企业培训体系的建立
企业培训体系的建
立
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目录
第一章培训体系设计的指导思想
第二章培训需求调研
第三章培训形式
第四章培训内容和培训方式
第五章培训计划
第六章培训实施和管理
第七章培训效果评估
第一章培训体系设计的指导思想
一、体系设计的原则
1、体系设计的总体原则:有利于公司总体目标的实现,有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。
2、体系设计的具体原则:有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。
3、体系设计的针对性原则:
■培训内容的针对性
■培训形式的针对性
■培训对象的针对性
二、一个中心和两个基本点
培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即:以”
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员工”为中心,以”分析培训需求、确定培训目标”和”培训效果的评估和落实”为基本点。
1、”以员工为中心”
培训的直接目的是为了提高和改进员工的态度、知识、技能和行为模式。因此,培训工作必须紧紧围绕着”员工”这一中心进行,将培训工作视为员工和公司的双赢投资,建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。
”以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来,参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。
2、”分析培训需求、确定培训目标”
经过对培训需求的分析,设置培训课程及培训目标,制定切实可行的培训计划。
3、”培训效果评估”
培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性,分析开展培训活动所取得的成绩,找出培训过程中的差距,发现新的培训需求,加以改进和完善,制定新的培训计划。
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第二章培训需求调研
一、培训需求调研流程图,见下图:
二、培训需求的路径分析
1、战略分析
面对激烈的市场竞争,公司必须对产品市场做出迅速有效的反应,制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展,培训工作必须在立足于现在
的同时,要着眼于公司的未来发展。
根据公司的近期规划和长期发展规划,生产和业务的发展需要优秀的、
有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才;除了从公司
外部选聘引进人才外,更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。
2、人力资源管理系统分析
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培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用,见下图:
3、任务技能分析
编制<职务说明书>和工作规范,是培训需求分析最容易获得的资料来源,<职务说明书>不但说明了工作职责,而且指出工作应达到的绩效标准以及工作中人的行为;工作规范则说明了工作对人的要求;这两者能够大致确定培训的目标,因为这是公司对员工最基本的要求。
4、绩效分析
公司<员工绩效考评体系>第五章,明确表明企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作的一个内容,其目的是为提高员工个人绩效,从而保证企业的总目标实施;并在此过程中,可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向,从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时,首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须
掌握的知识和技能,经过对<绩效评估体系>实施结果的分析,了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差,在业绩较差或能够继续提高的领域
确认所需的培训项目。
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5、现存问题分析
如果公司在某方面存在严重的问题,就说明相对应部门的员工在整体上
可能不适应其职位要求,经过分析,进行全面培训,例如:
公司曾在一定程度上存回款率不理想,促销活动缺乏经销商配合等问题,经过分析发表公司的业务代表存在进行渠道和客户管理方面的培训需求。
6、重大事件分析
重大事件是指:
重大事件是指:那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事
件。
确定重大事件的原则是:工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特
定事件,包括重大事故、顾客的迫切需求等。
7、职业发展前瞻性培训需求分析
随公司的发展和员工的不断进步,即使员工当前的工作绩效是令人满意的,但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求,如下图所示:
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三、培训需求调研的方法介绍
1、访谈法
培训组织者与员工进行访谈,询问她们对于工作和自己的未来报着一种
什么样的态度和意见,这是决定培训需求极为重要的参考资料;不过,访谈人要注意访谈的技巧,才能获得有用信息。
访谈一般分为两种:个人访谈和集体访谈。
访谈的形式能够是正式的,也能够非正式的。
访谈的遵循以下步骤:
a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料;
b、确定访谈对象及人数;
c、准备好访谈提纲;
d、整理并分析访谈结果。
2、问卷法
问卷调研遵循以下步骤:
a、培训实施者列举所有想要了解的事项;
b、将列出的事项转化为问题;
c、设计培训需求调研问卷,尽可能将问卷设计的简单易答;
d、对卷进行编辑,并最终成文;
e、先把问卷进行试答,检查存在问题,并加以修改;
f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象;
g、按规定的时间收回问卷,并对问卷的结果进行分析。
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四、附表
附表2-1<员工个人发展培训需求调查表>
员工个人发展培训需求调查表
为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求,并制订
出完善高效的培训计划,最终达到您与公司共同成长发展的目标,请您仔细填写以下调查项目,并取得您经理的认可,本调查表要求在月日前填写完成,交至部门指定培训负责人处,然后由人力资源部汇总。
一、基本情况
二、职位培训
三、提高培训
四、直接上级主管意见
第三章培训的形式
