管理决策经典案例
管理决策经典案例
●管理决策总论
●决策选择与决策程序
●战略性决策
目录
第六章管理决策总论
第一节决策与决策分类
第二节决策方法
第三节决策分析的重要性
实用案例1 印尼阿斯特拉国际公司:管理决策与企业经营
第七章决策选择与决策程序
第一节决策的选择
第二节决策制定
第三节多阶段决策程序
实用案例1 立石电机公司:经营制胜之道
实用案例2 科尔—麦克基公司:战略上的失误是致命的
第八章战略性决策
第一节传统的决策程序
第二节组织决策
第三节更精确的组织决策模式
第四节战略决策模式
实用案例1 ENI:实施国际经营方略
实用案例2 美国威斯汀豪斯电气公司:推行合营策略
第六章管理决策总论
第一节决策与决策分类
一,决策的要领及其特性
决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案,进行方案选择并准备方案实施的活动,是一个提出问题,分析问题,解决问题的过程.包含着以下这些特性:决策是行动的基础;决策有明确的目的;决策有两个以上可行的方案;决策要因果分析和综合评价;决策要经过方案的优选过程.
决策是管理的首要职能,决策的正确性和科学性对管理活动的成败起着决定性的作用,直接关系到企业或一个组织的生存和发展.
二,决策分类
1.战略决策,管理决策和业务决策
根据决策的重要程度,决策可分为战略决策,管理决策和业务决策.战略决策即事关企业或组织未来发展方向和远景的全局性,长远性和大政方针方面的决策,即主要由组织内最高管理层负责进行;管理决策是执行战略决策过程中的具体战术的决策,一般由企业或组织的中间管理层负责进行;业务决策,即日常业务活动中为提高工作效率和生产效率,合理组织业务活动进程等而进行的决策,一般由初级管理层负责进行.
战略决策,管理决策和业务决策的联系如表6-1:
2.程序性决策和非程序性决策
按决策的重复程度,决策可分为程序性决策和非程序性决策.程序性决策,即在日常管理工作中以相同或基本相同的形式重复出现的决策;非程序性决策,即是具有极大的偶然性和随机性,很少重复发生,无先例可循具有大量不确定因素的决策活动.
3.确定型决策,风险型决策和不确定型决策
按决策的可靠程度,决策可分为确定型决策,风险型决策和不确定型决策.确定型决策,这类决策问题一般可以运用数学模型求得最优解;风险型决策,即决策所面临的自然状态是一种随机事件,各种可行方案所需的条件存在不可控因素,决策的结果只能按客观的观察率来确定,决策存在着风险;不确定型决策,即客观上存在两种以上的自然状态,其出现的概率是未知的,各种可行方案出现的后果是不确定的,完全凭决策者的经验,感觉和估计来作出决策.
4.定量决策和定性决策
按决策目标与所用方法,决策可分为定量决策和定性决策.定量决策,即决策目标有准确的数量,可以采用数学方法作出的决策;定性决策即难于用准确数量来表示目标,主要依靠决策者的分析判断进行的决策.
5.中长期决策和短期决策
按决策所涉及的时间长短分为中长期决策和短期决策.
6.初始决策和追踪决策
按决策是一次性拟定还是随时间推移多次拟定分为初始决策和追踪决策.
第二节决策方法
一,决策的"硬"技术和"软"技术
1.决策的"硬"技术
决策的"硬"技术是指建立在数学模型基础上,运用电子计算机辅助决策的方法.其中应用比较广泛,比较成熟的技术是以统筹学和管理科学为主要内容的计算机决策支持系统,其大大提高了决策的准确性和实时性.由于"硬"技术的数学模型往往要求的条件必须是明确的,而社会经济活动和管理活动却是不断变化的,存在着决策者难以控制的和不确定的条件因素,使"硬"技术在运用上具有局限性.
2.决策的"软"技术
决策的"软"技术是指建立在心理学,社会学,行为科学等基础上的"专家法",即"专家创造力技术".其通过有合理结构的专家群体,依靠用现代科学手段掌握的大量信息,迅速严密地分析,归纳和演绎,提出决策的目标,方案,参数,并作出相应地评价和选择.软技术最适合于受社会因素影响较大,所含不确定因素多的综合性决策,特别是战略决策问题.软技术弥补了硬技术对政治,社会和人文因素无法定量测算分析的缺陷.即从未来着重通过数学解析手段求最优解的方法,转向大力采用模拟法,探试法,推演法等灵活实用的方法.这些方法的特点是决策模拟.决策模拟在管理决策中的实用性具有明显的积极作用,其不受直接求解的限制,可以包括更多,更全面的决策影响因素,使决策更加接近实际,在实际应用中更为有效.
二,常用的决策方法
1.确定型决策的方法
确定型决策的分析计算方法一般采用方案比较法,成本效益分析法,量本利分析法等.其中量本利分析法是一种适用性强,应用广泛的决策方法,其基本原理是根据与决策方案有关的产品产(销)量,成本,盈利的相互关系,分析各方案对应的经
营效益的影响,对此作出方案的评价和选择.盈亏平衡分析如下:
在上式中:P是销售单位;V是单位变动成本;E是盈亏平衡点.
2.随机型决策的方法
随机型决策也称风险型决策,其决策的客观条件不能肯定,但能判断确定未来经济事件各种自然状态可能发生的概率.如表6-2和图6-1:
矩阵中的Si表示可能发生的客观状况(自然状态),它们不以决策者的意志为转移,属于不能控制的因素.而P(Si)表示状态Sj发生的概念.矩阵中Ai表示决策者解决问题时可能采取的策略方案,是决策者可以调节的,属于可控制的因素.矩阵中的Vij表示各种不同的方案在各种不同的自然状态下产生的结果.期望值的计算公式是:
决策者根据决策目标,选择最大的或最小的期望值所对应的方案为决策方案,并付诸实施.
决策树的分析计算与决策矩阵基本相似.但它用树形图来描述其分析计算过程,并且能解决较为复杂的多层次的决策问题.
其中,□——决策点,由此引出方案枝;○——状态结点,由此引出概率枝;△——决策过程始点,表示该过程的决策结果.
3.不确定型决策的方法
(1)等可能性法
等可能性法也称拉普拉斯决策准则.采用这种方法,是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的,通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择.在利润最大化目标下,选择平均利润最大的方案;在成本最小目标下选择平均成本最小的方案.
(2)保守法
保守法也称瓦尔德决策准则,小中取大的准则.运用保守法进行决策时,首先确定每一可选方案的最小收益值,然后从这些方案最小收益值中,选出一个最大值,与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案.
(3)冒险法
冒险法也称赫威斯决策准则,大中取大的准则.
冒险法在决策中的具体运用是:确定每一可选方案的最大利润值,再从这些方案的最大利润中选出一个最大值,与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案.
(4)乐观法
乐观法也称折衷决策法,决策者确定一个乐观系数ε(0.5,1),运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值,并选择期望值最大的方案.
(5)最小最大后悔值法
运用最小最大后悔值法时,首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵;然后确定每一个可选方案的最大机会损失;再次,在这些方案的最大机会损失中,选出一个最小值,与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案.
第三节决策分析的重要性
一,寻求最有效的生产方式
假若花费在决策分析上面的时间,其恰到好处符合正当决策时间,则分析可以导致获取最大利润的决定;否则,宁可不必浪费这么久的分析时间的.
二,优良的决策
优良的决策需要决策者利用逻辑来处理那些基本投入项.在利用逻辑处理基本投
入项的过程当中,决策分析成为决策者不可缺少的工具.
三,决策分析模型
决策分析模型通常包括有决策图表或决策树,导入分析模型的投入项是以数字表示的或然率.由演算而产生的输出项则可能是表明每个行动方案的结果的或然率,或是仅对某一最佳的行动方案具体说明.
决策分析着重于数量化,但和其他的定量分析法有一点基本差异.其他的定量分析法所运用的模型相当狭小,固定,而且,用途不像决策分析那样广泛.
四,适应权变理论
决策分析是一种能适应权变理论的系统分析法,既可适用于简单易行的模型,也可适用于非常复杂,并且需要定量分析的模型.决策分析的运用范围广泛,包括了有关产品发展决定,生产设备规模与位置的决定,物价的议定,外销发展以及各种财务管理上的问题的解决.
另外在运用决策分析当中,运用决策分析来建立管理者的独立思考的能力,是一项最佳的训练方式.
实用案例1
印尼阿斯特拉国际公司:管理决策与企业经营
说起谢建隆,在印尼乃至东南亚可以说无人不知.30年前,谢建隆以2.5万美元起家,经过不懈努力,终于建立起一个以汽车装配和销售为主的王国.
鼎盛时期,阿斯特拉集团公司拥有15亿美元的资产,年营业额达25亿美元,55%的印尼汽车市场被它占领.公司股票上市后,不少投资者认为,经营上轨道,投资风险小,且获利稳定,颇有投资价值.而谢氏家族占有绝对控制权——直接持有76%的公司股票.
