制造业生产流程管理与优化

制造业生产流程管理与优化

【课程说明】

我们的企业都想让我们的生产过程效率最高、成本最低、异常最少、结果可控，但实际上确往往事与愿违、救火不断，原因在哪儿？

主要原因就是产品实现的过程涉及的部门与环节非常的广，相关部门的管理者既需要清楚我这个部门在产品实现的过程中承担哪些责任，同时我还要掌握必要的方法和工具，才能保证整个生产流程的顺畅及高效。

这是国内第一个专门讲述制造业生产流程管理与优化的课程，是张洪涛老师来源于工作与咨询实践的集成，真正给到企业系统的流程管理思想和管理工具，让管理更落地，让改善更持续！

【课程大纲】一、前言

1.什么是生产流程？

广义

狭义

2.讨论一下：生产流程管理要做到什么程度？

3.体会一下标准化作业的作用：折纸游戏

4.生产流程管理的过程与目的

5.生产流程管理的三个境界

6.生产流程与ISO9000的关系

二、生产流程的内容与制定

1、流程的三种表述方式

2、流程的主要组成部分

3、流程制定与维护的程序

4、有关生产准备流程制订的要点

订单评审流程

生产计划流程

生产物料流程

产品研发流程

讨论一下：为什么工程变更的信息传递会不及时？

解决工程变更质量的三个步骤

工艺文件准备内容与重点

设备、仪器、工装、夹具、工具的准备要点

人员准备的内容与方式

物料准备的十八个字

5、有关物料控制流程制订的要点

合格供应商管理流程

物料确认流程

采购控制流程

外发作业流程

物品接收与发放流程

仓储管理流程

来料检验流程

不合格品控制流程

出货检验流程

6、有关生产制程流程制订的要点

工序流程图的内容与来源

作业指导书编制方法

讨论一下：标准工时有什么作用？

标准工时的制订方法介绍

试产控制流程

生产设备管理流程

工装夹具管理流程

品质标准与检验规范的四个盲点

客户投诉处理流程

三、生产流程运行过程的控制

1.讨论一下：加盟店成功的关键因素

2.生产制程控制的内容与方法

进度的控制

物料的控制

人员的控制

质量的控制

设备的控制

信息的控制

讨论一下：工艺纪律如何保障？

控制内容规划表

3.控制的工具

5S的实质是什么？

目视化最大的困难在哪里？

SPC（统计过程控制）

FMEA开展效果好坏的决定因素是什么？

QC工程图

新产品的量产工艺保障的路径

4、真正解决问题

体会一下：扯皮的事情是从哪来的？

高效处理异常的八个层次

分析一下：为什么生产线主电机会被烧坏？

真正解决问题的五个实用步骤

纠正预防措施的流程如何体现上述内容

四、生产流程优化的方法及工具

1.流程管理的极限目标

2.仔细看问题的技术与方法---IE

作业分析1：开锁；

作业分析2：笔的组装作业；

动作分析：五个不同的动作；

3.TPM（全员生产维护）

分析一下：工艺实现过程中因设备原因的损失有多少？

从设备维护的发展过程来分析TPM实施的难点

4.防呆法（想做错都难的工具）

5.员工技能提升的四个阶段

6.工装夹具管理及快速切换

7.为什么持续改善不持续？

8.大家一起来：制定我们的生产流程改善计划

制造业的生产类型和需求分析

制造业的生产类型和需 求分析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

制造业的生产类型和需求分析 无论是建立物料清单、编制计划、库存参数设置以及营销策略等，都会由于生产类型和响应策略不同而采取不同的处理方法，对软件功能的要求也不相同。所以要弄清一些经常提到、但又含混不清的概念；像离散和重复性生产，流程和流水生产，现货和定货生产、定单设计、定单组装等。 1.离散生产与流程生产 人们习惯用离散型、流程型，还有重复式生产来表述制造业的各种生产类型 离散生产 离散生产(discrete manufacturing)物料的单位是件，生产和加工的产品和零部件是由不再拆分的单件逐件逐件组成的，可以单独存储，而且只能按“件”生产和销售。产品结构通常为A型(关于产品结构类型)。由于是一种装配型的产品，零件的形成一般是物理性的变化。 离散生产按照生产工艺流程不同又可以分为两大类。 间歇生产 间歇生产也称间断生产。采用通用或数控机床，依次顺序加工，按批量和加工优先顺序排产：加工过程中可以停顿，形成在制品，可以存储。机床的布置通常为机群式布置jobshop)，在应用成组技术的条件下，也采用成组单元布置(workcell)。建立成组单元

布置时，首先要对加工的零件按工艺相似性进行分组，按照工艺路线的工序顺序将机床排列成U形，物料从U字的一端流入，从另一端流出。由于操作人员行走距离缩短，有可能同时照顾几台机床，是准时制生产(JIT)经常采用的布置。成组单元是一种采用流水生产方式的间歇生产，可用于批量较小的“准”重复式生产。并不是所有加工的零件都非要依次通过排列成U形的所有机床，有时可以跳过，有时会有些小的折返，机群式布置与成组单元布置的区别 重复式生产 重复式生产是离散型生产的一种特定形式，是对应间歇生产而言的。有一定的批量，主要是连续流水生产，采用专用机床或设备，组成多个工位的生产或装配流水线，物料通过各个工位依次连续加工或装配。在短期内生产同一的产品，在生产线或装配线上产品可以有变型，但配置时间很短，对流水生产不会有大的影响。 所谓短期可以是分、时、日，通常不会超过周。所谓同一，并不排除有少量设计更改和品种变型，但是产品的价值不会有很大的差别。如果生产一种轧钢机，3年后又生产一台，由于技术和需求的发展和变化很快，两次生产不可能完全一样，不是“重复生产”的概念，属于间歇生产。 重复型生产和间歇生产最主要的区别是下达计划任务的方式不同，前者按日进度计划，后者按定单。 流程生产