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培训的形式是多种多样的,关键在于找到一条适合公司培训的模式。
培训的形式如下图所示:
一、职前教育
a、职前教育的必要性
职前教育是员工在公司中发展自己职业生涯的起点。职前教育意味着员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式,要适应公司的要求和目标,学习新的工作准则和有效的工作行为。公司在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系,建立符合实际的期望和积极的态度。职前教育有
助于消除员工新进入公司所产生的焦虑。
b、职前教育的内容及程序
第一,职前教育开始时,高层管理人员应向新员工介绍公司的信念和远景以及员工能够对公司具有的期望和公司对员工的要求。
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由人力资源部进行一般性的指导,人力资源部的代表应该和新员工讨论
一些共同性的问题,包括介绍公司的概况、各种政策与规定、薪酬制度、工
作时数和员工福利等。
在介绍公司概况时,应该包括公司董事长的欢迎词、公司的历史和现
状、公司的发展趋势和目标、公司具备的优势和问题、公司的传统、规范和目标、公司的组织架构系统等。
所介绍的各种政策和规定包括:加班制度、轮班制度、工作费用报销制度、节日工资标准、发薪方式、纳税方式和公司扣留等。
第二,由新进员工的直接上级执行特定性的指导,包括介绍部门的功能、新进员工的工作职责、工作地点、安全规定、绩效检查标准以及一起合作的同事等。
第三,举行新员工座谈会,鼓励新员工尽量提问,进一步使员工了解公司和工作的各种信息。
第四,将新员工分派到各工作部门和职位,进行职位技能培训,进而确认上岗资格。
C、职前教育的形式
职前教育的形式有简单的口头介绍,也有手册形式的正式计划。
入职培训资格认证见附表。
二、在职培训
a、在职培训的优点和缺点
■优点:节约成本;受训者迅速得到工作绩效的反馈,学习效果明显。
■缺点:主管人员对在职培训不够重视,没有对在职培训进行很好的设
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计。
b、在职培训的程序
三、脱产培训
1、外派学习
■外派短期培训
公司出资,选派员工到公司外参加短期培训班。
■外派长期进修
公司出资,选派员工到公司外参加长期进修,或到一些大中专院校学习。
■外派留学
对公司重点培养的人员,选送到国外留学、进修。
2、公司内部学习
■公司内部组织学习
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其特点是培训课程和培训教师都出自公司内部。
■外聘培训机构培训
其特点是公司自行组织或培训机构联合组织,教研工作由培训机构来实施。
四、自我开发
自我开发是指公司员工自我主动的经过一些方式提高自身包括职业道德、知识技能、身体素质等内在的整体素质的培训活动;自我开发也是培训
方式的一种既有助于公司原有人才不断更新知识,又有助于公司的”潜人
才”尽快成长起来。
五、附表
附表3-1:<特殊工艺操作人员上岗资格确认记录>
附表3-2:<特殊岗位上岗培训和资格确认情况表>
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附表3-1
特殊工艺操作人员上岗资格确认记录
附表3-2
特殊岗位上岗培训和资格确认情况表
部门确认(经理签字): 日期:
人力资源部确认(HR经理签字) 日期:
第四章培训内容和方式
一、培训的一般内容
培训的一般内容包括:知识、技能、态度和行为模式
员工的成绩=(知识+技能+行为模式)×态度
如下图所示:
1、知识(KNOWLEDGE)
a、对普通员工来说,应具备完成本职工作所必须的基本知识,同时要了解公司的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、市场及竞争等。
b、对各级管理者来说,应懂得如何去处理问题、履行职责、熟悉所管理的技术领域,如生产、营销、财务、研发等。
同时,应具备管理方面的知识,如计划、组织、领导、控制等。
另外,还应具备心理学、激励理论等方面的知识。
还应具备对经营环境,如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。
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2、技能(SKILLS)
要运用知识就要具备一定的技能;作为一名管理者技能结构的构成是相
当复杂的,主要包括:
——筹划和决断能力
——改革创新能力;
——灵活应变能力;
——人际交往能力等。
3、态度(ATITUDES)
态度是影响充分运用知识和技能产生工作效能的重要因素,员工的态度
与她的培训效果和工作表现是直接相关的。影响和控制是造成态度变化的两种不同路径,培训能够在一定程度上培养和鼓励积极的工作态度,但管理工作的本身对态度的影响更是关键的。
4、行为模式(BEBA VIORAL PATTERNS)即,企业文化的外在行为表现,
包括组织行为和个人行为两种形式。
二、分层级培训内容
作为管理人员,因工作层面的不同,所需学习和训练的内容也应有所侧重;分层级培训在公司中是定期进行的,或一年一次,或一年两次;对公司每一位员工来说,都有资格和机会参加不同层级内涵的OFF-JT,借以达到各自职业生涯的深层次境界,分层级OFF-JT能够说是一种轮训,是员工终身教育的具体体现:
1、分层级培训的特点
■强调培训对象的管理等级;当员工即将进入某个管理层,担当某种职务
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时,
一次脱产的教育培训
■强调教育培训的综合性,即提高任职人的综合能力
■强调标准化、规范化的教育培训
2、各层级管理人员培训内容侧重点
三、分职能培训内容
作为管理人员,因工作层面的不同,所需学习和训练的内容也应有所侧重;
分职能培训的特点:
■强调教育培训的专业性,即对专业部门、专业人员进行专业知识、技
能教育培训
■强调教育培训内容的单一性,即单课独进,缺什么补什么
■强调专业知识和技能的层次,如初级、中级、高级等,以适应各专业、各职务不同层次、不同水平的专业人员的需要
■强调培训的灵活性
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对公司各职能人员进行培训,必须紧扣其职能,针对其业务需要,结合公司自身未来发展目标和外界形势,既有的放矢、务求实效,又面向未来,高瞻远瞩地来进行。培训的内容既要反映出业务技术和管理技术的最先进成果,又不
排除帮助受训者学习基础的、成熟的、系统的学科理论和实践知识,更不鄙
视向受训者教授一些简单的工艺和技能,各职能部门能够”按需施教、因事
制宜”,服从于实际的需求实施培训。
四、培训的方式
a、高层管理人员的培训方式主要采用以下几种
——高级研习班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流,热点案例
讨论等形式;
也能够进行在职高等学历和MBA、EMBA教育,或有计划的选送出国考察、业务进修等形式的学习、培训。
b、中层管理人员的培训方法主要有:
工作轮换。根据公司需要和管理人员个人意愿定期改变中层管理人员的工作部门,让她们到各个部门去丰富工作经验,扩大对公司各个环节的了解,使职能管理人员”通才化”。
