仅按零件价格排序； 第二级按价格+质量水平排序； 第三级按价格+质量水平+交货时间排序。 按第一个级别即价格水平排序如下： 同供应商的零件质量水平来计算，如下图：

最后综合考虑价格、质量和交货时间等因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。 其中主要考虑因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。 综合以上结果，得出： 库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下： 【结论】通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。

供应商评分表 平均分=26/ 8 = 3.25（再按各项目的重要性乘以其权重系数）本表列出了８个考核因素，这些因素并不是完全按照其重要性顺序排列，不同企业可以有不同的排法，比如老供应商的质量就不一定排第一位，因为其质量相对比较稳定，而价格可以作为第一考核因素。另外，每个企业也可以以此表所列项目为基本依据，按照实际需要增添或删减一些内容。 综合考虑这些因素，所举例子中被考核供应商的总分是26分，占满分32分的81.25%。但是光靠这样的方式去计算还不够科学，因为供应商的合作时间长短不一样，考核的侧重点也有所不同，所以这里就涉及到一个权重系数问题。比如８个因素中质量占30%，产品价格占20%,档次分乘以权重系数，得数加起来就是最后得分，这个得分就比较科学。

案例分析：别拿供应商的库存不当钱

案例分析：别拿供应商的库存不当钱 我们看到：很多从事“流通”的经销或零售企业并没有在“库存”上动太大的“脑筋”——是这个问题不重要吗？不是，有人认为库存管理是零售企业的三大核心能力之一（另两个是商品管理和顾客行为分析）。那为什么分销企业对此“漠然”呢？ 原因也很简单：他们不知道同样做到了800万元的销售额，但A企业是用600万元库存做到的，而B企业是用1000万元库存做到的——B企业可能到资金链断裂而倒闭的那一天都不知道：是库存出了问题。 具体如何实现降低库存，不同类型的企业有着不同的库存政策，像上述库存问题就可以利用好的商品管理方法来改善。但这样做得再好也只是“各家自扫门前雪”。更重要的是：当你为转移了自己的库存风险而得意时，你的上下游正通过其他“卑鄙”的手法把库存损失再转回来——供应链上没有“一枝独秀”的美事。因此，我们提倡的是：分销企业应该鼓励或联合供应商一起来降低库存，提高周转率——“别拿别人的库存不当钱”。 让我们看看XX通用是如何解决这个问题的。 小技巧可以解决大成本（一级） XX通用三种车型的零部件总量有5400多种！这相当于一个中型超市的单品数。通用的这些零部件来自180家供应商，这也和一个大型卖场的供应商数量相近。我们来看看通用怎么提高供应链效率、帮助整个供应链降低库存。 通用的部分零件是本地供应商所生产的，这些供应商会根据通用的生产要求，在指定的时间直接送到生产线上。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。 但供应商并不愿意送那些用量很少的零部件。于是，以前的传统汽车制造商要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司。 这种方式的缺点是：

宜家案例分析

第二部分案例分析 —从绿色物流的角度看宜家的供应商管理一、案例简介 1943 年，年轻的瑞典小伙子英格瓦.坎普拉德(Ingvar Kamprad)以自己的 名字和出身地的缩写命名，创建了宜家(IKEA)这家以销售百货为主的公司。经过了60多年的蓬勃发展，宜家现在已经成为了全球著名的跨国公司，是全球最大的家居连锁零售商。 作为一家国际连锁企业，宜家采取的是全球化生产和全球化集中采购的模式，拥有庞大的供应链网络。为了便于全球采购管理，宜家将全球采购范围划分为17个采购区域，这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品。总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后分配区域。 目前宜家的供应链规模已经相当庞大，发展至今在55个国家和地区拥有超过1300家供应商，在9个国家拥有31家宜家独资工厂。传统企业供应链的模式中，供应商就是卖方，企业与供应商的关系就是简单的买卖关系，最大的特点是很重视交易过程中的供应商的价格，通过供应商的多头价格竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。而宜家采购管理的贡献并不仅仅在于采购价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的 开发成本与时间，早日进入市场，早日获得更高的利润，最终实现双方的互赢。 二、宜家的成功之处 2.1 对供应商的选择 宜家在产品设计开发的最初阶段就开始选择最适合的供应商。选择供应商有多方面的因素，在多个供应商都达到入门条件之后，在供应商的报价基础上，考量总体成本最低，包括制造，物流，关税等所有相关成本。宜家一般先参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。