基于ECRS的气箱生产流程优化

基于ECRS的气箱生产流程优化 第1章绪论 1.1 当前制造业生产普遍存在的问题 制造业是指将物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人才等制造资源，根据市场的需求，通过生产制造，转化为可以提供给人们使用的工业品、大型工具和生活消费产品的一门行业。它既是国民经济最重要的物质保障，也是一个国家国际竞争力和综合实力的重要体现，还是先进科学技术的实践载体。 改革开放至今，中国制造业迅猛发展，在短短的时间内，取得了令人瞩目的工业成就，已成为世界制造业大国之一，并且促进中国经济又好又快发展和工业化体系完全建设，制造业已经成为推动我国国民经济和社会发展的核心动力。随着制造业的不断发展，导致越来越多的制造型企业的兴起，使得制造型企业数量不断增多，市场竞争不断加强。企业要想不断保持市场竞争力，在激烈的市场竞争中始终屹立不倒，必须不断提高产品质量，不断提高生产效率，不断降低生产成本。而要想提高生产效率、降低生产成本，就必须优化企业生产流程。 当前我国制造型企业虽然发展势头强劲，但与国外同类型企业相比仍有一定差距。这主要体现在产品质量和产品生产成本两个方面，产品质量与国外出产的比较起来还是存在些许差距的，而且我国产品生产成本相对较高，这些都是我国制造业急需改善的问题。一些企业为了降低成本打起了使用较差质量物料的主意，又希望产品生产后的效果不受影响，但事实证明这个是行不通的。使用低质量物料生产的产品是无法满足规定质量标准的，也无法使得客户满意，也就无法在市场上搏得大众的芳心。因此，要想提高产品质量、降低产品成本，首先必须优化产品生产流程，这是核心问题。 1.2 研究的内容 本文针对我国制造业车间生产流程普遍存在的问题进行分析，并选取上海广电电气AEG环网中压配电气箱生产流程存在的问题，基于ECRS原则进行生产流程优化改善的方法，分析实施流程优化可能遇到的问题，针对相关问题制定新的生产作业流程。 （1）研究重点主要为以下几个方面： ①充分了解当前车间生产现状。 ②分析当前车间生产流程所存在的问题。 ③提出合理的生产流程优化方案，提高生产效率。 （2）研究方法： ①参考相关文献，结合相关文献生产流程优化的案例进行研究。 ②运用秒表测时法、图表法和统计法对相关数据进行分析，便于研究。 ③基于ECRS原则和生产线平衡理论对生产流程的作业工序进行分析。（3）技术路线：

电子产品制造过程

电子产品制造过程 电子产品已经融入到人们生活的各个角落，无论是我们平常用的手机、计算机；还是供我们平常娱乐看的电视、玩的游戏机；以及我们学习和实验所需的一些高级设备都属于电子产品。可以说，电子产品给我们的生活和工作带来了巨大的便利。而这些电子产品是怎样通过一个个微小的元器件制造出来的呢，本文就将对这些电子产品的制造过程进行简介。 一.印制电路板的装配与焊接 一台电子设备的可靠性主要取决于电路设计，元器件的质量和装配时的电路焊接质量。电子设备大都采用印制电路板，把电阻、电容、晶体管、集成电路等元器件按预先设计好的电路在印制电路板上焊接起来就成为具有一定电气性能的产品核心部件。 1.印制电路板 印制线路板，英文简称PCB(printed circuit board )或PWB(printed wiring board)，是重要的电子部件，是电子元器件的支撑体，由于它是采用电子印刷术制作的，故被称为“印刷”电路板。[1] 印制电路板分为单面印制电路板、双面印制电路板和多层印制电路板。单面板由基板、导线、焊盘和阻焊层组成，单面板只有一面有铜箔，一面为焊接面，另一面为元件面，主要应用于低档电子产品。而双面板两面都有铜箔导线，应用也较为广泛。电子技术的发展要求电路集成度和装配密度不断提高，连接复杂的电路就需要使用多层印制电路板。 2.印制电路板的装配 （1）把各种元器件按照产品装配的技术标准进行复检和装配前的预处理，不合格的器件不能使用。 （2）对元器件进行整形，使之符合电路板上的位置要求。元器件整形应符合以下要求：所有元器件引脚均不得从根部弯曲，一般应留1.5mm以上。因为制造工艺上的原因，根部容易折断；手工组装的元器件可以弯成直角，但机器组装的元器件弯曲一般不要成死角，圆弧半径应大于引脚直径的1～2倍；要尽量将