多层参与管理。将公司各个部门中有发展前途、重点培养的中层管理人员集合起来,让她们就高层次管理问题,如组织结构、经营管理人员的激励机制、部门间冲突协调等提出自己的建议,供公司市场参考,同时也为中层管理人员提供分析和处理公司范围内的高层次决策问题的机会和经验。
在职辅导。由较有经验的中层管理人员负责对其直接下属的辅导,给下
属下放职权,提供学习和管理的机会,提供帮助和指引,有助于在职位出现空缺
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时,公司能有训练有素、熟悉业务进展的人员顶替,避免产生较严重的人才短缺问题。
另外,各级高级管理培训班、脱岗教育等也是常见的培训形式。
c、基层管理人员和基层员工培训的形式:
为提高基层管理人员和基层员工的素质和能力所进行的培训,并不但限
于对其进行课堂似的教学,还可参考以下几种方法:
举办公司领导和公司员工共同参加学习的课程和讲座。
鼓励基层员工积极争取各种专业协会的成员资格。
每次派出50名左右的基层员工花几天的时间去参观某个行业展览。
经常组织员工开展创新竞赛活动。
让优秀的员工列席参加一些公司或部门级的会议等。
第五章培训计划及实施
与公司的管理一样,人员培训的管理问题直接关系到培训工作的效益和
发展。为适应企业发展需要而开展的培训工作,必须运用现代的管理手段;即培训理念现代化、培训手段现代化、培训方法现代化。
制定培训计划及实施的步骤,见下表:
一、建立培训组织
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1、培训组织结构设置图
2、培训组织机构说明 a 、培训决策机构
司经理办公会(或董事会)是培训工作的最高决策机构;
公司最高领导层要从公司长远发展的角度,制定公司员工培训的长远规划,并写进公司的年度计划中。
b 、培训工作专门负责人
总经理或分管副总经理是培训工作的专门负责人。 c 、培训工作组织者
公司人力资源部负责公司员工培训的具体组织工作,实行培训工作人力资源部主管负责制。
d 、培训工作实施者
培训主管接受人力资源部主管的领导,作好培训的各项具体工作,其工作效果对人力资源部主管负责。
e、被培训者
公司全体员工都是被培训者,培训工作要作好,必须得到全体员工的支持。
f、培训工作监督实施者
公司质量保证部作为对培训工作进行监督的部门,完成对培训实施部门(主要是人力资源部)培训结果的考量。
二、编制单项课程<培训计划>
三、编制年度<培训计划>
组织培训是人力资源部的一项重要工作,人力资源部主管在每年年初都要制定出一年的<培训计划>,<培训计划>要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划。体步骤如下:
如何建立完善的企业培训体系
如何建立完善的企业培训体系 随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越表现为员工的知识、技能、态度与创新能力的竞争。培训作为人力资源开发的重点，在员工知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。然而企业在开展培训之后，收到的效果却并不理想，员工对培训的认可度较低。因此，提高培训效果对于企业培训来说尤为重要。本文从培训计划、培训师管理、培训效果评估三个方面来分析企业在培训方面存在的关键问题，探讨企业提高培训效果的有效途径。 一、企业的培训现状 （一）企业培训需求的分析不足，培训计划不科学 企业的基层培训基本上由上级管理者决定，未进行系统的需求分析；公司层面开展的培训，仅针对少部分员工的培训需求进行调查，仅采用问卷法，且问卷设置较为简单，未能充分考虑培训对象的自身现状有效配置问题，不能细化到具体岗位，造成了培训的需求提取的效果不良，培训课程设置缺乏针对性，员工参与培训的积极性不足，认为培训流于形式，故不愿意参加培训。 培训工作作为人力资源工作的一项系统工程，应有计划性和针对性。但目前企业的培训工作缺乏合理的安排，制定计划前缺乏科学的培训需求分析，仅满足于眼前利益和短期需求；长期培训和短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果；企业员工很难参与培训计划的设计工作，员工参与培训的积极性低。
（二）企业培训师队伍建设不力 企业培训内部讲师应该具备专业知识、实践经验、教学能力等方面的条件。目前，公司内部具备上述条件的培训讲师少之又少。企业外聘的培训师忙于赶场，讲课之前对企业知之甚少，培训前缺乏有效的咨询服务，往往把相同的内容在不同企业讲。培训方式单一，缺乏系统性、时效性。培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程，培训方案中，课堂教学占到培训课时70%以上，受训者被动地听，缺乏实物展示、现场指导、实际操作，学员的理解、接受效果不理想。受训者兼顾岗位工作，难以进行脱产培训，造成受训人员出勤率偏低，也难以开展系统的培训。 公司内部设置兼职内部培训讲师，大多由各级管理人员组成。他们平时忙于日常管理工作，很难抽出精力开发培训课程；公司未对内部培训师进行系统的培训技能训练，对其培训课程及教材未作规范要求；内部培训师是义务授课，不予支付培训报酬，且未能建立内部培训讲师内部晋升及发展的机制……多种因素造成企业内部培训讲师编制课程和授课的积极性不高，对员工的培训处于应付状态，培训的内容单一，重复性大，造成员工对内部培训的不满，认为培训是流于形式，耽误大家时间，进而影响整体的培训效果。 （三）培训效果评估方式简单 企业不能重视培训的效果评估，认识不到培训评估工作的重要性。大多数的企业效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，测试受训者掌握培训知识的情况，或利用问卷调查表的方式对培训课程设置、对
集团公司员工培训体系建设规划设计
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
关于构建小微企业员工培训体系的作用及建议(精)
关于构建小微企业员工培训体系的作用及建议 引言: 在现代企业和经济发展中,人才是一种无法估量的资本,一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。中小企业必须创造一个科学有效的员工培训体系,吸引人才, 留住人才, 满足企业经济发展和竞争对人才的需要。员工培训体系是培训体系中最重要的组成部分, 是培训的基石和不可再生力量, 在企业中起着非常重要的作用。但是中小企业现在的员工培训体系往往流于形式, 得不到培训预期的效果。那么如何搭建有效的员工培训体系, 如何实现员工培训体系的有效落地就成为了企业管理者关注的焦点。本文由人力资源专家——华恒智信分析员基于多年理论研究和实践经验总结的企业员工培训体系搭建流程思路,希望中小企业管理者有所借鉴。 随着经济社会对于知识和人才竞争的逐渐激烈化, 外聘优秀人才门槛渐高, 为内部员工提供培训使其更符合企业发展目标成为支持企业长足发展的必要措施。相关研究表明, 恰当的培训投入的回报率可达到 3000%,远大于其他投资回报率。因 此大量的外资企业投入大量精力和资金建设培训体系, 以支持公司对于人才的需求, 而相比之下我国的企业, 尤其是中小企业在培训方面就做得不足。人力资源顾问专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实战经验及人力资源专业的深入研究, 对中小企业员工培训体系的建设进行了深入分析, 并结合中小企业在建设员工培训体系过程中的限制因素提出了针对性的管理建议。 一、中小企业为什么要建立员工培训体系? 第一,中小企业对个体较强的依赖性要求企业必须建立员工培训体系。中小企业为了控制管理成本、适应灵活多变的现状, 组织形式和结构都相对简单, 这种简单的组织结构导致企业对个体力量的依赖性很强,为其发展带来了由员工的改变引发的不确定性和风险性。为了实现长足、稳定和可持续的发展, 中小企业需要一套科学的员工培训体系, 以源源不断地“制造”出适合企业发展的优秀人才。