但自从著名的美国王安公司申请破产以来,与其"遥相呼应"的是印尼第二大集团企业——阿斯特拉国际有限公司也陷入了"泥潭"……
一些有识之士毫不客气地指出:酿成这一悲剧的症结完全在于该公司的创业者,印尼华人富商谢建隆患上了严重的"家族企业症".
这得从谢建隆的大儿子爱德华谈起.爱德华曾获企业管理硕士学位,回到印尼后,决心大干一番.1979年,爱德华以2.5万美元成立了第一家企业——苏玛银行. 当时印尼经济刚刚开始腾飞,政府信用扩充,天时配合,以及凭着"谢建隆"这个金字招牌所代表的信誉,他以很少的抵押就能贷到大笔资金.
接着,他投资金融保险业务和房地产投资开发上,资本迅速膨胀,10年之内,以苏玛银行为中心的苏玛集团拥有10亿美元的资产,事业遍及欧美和东亚地区,成为与阿斯特拉集团相当的集团企业.
殊不知,巨大成功的背后潜伏着重重危机.从一开始,爱德华就犯了一个不可饶恕的错误:他的王国建立在债务上,而不是稳扎稳打上来的.
爱德华这10年的经营,似乎只知道"以债养债",不计代价的成长,基础极其脆弱,没有一些像样的经济实体与之配合.如果机会不再,危险便会接踵而来.
果然,到了1990年底,印尼政府意识到经济发展过热,开始实行一系列紧缩政策,银根收紧便是其中之一.苏玛集团顿时陷入难堪的境地——苏玛银行的贷款无法回收,经营的房地产又不易脱手,而高达5亿美元的债务,单是20%以上的利息就足够拖垮集团……当储户们听说苏玛银行有问题,便开始抢兑,从而一发不可收拾,苏玛集团岌岌可危.
儿子"背时",老子心急如焚.如今,爱德华大难临头,岂能见死不救谢建隆惟一能采取的补救措施是以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金.想不到,"屋漏偏逢连夜
雨",阿斯特拉公司的股票又因印尼经济萎缩,汽车市场疲软而价格下跌,结果犹如推倒多米诺骨牌那样,不可逆转.这时,正好是1992年底.
三十年辛劳半年毁,长使英雄泪满襟.本来,苏玛集团和阿斯特拉集团无所有权关系,"苏玛"的灾难不应拖垮谢氏集团,谢建隆完全可以不负连带责任.
那么,究竟什么原因促使谢建隆下决心"拯救"呢看来无非是两个原因:一方面是维持自家信用;另一方面难舍舐犊之情,不肯学壮士断腕.结果事与愿违,不但无济于事,反而将他的老本都赔光.
由此看来,苏玛集团的崩溃并不在于爱德华不会"守业",而恰恰暴露了像爱德华这样的第二代企业家往往是低估了企业经营的困难与风险.如果再往深层看,症结还是在谢建隆身上.
因为,其一,其1990年底苏玛集团发生危机时,低估了事态的严重性,把长期问题当作短期问题来处理,直至1992年底仍不能完全清醒.这样,悲剧发生也就不足为奇了.其二,他不轻易将企业的"权杖"交给儿子,固然不错.但是,作为识途的老马,他理应告诫或阻止爱德华不能靠过度借债来扩充事业.
案例测评
根据上述案例,请回答以下问题:
1.从此案例可以看出,谢氏家族企业的悲剧原因在于( )
A.忽视广告宣传
B.决策失误
C.战略定位不准
D.不重视人力资源管理
2.谢建隆以阿斯特拉的股票作抵押来筹措资金属于( )
A.管理决策
B.战略决策
C.定性决定
D.非程序性决
第七章决策选择与决策程序
第一节决策的选择
一,决策选择的步骤
第一步:确定问题,一一诊断.
第二步:列出可行方案.
第三步:列出重要考虑因素或限制因素.
第四步:评估各种可行方案的优劣后果.在这一步中,应该注意以下四项重点内容:专注意于各方案不同的因素;应用会计资料;应用递增,边际成本及收益观念;应用预测方法把无形因素也变为数字,与有形因素一起计算.
第五步:决定选取其中一个之前,必须再确定一下:到底我们要解决此问题的目的是什么要确定这个问题,应注意五点:
①价值应是从目的衍生而出的.
②价值应配合社会的价值,不能离开环境而独存.
③价值应是代表公司的价值,不是个人的价值.
④要注意价值常随数量的增加而递减,即要认识效用递减原理.
⑤要考虑不确定的因素,以免误算.
第六步:当把价值比重放在可行方案中各因素的数字上后,则可以算出何者最能满足目的,因而选取该方法来解决我们的问题.选择一个方法.试验决策可靠性的
方法有六种:
①听听"反面意见",看看是否能圆满地回答这些反面意见.
②把广泛地决策制定成详细的执行方案,看看会不会遇到"不切实际"的困难.
③再考虑当实施这种方案过关时,那个支持其过关的假设因素是否真正健全.
④再审查一次在第三步骤中,被首次剔除的可行方案是否有草率行事之嫌.
⑤把本决策请教同仁或专家,看看他们是否有同感.
⑥若能试制或试销一下,当然最好.
二,理智执行决策过程
每个管理者都必须执行"理智"决策过程.若依照这种过程,个人的感情成份就会被压至最低程度,决策就会较有成效.目前最现代化的数量性管理工作(或称管理技术),大多可用于第四个步骤(评估优劣),而最具价值判断性的观念则用于第五步骤(确定目的);专门性的知识则出现在第三步骤和及第二步骤(考虑因素及可行方案);考验一个人的认识力程度则出现在第一步骤(确定问题及诊断).
第二节决策制定
一,决策步骤
在作决定前请多考虑:
这种决定必须由你来作吗你必须决定什么你必须在何时决定还有其他你必须要知道的吗你将如何作决定
二,解决问题的步骤
第一步:收集所有的事实.技巧有三:第一多问;第二多看,多听;第三多读.
第二步:测验所有收集的事实资料的可靠性和可用性.标准有二:第一是资料准确度;第二是资料关联性.
第三步:抛弃非理性的思考.即克服成见,先入为主的观念和感情用事.
第四步:制订一种试探性的解决方案.
第五步:采取必要地行动将方案付诸实施.
第三节多阶段决策程序
一,多阶段决策概论
企业机构的管理者,在处理经常业务中,常会遇到复杂性问题,有时须分解为若干局部性问题,以便分别来研究,最终求得适当的答案.这种研究问题的方法,称为多阶段决策程序.
多阶段决策的问题,主要目的在于如何将有限的资源,适当分配于机构中的各项活动,使能获得最大的总收益.此类问题具有下列诸项特性:
各项活动均互不依属,各具有独立性;每项活动所得的权益,须视所配与资源的多寡而定;资源分配于各项活动所得的总收益,为各项活动所能获得收益的总和. 二,多阶段决策模型
多阶段决策程序应用数学的重现概念,将整个问题分为若干阶段,每个阶段都有其决策.
现根据上述概念,利用数学模式说明如下:
设Q代表某项资源的数量;
h代表各项活动的数量;
xi代表资源分析与第i项活动的数量;
gi(xi)代表资源xi分配与第i项活动的收益函数;
fn(Q)代表将资源Q分配与各项活动所得最大的总收益.
资料的总数量为Q,倘悉数分配与n活动,由于Q的数量有限,故依原意可导出下
列方程式:
Q=x1+x2+x3+ (x)
亦即
式中x1≥0 (1)
机构中各项活动均具有独特性,则此资源分配与各项活动所得的总收益,应为各项活动所得收益的总和,可用下列函数方程式表示为:
如在此资源总数量中,将xn分配与第n项活动,则所余的资源数量就为Q-Xn分配与其他n-1项活动.则所获得的总收益应为:
gn(Xn)+fn-1(Q-Xn)
式中gn(xn)指当资源的数量xn配与第n项活动时所得的收益;fn-1(Q-Xn)是指所余的(Q-Xn)资源配与其他(n-1)活动时所得的收益,两者的和即为资源Q分配与各项活动的总收益.欲求此总收益的最大值,则为下列函数方程式:
根据此函数方程式的演算,可求得最大总收益的Xn值.上式为多阶段决策程序的基本演算模式.再解释如后:
倘将全部资源Q分配与第一项活动,即n=1,则所预期的收益就为:
f1(Q)=g1(Q) (4)
倘将该资源Q分配与两项活动,即n=2,则所预期的最大总收益,就自下列方程式演算:
式中g2(x2)+fi(Q-x2)式演加后g2(0)+f1(Q-0)
g1(1)+f1(Q-1)
g2(2)+f1(Q-2)
…
…g2(Q)+f1(O)因g2(x2)与(2)+f1(Q-x2)均为已知函数值,据此则可求得f2(Q)为最大值时x2的值.
同理,倘该项资源分配与三项活动时,即n=3,则预算最大总收益的方程式为:
以此类推,并依此顺序进行,即可求得各阶段最有利的决策,而最后阶段最有利的决策,即为整个问题达到最大总收益的最佳策略.
实用案例1
立石电机公司:经营制胜之道
立石电机公司是日本最大的控制设备制造企业,它生产的可编程控制器,被广泛应用于各行各业,成为工业自动化的核心产品.