1车间生产流程优化方案

车间生产流程优化方案 根据生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在增加部分工人的情况下，更好地提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整： 一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做 的；非异型的）由主体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》，交车间班组长，由班组长统一安排切割、打磨； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把 法兰、焊环下料表及机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做 的；非异型的）由主体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》，交车间班组长，由班组长统一安排切割、打磨； ***调整作业流程后的优点： 充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量；； ***车间个别设备设专职操作工的优点： 实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等； 二、车间专业班组设立： 1、整个后道分3组：切割：6人，打磨6人，每组人员配备：切割2名、打磨2名， **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的焊接内容； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、 喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗及抛光处理（包括常用工具的保管）； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高工人的利用率和责任心；（减少和避免因只图数量忽视质量造成工费和返工浪费的现象，）；

制造业的流程

做过哪些项目的回答：制造业，流通业，服务业，（前三十以盈利为目的）政府 制造业：一个机构是把原材料采购进来，然后加工成，再卖出去；有工厂；如：衣服厂流通业：采购成品，然后卖出去，赚钱差价；比如：商场，超市 服务业：提供服务；比如：学校，理发店，中国电信，保险公司，银行 政府企业：很少用到，十分简单 1.对公司要进行一定的调查（即客户背景） 客户的成立时间，企业性质，主要产品，所属行业，销售途径这些都要进行调查，这样才能更清楚这公司能不能让自己有更好的发展。 3.一个制造业的大概流程 首先，由销售部门去和客户沟通，得到一个订单。然后销售部门将订单交给生产部门，生产部门根据当前订单的详情，制作一个订单完成所需原材料的单，将其交给物控，物控得到单后，进入仓库核实有没有当前单的材料，只要有原材料的话生产部门就应该实时的开始生产成品。同时：这时候会有两种情况出现： 1.仓库的原材料足够完成订单； 2.仓库的原材料少于订单的材料所需； （1）当出现第一种情况时：物控要通知生产部去仓库领料，然后生产部门开始生产。 （2）当出现第二种情况时：物控要制定一个采购单，将其交给采购部门，采购部门得到采购单后根据自己的一个采购渠道，去了解市场的价格，然后根据八字真言（货比三家，物美价廉）来采购原材料。当采购部门与供应商签订合同后，供应商会根据当前采购部门签订的合同，将货物运送到仓库，当仓库看到货物后，要叫质保部门前来审核商品的质量，质量没问题电话就入库，如果有问题就叫采购人员过来，并退货给供应商。 生产部门每天生产的成品都放入到成品仓库，当订单的成品数量已完成时通知销售人员订单已经完成，销售人员则提醒仓库可以出货给客户。当客户领到货物以后，销售人员便要找客户去收取订单的预定金了。 下面是流程视图： 企业根据销售订单，以及销售预测来对生产进行排产(生管人员排产),排产后由供应部物控人员进行生产算料(也叫MRP运算),算料结果有两个，1：原材料不足，2：原材料足够 1：原材料不足。 针对第一种情况，原材料不足处理如下：

制造业公司全套生产流程图生产 运作流程

1. 目的 是为了清楚地鉴定SMT部门运作所涉及到的整个流程操作，确保SMT部高品质、高效率运作。 2. 适用范围 适用于部SMT生产、工艺及工程控制。 3.SMT部运作程序/职责和工作要求 3．1. SMT部物料运作 SMT物料组 SMT部长计划部 SMT物料组 SMT物料组 SMT物料组 SMT物料组根据计划部通知，填写相应的《套料申请单》。 SMT部长审核后，报计划部审核。 根据《套料申请单》的编号，打印套料单，一式两份，一份留SMT部物料组； 将《套料申请单》联同一份套料单，交仓储部电 子库，并确认领料时间，按照所确认的领料时间，带套料单去电子库领套料； 套料领回后，分类上料柜摆放，并上好管理卡，以备用，物料组要根据各类物料的领料情况作好

操作员《SMT原材料帐簿》以备查数； 各生产线领用时，需签字认可所领用的数量。 ——各生产线在完成工单后，要向物料组报告物料损耗情况。

IPQC操作员 技术人 员 操作员 操作员SMT物料组 SMT物料组 计划部 SMT物料组 根据《SMT零件放置排列表》核对在线物料。 记录《MVIIF每日生产效率及组件抛料记录表》，跟进抛料情况。 将好料存仓，分类保管。 物料报废，将由各生产线写好字据，并由当班负 责人签字后交由物料组处理，物料组收到报废物料及单据后，要整理分类，再填写退料单， 经计划部审核后交回仓储部电子库 在报废料交回仓储部电子库的同时，要开《零星领料单》领回同样数量的同种物料。

3．2. SMT部生产管理

生产课长 操作员 技术人员操作员 操作员 SMT生产安排以生产计划部下达的《周计划》为 参考，以生产计划部下达的《日生产指令书》为依据，具体安排各线的生产； 各生产线在明确自己的生产安排后，要及时向物 料组领取相应的物料及生产辅料，并通知相关技术人员，调试所在生产线的各种机器设备； 调试所在生产线的各种机器设备； 生产线领班需在上料员排好料后，要按照《SMT 零件放置排列表》核对一次； ——核对一次无误后，通知技术人员可开始生产首件，所生产的首件要及时由领班送交品管部检验员进行首件确认，确认无误后，即可开机生产；——在开机生产过程中，所有作业员均应按照《岗位作业指导员》和《机器操作使用说明》正确操作机器，特别是在换料时，要按要求填写《SMT生产人员换料登记表》； 当班结束后，要清点产出及物料情况，与下一班 人员进行交接，交接清楚后，进行换班； ——将产出情况汇报当班组长，由当班组长汇总后，报至文员处，由文员填写《SMT生产日报表》经SMT 主管审核后，报生产计划部； ——SMT部文员在接到报表后，除填写《SMT部生产日报表》以外，还要对生产情况进行总结和生产效率评分，以备月底“双优”竞赛评比时所用；——SMT部的当班组长要对本班各生产线的出勤和“5S”进行负责。