年公司培训体系建立方案
2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场
搭建公司培训体系框架之一培训制度
员工培训管理办法 第一章总则 第一条为优化公司人力资源结构，提升员工素质和工作技能,规范企业培训管理工作，为企业可持续健康发展提供人力资源保障，结合公司实际，制定本办法。 第二条适用范围:本办法适用于公司全体员工。 第三条培训工作理念:员工培训以“”为理念。 第四条培训原则: (一）坚持以提升企业效率和效益为导向； (二)坚持培训多样化、多层次原则； （三）坚持分级管理，归口负责原则; (四)坚持培训系统化,制度化原则; (五)坚持内部培训与外派学习相结合、理论与实践相结合、自我学习与企业集中培训相结合。 第二章培训内容、形式与组织管理 第五条企业培训按层次分为员工培训与管理培训。按培训的内容分为知识培训、技能培训和综合素质教育。 (一）通过对员工实施本专业及相关专业新知识的培训,使其具有完成本职工作所必须的系统知识，同时具有接受新任务所需要的新知识。 (二）对全体在岗员工实施岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在掌握理论的基础上,能自由应用和操作，并能独立解决经营中的问题。 (三)不断实施的培训，开展多种形式的团队拓展训练，建立公司与员工之间的相互信任以及员工之间的相互合作,满足员工自我实现的需要。 (四)对管理人员的培训则侧重提升管理水平和领导力的培训。 第六条培训形式分为内部培训、外派培训和员工自我培训。
(一)内部培训是指培训地点在公司内部的培训。其形式为员工入职培训、岗位(在岗或转岗)培训、继续教育等培训。 （二）外派培训是指培训地点在公司以外的培训。其形式为上级主管部门、相关部门或公司统一组织的各种培训。 1、外派学习人员须按要求填写《外派培训审批表》（见附件二),并报相关领导审批后，人力资源部登记、备案。财务部凭领导签批的审批表，报销相关费用。 2、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签订《外派培训协议》(见附件二)，明确相关责任。 （1) 单次脱产培训时间５天以上； (2)公司支付培训费用单次30０0元以上。 (三)员工自我培训是指员工利用业余时间，自行参加的提高自身素质和能力的学习和培训。 第七条公司的培训体系由三个层级构成，第一层级是公司统一安排的,由人力资源部组织的培训,第二层级是各工作（班)组组织的培训。 第八条培训工作职责与权限： (一)人力资源部职责与权限： １、通过建立完善的培训制度和工作流程，不断规范公司的培训工作计划、课程体系、讲师体系、培训组织与实施、效果评估等方面工作; 2、根据公司年度工作计划和各部门提出的培训计划，分析培训需求并统筹安排,制定年度培训计划(含财务预算); 3、组织实施公司主管及以上管理人员的各项培训;并进行效果评估; 4、人力资源部负责对各部门的培训工作进行监督、指导和考核；有权力要求各部门提交培训计划和实施记录;有权力对不符合公司培训管理要求的部门提出相应的改进要求; 5、人力资源部根据公司的总体培训计划，有权力对各各部门的培训资源,包括课程、教材、师资进行调配。 (二)各基站和推广队伍职责和权限 １、根据工作需要,结合员工需求,制定年度培训计划(细化到季度)，并组织实施培训; 2、建立员工的培训档案; ３、向公司推荐内部培训师和教材；
某大型制造企业培训体系建设方案设计
培训体系建设方案 一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自2016年1月1日截止到2016年5月26日，xxx公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061人次，其中入职新员工2466名人次，离职员工1595 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据，31.6%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。 3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止2016年5月26日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以下柱状显示为平均效率值）：
从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4月份车位工为基准，4月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的60.2%。 下表是低于平均效率值（56.1%）的人员数量与入职时间分布图： 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且参照的效率标准值还较低（56.1%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培
企业培训体系搭建6大步骤
公司的培训体系建设的六大步骤 培训, 建设 “培训”对中国人来说是个比较新鲜的词汇，“培训”一词在没有进入中国现代社会之前，其要表达的内容被“学习”、“教育”、“开会”、“指导”这些具体的词汇所代替着。 培训是社会职业化发展的产物，是伴随着单一的“学校教育”向“终身学习”这样一个社会教育体系的转型而发展起来的。进入知识经济时代，个人知识更新的速度已远远不足以应付工作的需要，也许，今后大学文凭都要像工厂生产的面包一样要注明有效期。而培训就将是未来知识的“保鲜剂”和“再造机”。 单指企业的培训是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业要求而进行的一切有计划、有组织的努力。 一、目的： 建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。 二、培训需求调查： 1、每年11月底下发年度培训需求调查表（部门），次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析； 2、月底下发月度培训需求调查表（部门、员工），次月3日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足； 3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容； 4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容（这主要是针对新员工）； 5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位变动；最后是根据员工个人的要求；