第16讲 供应商选择的案例分析

供应商选择的案例分析 【案例】 某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细数据见下表： 表16－1 表16-1 三个供应商的比较表（一） 如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级仅按零件价格排序；第二级按价格+质量水平排序；第三级按价格+质量水平+交货时间排序。按第一个级别即价格水平排序如下： 表16-2 三个供应商的比较表（二） 按价格和质量成本的绩效排名,有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算，如下图： 表16-3 三个供应商的比较表（三） 最后综合考虑价格、质量和交货时间等因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。其中主要考虑下列因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。 综合以上结果，得出： 表16-4 三个供应商的比较表（四）

与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下： 表16－5 三个供应商的比较表（五） 根据价格、质量成本、交货期的综合评估结果为： 表16-6 三个供应商的比较表（六） 【结论】 通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。 供应商评分表 表16-7 供应商评分表 总分=4+ 4+2+3+3+4+4+2=26（占满分32分的81.25%） 平均分=26/ 8 = 3.25（再按各项目的重要性乘以其权重系数） 本表列出了８个考核因素，这些因素并不是完全按照其重要性顺序排列，不同企业可以

供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹 资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采购与 供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

公司的物流与供应链管理困境案例分析

课程设计课程：企业物流管理A 题目： VC公司的物流与供应链管理困境分析 年级专业： 小组编号： 03 学生姓名： 指导教师： 提交日期 2013年 6 月20日 目录 第一章 VC公司的现状介绍 第一节 SWOT分析 第二节波特五力竞争模型分析 第三节 VC公司的供应链模型 第二章 VC公司物流及供应链存在的问题及解决对策 第一节供应商评选管理 第二节采购前置期与运输方式 第三节 BOM及VC公司的订货方式 第四节供应链库存状况 第五节市场需求与计划 第六节与第三方物流合作 第三章 VC公司物流与供应链管理措施的展望 VC公司的物流与供应链管理困境分析

摘要：通过对VC 公司的整体现状及物流与供应链管理的分析，找出该公司年度销量下滑、利润急剧下降以及面临巨大的销售压力和成本压力的问题，探究问题背后原因，根据公司基本情况和周边环境找出适合的解决办法，在物流部门内革新业务，降低成本，使得该公司尽快适应市场的变化，提高经济效益。 第一章 VC 公司的现状 第一节 SWOT 分析 1．1 S （strength ）优势 在组织结构，VC 公司是V 集团与中国最大的汽车集团F 集团以及其他一些股东合资建立的公司，坐落在中国经济比较发达的T 市。公司最高决策层—董事会由中外合资各方的代表组成。公司的日常运营由常务委员会管理。具体结构如 下图1： 在比较完善的组织结构下，其物流部门根据销售部门提出的需求信息，结合工厂生产情况制定生产计划，根据其他部门传递来的技术信息维护BOM 清单，发出零部件的订单，控制零部件与在制品库存，与第三方物流合作管理运输、仓储、包装等物流环节，并进行各类分析，优化公司的物流管理工作，其结构图如图二：

选择供应商的原则和步骤

供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1.选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。 在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。

比如在电阻市场，你今天需要0805的电阻，就大可不必去找那几个日本大厂，因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议，尽量使用市场主流的元器件以降低成本。 电阻市场是一个差异化较少的市场，供应商多，容易运输，容易替代。在注塑市场中，就比较复杂一些。首先，产品差异很大，有的公司专长于精密注塑，有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高，本地化是必不可少的，你要评估在本地市场上，注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求，主要供应商及其竞争对手的特点等等，才能做到有备而来。 在这些分析的基础上，公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说，分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等；机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等；辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。 接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队

供应商的选择与评价

供应商的选择与评价 一、供应商选择的步骤: 1. 供应市场分析(1，寻找供应商的方法 2，将供应商进行分类) 2(成立供应商评估和选择小组 3(列出评估指标 4. 确定供应商选择的方法 5. 确定供应商 二、寻找供应商的方法 1.国内外采购指南。 2.国内外产品发布会。 3.国内外新闻传播媒体(报纸、刊物、广播电台、电视、网络)。 4.国内外产品展销会。 5.政府组织的各类商品订货会。 6.国内外行业协会会员名录、产业公报。 7.国内外企业协会。 8.国内外各种厂商联谊会或同业工会。 9.国内外政府相关统计调查报告、工厂统计资料、产业或相关刊物研究报告。 10.其它各类出版物的厂商名录。 11.同行市调。 采购人员可通过对同行业(竞争对手)的供应商情况调查，可发现优良商品供应商的信息来源有下列方式可以得到此商品的供应商: ?包装上的制造商或进口代理公司的电话联络;