如何优化生产流程

如何优化生产流程 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

如何优化生产流程 有句话说的好“工欲善其事，必先利其器”，任何人在新的地方新的工作环境,生活上工作上或多或少都会有不懂不熟悉的地方,如何快速融入新的集体开展工作,得到同事的认可,公司各部门的管理和现场操作流程是第一时间必须了解的内容,还记得在学校时听过培训老师讲课有一句我时常牢记:懂得岗位流程才能成为合格的员工；懂得本部门流程才能成为合格部门负责人；懂得全公司流程才能成为合格总经理。 使新进公司的员工尽快成为一个合格、负责的职工就是流程管理的目标,在中粮包装网络学院上学习了生产管理工作流程改善培训课程,听了讲课老师简单明了的解说,更是使我清楚公司每项工作都有明确的一套流程的好处: 一个新员工看流程模板就可依照前人总结的标准化过程来做，自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则,不用再耗费过多时间摸索而对分配给自己的工作快速上手。这样工作完成的效率会更高，不会因为对新工作不熟悉造成工厂损失;并且流程还明确的每个工作岗位人员的责任,提升了每个员工的工作积极性和态度；有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；更明确公司各个部门和个人的绩效考核. 把工作流程落实到个部门的每一个工作岗位和每一个工作事项的措施,形成事事有规范,人人有事干,办事有标准流程,工作有方案,使工厂发展越来越好,效益提高。怎么样的流程才合适我们车间呢，这就要由我们自己去进行流程优化: 1．生产过程中取消所有不必要的工作环节和内容 有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2．合并必要的工作 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3．程序的合理重排 取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。 4．简化所必需的工作环节 对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 流程管理提倡“第一次把事情做对的成本最低”。对我们生产部门来说更是金科玉律,我们是公司正常生产产品质量的关键部门。

制造业公司一般作业生产流程

制造业的一般作业流程 1,订单、销售预测 市场人员 要什么要多少什么时候要（谁要） 2,排产MPS 来源：订单/销售预测 生产什么生产多少什么时候开工，什么时候完工 大生管（生产计划员） 3,算料 物控（材料计划员） 来源：MPS 需要什么子件，需要多少子件，子件什么时候要 根据动态库存 生产作业计划 需要生产什么子件，多少，什么时候开工，什么时候完工 采购作业计划 采购什么原材料，多少，什么时候下单，什么时候到货 \4,采购 物控根据采购作业计划，填制采购申请单，经主管采购稽核的人员审批后，交给采购人员进行采购。 采购人员根据请购单，选择一家供应商进行采购 选择供应商原则：货比三家（质量可靠、价格合理、信誉佳） 5,收料 采购与仓管人员协同收料 收料区（待验区，来料区） 6,质检 来料质检员（IQC） 质检合格的办理入库手续 不合格者退还供应商 7,入库 采购人员填制入库单，仓管人员根据质检结果进行点货入库 登记物料卡片及库存台账 8,生产通知 小生管（生产调度员） 根据生产作业计划，将生产任务安排车间班组 生产通知单（制令、派工单、工单） 生产什么，生产多少，什么时候开工、完工 需要什么子件，需要多少子件

9,领料 车间班组根据生产通知单填制领料单 仓管核对领料单，根据领料单进行备货发货 登记物料卡片及库存台账 10,质检 QC 工序质检，产成品质检 11,产成品入库 车间班组填制产成品入库单，送货到仓库 仓管根据入库单及质检单，清点数量，放入仓库相应货位登记物料卡片及库存台账 12,销售出货 销售人员填制销售出货单 经过财务部门办理出货手续 仓管根据已手续的销售单，备货发货 销售人员组织配送 13,收款 销售人员催款 收款形式：现金，转账、电汇、票据结算等形式 14,付款 采购人员填制付款申请单，经主管财务的老总审批之后交给出纳人员进行付款 付款形式：现金，转账、电汇、票据结算等形式 附图：

生产工艺流程控制程序

生产工艺流程控制的程序 一、目的 为加强企业的生产工艺流程控制，全面提升产品的制作质量，降低生产成本，各 相关部门和人员按照优化5M1E（注1）的原则进行生产活动，增强企业的竞争力，特制订本规程。 ——注1：5M1E分别是英文-人员、机器、材料、方法、测量和环境的单词首位字母。 二、使用范围 本公司的应依据本规程来制订、执改进行、生产工艺流程、对其结果进行考核、奖惩，除另有规定外，均以本规程执行； 三、规程的内容： 1、工艺流程涉及的部门（体系化） 工艺流程涉及的部门有：各公司的技术部、生产部、质检部、和集团采购部。 2、管理责任（制度化） （1）各公司技术部责任 a,制定合理的工艺流程文件 公司的技术部依据产品任务单，制定生产工艺流程的文件，工艺流程文件的主 要是以下三种类： ——工艺过程卡片； ——工序卡片； ——操作说明书； 工艺流程的卡片和操作说明书中应包含：图纸（加工的工件图纸以及关键步骤和 重要环节都有图纸说明）、加工工序、加工方法及对环境的要求、检验及方法、产品的包装、工时定额、材料和物耗定额、使用的设备和工装、加工工具、对特殊工件