结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论（会议），可以确定年度培训计划的内容。 三、年度、月度培训计划的实施 1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标； 2、培训内容： a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）； b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等； 3、参加培训人员： a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面； b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训； c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训； d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训 4、培训类型： a、岗前培训： i）新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等； ii）用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等； b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时发现问题及时对员工进行教育的培训）、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果；
企业如何建立培训体系
企业如何建立培训体系 企业培训体系的建立，共有五大步骤：（参见图“企业培训体系建设步骤”） 图1 企业培训体系建设步骤 (一) 组织能力模型规划
图2 组织能力规划步骤 组织能力的规划，需要自顶向下地进行，同时要结合外部和内部驱动力进行综合考虑。 自顶向下就是从企业中长期发展规划和企业文化入手，逐步深入分析企业各部门的工作计划，从而制定企业所需要的能力模型。从企业发展驱动力角度来看，对于一个企业来说，外部驱动力主要来自市场。客
户就是市场，你的企业是否可以实施以客户为中心的市场策略？这要求你的企业具有分析客户、细分客户的能力，你为客户提供服务的能力如何？面对客户抱怨，你的员工处理能力如何？你的企业是否有足够的能力实施客户关怀流程？这些能力的要求，具体体现在你的企业的中长期发展规划中。而内部驱动力主要来自企业文化建设的需要。企业文化是所有员工的价值观的总和，每个员工的价值观则是通过他的行为得到体现。比如很多公司文化都强调开放的沟通、创新等等，那么你的员工是否具有沟通的技巧，你的员工是否有创新的思维和技巧，这些都是企业文化对组织能力的要求。 通过分析企业中长期发展规划和企业文化，制定企业的部门计划，最终可以得到组织发展所需要的能力模型。 (二) 现有人员素质能力评测 现有的组织能力模型可以通过评测获得。我们鼎信采用艾森克EPQ 人格测试、AMS成就动机测试、管理潜能测试和领导风格测试等，对每个员工进行综合的评价。 同时，由于管理层的能力在组织发展过程中起到至关重要的作用，所以针对管理层的管理风格和对下属的指导风格还有单独的评测来进行衡量。
(三) 组织能力差异分析 以组织未来能力模型和现有人员能力状况进行对比分析，找出差距。 (四) 组织能力发展路线图 和任何事情一样，组织能力的发展也要遵循顺序渐进的原则，首先我们要分析对于一个组织来说，那些是当前最重要的和最紧急的能力需求，从而制定出组织能力发展的规划，付出适当的成本，获得最大的回报。 (五) 组织培训体系确立
企业培训体系
企业培训体系的建立步骤 第一、首先进行培训需求分析 即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训――即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容： 组织分析――考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要； 人员分析――确定那些人需要培训。包括分析：查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。 工作分析――首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。 在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。 第二、其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算 在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。 第三、进行培训课程的设计 包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。
关于建立企业培训体系的基本思路)
关于建立企业培训体系的基本思路 G: R8 F" {6 s1 b$ l4 m# d9 z# K9 o2 q) C6 W& E1 c: U 江苏晶石科技集团赵淑瑾" u0 j! a/ X; e5 H1 q% U 7 K6 A2 J2 f9 ?9 P 企业培训工作要做到行之有效，首先必须建立一套比较完善的培训体系，而培训体系的建立必须从以下几个方面着手： + E, x; q8 V3 E; R( h p( p. E, E一、培训机构设置 ! B6 ~9 f6 c, C. M+ T1 a- K& }培训机构是企业组织培训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的部门。它应该包括公司专职培训管理人员、部门培训兼职管理人员、内部培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好的开展培训工作，使培训深入到每个部门，每个岗位。因为培训不是仅凭某一个部门或某一个人就可以完成的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。 9 l8 Q0 d6 y n% @1 T$ g公司专职培训管理人员：应该是专职常设人员。有以下主要职责：* v' q! `; a+ a- l( B 1、制定企业的年度培训计划、月度培训计划与年度培训预算，并实施或监督实施； 2 {0 h 3 I 4 c* `/ w/ F6 b" R 2、进行培训需求调查和培训效果评估；7 [7 h" c* _% ]6 E3 W 3、档案管理：员工信息、培训档案及台帐、外部培训机构及讲师信息管理等； ! }/ t. K& Y" C y5 |4、组织收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理； 5 e5 c3 n" D) H( v A5、建立健全培训管理制度；# B0 b- u; n7 k% Z1 t. Q# ? 6、维护培训场地和设施，充分开发与利用各类培训资源。2 K' E% c/ i8 y. k 部门兼职培训管理人员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。主要职责如下：, P% b# g+ ^5 t ?