名噪一时的"生产者体制",就是由立石电机公司提出的.依靠这种经营体制,立石电机公司踏上了腾飞之路.在70年代石油危机后,立石电机公司又毅然废除了"生产者体制",但公司却取得了更大的发展.
一,艰难创业
立石一真出生于1900年.这个时期正是人类历史上变化最剧烈,发展最神速的时代,立石曾风趣地说:"上帝让我与20世纪一同来临,就是要我去做出一番事业的."
本着这个信念,立石从小就对科学产生了浓厚的兴趣.在报考大学时,立石却报考了当时属于冷门的电气工程专业.他从欧美发达工业国的发展史中得到启示:现代工业社会是飘浮在电流上的巨轮,离开了电,这艘巨轮必将搁浅.
在熊本大学电气工程系,年轻的立石发奋苦读,不到21岁就以优异的成绩拿到了大学毕业的文凭,成为兵库水电厂最年轻的工程师.但一年后,立石辞掉了这家国营发电厂的工作,跑到一家私营电气制造公司工作.他决心制造出更多,更实用的
电气产品来推动日本电气工业的发展.
1929年,美国纽约股票市场崩溃,其冲击也波及到日本,整个日本经济陷入明治
维新以来最严重的萧条期.成千上万的员工被解聘,立石也是其中一员.从人人称赞的青年才俊而落魄到流浪街头的失业者,立石的心灵蒙受了极大的打击.他暗下决心,一定要闯出一番事业来证明自己的价值.
靠手头仅有的积蓄,立石租赁了一家小工厂,开始生产面向家庭的电气产品,但市场销路平平.
立石再次把目光转回到工业电气领域.一个偶然的机会,他从报纸上读到医学界正在被X光曝光控制问题所困扰.这条消息给苦苦寻觅新产品的立石以极大的启发:用高速度的电流来精确地控制曝光时间.
利用感应继电器为核心部件,立石研制出了将曝光时间控制在1/20秒的X光曝光定时器.产品虽然成功地问世了,但此时的立石已经穷困潦倒,根本没有资金投入批量生产.无奈之下,他不得不求助于大日本X光公司,接受了该公司全部苛刻条件,才使X光曝光定时器得以投产.不过,该产品绝大部分利润都进入了大日本X 光公司的腰包,立石只能分食残羹.
二,初获成功
虽然这是一次吃亏的合作,但立石却获得了喘息之机,他可以不必再为衣食琐事而四处奔走,静下心来专心致志地从事新产品开发.在1934年初,他研制成功了感应式保护继电器.这种继电器是许多工业电气设备上所不可缺少的关键零部件,它给立石的小企业带来了更广阔的市场,全新的发展机遇,就连老天爷也助了锲而不舍的立石一臂之力.
1934年底,一场罕见的台风袭击了日本西部海岸,那里云集着日本众多企业,造
成了巨大的损失.为恢复生产,各厂家急需大批感应式保护继电器.一向冷冷清清的立石小工厂突然间忙碌起来,要求修理和订购继电器的订单堆积如山.立石索性把生产定时器的业务全部交给了大日本X光公司,自己专心从事继电器制造业务.定时器是立石制造的最后一项专用产品,从此以后,他把精力全部投入到通用电气零部件的生产上.
飞速发展的工业化进程,使得通用电气零部件的销路大开.立石把生产规模一扩再扩,到1937年,他已拥有3家大工厂,并在东京和大阪两大工业基地开设了办事机构.
第二次世界大战中,立石也卷入了军工产品生产商之列,他曾为日本空军制造过风门开关,也转包过著名军工企业三菱重工公司的大批军用品生产任务.不过,对立石未来发展产生重要影响的事件,当属为东京大学研制微动开关.微动开关也称精密开关,是当今工业生产中最重要的部件之一.尽管当时微动开关尚未普及,但它却为立石电机公司日后的发展打下了伏笔.
战火虽然把日本的经济基础焚烧殆尽,可日本的众多水力发电厂却奇迹般地完好无损.只要有电就有电气产品的用武之地,电流托浮着千疮百孔的日本经济之船艰难地启航了.
经济复兴工作的全面展开,造成了日本电力供应紧张的局面.为控制电力需求的增长,日本政府向企业界征购限流器,立石抓住这个机会,在1948年把自己手中的企业改组为立石电气制造公司,全力投入到限流器制造中.
朝鲜战争的爆发,给立石电气制造公司带来了新的发展机会.美国放宽了对日本经济发展的限制,使日本工业界迎来了战后全面起飞的黄金时代.一时间,继电器,微动开关等电气部件的需求量激增,1953年立石电气制造公司的员工数比1949
年翻了一番.
欣欣向荣的立石电气制造公司并没有使立石陶醉其中,他在百忙之中放下手头工作,亲赴美国进行考察.他称"美国的今天就是日本的明天",考察可以帮助公司明确发展方向.
在美国,给立石留下深刻印象的是美国工业生产的自动化程度,几乎任何一家工
厂都拥有自己的自动生产线,既降低了产品成本,提高了产品质量稳定性,又简化了生产管理.他确信日本工业界也必将走上生产自动化的发展之路.为此,立石在回国后立即对公司的经营体制做了重大改革.
立石认为未来的电气产品更新换代速度将越来越快,企业的经营重点应从"面向
生产"转为"面向市场".以前的总公司集权管理的"决策者体制"显然不能有效地
适应市场变化,只有将权力下放给对客户要求最敏感的生产销售第一线部门,实行"生产者体制"的分权管理方式,才能紧紧跟上市场发展,始终立于不败之地.实行"生产者体制"后,立石电气制造公司把生产权和人事权下放给各个工厂厂长和
子公司的经理,由他们根据市场变化,及时投产新产品,招募新的专业人员.从此,立石电气制造公司令人眼花缭乱地连续推出新产品,如无触点开关,应用于医学
及生物学领域的应力计,综合售货机以及多种控制设备.到1967年,公司的年产
值创下了8年增长10倍的记录,达到100亿日元.一年后,公司更名为立石电机公司.同时,公司还定下了雄心勃勃的5年奋斗目标,声称要在1974年使产值达到1000亿日元.
三,遭受挫折
1973年的石油危机,一下子击中了日本经济的要害.这个资源贫乏的岛国,出现
了自二战以来最严重的经济衰退.各企业纷纷压缩规模,削减开支,以求渡过难关. 在"生产者体制"指导下,立石电机公司铺的摊子过广,涉足领域众多,所以受到很大冲击.在1974年公司不仅没有达到1000亿日元产值的目标,反而在1975年和1976年反而连续造成亏损赤字.
四,重振雄风
为扭转颓势,立石电机公司顺应潮流,果断放弃了当年名噪一时的"生产者体制",精简管理层次,重新收回下放的权力,由总公司进行宏观调控.另外,立石电机公
司对产品发展方向再次作出重大调整,一反五六十年代那种分门别类,各成一体
的做法,重新以开发通用性电气部件为主.但这绝不是简单的轮回,而是螺旋上升.新的通用电气部件,采用了自动控制技术,安装有程序控制器,可根据各种具体用途进行编程处理,提高了产品的专用性.
立石电机公司也就此走出了低谷,在1978年实现产值1010亿日元,虽然比原计划推迟了4年才达到这一目标,但却使立石电机公司对未来的前途更加充满了信心. 80年代世界经济仍处于低谷状态,日本企业界还雪上加霜地遇到棘手的日元升
值难题.可立石电机公司却扬眉吐气地急速发展,在1988年产值高达3150亿日元.这正是立石电机公司在70年代果断调整经营体制和产品发展方向的结果.
由于从制造适用范围狭窄的专用控制电气部件转入生产通用性极强的可编程控
制部件,立石电机公司的产品成本总体上呈下降之势,客户范围却呈增加之势.许多日本企业在日元升值之后,为继续保持产品价格优势,下决心提高生产自动化
程度,这使得立石电机公司的产品在国内拥有了不断扩大的市场.与此同时,立石电机公司利用日元升值之机,大量从中国台湾和韩国进口廉价电气零件,然后将
它们组装成可编程控制器在国内外市场销售,牟得巨额利润.
就这样,在世界经济衰退这一特殊背景下,立石电机公司借助日元升值这一特殊
情况,以通用性极强的可编程控制器这一特殊产品,取得了令人难以置信的特殊业绩.
案例测评
根据上述案例,请回答以下问题:
1.从此案例可以看出,立石电机多次决策的重点考虑因素是( )
A.内部因素
B.外部因素
C.政治环境
D.经济环境
2.您认为决策的成功依赖于( )
A.收集与决策有关的事实,并确保其准确
B.决策者理性的思考
C.果断采取行动使决策付诸实施
D.凭感觉进行决策
实用案例2
科尔—麦克基公司:战略上的失误是致命的
靠别人施舍的2万美元起家后,美国科尔—麦克基公司一度光彩耀人,不仅在老本行石油工业界出人头地,还订下了雄心勃勃的"全能能源公司"规划,涉足于煤炭,木材及崭露头角的核能工业.