?如果没有电话，利用包装上制造商或进口代理公司的名称，向114查询电话号码联络。 12.厂商介绍。 13.供应商自行找上门。 三、供应商分类 , “专家级”供应商是指那些生产规模大、经验丰富、技术成熟，但经营品种相对少的 供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领扩大市场; , “低量无规模” 的供应商是指那些经营规模小、经营品种也少的供应商。这类供应商 生产经营比较灵活，但是增长潜力有限，其目标仅是定位于本地市场; , “行业领袖”供应商是指那些生产规模大、经营品种也多的供应商，这类供应商财务 状况比较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展国际市场; , “量小品种多”的供应商虽然生产规模小，但是其经营品种多，这类供应商的财务状 况不是很好，但是其潜力可培养。 如何量化多样性和销售额, 销售额 小于500万 0

供应商的选择与管理组织

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●明白供应商日常管理的三种类别； ●了解供应商管理的QCDS原则； ●掌握供应商管理的三大管理工具。 供应商的选择与管理 一、供应商的日常管理 按照管理常规，在采购管理时要对供应商进行分解调整，一般可以分解为两部分、三部分或者四部分，调整时要注意进行有压力的调整。 在采购时，采购员承受着很大的压力，这时就需要采购员认真面对压力、提高标准、不懈努力，并且对供应商进行分类管理。 一般来说，可以将供应商管理分为红色、黄色和绿色三种类别，分别进行管理。 1.红色标志管理 适合用红色标记管理的供应商情况包括： 第一，很可能是由于长期低于标准的表现所造成的； 第二，可能是由于过时的生产业务； 第三，需建立应急计划以更换此供应商； 第四，不能给予新的订单； 第五，所有现有业务需转给其他供应商时。 2.黄色标志管理 在所有表现记录中，供应商表现出显著下降时，适合用黄色进行标记管理。供应商在黄色状态时，不能给予其新的业务。

3.绿色标志管理 如果供应商的表现能最大限度地达到产品、采购小组的标准，就可以给予其绿色标记。 此外，在供应商管理中，可以充分利用办公室软件。例如，可以把目标供应商编录在Excel表格中，并在Excel表格中进行价格修正和价格管理。 如果要开发目标供应商群，就可以把供应商信息录入到Word文档中，信息内容应包括注册资本金、注册地点，公司管理人，公司性质，原材料供应情况，管理法则等。只有分析透彻供应商信息，在总结时才能得出详细的判断结果。 【案例】 德国某药业公司的日常管理 德国某药业公司是世界五百强企业之一，除了生产药品（不包括抗生素）外，还生产医疗器械、美容产品的辅料，如纯蛇粉等。该公司在中国有很多分销商和三 个工厂，其中两个工厂是买断，一个工厂是自建，每个工厂的占地面积约三百亩，年产值六十亿左右。 该公司的每个工厂有将近六百名员工，但是在中国进行整体采购的却只有四个人，包括采购经理、采购主管以及两位专门的分析人员。该公司每月只开发一名供 应商，分析员首先通过电话进行了解，然后到公司进行实地考察，并进行详细地分 析，包括公司卸货的流程、生产线包装的细节等，甚至对对方公司的销售总监的学 历都了如指掌。 根据两名分析人员的详细资料，采购主管需复核需要采购的物料，然后拟定合同并由法律顾问认证，再依据合同与供应商洽谈业务。合同中英文各一份，约有 1600页，其中明确了风险共担、利润共享、信息共享等管理原则。采购经理主抓 全面的工作，必要时对薄弱环节进行补充。该药业公司就是通过这样的管理模式，创造了丰厚的财富。

供应链合作伙伴选择案例

E. 柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商 1993 年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的 所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5 倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3 类：世界一流供应商、 首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于 柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关 系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28 周，现在的目标是将它缩短至24 周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 D. 通过互联网寻找合作伙伴 在选择合作伙伴的过程中，利用互联网作为信息源可以节约大量的时间。虽然目前企业仍然对通过Internet 发送定单的安全性存在一定的怀疑，但是不可否认，Internet 提供了大量的 关于合作伙伴（不管是供应商还是需求方）的免费信息。关于供应商的生产和服务信息能被有效及时地收集，从而使Internet 成为合作伙伴评价与选择中的有效工具。在Mercury Computer Systems 工作的乔治利用Internet 来寻找供应商和评价其综合实力，他说他愿意通过Internet 下定单，但是必须得到加密软件的保证。

