《培训管理制度》

杭州佳成国际物流股份有限公司

培训管理制度

2018年5月5 日发布 2018年5月5日实施

培训管理制度

一、目的

通过内部培训及外部学习，提升员工的专业技能和个人综合素养，增强员工对企业

文化的了解，加强员工内部沟通与交流，从而提高工作效率，为公司的发展提供人才保障。

二、培训原则

以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。

三、适用范围

本办法适用佳成国际总部及各级分支机构所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门与员工。

四、类别与组织

4.1培训方式可分为以下6类：

（1）新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。总部的新员工由综合管理中心统一组织，

各分公司新进员工由其参照总部的培训内容自行安排。

由人力资源部门组织的入职培训内容包括：

●公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等

●公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则

●基本人事制度

●安全与质量

●职业道德与职业精神

●职业生涯规划

由用人部门实施的入职培训内容包括：

●部门承担的主要职能和责任、规章和制度

●岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导

（2）任职能力培训：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括：

●中高层管理人员（经理职级以上人员）：管理技能、领导力提升、决策思维能

力等；

●储备干部培训：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等

●研发人员：项目管理培训、项目团队管理培训等；

●市场营销人员：营销管理、销售管理、销售技巧培训

●售后服务人员：优质客户服务；

●其他行政部门：职业精神与职业素质

●技术培训、产品培训、岗位业务技能培训由公司各部门、各大区自行组织。

客户培训（公司的战略性合作伙伴）：佳成文化、营销策略等

（3）外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。

（4）出国考察和培训：指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，增长见识。

（5）委托培养：因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。

（6）战略性培训：指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培、训接班人培养。

4.2培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的

思想。由公司支付费用的参加人员须与公司签订《培训服务协议》，按费用的

多少，一般需保证为公司服务满 1-5 年。

五、计划与实施

5.1公司年度培训计划由综合管理中心组织制定，经人力资源总监审核，总经理批

准后，正式发布并组织执行。各大区、分公司的年度计划由各单位制定，报人

力资源总监核准，总经理批准后，由培训负责人组织实施。

5.2计划程序

5.2.1上年度培训计划实施效果的评价与总结

5.2.2每年10月份由人力资源组织培训需求调查，进行综合分析

5.2.3每年的11月份，汇总调查结果，并制定本年度培训计划

5.2.4每年12月份，计划的审核与报批公司

5.2.5上述各项工作完成时间的管理参见附件《培训工作流程》

5.3费用预算、分配与管理

5.3.1年度培训预算一般不得高于公司上年销售收入的 0.2%。

5.3.2在制定年度计划时，由人力资源分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总

为年度的培训预算。

5.3.3预算经与财务部门沟通协商后，报总经理批准，并将培训计划和预算报公司

财务部门备案。

5.3.4计划内的培训费用，由各分管副总裁批准开支，财务部门担负审核责任。综

合管理中心监督费用的使用方向和使用效果。

5.3.5内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出。

5.3.6费用分配把握以下原则：知识、技能培训是重点；业务部门、技术部门的培

训优先于服务保障部门；干部、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。5.4 培训实施与监控

5.4.1根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动。

5.4.2综合管理中心负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施

培训。

5.4.3负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用。

5.4.4为公司的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：

●参加培训的登记/签到表

●获得的各类证书复印件

●获得的各类培训资料目录

●参加内部考试试卷。

5.4.5培训结束，培训教材应当上传Eleraning系统，充实公司培训资源，并供相关

员工查阅。

5.5计划外管理：由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划的，按以下程序处理。

5.5.1涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，综合管理中心审核，报总经

理批准后实施。

5.5.2 属于公司业务急需的,经个人申请批准后列入培训计划的，费用由公司支付。

5.5.3 属于个人发展，但与公司业务相关的,经个人申请批准后,可列入培训计划，

费用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销。

5.5.4特殊情况，因个人经济原因，可申请经总经理批准后，由公司先期支付。

5.5.5与公司业务无关,纯属个人爱好或兴趣,费用由个人支付,公司不予报销，且不

得占用工作时间。

六、内部培训资源建设与管理

6.1培训资源包括内部培训培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。

6.2内部培训师制度

6.2.1内部培训师资格与培养

6.2.1.1讲师的来源

各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；

业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；

6.2.1.2内部讲师的分类

内部培训师分为初级讲师、中级讲师、高级讲师、资深级讲师。

初级讲师：凡从事过企业内训课程培训的人员即可获得初级讲师资格。

中级讲师：具备初级讲师资格的员工，培训课时达 20 节以上，培训合格率达 70%以上，可参加讲师等级资格评定，获取中级讲师资质。

高级讲师：具备中级讲师资格的员工，并独立授课课时达到 50 节以上，培训合格率达80%，可参加讲师等级资格评定，获取高级讲师资质。

资深讲师：具备高级讲师资格的员工，并独立授课课时达到 100 节以上，培训合格率达90%，可参加讲师等级资格评定，获取资深讲师资质。

6.2.1.3培训讲师等级评定每年进行两次，分别在 6 月和 11 月。

6.2.2 内部培训讲师选拔

6.2.2.1 内部培训讲师按照课题编写培训教材，并交由培训部审核备案。

6.2.2.2 培训部组织内部培训师试讲，并由人力资源统筹安排培训。

6.2.2.3 培训部对内部培训师的组织表达能力、专业经验、工作经历、工作绩效、学员满意度进行整体评估，合格者决定录用。

6.2.3 内部培训讲师工作流程

6.2.3.1 根据培训部要求准备培训课程资料、教案、讲义、培训问题进行授课讲解并对学员进行测评。（课程资料、教案、讲义、考试题目及结果需要提交培训部作为培训资料的备案）