但是,就像一个人的精力是有限的一样,一家企业的实力也是有一定限度的.如果硬要超越这个限度去追求"大而全"的目标,企业必然会陷于泥潭.
一,白手起家
1929年,大萧条悄悄地逼近美国.但是,俄克拉荷马城却对此漠不关心,因为这个地方有油田,而且是储量巨大的油田,这个城市正在欣欣向荣地发达起来.
詹姆斯·安德森和罗伯特·科尔的钻探公司就是在这样一个时期在这样一个城市诞生的.它最初的财富是两台蒸汽钻塔和三只炼油炉,它是数百家小型石油公司中的一个,在这个繁忙的城市里疲于奔命,到处揽活干.安德森负责钻探的设备,科尔在某家旅馆租了一间房,挖空心思寻觅钻探合同,仅在周末家人才见得到他.科尔还是无名小辈的时候,曾去见菲利浦石油公司的总裁,大名鼎鼎的弗兰克·菲利浦,想承揽菲利浦石油公司的一份钻井工程,经过死缠赖磨,科尔终于让菲利浦点了头.但科尔要走时,却回过身来说:"顺便提一句,菲利浦先生,有一个细节我几乎给忘了.""是什么 ""我需要2万美元才能开挖油井."菲利浦大感惊讶,咒骂了一通说:"你一直在争取这项合同,但是连施工的老本都得来借!"科尔只好一个劲地哼哼哈哈,最后菲利浦叫进了秘书说:"给这个家伙2万美元,好让他借鸡生蛋."科尔就是凭借这种出奇大胆的作风,以及对自己,对公司无限的信任,使自己的公司在宏观经济极不景气,竞争白热化的时期里得以生存下来并有所发展,而无数比它资金雄厚的公司却被淘汰.
二,惨淡经营
挺过大萧条,公司在俄克拉荷马城设了总共只有11名员工的办事处,并首次以每股5美元的价格公开发行股票12万股.当公司有了明显进步,考虑再次公开发售股票时,安德森觉得公司已经发展到了他无力经营的地步,于是卖掉了他持有的股份,退出了公司.
1937年美国又一次出现经济衰退,油价下跌.公司没有搞勘探的资金了.公司董
事们意识到需要有能力过人的管理人员方能将勘探和开采业务抓起来,提高效益.
他们愿意出高薪聘请菲利浦公司的人才来经营公司.罗伯特·莱恩成为这个几年内多次改组,易名的公司的执行副总裁.当时公司已改称"柯林公司",莱恩在柯林公司担任重要角色达5年之久.菲利浦公司来的另一人是迪安·麦克基,他一到任就把公司领上了一条新路.
麦克基是菲利浦公司的主任地质学家.在他的领导下,公司第一次有了重大发现,即发现了阿肯色州的麦格诺里亚油田,投产后的利润提供了继续扩大再生产的急需资金.
二战期间,美国对油料需求加大了.但是,柯林公司此时正陷于债务,税务,政府限制,资金匮乏,人力短缺以及产品持续跌价的泥潭而无法自拔.科尔和员工们使出混身解数,承揽工程,变卖产业,筹集资金,尽力保持公司运转.许多工程都是开工一半由于没钱而停工,等后续资金筹措来以后继续动工.很多筹措来的资金都少得可怜,从1000～3000美元不等.菲利浦公司后来出资,揽下柯林公司的部分股份,这才缓解了柯林公司的燃眉之急.不久,公司在俄克拉荷马城西北面发现了油田,引发了"西埃德蒙顿热潮",美国矿产局将其称为该年度最了不起的原油发现. 三,多元化之路
科尔于1945年离开了公司总裁的位置,圆了自己多年的从政梦.那年他当选俄克拉荷马州州长,科尔从政后,罗伯特·莱思也离开了公司.作风稳健,经营石油产业功夫老到的麦克基,成了公司的灵魂人物.1946年公司改称科尔—麦克基石油工业公司,麦克基升任公司总裁.
第二次世界大战以后,美国对能源的需求惊人地增加,一年消耗的油料相当于战前全世界的年消耗量.公司顺应了这种趋势,在开发能源方面创下了很多个"第一",其中它在路易斯安那州海域离岸18公里处建了世界第一座海上商业性油井,标志着全美海上钻探业的兴起.
随着冷战的升级,政府对生产原子弹的原料——铀矿的需求大增.科尔—麦克基公司买下了亚历桑那州纳瓦胡采矿厂,成为最早投身采铀业的石油公司.此外,它还进军林业,化工业.
在向"全能能源公司"目标迈进之时,科尔—麦克基公司始终重视其基本产业石油业务的发展.它先后收购了深岩石油有限公司,卡托石油及润滑液公司和三角形炼油厂等一系列拥有相当实力的产销企业.为了处理国内及海外钻探业务,麦卡基还组建了环球钻探有限公司.
不过,公司能在竞争异常激烈的能源工业界中屹立不倒,很大程度上靠的是石油产品的革新.1959年公司研制的旋转式钻头钻出了全国最深的垂直式油井;第二年它又建成了世界最大的海底钻探系统;第三年在俄克拉荷马城建造了新的科研中心,使更高水准的技术突破从那里起步.它与美国钾碱及化工公司的合并标志着公司在化工领域站稳了脚跟,科尔—麦克基公司一跃成为美国化工产品的主要生产厂家.
作为核燃料的主要生产厂家,科尔—麦克基公司从事核能生产8大步骤中的6道工序,包括勘探,采矿,粉碎,将铀氧化物转化为六氟化铀,六氟化物重新固结成团,化合出燃料分子等.
不久,石油工业出现重大变故,石油输出国组织将原油价格调高许多倍,美国公众被迫接受汽油,能源价格暴涨的现实.这给了能源公司很好的机遇.尽管石油产品利润增高,政府又鼓励勘探开采原油,科尔—麦克基公司却不断滑向了其他领域,不再是海上勘探石油的旗手.此时迪安·麦克基策动公司进行了结构改革,力图增强公司在更趋复杂多变的世界市场上的竞争实力.公司还组建了两家分公司:
科尔—麦克基煤炭公司和核能公司.
四,安全和环保之痛
科尔—麦克基公司于五六十年代在核能,化工等领域着实风光了一番,却忽略环境保护与员工的人身安全,这一矛盾到70年代突然尖锐起来,把公司折腾得灰头土脸.
70年代时,环境保护主义者的队伍迅速扩大.国家的某些环保规定花费了公司的不少时间与金钱.公司早就被指责为不注意劳动保护及环境保护,1974年的家喻户晓的"卡伦·锡尔克伍德案"更暴露出公司在进行核能生产时的疏忽草率,公司的信誉受到严重损害.
锡尔克伍德当时28岁,此人受到了核放射污染的侵害,而公司对造成侵害的一系列事故不作任何解释.锡尔克伍德在去见原子能委员会负责人和《纽约时报》记者的途中被车撞死.她的很不是时候的惨死引起了公众的怀疑,认为是科尔—麦克基公司的人耍的花招.联邦政府调查了此事,但是没有公开结果.公司的劳保与安全状况也受到调查,国家公共广播电台的报告称在锡马龙厂有20～21公斤的放射性元素钚没有经过防护就暴露在工人们面前.公司不得不关闭了锡马龙厂.但是工人联合会还指控公司往锡马龙河排放污染物,还更改过产品检验记录,对工人身体的危害远不止已经揭露的那些问题;锡尔克伍德的家人也再次控告锡马龙厂的钚污染问题.
不久,核能管理委员会查出了公司另一个核燃料加工厂,俄克拉荷马的高尔工厂,有15处劳保与安全方面的漏洞.最让公司头痛的是它的一座六氟化铀发生器因过载运转而爆炸,散发出剧毒的辐射性氟化酸雾,使一人死亡,110人被送进医院治疗.公众被激怒了,大声疾呼严惩事故责任者.一系列取证调查之后,核管理委员会指责科尔—麦克基公司在接受调查时谎报情况.
《商业周刊》曾经报道,科尔—麦克基公司的铀矿开采,粉碎,加工所产生的效益只占公司总产值的2%,而事故频繁的五年里造成的损失竟达7200万美元,而且市场对铀矿需求也已大为减少.但是,在这种情形下,公司的决策人仍天真地认为需求量终将恢复,其铀矿资源将会在90年代为公司挣大钱.
除了核污染问题外,公司关键性的部门即石油勘探,开采企业也不景气.当时不少大公司竞相提高科学家的薪水以吸引人才,而科尔—麦克基公司付给科技人员的薪水缺乏吸引力,这导致了人才外流.一家市场研究机构估计,五年间该公司石油储备跌落21%,天然气减少10%.摩根·斯坦利公司估计科尔—麦克基公司每产一桶石油成本达13美元,而它的竞争者只需花7.35美元.石油企业是公司的牛奶和面包,现在眼看着连这些也将丧失,公司岂不是得从小康跌到困顿中去了
五,成也萧何,败也萧何
多元化之路成就了科尔—麦克其公司,但许多分析家认为科尔—麦克基公司的根本问题是过度地多样化,企图成为"全能能源公司"的目标也过于辉煌,使本来精明过人的公司决策者头晕目眩,把公司塑造成一个四不像,成为零零散散的能源企业的联合体,其经营范围包括铀,钚的开采,粉碎和加工;化工;煤炭;石油钻探,提炼;汽油零售;木材生产.