- c- Z9 X 1、拟订部门月度培训计划；, X6 a- z) u0 G8 k4 X4 K 2、组织执行部门培训工作；2 j3 J3 o: W1 i, L0 U$ r. ?) s 3、收集、开发部门相关培训教材；; Y) Z3 z; R) N0 u% I 4、进行部门培训需求调查与培训效果评估；9 `8 @, E, V$ x0 s8 j 5、贯彻执行培训机构下达的其他工作任务。 9 ~" M4 s3 D, M; K5 a- Z. |1 l* f内部培训讲师：讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师有其自身优势，但内部讲师更为了解公司情况。内部讲师在传授相关知识技能的同时，可以将自己的工作心得与公司实际情况相结合，培训内容更为贴近实际，更易于理解和接受；而培训的过程同时也是内部人员总结工作、提升自我的过程。任何一个企业都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，引导他们发挥更大的潜能。当然，获得内部讲师资格既是一种荣誉也是一种责任。 4 V( M/ v/ v- c$ _% @8 j* f9 L二、培训管理制度 $ `, N2 k- i" Z# w培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持。获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，从制度上保障培训的相关工作顺畅运作并成为企业运行不可分割的一部分。用制度的力量有力地约束员工，使员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。+ M; z# N$ ?) Q) m& s0 ^$ r' n 培训管理制度主要包括以下几个方面：培训工作管理、培训积分制度、讲师管理办法、学员管理、培训需求与评估制度、培训考核管理、外派培训规定、个人进修管理规定等。# E/ n; w1 a5 R# V4 X4 g 三、培训与考核
企业培训体系的建立与运作
企业培训体系的规划与执行 该课程更像是企业内训体系的咨询类课程。讲师不仅对学员进行企业培训体系专业知识的讲解，更运用与综合国企、外企和民企的多年丰富的实践经验，教授学员全方位的建立企业的培训体系。其间穿插大量的案例研讨、经验分享、工具推荐（表格、专业网站、书籍、课件等与实物成果展示等，帮助学员学以致用，尽快建立与运作企业的内训体系。 认识企业培训要务及培训经理角色 熟悉典型培训模式并熟练运用 学习做培训需求分析并制定培训计划 掌握培训课程的设置与实施的要点 学习培训效果的评估与反馈 制定企业培训制度,分享管理经验 了解学习型组织与知识管理的特点 知名企业培训略影 CE0、总经理、企业高级管理者、人力资源经理、培训经理、企业内训师及从事企业内部培训工作的相关人员
天（每天7小时 慄程长度 讲授、案例分析、示范练习、角色模拟、小组讨论、作品展示、经验分享、实地参观等课程长度 通过该课程的学习，学员将了解企业培训体系的构成，掌握企业培训体系建立的步骤与管理的方法，学习培训体系的专业知识，并可利用与借鉴讲师深厚的经验，在企业内部进行实践，尽快显现培训的效果。 课程长度 单元一:企业培训及培训经理 培训的相关概念 培训的常见误区 成功的培训经理 单元二:典型培训模式 系统型模式 顾问式模式 索罗门式模式 ST培训模式 培训实例研讨
单元三:培训体系的构成 培训需求管理培训计划制定培训课程实施培训效果评估培训资料存档培训组织管理单元四:培训需求分析 TNA概念 需求分析的目的需求分析的方法需求分析的步骤需求分析的注意事项单元五:培训计划的制定计划制定的原则计划制定的流程计划的分类与内容培训预算的确定计划的实施与控制 单元六:培训课程的设计及实施培训实施流程 培训供应商的选择 培训课程的设计 培训方式选择 单元七:培训评估与反馈培训评估的概念培训效果评估的意义 评估信息的收集与反馈 培训效果评估的传达 单元八: 企业内训制度 全员培训制度 职前培训制度 岗位培训制度 提升性培训制度 进阶培训制度
公司培训体系设计方案
公司培训体系设计 方案
目录 第一章培训体系设计的指导思想 第二章培训需求调研 第三章培训形式 第四章培训内容和培训方式 第五章培训计划 第六章培训实施和管理 第七章培训效果评估 第一章培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则:有利于公司总体目标的实现,有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则:有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则: ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点 培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即:以”员工”为中心,以”分析培训需求、确定培训目标”和”培训效果的评估和
落实”为基本点。 1、”以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改进员工的态度、知识、技能和行为模式。因此,培训工作必须紧紧围绕着”员工”这一中心进行,将培训工作视为员工和公司的双赢投资,建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 ”以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来,参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、”分析培训需求、确定培训目标” 经过对培训需求的分析,设置培训课程及培训目标,制定切实可行的培训计划。 3、”培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性,分析开展培训活动所取得的成绩,找出培训过程中的差距,发现新的培训需求,加以改进和完善,制定新的培训计划。 第二章培训需求调研
一、培训需求调研流程图,见下图: 二、培训需求的路径分析 1、战略分析 面对激烈的市场竞争,公司必须对产品市场做出迅速有效的反应,制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展,培训工作必须在立足于现在的同时,要着眼于公司的未来发展。 根据公司的近期规划和长期发展规划,生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才;除了从公司外部选聘引进人才外,更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析 培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用,见下图:
企业培训体系建设
目录 前言 (1) 培训的目的 (2) 培训的模式 (4) 企业培训的组织与设计 (7) 企业培训的需求分析与计划设计 (13) 培训者的角色 (20) 企业培训的标准 (23) 企业培训评估 (26) 职业发展培训 (29) 培训结果使用 (31) 培训预算 (31) 附件 (32)
前言 培训作为人力资源管理与开发的一个组成部分，日益受到企业的重视。企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献。广州地铁运营事业总部的培训中心担负着地铁运营总部内的主要是生产岗位员工的培训工作，面临点多面广、时间紧等特点，同时培训质量的高低直接影响着员工的基本素质、技能的提高及地铁的正常运营，所以其作用很大。培训工作如何符合企业发展的要求、满足员工求知的要求，如何培养及提高员工的工作技能，如何使培训的结果在工作中进行转移并取得预期的效果，是培训中心的工作重点所在。人力资源的使用价值与广州地铁的核心价值有机地结合起来，是我们对培训方案设计的主要着落点。