6.2.3.2 内部培训师在接到培训部安排的授课任务后，须按时上课，若因特殊原因不能上课者，应提前一天通知培训部相关人员。

6.2.4 内部培训讲师激励机制

培训讲师享有课程现金补贴收益。

讲师可以优先参加讲授领域的外部培训。

讲师费=授课次数*讲师补贴标准*合格率

6.2.5 讲师的纪律规范

6.2.5.1内训师如出现以下情况，将会予以讲师资格等级降级处理：

所培训课程经鉴定后被评为授课质量较差的。

所培训课程不能提供教材或讲义的。

高级讲师评定周期内累计课程少于十个课时，资深讲师评定周期内累计课程少于十五个课时的。

培训授课时无故迟到年底内累计达到三次的。

泄露培训课程考题的。

6.2.5.2 内训师如出现以下情况，则直接取消其讲师资格：

擅自取消培训计划与培训课程的。

被培训部通知需要修改培训内容，但拒不执行修改的。

在职期间所培训课程被鉴定为核心课程，而将此课程在外公司进行培训或泄露相关材料的。

利用培训对员工进行违法教育、散布反动言论的。

利用培训对员工进行教唆与挑动，以达到聚众闹事等目的的。

6.2.6内部讲师管理

6.2.6.1初级讲师通过内部试讲确认其资格，中级、高级、资深讲师通过授课频次和考

核确认其资格。

6.2.6.2培训结束，学员和培训组织者要对培训师进行考评。

6.2.6.3培训部每年对内部讲师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其

提高。

6.2.6.4培训部负责组织培训师的集体学习、提升活动。根据确定的课程框架，对不同

的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。

七、外聘讲师

为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科

研院所、专业培训机构的相互交流与合作，集团将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。

7.1 外聘讲师的来源

高等学校、科研单位；

培训机构、顾问公司；

优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。

7.2外聘讲师的审查部门和聘请程序

7.2.1资格审查

技术/业务类讲师。由技术/业务部门和培训部进行资格审查；

管理类讲师。由培训部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。

7.2.2聘请程序

凡聘请外部讲师必须由聘请部门填写《外聘讲师申请表》，经资格审查，报培训部备案。

7.2.3课酬支付办法

外聘讲师课酬费用实行年度预算管控，在预算额度内由培训部申请，经总经理批准后，由财务部支付。

7.2.4外部培训教材引入和消化

凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由培训部培训部门统一归档管理。

八、培训需求分析

8.1需求分析的依据

培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求的主要依据如下：

●公司的战略规划

●人力资源规划：管理干部需求计划、普通员工需求计划

●市场竞争需要与核心竞争能力培养需要

●公司年度经营目标

●业绩和行为表现考核

●流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况

8.2需求分析的方法

培训需求的调查方法

期待的、需求的实际的、现状的

8.2.1 重大事件分析法：通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业

运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力

不足的原因，则对症安排培训。

8.2.2绩效考核分析法：分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门

和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，

得出文化、制度、技能等方面的培训需求。

8.2.3访谈法：通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员

工个人需求，从而筛选培训需求。

8.2.4问卷法：设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，

从而筛选培训需求。

以上四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用，信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。

九、培训纪律

受训员工必须参加指定的课程学习，因特殊原因不能参加培训的应提出书面申请，报部门主管批准，否则按矿工处理。

9.1 学习期间，学员应当遵守如下培训纪律：

●按时到课，认真听课

●关闭手机或调为振动，上课期间不允许接听电话

9.2 违反纪律的，按以下方式处理，由讲师或培训组织者监督执行。

●迟到、早退、中途离场学员捐款10元以上，超过15分钟的，捐款50元以上，

超过30分钟的，捐款100元以上；

●手机等每响一次捐款50元以上；

●学员所捐款费用直接从其当月绩效工资中扣除。

十、培训效果评价

通过培训效果评价提高培训效果，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训工作方法。

10.1常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起做。

●培训课堂考核（纪律和态度）

●培训评估

●考试、心得报告、工作笔记、案例分析

●现场操作

●日常工作应用（有记录或成果）

●工作改善计划或方案，并组织实施

●分享、授课或主持研讨会

●工作业绩

10.2公司组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《课程评估调查表》，征询受训人员对本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利以后工作。

10.3培训部门于每年中（六月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。

十一、附则

11.1本办法经公司批准后，自 2018年5 月5日起实施。

11.2本办法由综合管理中心负责解释。

附件：

1．培训工作流程

2．年度培训计划摘要

3．外聘培训培训师评价表

4．培训签到表

5．员工培训登记卡

6．培训协议书

7．外派培训申请/考评表

培训工作流程