公司1981年收入尚有2.11亿,两年后跌到1.18亿.在这个关头,弗兰克·麦克法森换下了迪安·麦克基出任科尔—麦克基公司董事长.
麦克法森采取了一系列变革措施,包括裁撤某些能源企业,集中公司的财力和人力,搞重点突破.他先是卖掉了钾碱矿,又卖掉铀加工厂,使公司着力于振兴油气勘探企业,在化工和煤炭上也作了些投资.
麦克法森任期内公司仍未摆脱环境问题的困扰,它被指控在全国七个地方造成了间接的污染.这些指控的调查旷日持久,让公司"出了不少血".公司最终吸取了深刻地教训,增强了环保的责任心,开始注重未来发展中的环保规划问题.
案例测评
根据上述案例,请回答以下问题:
1.您认为作决策的先决条件是( )
A.了解职权范围和限制,不能越权
B.决定的问题
C.何时决定
D.如何作决定
2.从此案例可以看出,科尔—麦克公司的决策失误属于( )
A.战略决策失误
B.管理决策失误
C.业务决策失误
D.生产决策失误
第八章战略性决策
第一节传统的决策程序
传统的决策程序可分为五个主要阶段:
1.认识阶段,发现问题或危机的存在.
2.辨认阶段,决策者自各项预兆中,判定问题或危机的原因,据以建立问题或危机模式.
3.解决阶段,拟订各项决策方案,并就影响决策方案的各因素如目标,决策环境,同阶层管理人员的价值观念等设立评断标准,然后将各方案与标准比较而选定最佳方案.
4.实施阶段.
5.绩效控制阶段.
第二节组织决策
组织决策可分经济人决策模式与行政人员决策模式两种,现分述如下:
一,经济人决策模式
经济人决策模式的程序基于下列假设:组织目标已知且意见一致;决策人员已知晓问题或危机的存在;在解决问题或争取有利时机之际,决策人员了解所有可能方案,同时以恰当的评断标准判定各方案的结果;决策人员已辨明目标或危机的实质;恰当的评断标准是指能产生最佳答案的标准,也即当其用来评估各方案时,足以令厂商选定的最佳方案;决策人员对所有状况因素完全了解;决策人员以合理的科学的方法,评估各决策方案.
当然,决策必然受到诸如决策者人格问题,决策环境等的限制.
二,行政人员决策模式
行政人员决策模式包括一系列假设及作业方法:目标常模糊不清,具有冲突性而且不一致;忽略问题或危机的存在;由于疏于辨认,当观察目标或审度时机时,常误解问题或贻误时机;决策以模式为基础,故如果专注重大事项,则对主要的资料,变数与因果关系,必定鲜少遗漏;在"解决阶段"由于问题或危机已成为模式,收集的资料仅是提纲挈领,注重少数变动较大的因素,故决策者对状况的了解因而被限制;很少有决策者采用最佳诊断标准,大多数是采用满足评断标准,故决策方案仅能满足少数目标;决策者习惯以经验法则作为决策方案,甚至根本不用"满足评
断标准"评断决策方案.
第三节更精确的组织决策模式
Paul C.Nutt曾提出六种主要的组织决策模式.假定这些模式的惟一可能最合于组织阶层,组织单位的依存方式,主要任务的特征及工作人员与组织环境之间的绩效评估等各种不同状况的最佳模式.
一,官僚模式
官僚模式是基于古典管理学家的"均势"理论,其假定决策人员必须具备"权"与"能".
二,规范式决策理论
规范式决策理论运用贝氏定理,拉普拉斯定理与极小极大原理等作业研究技术解决问题.
三,行为决策理论
行为决策理论以自我满足的决策为其特征,反对采用最佳决策.
四,集体决策
集体决策决策过程包含群体动力,已有许多人从事此种决策形态的研究,仅适用于高阶层管理层次以下的小集团.
五,折中模式
折中模式的主要特征在于综合决策过程中决策者的意见.
六,开放系统模式
开放系统模式的特征是把细分战略性决策作为一序列的步骤,即通称为"逐步渐进决策".
若因依赖性的存在而需相互协议,则运用第五种模式较为合适.
Mintzberg等人的决策程序正与上述相符,并组合了一个繁而不紊的战略性决策程序,与"传统决策程序"的基本决策程序并无差别,并增添若干决策程序.同时又指出决策人员如无权批准某一特别的战略性决策,还缺少权限.显然这是逐步决策程序的证明.最后提出,决策程序中断有三处主要方式:内部中断,当急需战略性决策时,由于认识不清与意见不一致,而造成中断,叫做内部中断;新选择中断,在最终评估与选择时,另有新方案被认为可行时,则产生中断,叫做新选择中断;外部中断,选定决策方案不即付诸实施,仍继续做评估及挑选,因此而造成决策中断,称为外部中断.
第四节战略决策模式
一,认识阶段
问题或危机的发生,启发了战略性决策程序的进行.将参涉目标,过去绩效及其他认知评断标准与问题相互印证,即为认识阶段.
二,辨认阶段
辨认阶段与认识阶段大体相同.是因为决策者当时仅研究而并不拟订具体决策方案.不过在辨认阶段,决策者必须就问题或危机设定模式.
三,解决阶段
在解决阶段,主要工作为寻找现成的方案及针对情况设计较明确的新方案.方案提出后则需加以评估选择,这种工作常由最高管理者或企划部担任,他们可就情况决定采用或不用情报资料从事理性的选择.
四,实施阶段
至于实施阶段,决策者如果没有批准权力,则必需通过组织层次,争取决策方案的
批准.
总之,战略性决策虽极其复杂,但是遵循一种明确的典范从事决策的方法,这一程序可能与传统的观念不合,同时又牵涉更多的心理与社会变数关系.改进方法主要在于明确地界定目标,以消除"综合"所引起的各项问题.
实用案例1
ENI:实施国际经营方略
意大利国家能源控股公司(ENI)控制着400余家分公司,拥有十多万名员工,年销售额高达数百亿英磅,它积极从事七个领域的业务:碳氢类和其他燃料的勘探,开采和输送;石油化工;机械制造;冶金;金融;工程建筑;其他业务如旅游,印刷,软件开发以及工业转轨(指将现有某厂转产或是采用不同工艺生产同一产品)等等.它的巨大成功得益于决策者天才的经营头脑与国家的有力支持.
20世纪30年代经济危机发生后,意大利成立了至今仍是该国石油集团中的龙头企业的国家石油总公司(AGIP).与它同时产生的还有从事炼油的ANIC;与盎格鲁—伊朗石油公司合建的IROM;与新泽西标准石油公司合建的STANIC;二战后政府还创建了经营甲烷输送管道的SNAM公司和SAIP钻探集团.上述各公司在二战后全国工业重建过程中一股脑儿组合到一起,成为ENI国家能源控股公司.
ENI的创建的所有意大利碳氢能源领域企业的大联合,很大程度上是其首任总裁恩里科·马推的杰作.此人是个精明强干的企业经理,具有国家主义,集体主义,平等主义等价值观念.他着力创建了ENI,为其初步发展确立了方向与任务.由于他为增强意大利在能源上的自力更生能力作出了巨大的贡献,他在国内声望极高,也使ENI与外国和私人的大石油公司结下了不共戴天之仇.
马推原先是党派领袖,有经营私人工业企业的资历,战后初期被上议院任命为AGIP公司的总经理.当时战争无情地将AGIP的炼油厂和输油管线摧残得千疮百孔,其油轮队伍几乎全军覆没.意大利政府不得不将AGIP即将破产的勘探与开采子公司全部清盘.
当时马推对外国公司大举收购AGIP廉价出让的勘探企业感到惊奇,敏锐地感到里面大有文章,又听说战时在波尔山谷发现了储量丰富的甲烷气,所以他托故推延了清盘和拍卖,背着上司继续在波尔山谷寻觅宝藏.后来勘探队在卡维尔加发现了重要的天然气田.AGIP总算躲过了被零趸批卖的惨剧.不久AGIP控制了国有输油管线公司,开始建造向各企业和北方工业基地输送甲烷的管线网络.由于国家没有关于勘探权与开采权挂钩办法的法规,众所瞩目的波尔山谷甲烷田与一些大油田的开采权在国会引起了一场长达三年之久的大辩论,AGIP自然无法游离
于辩论之外.
国会后来通过的方案是设立国家碳氢资源总公司ENI,它通过直接的收购或是借助政府投资的方式接管原先国家控制的所有碳氢能源公司.这个实体还垄断波尔山谷的勘探开采权,而私人公司可在意大利境内其他地方竞争.在马推的推动下,政府后来同意将ENI的独家勘探权扩大到全国范围.