企业供应商选择

百乔罗经典课程培训 2011-7-2 深圳课时:2天 课程特色 当前世界经济风云突变,原材料价格大幅波动,如何整合供应链, 企业每降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献平均为10%以上。企业如何选择与开发供应商、如何对供应商进行绩效管理、如何对供应商全面质量进行管理、如何掌握对供应商报价分析与谈判实战技巧以获取最优采购价格？如何在原材料价格大幅波动的背景下及时调整采购价格策略并与供应商协商实施？如何与供应商沟通并改善交货质量和交货准时性?如何优化供应商的开发、认证与绩效评估体系并以此来逐步淘汰绩效差供应商？如何维护与管理好供应商的关系?如何处理与解决利益相关者的问题?采购专业人员如何了解自己在企业中的价值并实现为企业的增值?采购专业人员如何体现自己的绩效以及自己管理的采购团队及供应商的绩效?...对于这些长期困扰采购工作人士的难题，在本课程中具有10多年实战经验的资深世界顶级讲师将一一带给您解决思路与方案。 课程大纲 第一节：供应商选择与评估 Chapter 1: 确定搜索与未来的供应商关系战略进行供应商的选择与评估 A．确定供应目标及优先级别 B． SPM及采购物质属性决定了搜索与未来供应商关系策略 C．进行供应市场分析 D．供应商评价过程 E．分组案例 Chapter 2:成立项目组并明确项目范围 A．确定搜源涵盖BU范围和地域范围 B．选择并建立项目组成员 C．明确项目目标和活动 D．确认项目组成员具体任务和责任 E．项目组内部和外部沟通

Chapter 3: 收集数据并建立数据信息库 A．建立项目范围内花费支出数据库 B．分析并确定最终技术规范 C．分析现有供应合同 D．搜源并建立完整供应基地 E．就搜源产品建立TCO模型 Chapter 4: 确定搜源策略及关键改进杠杆 A．确定搜源策略 B．项目组成员头脑风暴 C．实施供应商workshop并与各利益相关方进行沟通 D．确定最终采购改进杠杆并预估节约大小 E．分组案例 Chapter 5: 供应商评估及合同签订 A．向供应商发出RFX B．产生short-listed供应商 C．供应商平衡记分卡评估 D．组织供应商大会 E．选择供应商进行最终谈判 Chapter 6:分类管理 A．建立绩效考核元素 B．跟踪改进杠杆的执行情况 C．管理并跟踪整个供应市场 D．分组案例 第二节：供应商绩效管理 Chapter 1: 采购人员如何为企业增值？ A. 在公司运营中增值绩效管理:一般原理与增值机会 B. 测量采购和供应所取得的增值绩效 C. 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存增值 D. 谈判的增值机会:改进采购并改善与供应商签订的合同条款 E. 通过提高运作效率增值 Chapter 2: 供应商绩效测量工具与绩效测量方法

案例 Krause公司的供应商选择分析

【案例】Krause公司的供应商选择分析 Krause公司是一家机械与金属片承包商。虽然它在美国各地有许多分支机构，但关于金属制造这部分工作主要还是集中在中西部地区。公司非常强调工艺质量，富有竞争力的价格，以及及时交付的能力。而对于其供应商的选择，该公司十分慎重。我们用一个实例来进行了解：某年秋天，公司要在一座新建筑物上安装排气系统，于是公司在安装排气系统之前，公司中西部地区的采购经理需要对排气导管的供应商进行评估与比较，最后做出采购决策。 夏天的时候，Krause公司就接受委托为总部的研究实验室提供HVAC系统。整个排气系统约需要直径为10英寸的不锈钢管6500英尺。当Krause公司的成本评估部门准备原始标底时，就计划在中西部分厂自制这种不锈钢管。由于用途特殊，需要的零部件许多都是非标准品，该项目十分复杂。 项目进行到一半的时候，负责金属片生产地副经理认为如果外购不锈钢管，成本可能会比预算低。采购经理也明白这个道理，但他认为一般来说降低成本是以牺牲质量为代价的。而由于实验室排放的空气中存在毒素，该系统的防漏性必然十分关键，必须对每根管子都要进行测试，确保其完好无损。如果在焊点上发现漏洞，就要当场花很多时间重焊。所以，原材料的成本和质量同样的重要。 在原材料的获取渠道方面，采购经理知道，有两种方法可以获得管子。一种是Krause可以按原计划自制管道，成本最低，质量也过得去；另一种可能就是寻找供应商，以较高成本提供现成的渠道。 1）采用采购渠道 采购经理首先考虑第一种选择：采购。他对市场进行了完整的调研工作，发现每英尺直径为10英寸的不锈钢管，多数供应商的报价为23～28美元。但有一个供应商每英尺只要价18.20美元，而且这个供应商提供的管子长为20英尺，并且保证质量没问题。另外，他们的管子是圆管。圆管在连接时能节约不少时间，而且还会大大降低焊接失误的可能性。 尽管该选项听起来非常吸引人，但经验丰富的采购经理清楚地知道，不能单凭第一印象就做出重大决策。他还要全面考虑，才能做出明智的选择。