的吊装位置及方法、包装方法、加工的起始时间、责任者的签名等，总之应当是实 际工作中涉及的工序和各个工序中要点（5M1E）都要简约地反映在流程中； ——注2：工时定额和物耗定额：在实际中灵活应用和执行，对于首件和单件生产可 以是定性管理；对于3-5件的小批量生产应当是首件完成后，对出其余件进行的半定量管理，就是给个范围值；对于成熟的大批量生产件应当是定量管理，就是应当给 出固定的定额； ——注3：可以有空项，按实际生产中需要的项目编写，应当简要全面部不应当有漏项；公司在制定工艺流程时，可以是表格式、卡片式、文字表述式，只要能在实际 生产中，对生产的产品有以下作用即可--加工的指导、检验指导、记录完整（可以追溯产品的加工历史）； b,根据生产出现的问题，可以用工艺流程附加单的形式进行补充及修改，必要时废除老工艺，重新制定新工艺； c,会同质检部门处理质量异常问题。 （2）公司生产部责任 a,生产操作者应当随时自我查对，检查是否符合流程的规定与相关的质量标准，即开展自检工作。 b，各工种的班组长应当对下属的操作者的操作和设备进行专项检查和定期检验及不 定期的巡查，操作者完成后的工件，由班组长或者质检员检验合格后才准放入下道 工序。 c,下道工序人员有责任有义务对上道工序人员的作业质量进行核查、监督，即开展互 检工作； d，提倡QC小组活动，有条件的工段成立QC小组，对所加工的工件进行分析，各公司应当按提高产品的质量，降低工时和物耗所产生的效益，适当地予以奖励。

制造业生产流程管理与优化

制造业生产流程管理与优化 【课程说明】 我们的企业都想让我们的生产过程效率最高、成本最低、异常最少、结果可控，但实际上确往往事与愿违、救火不断，原因在哪儿？ 主要原因就是产品实现的过程涉及的部门与环节非常的广，相关部门的管理者既需要清楚我这个部门在产品实现的过程中承担哪些责任，同时我还要掌握必要的方法和工具，才能保证整个生产流程的顺畅及高效。 这是国内第一个专门讲述制造业生产流程管理与优化的课程，是张洪涛老师来源于工作与咨询实践的集成，真正给到企业系统的流程管理思想和管理工具，让管理更落地，让改善更持续！

【课程大纲】一、前言 1.什么是生产流程？ 广义 狭义 2.讨论一下：生产流程管理要做到什么程度？ 3.体会一下标准化作业的作用：折纸游戏 4.生产流程管理的过程与目的 5.生产流程管理的三个境界 6.生产流程与ISO9000的关系 二、生产流程的内容与制定 1、流程的三种表述方式 2、流程的主要组成部分 3、流程制定与维护的程序 4、有关生产准备流程制订的要点 订单评审流程 生产计划流程 生产物料流程 产品研发流程 讨论一下：为什么工程变更的信息传递会不及时？ 解决工程变更质量的三个步骤 工艺文件准备内容与重点 设备、仪器、工装、夹具、工具的准备要点 人员准备的内容与方式 物料准备的十八个字 5、有关物料控制流程制订的要点 合格供应商管理流程 物料确认流程 采购控制流程 外发作业流程 物品接收与发放流程 仓储管理流程 来料检验流程 不合格品控制流程 出货检验流程 6、有关生产制程流程制订的要点 工序流程图的内容与来源 作业指导书编制方法 讨论一下：标准工时有什么作用？ 标准工时的制订方法介绍 试产控制流程 生产设备管理流程 工装夹具管理流程

车间生产流程优化方案

车间生产流程优化方案 根据我公司生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在不增加工人作业强度 的情况下，不断提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整： 一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做的；非异型的）由主 体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》（见附表1），交车间主任，由车间主任统一安排由一名铆工下料，并配一名普通焊工下料切割； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把法兰、焊环下料表及 机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间生产设备的筒体（现在议中），由主体组装铆工根据设备生产图纸填写《设备筒体下料制作委托单》 （见附表2），填写完成后，统一交车间主任，车间主作集中安排由一名铆工统一下料，配备一名普通焊工 配合工作，下料后，带《设备筒体下料制作委托单》转机加车间进行铣边作业，最后转入卷制工序； ***调整作业流程后的优点： 充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量； 二、车间个别设备设专职操作工： 1、卷机设专职操作工，2-3人，专门负责车间卷板机的筒体的卷制、校圆、复合板的校平等作业内容及设备 的日常维修、维护工作； 2、埋弧自动焊、带极堆焊操作工，2-3人，专门负责车间埋弧自动焊、带极堆焊的操作及设备的日常维修、 维护工作； 3、管板自动焊，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间管板自动焊的操作及设备的日常维修、维护 工作； 4、剪板机，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间前板机的操作及设备的日常维修、维护工作； ***车间个别设备设专职操作工的优点： 实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等； 三、车间专业班组设立： 1、铆工组：5组，每组人员配备：铆工一名、普通焊工一名、力工或学徒工一名； **主要作业内容：设备整体的组对及组装，设备关键部件的制作及组对； 2、焊接班组：人员配备：专职焊工若干； **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的 焊接内容； 3、力工班组：人员配备：8-10人（根据现在的生产情况考虑，根据实际情况需增加人数）； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作 与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗 及抛光处理（包括常用工具的保管）； 4、下料班组（现在议中）：人员配备：铆工2人（一般水平）、焊工2人（以能下料切割为主） **主要作业内容：根据车间主任协调的生产进度，下料及制作设备的法兰、接管、支座、设备内置件及筒体 等； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高车间技术工人的利用 率；（减少和避免车间成手铆工或焊工干力工活的现象）； 2011-03-10