新公司资金总额达150亿英镑,其分公司还拥有名义上的150亿英镑财产.它可进行股票贸易,可通过相关公司开展业务,可投资其他公司或合资办企业.马推升任ENI总裁,波尔德里尼成为他的副手.
ENI创建之初,意大利领土上惟一可获得的较大能源资源是天然气,所以ENI注重天然气的生产和输送,AGIP和一家甲烷公司合并后负责这方面的业务.ENI重建了SNAM管线公司,让它管理波尔山谷的天然气网络,并适时地扩展为省级,省与省之间的巨大管线系统,后来又增添了国际炼油厂,输送管线,化工厂的建造业务.
在石油加工,石油化工方面,ANIC是领头企业,买入佛罗伦萨的皮格诺恩工业设
备公司后,ENI进入机械制造业,生产抽油泵,发动机压缩器,阀门和其他炼油厂
设备,后来也建造海上钻井平台.
至此,庞大的ENI石油帝国在亚平宁半岛上崛起了.
ENI迅速扩张的天然气开采与传输业务产生了效益,它的国际化进程有了资金保障.与原油出产国谈判时,马推引进了一种新的投资合作办法:不仅付给产油国一定标准的油田使用费及承担后续开采工程的所有费用,还将向产油国提供共同开发该国天然资源的机会.
原先ENI像其他外国石油公司一样,在勘探开采活动中独自承担巨大的风险.而
现在,如果勘探中确实找到了可产生经济效益的资源时,东道国挣得所有利润的50%;若愿意,东道国还可与ENI一起进行进一步的开发,等于从ENI所得的50%的利润中再取得将近一半的利益.这样一来,东道国所得与ENI公司所得之比是75%:25%.因而马推提出的合作方案被称为"75:25计划".东道国必将从此计划中
获得更多的实惠,而ENI则建立与东道国亲密的合作关系,大大降低了经济风险. ENI与埃及首次进行此类合作成功后,又与伊朗,摩洛哥,利比亚,苏丹,突尼斯,
尼日利亚等国合作开发资源.马推通过这些活动有效地在国外确立了意大利国家
石油企业的地位,突破了国际石油工业的固定格局.
马推还将"75:25计划"从勘探领域推广到AGIP在发展中国家建炼油厂和输送制
成品的实践中.ENI在摩洛哥,加纳和突尼斯建立了合资的炼油厂,还在刚果,南亚,拉丁美洲承包炼油厂建造工程,均取得了经济,政治上的巨大成功.
ENI对意大利迅速从战争创伤中复苏贡献很大,它是SISI工业财团的一个重要成员.此财团其他成员有菲亚特汽车公司,皮苯利橡胶产品集团,意大利混凝土道路建筑集团.这个财团事实上在逐渐都市化的意大利创造了汽车文明.价钱合理的
汽车,新的高速公路网络,AGIP的汽油合在一起促成了意大利经济"奇迹"的出现. AGIP在非洲大部分地区,希腊,澳大利亚,瑞士,联邦德国和阿根廷建立了汽油,
润滑油配送的分公司.通过一系列合并,改组,新的SAIPEM工业集团使ENI的天然气,石油运输能力呈加速度增长,SAIPEM还是欧洲海上钻探的先锋.马推还通过
建造欧洲中央管线工程,从热那亚北上至巴维亚,输油管一直延伸到瑞士和联邦
德国ENI斯图加特炼油厂.这使得马推与ESSO,海湾公司等主要对手在进行输油
站竞争时有了王牌.在拉弗那发现大量天然气后,ENI在石化领域有了重大进展,
建了三个大型石化厂,生产合成橡胶,肥料,醋酸并与美国菲利浦碳黑厂合作生产碳黑.
1956年,意大利国会设立国有工业管理部,它要求所有国有公司的新的投资项目
的40%必须是在南方落后地区.ENI着手在西西里海岸建设大型炼油厂和油轮码头.ANIC戈拉公司这座地区性石化分厂,也在此时应运而生.马推还促使ENI建造了AGIP核能工厂,开始生产大型核子加速器的元器件.但是马推创造一家完整的(包括发电和碳氢燃料生产)能源集团的宏愿落空了.政府决定组建单独行动的ENEL核能开发公司,将ENI的核项目全部拉过去,包括铀矿勘探和核燃料生产.
为了保证大项目的资金,ENI创建了SOFID金融公司,处理集团全部的财政和投资.ENI还创办了碳氢资源和石油化工研究中心和米兰碳氢资源研究生院;办了
一份在米兰地区发行的日报.20世纪60年代ENI与美国利贝—欧文斯公司合建
了一家平板玻璃厂,又收购了足以控制苯恩·罗西公司的股份,这是意大利最大
的毛纺公司,它确立了ENI在合成纺织领域的地位.
就在ENI创造出辉煌业绩,庆祝其10周年华诞之时,它杰出的创始人马推在乘专
机从西里里前往米兰总部时机毁人亡.马推在世时兼任ENI大多数部门骨干企业的总经理,这些企业包括AGIP核能,SNAM,SAIPEM,ANIC,STANIC,SOFID以及在埃及的第一家分公司等.所以马推是ENI的灵魂.他的死对ENI的打击之大是很难衡量清楚的,不过却加速了经营权下放的进程,公司的领导结构有了大变革.中层管理人员的自主能力大大增强了.ENI发展迅猛,号称有9550亿英镑资产,成为国际碳氢资源领域的领袖之一.接下来的时期内,马推生前促成的几件事开始见到成效:首先,ENI成为原苏联最大的原油市场主顾,ENI通过引进原苏联原油得以供应欧洲最廉价的汽油,极大地刺激了ENI本身的原油加工能力;同时ENI与原苏联签署贸易协定,向原苏联出口ENI在意南部落后地区加工的各种产品,使ENI在南部的投入见到了效益.其次,ENI与美国ESSO公司签订互惠协议,ESSO为AGIP炼油厂提供原油,并从ENI皮格诺制造厂购买机械设备,双方的合作结出了丰硕成果.另外,ENI的拉地那核能厂和为核子加速器提供原料的铀矿加工厂与"欧洲中央管线网络"在意大利北部顺利接轨;ENI还添置了一家纺织厂.ENI的这些可喜进展都是借助了前任总裁马推的东风.
20世纪60年代是ENI的发展期,地区武装冲突和亚洲,中东产油国的国家主义浪潮越来越激烈,频繁,使AGIP的业务停顿或者重新与产油国签订开采合同.中东"六日战争"期间,AGIP与埃及合作中断,尼日利亚比夫拉地区独立后,AGIP在那里的炼油厂无疾而终.国内形势也对ENI不利:两大私营化学公司蒙特卡蒂尼和艾迪逊公司联手组成单一的大公司——蒙特迪逊,逐渐与ENI针锋相对.
OPEC(即石油输出国组织)的崛起和它的石油政策的出台,标志着产油国将在世界经济中起重大作用.稍后原油价格疯涨,利比亚,索马里的外国石油企业被收归国有,伊拉克,沙特起而效仿.意大利经济状况本已衰颓,现在更是雪上加霜.ENI本来已深为原油涨价所苦,此时政府要求它买入经营差的工业企业,希望它能挽救这些企业,结果加大了ENI的负担,效果适得其反.
进入上世纪90年代后,ENI财政状况有了好转,大部分领域的销售额增加了.由于油加的增涨,能源企业收入增加.通过ENI在化学提炼,医药制造方面的实力,ENI 从单纯的石油公司转化为全球能源企业,其材料,工程,金融方面惊人强大的实力几乎能解决世界上任何地方的能源和环境问题.
按照最初构思ENI的大师们的宏伟意图,ENI已经成为充分综合化,伸缩性很强的组织.它巨大的能量不止一次地使它克服了国内国际形势变幻带来的困难.尽管总体上说能源业的沉浮殊难定论,ENI还是会继续保持其坚强的地位的,它将继续在国际碳氢资源开发,化工工业的演进中扮演极有分量的角色.
案例测评
根据上述案例,请回答以下问题:
1.马推托故推延清盘和拍卖AGIP的决策属于( )
A.行政人员决策模式
B.经济决策模式
C.受决策者人格决策环境影响
D.以上均不是
2.ENI初建时,重大决策是( )
A.集体决策
B.综合决策过程中决策人员意见的折中模式
C.具备"权"和"能"的决策人员决策即官僚模式
D.逐步渐进决策模式
实用案例2
美国威斯汀豪斯电气公司:推行合营策略
美国的威斯汀豪斯电气公司在电力设备家用电器及军用电子设备制造方面誉满全球.经营丑闻和经济动荡使它踏上了一条产业多样化的道路,但它很快从困境中崛起,再度领先.
乔治·威斯汀豪斯没有受过什么正式教育,但他自幼聪颖过人,对新技术新产品有一股狂热的钻劲.在22岁时,他发明了空气制动器,使新兴的汽车有了轻便省力的制动措施.1886年,他在匹兹堡成立了威斯汀豪斯电气公司,要在新兴的电
气工业上一显身手.
威斯汀豪斯把突破口选择在交流电的应用上.当时美国人所使用的电力都是直流电,大发明家托马斯·爱迪生和他的爱迪生通用电气公司垄断了直流电业务,他们发起了一场抵制运动,向公众宣布交流电是不安全的.