一、培训的目的 （一）培训对营运总部的作用： 培训的作用模型 从该模型中，我们可以看出员工的绩效是由员工的行为引起的，而员工的行为又是由员工的动机引起的，员工的动机主要由知识、技能和态度决定的。其中态度影响动机的作用特别强烈。因此，培训的内容主要是增加知识、提高技能、建立正确的态度三方面。其中应该主要以建立正确的态度为突破口，这样才能激发员工正确且强烈的动机，进而产生积极的持久的行为，最终引发组织希望的绩效。 （二）培训对员工的作用： 员工培训的重要性： 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 那么目前实际情况呢？我们认为存在如下问题： 1、重技能轻态度。尽管每个岗位已有相对固定的培训课目与培训要求（如大纲、课时、考试等），但对培训学员的考勤、理解能力判断、重视程度判断等缺少有机监管手段。 2、理轻反馈。培训中心对培训的课程设置等是有主动权的，但其设置是否科学？ 学员是否满意？因为很多人需要的培训课程是为自己职称服务的。现在存在着培训中心组织的培训课目有些学员不喜欢，而员工需要的培训课程培训中心又难以给予满足的矛盾。 2、重初训轻复训。初训要求相对而言比较重视，但学员在具体工作中是否将培训成果
如何建立和完善公司的培训体系(范培训流程)
如何建立和完善公司的培训体系，规范培训流程 一、目的： 建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。 二、培训需求调查： 1、每年11月底下发年度培训需求调查表（部门），次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析； 2、月底下发月度培训需求调查表（部门、员工），次月3日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足； 3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容； 4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容（这主要是针对新员工）； 5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位变动；最后是根据员工个人的要求； 结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论（会议），可以确定年度培训计划的内容。 三、年度、月度培训计划的实施 1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标； 2、培训内容： a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）； b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等； 3、参加培训人员： a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面； b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训；
c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训； d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训 4、培训类型： a、岗前培训： i）新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等； ii）用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等； b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时发现问题及时对员工进行教育的培训）、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果； c、脱岗培训：主要集训和外培，由综合部负责组织实施； d、员工业余自学；自费学历教育、自学进修、职业资格考试、网上自学； 5、培训方式：采用讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会、拓展训练、军训等 6、培训预算：每年针对培训的内容预测培训的费用，对具体的培训也要进行费用的预测，主要从讲师费、场地费、交通费、教材资料费、住宿费、餐饮费等其他培训费用支出； 7、培训讲师的选择：内训主要以公司中高层管理者为培训讲师，根据培训内容的不同选择不同部门的主要负责人作为培训讲师。 四、内部讲师制度建设 1、选拔内部讲师：主要以公司高层管理者、部门主要负责人为主，兼顾竞争上岗的方式（确保讲师的充裕）； 2、讲师的培训：外部培训机构；外派；寻找教材网络自学等； 3、明确讲师的职责： a、制定培训教材； b、授课（每年的授课时数达到一定要求）； c、按综合部的要求修改和完善培训教材，并将教材交于综合部存档； d、按综合部要求定期或不定期参加讲师的培训。 4、内部讲师激励方式： a、晋升制度（助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师）；
搭建公司培训体系框架之一
搭建公司培训体系框架之一培训制度
员工培训管理办法 第一章总则 第一条为优化公司人力资源结构，提升员工素质和工作技能，规范企业培训管理工作，为企业可持续健康发展提供人力资源保障，结合公司实际，制定本办法。 第二条适用范围：本办法适用于公司全体员工。 第三条培训工作理念：员工培训以“”为理念。 第四条培训原则： (一)坚持以提升企业效率和效益为导向； (二)坚持培训多样化、多层次原则； (三)坚持分级管理，归口负责原则； (四)坚持培训系统化，制度化原则； (五)坚持内部培训与外派学习相结合、理论与实践相结合、自我学习与企业集中培训相结合。 第二章培训内容、形式与组织管理 第五条企业培训按层次分为员工培训与管理培训。按培训的内容分为知识培训、技能培训和综合素质教育。 (一)通过对员工实施本专业及相关专业新知识的培训，使其具有完成本职工作所必须的系统知识，同时具有接受新任务所需要的新知识。 (二)对全体在岗员工实施岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在掌握理论的基础上，能自由应用和操作，并能独立解决经营中的问题。 (三)不断实施的培训，开展多种形式的团队拓展训练，建立公司与员工之间的相互信任以及员工之间的相互合作，满足员工自我实现的需要。 (四)对管理人员的培训则侧重提升管理水平和领导力的培训。 第六条培训形式分为内部培训、外派培训和员工自我培训。 2