电子产品生产工艺流程

电子产品生产工艺流程

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产品生产总流程 接到订单 SMT 组装 包装 BOM 工艺 研发输 订单评审 输出给采购 不合格入库通 PMC(计订单要求 订购 物料回IQC 抽检 合格计划安 仓库 SMT 备好相关SMT 贴片品质检查 不合格入库，计划安 备好组装相 物料加工处IPQC 合格不 AOI 测试 外观检查 升级测试 PWB 后加 PWB 测试 IPQC 巡检 首 内核程

DPF 组装生产 品质 软件升产线测 根据具体需要进行 不合格返 合 机器老 品质删除不要清洁机器 入成品库 计划安排品质品质QC 合 不合格返包装备料 生产（根据订单数、加工、包装难度决定） 机器称产品整箱称重、QA 不合格返 合合 品质PASS 客户验货 合不合 出 品质通知返工， 首

生产工艺检验规程 1.0目的： 为了规范确保产品实现过程中各个环节的检验，以确保产品达到质量要求，特制定并执行本规程。 2.0适用范围： 适用本公司生产过程的工艺控制。 3.0工作程序： 3.1进货检验 原材料及外加工件上线之前的检验参照《来料检验规范》进行。 3.2 生产过程控制及检验 3.2.1 PCB （1）上线前需在烘烤箱里以100℃的设定温度烘烤6小时。 （2）烘烤前PCB在烘烤箱里的摆放必须确保被烘烤后不会变弯曲。 （3）烘烤时间到后不可马上打开烤箱门，需让PCB在箱内冷却后方可取用。 （4）生产时PCB不可一次性从烤箱内取出，每次取用25大片。 3.2 .2印刷 （1）锡膏的使用依照《锡膏管制、使用、回收规范》进行作业。 （2）印刷出来的每一片PCB，需在放大镜下检查无误后方可流到下一工序. （3）生产中印刷不良的PCB，需清洗干净、进行烘烤后方可再次上线。 （4）印刷机作业时依照《全自动印刷机作业指导书》。 3.2.3 贴片 （1）每片经过贴片的PCB，需在放大镜下检查无误后方可流到下一工序。 （2）贴片中如有拆掉密封包装的BGA/CSP需进行烘烤后方可上线。 （3）拆封后的BGA/CSP烘烤时间表如下： BGA/CSP厚度烘烤温度烘烤时间 ≤1.4MM100℃14小时 ≤2.0MM100℃36小时 ≤3.0MM100℃48小时 （4）回流炉的温度设定依照后页的温度曲线要求。 3.2.6 焊接 焊接操作的基本步骤： （1）、准备施焊；左手拿焊丝，右手握烙铁，进入备焊状态。要求烙铁头保持干净，无焊渣等氧化物，并在表面

制造业信息化战略规划实施与优化-PDM篇-第16章.PDM功能优化

制造业信息化战略规划实施与优化-PDM篇-第16章.PDM功能优化

16.1前言 文中第二章曾提及过，据有关权威机构对企业的IT项目调查发现：只有26％的IT项目是在规定的时间和预算内完成的；有46%的IT 项目归为麻烦项目；有80%的IT项目拖期；有69%的IT项目超预算；只有47％的IT项目是按照计划和功能得以实现的。 很多因素会导致IT项目投资失败，其中常见的比较关键的因素有以下几点： ·项目实施缺少方法论的指导或者执行力不够 ·项目实施缺少全局观，部门之间各行其是，端到端的流程没有得到清楚的理解和定义。信息化的目的是整合和共享资源并没有落实到具体业务中 ·软件工具的选型只考虑到解决现有问题，没有前瞻性，侧重于技术而轻视业务 ·需求定义不充分，缺乏总体规划或者规划不严谨 ·实施方对用户业务理解有偏差或资源不够，

导致工作效率降低 ·用户方拒绝变化 ·项目上线后没有得到完善和优化 根据笔者项目实施管理和推广使用的经验，其中最为关键的因素还是：信息化系统上线运行以后，你优化了吗？PDM，你优化了吗？ 对企业信息化系统的持续完善和优化是推广、使用乃至于提高系统的运行效率，降低投资风险，甚至避免信息化投资失败的必经之路，是企业信息化项目组、软件供应商甚至咨询公司都必须高度重视和面对的问题。 IT项目实施的最大特点是阶段性，其最大难点是多学科，多知识领域的综合应用。因此企业信息化项目必需总体规划，分阶段实施。每个阶段都应该有明确的实施目标，实施计划，实施重点，实施难点，实施策略，实施亮点，资源配置，关联部门，培训对象等等。 结合我们实施和推广PDM项目的经验和体会，本文主要分析制造业PDM系统功能优化的几个问题，相信对同行业会大有益处的。