爱迪生的名气并没有吓倒威斯汀豪斯.1891年,他在科罗拉多州建立了全美第一座交流电发电站.在1893年,威斯汀豪斯电气公司赢得了两项重大胜利:一是为芝加哥世界博览会提供电力服务;二是在竞标尼亚加拉瀑布城水电站工程中,击败包括爱迪生通用电气公司在内的众多强手而夺标.其实,这第二个胜利是第一个胜利的延续.
从此以后,小小的威斯汀豪斯电气公司一举与大名鼎鼎的爱迪生通用电气公司并驾齐驱,成为美国电气工程界家喻户晓的企业.它们之间进行了激烈地竞争.最后,当年盛气凌人的爱迪生通用电器公司主动下了休战表,双方停止两败俱伤的竞争,在市场分配上达成了默契.威斯汀豪斯电气公司与爱迪生通用电器公司(后来改为通用电气公司)之间这种又竞争又妥协的关系维持至今.
在1914年威斯汀豪斯逝世后,公司又引进了无线电通信新业务.这一次,威斯汀豪斯公司与通用电气公司又在收音机制造上达成协议,共同瓜分收音机市场.
但是,威斯汀豪斯电气公司在毫不违反协议条款的前提下,不动声色地把大片属于通用电气公司的市场抢到手.原来,经过周密的市场调查,威斯汀豪斯电气公司发现收音机听众中有相当一部分人喜欢在深夜收听广播,而偏偏这时几乎已没有电台在播音了.于是,公司在匹兹堡的厂房顶上建起了KDKA广播电台,该电台采用了特殊发射信号,使普通收音机无法收听,通宵播放节目.为配合这座广播电台,公司专门推出一种既能够接收KDKA电台节目又能收听其他电台节目的新式收音机.结果,这种收音机销路极畅,成为听众的首选收音机.不久,威斯汀豪斯公司又陆续在全国开设了多家KDKA电台发射站,增加节目的覆盖范围,占领了更多的收音机市场,令通用电气公司哑巴吃黄连,有苦难言.
在上世纪20年代,威斯汀豪斯公司开始涉足于刚刚兴起的家用电器的制造业务,生产了电热炉等一系列小家电用品,并在20年代末推出了电冰箱和洗衣机等大型电器.但大萧条阻止了威斯汀豪斯电气公司的进一步发展,这种情况直到1941年美国政府介入第二次世界大战后才得到改观.其实,威斯汀豪斯电气公司在战争前就瞄准了军用电子产品这个潜在的大市场,成为美国最早开发军用雷达的公司.只是由于美国尚未参战,所以军方订货量有限,公司只能小批量生产军用电子设备.
美国参战后,为应付金额空前巨大的军方业务,公司专门聘请了以善于理财而著称的银行家格威利姆·普赖斯来主持与军方的业务谈判.1946年,为威斯汀豪斯电气公司在战争中扩大业务而立下汗马功劳的普赖斯出任公司首席执行人.
威斯汀豪斯电气公司在战后的发展可谓喜忧参半.
多年来一直致力于电力工程的雄厚实力,使威斯汀豪斯电气公司迅速掌握了刚刚露出头角的核能技术.公司是世界上第一家尝试核电的企业,从那时至今一直是世界核电领域的领先者.美国海军选用了威斯汀豪斯电气公司的核反应堆作为其核潜艇的发动机.公司另一项来自军方的大宗合同是在朝鲜战争期间签订的,公司生产的被《幸福》杂志称为"惊天动地的大成功"的喷气式发动机,成为美国空军指定的飞机发动机换代产品.
可是从20世纪50年代中期以后,威斯汀豪斯电气公司在军用品方面的创新速度慢了下来,与军方的合同金额增长缓慢.在1957年,它接收的军方合同金额在全美军工行业中只排在第25位,而它的老对手通用电气公司则排在第3位.
威斯汀豪斯电气公司,通用电气公司及其他27家规模略小的重型电力设备制造公司还卷入了一场投标作弊案的丑闻之中.1955年,这29家公司为了在未来的市场竞争中分享利润,决定在以后各项工程招标中同进同退.在中标后,29家公司
按各自的资产实力,都可以参加一定范围的工程建设.
1957年,美国司法部根据反垄断法案的精神,对这29家操纵市场的公司进行了为期两年的调查.最后,法院裁定这29家公司的45位管理人员有违法行为.威斯汀豪斯电气公司的首席执行人马克·克雷萨普被迫引咎辞职.
由于威斯汀豪斯电气公司是这场丑闻的主要策划者和积极参与者,公司的名誉一落千丈,业务量也大幅度猛跌.克雷萨普在1963年辞职后,公司的销售停滞,价格蚀本,利润下滑,谁也不愿意接手这个烂摊子.最后,公司董事会硬是把好说话的唐纳德·伯纳姆推上了总裁宝座.
捜伯纳姆在公司业务上从不自己包办,他把更多的权力分配到下面各独立业务部门的经理手中.这种分权制是伯纳姆振兴威斯汀豪斯电气公司的重要一招.他认为公司以前之所以会发生瓜分市场的丑闻,其根本原因是由于公司缺乏活力,惧怕市场竞争所致.他把权力下放给各部门,就是要把各部门从完全依靠总部决策管理的麻木状态中唤醒,激发起各部门经理的责任感和创业心.同时,分权制使各部门成为独立经济核算单位,经营好坏与利益得失直接挂钩.另外,这种权力分配体制形成了公司内部的竞争,使整个公司充满求创新,求突破的勃勃生机.
在伯纳姆的指挥下,威斯汀豪斯公司一方面在竞争激烈的电力工程设备市场上以新的姿态积极进取;另一方面又向一些竞争较平缓而市场潜力颇大的新市场进军.公司先后投资于软饮料包装瓶装业,汽车租赁业,汽车旅馆业,冷藏保温运输业,土地开发业和邮购零售业.公司影响最大的新产业当属城市系统发展公司了.这家子公司于1968年创立,主要为低收入家庭建造预制板住宅,改善低收入者的生活条件.这有利于改善公司社会形象,特别是对于刚刚发生过丑闻的威斯汀豪斯电气公司来说,显得至关紧要.
平和谦逊的伯纳姆以铁的手腕把威斯汀豪斯电气公司从泥潭中拉了上来.在
1964年,公司的产值为21亿美元,利润只有3700万美元.而到1970年,公司的产值突破50亿美元,利润上升到近2亿美元.
当伯纳姆在1974年退休后,威斯汀豪斯电气公司又碰到了新麻烦.
20世纪70年代初期美国的通货膨胀,使得家用电器市场萎靡不振,再加上日本廉价家电产品的有力竞争,威斯汀豪斯电气公司的家电部门开始呈现亏损状态.最后,公司不得不出售了家电制造业务.
最令威斯汀豪斯电气公司难以承受的打击来自原材料价格的飞涨.几年前签订的几项大型重型电力设备制造合同,在今天的原料价格水平上,完全成了亏本生意.仅在核电产品合同上就损失了9.5亿美元.
进入80年代后,由于一系列世界及美国的核电站事故的发生,人们开始对核电站的安全性产生了严重不信任感.威斯汀豪斯电气公司的核电业务大幅度下跌.产业结构多样化再次成为公司摆脱困境的法宝.1981年,威斯汀豪斯电气公司收购了一家大型电缆制造公司;1982年又买入一家著名的机器人遥控设备生产厂;同年,公司又兼并了有名的娱乐企业NLT公司.
里根政府在20世纪80年代初增加军备开支的决定,给威斯汀豪斯电气公司带来了喜讯.公司先后承揽了F-16与F-4E战斗机,B-52与B-1B战略轰炸机,空中雷达预警飞机,MK48水雷,"三叉戟"核潜艇,MX导弹等大型军方合同.到1988年,公司为军方生产的电子系统设备的价值已占到公司总产值的1/5.1985年,《华尔街月刊》把威斯汀豪斯电气公司列为全美第13大军工企业.
威斯汀豪斯电气公司实行产业多样化的另一条途径就是合营.由于日本,德国等国外产品在美国的市场占有率日益提高,美国产品被逼得节节后退.为了挽回颓势,威斯汀豪斯电气公司提出了"挡不住它就和它一起走"的经营对策,主动与国外厂商合营,在美国开设外国公司的组装厂.公司先后与三菱电气公司合作生产断路开关,与东芝公司合作生产高清晰度彩色显像管,与韩国现代公司联营电梯制造业,与德国西门子公司联合制造自动化设备.
在进入90年代前夕,威斯汀豪斯电气公司共进行了55项收购兼并与合营行动,扩大了公司的经营范围.公司新任首席执行人称这是"把鸡蛋放在不同的篮子里."