(一)内部培训是指培训地点在公司内部的培训。其形式为员工入职培训、岗位(在岗或转岗)培训、继续教育等培训。 (二)外派培训是指培训地点在公司以外的培训。其形式为上级主管部门、相关部门或公司统一组织的各种培训。 1、外派学习人员须按要求填写《外派培训审批表》(见附件二)，并报相关领导审批后，人力资源部登记、备案。财务部凭领导签批的审批表，报销相关费用。 2、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签订《外派培训协议》(见附件二) ，明确相关责任。 (1) 单次脱产培训时间5天以上； (2)公司支付培训费用单次3000元以上。 (三)员工自我培训是指员工利用业余时间，自行参加的提高自身素质和能力的学习和培训。 第七条公司的培训体系由三个层级构成，第一层级是公司统一安排的，由人力资源部组织的培训，第二层级是各工作(班)组组织的培训。 第八条培训工作职责与权限： (一)人力资源部职责与权限： 1、通过建立完善的培训制度和工作流程，不断规范公司的培训工作计划、课程体系、讲师体系、培训组织与实施、效果评估等方面工作； 2、根据公司年度工作计划和各部门提出的培训计划，分析培训需求并统筹安排，制定年度培训计划(含财务预算)； 3、组织实施公司主管及以上管理人员的各项培训；并进行效果评估； 4、人力资源部负责对各部门的培训工作进行监督、指导和考核；有权力要求各部门提交培训计划和实施记录；有权力对不符合公司培训管理要求的部门提出相应的改进要求； 5、人力资源部根据公司的总体培训计划，有权力对各各部门的培训资源，包括课程、教材、师资进行调配。 (二)各基站和推广队伍职责和权限 1、根据工作需要，结合员工需求，制定年度培训计划(细化到季度)，并组织实施培训； 2、建立员工的培训档案； 3、向公司推荐内部培训师和教材； 3
实例教你构建及完善你的企业的培训管理体系.pdf
实例教你构建及完善你的企业的培训管理体系 培训是企业人力资源开发的根本途径，是提高企业管理水平的重要手段。尽管大多数企业已经意识到培训的重要性，也初步建立了企业的培训制度。然而在实际工作中，培训计划经常不能按时实施；有些管理人员未能充分认识到培训对于公司及个人的意义，甚至产生一些诸如“培训浪费我的时间”，“培训没有用”，“闲人才去培训”等观念；培训产生的效果不能被准确的衡量，企业在培训投资方面的犹豫和动摇等，都使得看似简单的企业培训工作显得越来越复杂难做。 作为人力资源管理者，如何去思考这些问题，并采取措施建立一个适合于企业情况的培训体系呢？ 一、企业培训现状分析 K公司成立于2002年，是一家注册资金过亿元的制造型企业。公司对培训很重视，历年都投入了不少经费对公司员工进行培训。公司每年都制定了培训计划，采用多种方式对员工进行培训（如进行公司内训、参加各种公开课、名企参观、海外留学等），对实施情况进行了月度跟踪，并花巨资建立了一流的培训室。然而K公司的培训状况并不乐观，培训实施率远低于公司的目标值（如下图所示），人员参与培训的热情并不高，培训的效果未能得以有效的评估，培训工作在K公司并没有起到调动员工工作积极性的目的，而陷入了不尴不尬的局面。 K公司在培训方面与国内大多数企业比起来，应该算是好的了，愿意投入资金，培训方式多样，也采取一些措施进行跟踪反馈。那么为什么K公司的培训没有起到应有的作用呢？ 通过调查，发现K公司在培训管理方面存在以下问题： 第一，虽然做过培训计划，却没有针对性地对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训项目及计划，各部门也未重视此工作，有的只是随便填填就交了，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训实践缺乏实际效应，并不能引起员工参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。 第二，在培训计划变更原因的分析中，我们发现，由于培训机构的延误导致培训未能按时进行的次数竟然占到了总数16%，这一现象表明，K公司根本没有对培训的供应商进行有效的管理和开发，导致有培训需求，而找不到培训机构的现象。在培训机构多如牛毛的今天，这种现象的存在，多少让人有点觉得不可思议。 第三，K公司在培训方面做到很好的是入职培训，但未在企业内部建立讲师队伍，没有对企业内部的知识经验进行归纳开发。这对K公司这样规模的企业来说，是有点不相称的。企业应该建立起内部知识传承的管理机制，这也是培训体系的重要组成部分。 第四，K公司并未对培训的结果进行过有效的评估，仅仅是通过培训后的调查问卷了解一下情况，所谓的培训跟踪只不过是检查培训计划的实施情况，至于培训产生的效果似乎没有予以强调，造成许多不需要的培训进入了企业的课堂，造成培训经费的巨大浪费。 第五，在培训职能整合方面，K公司没有采取措施将培训与员工的职业发展规划和绩效管理等职能联系起来。这使得培训流于形式，对员工的工作并未产生激励的作用，反而成为他们工作的额外负担。 …… 企业培训管理体系的不健全，导致企业培训投资的巨大浪费。也难怪许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进公司发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的
企业培训体系建设方案详细
培训体系建设案 一、建立公司教育与培训作业程序 1.0 目的 为有效提升人力资源素质，借由适宜的教育训练，以增进员工的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。 2.0 适用围 公司全体职工。 3.0 权责 3.1部门经理：负责本部门教育案的核准，批准本部门年度培训计划，核定部门负责人的岗位工作人员任职要 求。 3.2人事部门：公司训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 a)负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求； b)负责批准各部门员工的岗位工作人员任职要求； c)负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； d)负责上岗基础教育； e)负责组织对培训效果进行评估； f)负责《员工档案》的管理。 3.3各部门 3.3.1编制本部门员工岗位工作人员任职要求； 3.3.2负责本部门员工的岗位技能培训。 3.3.3应工作需要提出培训申请。 4.0工作程序： 4.1人员能力 4.1.1承担教育培训职责的人员应是具有相应能力的，对能力的判断应从教育、培训、技能和经历面考虑； 4.1.2各部门负责人编制本部门《岗位说明书》，由部门经理审核，总经理批准； 4.1.3《岗位说明书》经审批后，作为人事部门选择、招聘、安排人员的主要依据。 4.2培训和意识 应识别从事不同岗位工作的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、特殊工种人员等；根据《岗位说明书》的要求编制《员工培训大纲》，制定并实施培训。 5.0培训的种类及学历与经验要求 5.1新进人员培训 5.1.1训练对象及时机：人事部门每月底针对新进人员安排2小时以上课程的培训。 5.1.2训练课程：公司简介（经营/品质政策、公司组织架构、服务围介绍）、公司规章制度/福利制度、岗 位技能、工作规则及卫生守则，消防安全等。 a) 公司基础教育：包括公司质量手册、安全和环保意识，相关法律法规，行业标准基础知识等的培训。 在进入公司一个月，由人事部门组织进行； b) 部门基础教育：学习本部门运作的容（包括部门手册和所涉及的程序文件、相关制度等），由所在部 门负责人组织进行； c) 岗位技能培训；学习作业指导书、规则及规、所用设备的性能、操作步骤、安全事项及紧急情况的应 变措施等，由所在岗位技术负责人组织进行，并进行书面和操作考核，合格者可上岗。 5.2在职人员培训