电子产品生产工艺流程

产品生产总流程 接到订单 SMT 方案组装方案包装方案 BOM 工艺方案 研发输出方案 订单评审 输出给工程 采购 不合格入库通知采购退货 PMC(计划) 订单要求订购数量 订购 物料回仓 IQC 抽检 合格入库 计划安排SMT 仓库 SMT 备好相关物料（1天） SMT 贴片（3天） 品质检查（1天） 不合格入库，计划安排返工 计划安排组装 备好组装相关物料 物料加工处理（1天）IPQC 巡检 合格入库 合格 不合格 AOI 测试 外观检查升级测试 PWB 后加 PWB 测试 IPQC 巡检 首件 内核程序烧录

生产工艺检验规程 DPF 组装生产 品质IPQC 巡检软件升级 产线测试根据具体需要进行 不合格返工处理 合格机器老化 品质IPQC 巡检删除不要内容 清洁机器装袋 入成品库 计划安排包装 品质IPQC 巡检品质QC 抽检 合格 不合格返工处理 包装备料（半天） 生产（根据订单数、加工、包装难度决定） 机器称重、装箱 产品塑封 整箱称重、封箱 QA 抽检 不合格返工处理 合格 合格 品质PASS 入成品库 客户验货 合格不合格 出货品质通知返工，计划安排时间 首件

1.0目的： 为了规范确保产品实现过程中各个环节的检验，以确保产品达到质量要求，特制定并执行本规程。 2.0适用范围： 适用本公司生产过程的工艺控制。 3.0工作程序： 3.1进货检验 原材料及外加工件上线之前的检验参照《来料检验规范》进行。 3.2 生产过程控制及检验 3.2.1 PCB （1）上线前需在烘烤箱里以100℃的设定温度烘烤6小时。 （2）烘烤前PCB在烘烤箱里的摆放必须确保被烘烤后不会变弯曲。 （3）烘烤时间到后不可马上打开烤箱门，需让PCB在箱内冷却后方可取用。 （4）生产时PCB不可一次性从烤箱内取出，每次取用25大片。 3.2 .2印刷 （1）锡膏的使用依照《锡膏管制、使用、回收规范》进行作业。 （2）印刷出来的每一片PCB，需在放大镜下检查无误后方可流到下一工序. （3）生产中印刷不良的PCB，需清洗干净、进行烘烤后方可再次上线。 （4）印刷机作业时依照《全自动印刷机作业指导书》。 3.2.3 贴片 （1）每片经过贴片的PCB，需在放大镜下检查无误后方可流到下一工序。 （2）贴片中如有拆掉密封包装的BGA/CSP需进行烘烤后方可上线。 （3）拆封后的BGA/CSP烘烤时间表如下： BGA/CSP厚度烘烤温度烘烤时间 ≤1.4MM100℃14小时 ≤2.0MM100℃36小时 ≤3.0MM100℃48小时 （4）回流炉的温度设定依照后页的温度曲线要求。 3.2.6 焊接 焊接操作的基本步骤： （1）、准备施焊；左手拿焊丝，右手握烙铁，进入备焊状态。要求烙铁头保持干净，无焊渣等氧化物，并在表面镀有一层焊锡。 （2）、加热焊件；烙铁头靠在两焊件的连接处，加热整个焊件全体，时间大约1~2秒钟。对于在印制板上焊接件来说，要注意使烙铁同时接触焊盘的元器件的引线。 （3）、送入焊丝；焊接的焊接面被加热到一定温度时，焊锡丝从烙铁对面接触焊件。 （4）、移开焊丝；当焊锡丝熔化一定量后，立即向左上450 方向移开焊锡丝。 （5）、移开烙铁；焊锡浸润焊盘的焊部位以后，向右上450方向移开烙铁，结束焊接。从第三步开始到第五步结束，时间大约1~3秒钟。 正确的防静电操作 （1）、操作 E S D元件时必须始终配戴不良好的接地的手带，手带须与人的皮肤相触。

制造业生产流程

制造业的一般作业流程(图) 1,订单、销售预测 ??市场人员 ??要什么要多少什么时候要?（谁要） 2,排产??MPS ??来源：订单/销售预测 ??生产什么生产多少什么时候开工，什么时候完工 ??大生管（生产计划员） 3,算料 ??物控（材料计划员） ??来源：MPS ??需要什么子件，需要多少子件，子件什么时候要 ?根据动态库存 ?生产作业计划 ??需要生产什么子件，多少，什么时候开工，什么时候完工 ?采购作业计划 ?采购什么原材料，多少，什么时候下单，什么时候到货 \4,采购 ??物控根据采购作业计划，填制采购申请单，经主管采购稽核的人员审批后， ??交给采购人员进行采购。 ??采购人员根据请购单，选择一家供应商进行采购 ??选择供应商原则：货比三家（质量可靠、价格合理、信誉佳） 5,收料 ?采购与仓管人员协同收料 ?收料区（待验区，来料区） 6,质检 ?来料质检员（IQC） ?质检合格的办理入库手续 ?不合格者退还供应商 7,入库 ?采购人员填制入库单，仓管人员根据质检结果进行点货入库 ?登记物料卡片及库存台账 8,生产通知 ?小生管（生产调度员） ?根据生产作业计划，将生产任务安排车间班组 ?生产通知单（制令、派工单、工单） ?生产什么，生产多少，什么时候开工、完工 ?需要什么子件，需要多少子件 9,领料 ?车间班组根据生产通知单填制领料单 ?仓管核对领料单，根据领料单进行备货发货 ?登记物料卡片及库存台账