案例测评
根据上述案例,请回答以下问题:
1.伯纳姆任总裁后采用的权力分配体制是( )
A.集权制
B.分权制
C.集权与分权相结合
D.以上均不是
2.威斯汀豪电气公司为了摆脱业务大幅度下跌的困境采取的战略决策是( )
A.提高产品质量
B.进行公关活动
C.产业结构多样化
D.提供优质服务
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标杆管理中国典型案例——宝钢
标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今
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管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
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标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？ 一、标杆管理概念之我见 目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。 （一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位 企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
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一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
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一次错误交流 交流情景： 人物一：小李，刚上任不久的分管公司生产经营的副总经理，从个性上来说，是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，所以自认为具备了一定的创新能力和影响力，但是缺少一定管理经验和沟通技巧。因为刚上任不久，所以一直想找机会好好表现自己。 人物二：小李的上司，公司的总经理，是公司的领导者，平时因为工作比较忙，所以与员工的沟通较少，不喜欢员工擅自越权做决策。因为之前有同事对小李有一些负面评价，所以对他的印象不太好。 有一次小李在得知一个较大的工程项目即将进行招标的消息后，他马上打电话给总经理。 小李：总经理，我收到一个消息，XX公司将对他们旗下的一个项目工程进行招标，（对这个项目的情况做了简单的汇报）我觉得这对我们公司来说是一个很好的机会。 总经理：这间公司我们之前没跟他们合作过，对他们的具体情况并不了解，我们需要进行一些资料收集，先了解具体情况再决定。
小李：可是现在已经有很多公司参与了这次的竞标活动，时间紧急。 总经理：我现在约了重要客户，这件事你先去作进一步了解，等我了解具体情况之后再作决定。（认为小李才刚上任，不适合让他自己做决定）小李等了很久，但是总经理并未对他做出明确的答复。小李误以为总经理默认了他的建议，于是在情急之下，便组织了业务小组，投入相关时间和经费跟踪该项目，但是最终因为准备不充分而失败了。 事后，小李在总经理例会上陈述有关情况。 小李：总经理，关于这个项目我们因为准备不充分，失败了（对情况做了具体陈述）。 总经理：小李你当初在向我汇报的时候提供的资料不详，我说了要做进一步了解再作决定，可是你擅自决策，并且组织资源运用不当（认为小李太急功好利了）。 小李：我已经向总经理你汇报，当时情况紧急，你迟迟不给我答复，所以我才以为你默认我的建议。我觉得这是领导重视不够，故意刁难，是由于责任逃避所致。 最终，由于双方信息传递、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 情景分析： 一．简析整个沟通的过程
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IT 项目管理经典案例
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
管理学经典案例计划篇
第三篇计划 [案例一] 快餐店的计划 [案例二] 目标管理？ 案例一 快餐店的计划 约瑟夫?斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。她把她的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆就是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板就是一个小城市的银行家,她一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时,她把商店卖给了斯卡格斯。 斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使她深信,只要运用基本的管理原则与技术,这五家商店的利润就能比以前增加。首先,她以为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营,而没有给予集中的指导,这种做法就是一个错误。她认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对她们进行日常的监督,但就是仍应设法作出努力。同时,她也不想用呆板的章程与程序约束商店经理的手脚,从而挫伤她们的主动性。她认为,把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法就是,首先执行主要的管理职能----计划。 斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念就是以她在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAR就是由组成计划的四个要素----问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(Activities)与资源(Resources)这四个词的第一个字母缩写而成的。因此,计划人员(在这个实例中就是五家商店的经理)奉命为她们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。 商店的经理同意斯卡格斯的以下瞧法,对计划予以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。她们也同意斯卡格斯有权期望她们按她的指示办事,但就是她们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。她们要求斯卡格斯用例子来说明她的主张。于就是她把她在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给她们瞧。这个计划如下: 1.问题的确定 甲、预期的情况 应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。 乙、目前的情况 500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。 丙、具体的问题 现在问题就是预期的情况与目前的情况有差距,因此要解决的问题就是向2,000名妇女提供计划生育的指导。 2.目标 到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。 3.活动
管理沟通 经典案例分析
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业
项目管理成功及失败经典案例
成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。
管理沟通案例分析(经典实用)
一、案例分析（） 管理沟通案例分析之一——被拒绝的计划（人际沟通） 下面的谈话发生在一家大公司的两名员工之间。阅读完后，请你回答下面提出的问题。 刘伟（刘）：昨天与毛石农（注：公司市场部经理）的会谈怎样？ 赵国栋（赵）：嗯——啊——这不是很重要。 刘：看起来你心情很不好 赵：是的。这次会谈几乎是完全失败的，让我说，我希望将这件事忘了。 刘：事情往往不像我们想象的那样。 赵：对极了，对那家伙抱希望简直不可能。我认为上交的计划是非常清楚而周到的，但他全盘否定了。 刘：你说他一点都不接受。 赵：对。 刘：老赵，我们以前见过你的工作，你总是一流的。我很难想象你的计划被毛石农否决。他怎么说的？ 赵：他说不现实，很难实施…… 刘：真的吗？ 赵：真的，当他这么说时，我觉得他实在对我进行人身攻击。但另一方面，我也很恼怒，因为我认为我的计划很好，要知道，我对计划中的每一个细节都花了巨大精力。 刘：我能肯定。 赵：对我真是一个打击 刘：我敢打赌，遇到这种事，我也会沮丧的。 赵：毛石农肯定有些什么事要反对我 刘：尽管你对这些计划尽了很大努力，但还是不能分辨毛石农的行为到底是反对你，还是反对你的计划，对吗？ 赵：对，你又能怎样分辨呢？ 刘：我完全能理解你的困惑与迷惑，你感到毛石农的行为是不合情理的。 赵：我只是不明白他为什么要这么做。 刘：当然。如果他说你的计划不切实际，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去处理这样一个基本问题的？这也许太笼统了。他是否提了一些具体的事件？你有没有要他指出问题或要他将反对的原因说得更具体一些呢？ 赵：好主意，但你知道——受到拒绝，我是多么失望，简直就像在云里雾里，你明白我的意思吗？ 刘：是的，那是一次不成功的经历。你是那么的自尊，以至于想通过尽快放弃计划来挽回留下的一点自尊。 赵：对极了，我只想在我说出令人后悔的话之前，尽快逃离那里。 刘：然而，在你的思想背后，你也许想着毛石农并不会仅仅因为不喜欢你本人而让公司去冒险。但是……计划是好的！这其中的矛盾很难处理，对吗？ 赵：完全这样，我知道应该让他说出更多的想法，但我站在那里是像个木偶。但你现在又能做什么呢，事情已经弄成这样了。 刘：老赵，我不认为全失败了。我的意思是你告诉我的，——他讲的与你讲的——我认为这还不是结论，也许他未理解计划，也许这天本该他休假。谁知道？有很
党建典型案例(汇编)
华电集团党建典型案例 中国华电“三融入、四引领”的党建创新实践，主导力在于集团公司党组抓好顶层设计，生命力在于基层企业党组织抓好落地生根。 本次课题研究收录的7个案例，是课题组通过对中国华电不同产业、不同区域、不同类别企业，进行认真调研、采访、挖掘选出的，基层企业党建工作融入中心、引领发展具有代表性的典型。新疆公司党组创造性地将对标管理引入党建工作，实现了党建工作与企业中心工作的对接和互动。江苏公司党组实施“1+X”共建机制，实现组织联对、班子联带、活动联谊、问题联排，资源共享，比学赶超，探索建立了企业党组织横向学习交流的平台，提升了区域企业党建工作的整体水平。资本控股公司党组坚持党建工作与企业中心工作“三同步”，探索形成了金融企业党的建设助推企业科学发展的有效途径。邹县电厂党委打造“竞合文化”品牌，走出了一条文化兴企的特色发展道路。扬州公司党委通过开辟“623”片区共建共学模式、开发应用“先锋”党建数字化管理系统等创新做法，有效提高了党建工作水平和成效。
闽东水电公司党委改进传统党员教育管理模式，推行党员积分管理对标，增强了党员自觉发挥先锋作用的内生动力。哈密公司检修党支部打造学习型、技术型、文化型、和谐型的“四型”党支部，夯实了企业科学发展的战斗堡垒。 从这些案例中可以看出，中国华电基层企业党组织紧扣中心，务实创新，全面贯彻落实集团公司党组安排部署，注重广大党员和群众的共同参与，直面挑战，破解难题，找到了提升党建工作的突破口，从不同角度验证了“三融入、四引领”的普遍适用性。这些单位的成功探索，既保证了中国华电“三融入、四引领”党建创新实践落地生根，也为公司系统企业树立了党建工作的样板和学习标杆，形成了以点带面、典型引领、整体提升的创先争优生动局面。 华电新疆发电有限公司实施党建对标管理华电新疆发电有限公司（以下简称“新疆公司）落实集团公司党组“抓班子、带队伍、推发展、促和谐”的党建工作总体要求，创造性地把“标杆管理、示范建设”的理念引入党建工作，积极实施党建对标管理，引导各级党组织善于立标、勤于对标、精于达标、勇于创标，形成了“着眼基层、示范引路、强化基础、增强活力、发挥作用”的党建工作良
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
标杆管理经典案例
标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理 由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。 当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。 1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。 于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。 微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。 团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。 速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。 例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。 他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。 另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业。 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”