药械组合产品分类及管理策略研究

药械组合产品分类及管理策略研究

华小黎陈东生廖婧

【摘要】[摘要] 本文采用回顾性方法，对我国药械组合产品的分类和市场应用现状及现存问题进行分析。并从实现患者使用安全、合理与经济性的角度，提出一系列管理策略。为药械组合产品的有效监管提供参考。

【期刊名称】中国卫生产业

【年(卷),期】2014(000)030

【总页数】2

【关键词】[关键词] 药械组合产品；分类；管理；安全

药械组合产品系由药品与医疗器械共同组成的产品，该类产品往往同时涉及多个技术领域，具有疗效显著、使用方便、发展前景广阔等特点。随着现代医学技术的发展，药械组合产品种类和数量不断增加，该类产品管理的复杂性给监管部门带来新的挑战。本文就药械组合产品分类及管理策略作一探讨。

1 药械组合产品分类

药械组合产品研发的初衷是在医疗器械、药品（生物制品）各自作用的基础上发挥整体治疗作用，研发过程并不是两部分简单的相加。

1.1 按申报注册分类

根据SFDA规定，药械组合产品的评审行政归属如下：①以药品作用为主的，需申报药品注册，由药品审评中心负责牵头；②以医疗器械作用为主，需申报医疗器械注册，由医疗器械技术审评中心负责牵头；③需要联合审评的，则由药品审评中心与医疗器械技术审评中心协调同步审评。双方分别审评，给出审评结论，由负责牵头的单位汇总、给出总体评价，出具审评结论后转入SFDA

如何进行商品ABC分类管理

如何进行商品ABC分类管理 ABC管理法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称主次分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法。它以某一具体事项为对象，进行数量分析，以该对象各个组成部分与总体的比重为依据，按比重大小的顺序排列，并根据一定的比重或累计比重标准，将各组成部分分为ABC3类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。 ①收集数据，列出相关元素统计表。 ②统计汇总和整理。 ③进行分类，编制ABC分析表。 ④绘制ABC分析图。 ⑤根据分类，确定分类管理方式，并组织实施。 ABC管理法使用举例我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等数据。 其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。 第三，作ABC分类表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品口顺序排列；将必要的原始数据和经过统计汇总的数据，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为6O－8O％的前若干品目定为A类；将销售额为20－30％左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。 第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC 分析表中的相关数据，绘制ABC分析图。 第五，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的管理策略。 ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。 在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水平、工人对操作规程的执行情况等。我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B 类和C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。

管理策略联盟组合.

管理策略聯盟組合 大型企業往往和十數個夥伴建立聯盟關係，卻幾乎未能掌握其績效 David Ernst, Jim Bamford 本文譯自Managing an alliance portfolio 麥肯錫季刊, 2002年第3季 隨著企業逐漸由發號施令、涇渭分明的架構演進為較為鬆散的組織，企業聯盟也成為眾多營運模式中主要的一環。如今多數企業擁有至少30個以上的聯盟企業，超過100個以上的也不在少數。在此附帶說明：為配合本文之目的，文中所稱「聯盟」（alliances）泛指擁有共同目標、共同風險和/或報酬以及相當程度的協調與整合的協同關係，主要著眼於共同決策，和講究完全掌控、充分整合的企業購併有所不同。 儘管這類聯盟關係無所不在－－且常牽涉到龐大的資產和營收－－幾乎沒有一家企業有系統地追蹤聯盟關係的成效，而這是一件知易行難的工作。根據我們為全球超過500家企業提供諮詢服務的經驗，我們發現評量聯盟績效往往受阻於三大問題。一是無法嚴謹評量個別聯盟關係的績效。根據我們的經驗，僅有不到四分之一的企業具備充足的評量指標，聯盟關係的經營因而往往由直覺判斷和片面資訊主導；合作夥伴可能對合作事業的進展沒有共識；管理高層也無法及時干預、修正問題。企業通常會有三到五個主要聯盟關係亟待整頓，但至於是哪幾個須要整頓，企業則往往毫無頭緒。 第二，企業無法看出整個聯盟組合（alliance portfolios）中存在什麼樣的績效型態—有關某種交易結構、合作夥伴類型或職能工作的型態。若無法有效指正這類會一再出現的問題，企業將付出昂貴代價；舉例來說，某家製藥公司因產品多次延遲上市，錯失產品銷售良機，每年損失估計高達5億美元。 第三，管理高層幾乎完全不清楚整個聯盟組合是否和企業的整體策略一致。以美國一家居業界領先地位的航空公司為例，該公司將聯盟關係視為其國際策略的核心環節，五年後，卻仍無法量化聯盟關係的總營收，自然也無從瞭解自聯盟關係得到的是正面或負面報酬。（該公司隨後進行詳細計算，得知其建立的聯盟關係每年可創造5億美元的直接營收，其他還有間接營收和節省的成本。） 當聯盟關係的重要性與日俱增，吝於投資績效的評量並非高明的作法。為了獲取所有聯盟關係的最大價值，以及聯盟績效偏離正軌時，企業及時介入的能力，經理人應當學習如何評量聯盟關係在若干層次上的適足性—透過這個過程，公司在建立和管理聯盟關係方面有哪些根本的缺點，可能也會被順勢揭露。有了這層深