10,质检 ?QC ?工序质检，产成品质检 11,产成品入库 ?车间班组填制产成品入库单，送货到仓库 ?仓管根据入库单及质检单，清点数量，放入仓库相应货位?登记物料卡片及库存台账 12,销售出货 ?销售人员填制销售出货单 ?经过财务部门办理出货手续 ?仓管根据已手续的销售单，备货发货 ?销售人员组织配送 13,收款 ?销售人员催款 ?收款形式：现金，转账、电汇、票据结算等形式 14,付款 ?采购人员填制付款申请单，经主管财务的老总审批之后?交给出纳人员进行付款 ?付款形式：现金，转账、电汇、票据结算等形式

制造企业的排程及优化的研究

毕业论文 学院: 专业年级: 学生姓名: 论文题目: 指导教师: 评阅教师: 2016 年 6 月

摘要 众所周知，制造企业作为我国国民经济来源的核心产业之一，工业总产值约占全国GDP的40%以上，它的发展直接影响我国工业华发展的进程。然而近年来不论我国还是欧美国家制造业都发展缓慢了下来。企业以求得生存和发展的必经之路必然是保持良好的客户关系，通过实施客户关系管理项目来获取满意的客户关系。获得和维持竞争优势是企业生存与发展的基础，对于制造企业而言，在今天，一个制造企业建立CRM系统，不仅仅是便于管理客户，挖掘客户，从管理层面上来说，这也是一场全新的管理理念变革。 传统大批量的生产方式，已经很难适应目前的以销定产的多种产品，少批量的生产模式。在生产各过程中存在很多浪费，严重削弱制造业的利润。 因此，通过灵活的生产计划以及拉动的生产方式满足客户需求已经是企业体现其市场竞争力的关键途径之一。 关键词：生产计划排程；调度调节；流程优化

T h e analysis and research of manufacturing enterprise’s production plan control and optimization study Abstrct: As is known to all, manufacturing enterprises as one of the core industry of the national economy source, Gross industrial output value accounted for over 40% of GDP in directly affects the development of China's industrialization recent years, however, whether in China or in Europe and the united national manufacturing industry development to slow to survive and develop only way is to keep good relationship with customers, through the implementation of customer relationship management (CRM) project to obtain satisfactory customer relationship. Gain and maintain competitive advantage is the foundation of enterprise survival and development,For manufacturing companies, today, establishing CRM system, a manufacturing enterprise is not only convenient to manage customers, mining customers, from the management on the surface, it is also a new management idea change. Traditional mass production mode, has been difficult to adapt to the current manufacturing-according-to-sale a variety of products, small batch production mode. There are a lot of waste in the production process, severely weakened manufacturing profits. Thus, by means of flexible production planning and stimulating production to meet customer needs is one of the key ways to reflect the market competitiveness of enterprises. Key words: manufacturing enterprise; plan control; optimization study

制造业企业管理hr

竭诚为您提供优质文档/双击可除 制造业企业管理hr 篇一：生产制造业hR人力资源部工作总结 人力资源部工作总结暨部长述职报告 二00八年度人力资源部紧紧围绕公司年度生产经营目 标开展工作，加强人力资源开发管理，深化人事、劳资改革，细化了人事、劳资、培训等以及配合公司办公室、企管部做好综合管理部的各项管理工作。人力资源管理工作顺利完成了机构改革方案的确定与实施，实行竞争上岗，强化优胜劣汰，建立起“能者上，庸者下，平者让”的竞争机制，并以劳动合同签订为契机，完善管理，创造了一个良好的用人环境，真正做到人尽其才，发挥员工的聪明才智及潜能，促进了人力资源的优化配置；劳动工资方面以劳资分配为主线，真正体现“按劳分配、多劳多得，按绩取酬”分配原则，营造了良好的竞争激励机制。现将本年度工作总结及述职如下，请领导评议： 一、人事管理工作 企业发展的最终目的是为了争取效益，获得利益最大化，

而人员过剩将是企业沉重的包袱。按照年度工作目标，通过调整机构设置，利用竞争上岗和优化组合的方式完成了定编定员，基本达到最佳的机组与人员配置，使人事改革走上了健康发展的道路。 1、合理调配现有人力资源，以达最佳配置 按照公司20XX年度管理机构设置，圆满完成各部室人员定岗上班，截至目前公司现有销售部（包括商务部、法务部、投标室）、生产部（包括客服部、卸车、司机、料场）、设备部、技术部（包括机械、电气）、质检部、财务部、供应部、综合管理部（包括企管部、办公室、人力资源部、司机班）、售后服务部、保安部、餐厅（包括一楼、二楼）等11部室及东厂区相关机构。公司现有人员262人（包括东厂区7人）。具体情况如下：销售部29人、生产部34人、设备部24人、技术部31人、质检部24人、财务部14人、供应部23人、综合管理部24人、售后服务部7人、保安部28人、一楼餐厅17人、东厂区7人。并根据公司生产经营情况及时合理调配人员，确保了生产经营工作的顺利开展。 根据公司发展的需要，在总经理的直接领导下，公司从20XX年1月1日至20XX年12月31日共收到应聘简历2500多份，其中应聘管理人员1300多份，应聘车间人员1200多份。招聘新管理人员88人，其中财务部2人，销售部7人，技术部5人，生产部5人，工艺部2人，质检部8人，售后