简述项目管理与项目组合管理

简述项目管理与项目组合管理现代项目管理作为一门近年来发展起来的新兴管理学科，它与传统的项目管理具有很大的不同，越来越受到业界广泛的关注，同时项目管理也被越来越广泛地应用在现代企业中。国内外项目管理专家学者提出的诸多项目管理理论和方法，为成功实施项目管理提供了指导和帮助。随着企业内外部项目的不断增多，如何管理多个项目，如何保证多个项目在既定的目标计划内顺利实施，成为项目管理领域新的研究课题。随之，国内外项目管理业界提出的项目组合管理理论应运而生。 一、项目管理的发展 在当今信息社会和知识经济之中人们创造社会财富和福利的途径与方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发与实施是主要的物质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要的管理领域。 项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。 1.1 传统项目管理发展阶段 从二十世纪40年代中期到60年代，项目管理主要应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预

算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。 从60年代起，相继建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（International Project Management，Association—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（Project Management Institute—PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。 1.2 现代项目管理阶段 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。 今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。 二、项目与项目管理 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 PMI定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指

消毒产品标签说明书管理规范

消毒产品标签说明书管理规范 第一条为加强消毒产品标签和说明书的监督管理，根据《中华人民共和国传染病防治法》和《消毒管理办法》的有关规定，特制定本规范。 第二条本规范适用于在中国境内生产、经营或使用的进口和国产消毒产品标签和说明书。 第三条消毒产品标签、说明书标注的有关内容应当真实，不得有虚假夸大、明示或暗示对疾病的治疗作用和效果的内容，并符合下列要求：（一）应采用中文标识，如有外文标识的，其展示内容必须符合国家有关法规和标准的规定。 （二）产品名称应当符合《卫生部健康相关产品命名规定》，应包括商标名（或品牌名）、通用名、属性名；有多种消毒或抗（抑）菌用途或含多种有效杀菌成分的消毒产品，命名时可以只标注商标名（或品牌名）和属性名。 （三）消毒剂、消毒器械的名称、剂型、型号、批准文号、有效成分含量、使用范围、使用方法、有效期/使用寿命等应与省级以上卫生行政部门卫生许可或备案时的一致；卫生用品主要有效成分含量应当符合产品执行标准规定的范围。 （四）产品标注的执行标准应当符合国家标准、行业标准、地方标准和有关规范规定。国产产品标注的企业标准应依法备案。 （五）杀灭微生物类别应按照卫生部《消毒技术规范》的有关规定进行表述；经卫生部审批的消毒产品杀灭微生物类别应与卫生部卫生许可时批准的一致；不经卫生部审批的消毒产品，其杀灭微生物类别应与省级以上卫生行政部门认定的消毒产品检验机构出具的检验报告一致。 （六）消毒产品对储存、运输条件安全性等有特殊要求的，应在产品标识中明确注明。 （七）在标注生产企业信息时，应同时标注产品责任单位和产品实际生产加工企业的信息（两者相同时，不必重复标注）。 （八）所标注生产企业卫生许可证号应为实际生产企业卫生许可证号。 第四条未列入消毒产品分类目录的产品不得标注任何与消毒产品管理有关的卫生许可证明编号。 第五条消毒产品的最小销售包装应当印有或贴有标签，应清晰、牢固、不得涂改。 消毒剂、消毒器械、抗（抑）菌剂、隐形眼镜护理用品应附有说明书，其中产品标签内容已包括说明书内容的，可不另附说明书。 第六条消毒剂包装（最小销售包装除外）标签应当标注以下内容：（一）产品名称； （二）产品卫生许可批件号；

《企业战略管理》整理笔记——第六章-并购战略与战略联盟说课讲解

第六章并购战略与战略联盟 第一节概述 1.概念：并购（M&A）=兼并（merger）+收购（acquisition） 企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的，是一种外部资源获取，外部发展战略。 规模扩张+业务发展 股市中并购企业的股票价格变动。 案例——①吉利收购沃尔沃 ②腾中收购悍马 ③联想收购IBM 2影响世界的几次并购浪潮

3、并购形式——根据并购行为之间的相比关系决定 兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。常常是优者兼并劣者。 ①吸收A+B=A ②新设A+B=C 收购——并购企业购买被收购公司/目标公司的资产，营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。 A+B=A+B ①股权收购——参股，控股和全面收购 ②资产收购 股权收购和资产收购的差异 主客体不同 负债风险存在差异 第三方权益影响差异——中小股东和债权人 交易金额和方式不同 4并购的类型 按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合 纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购 横向并购：生产同类产品或者工艺相近的企业 混合并购：多元化

按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式 按照并购支付方式分类——现金并购，股票并购和混合 按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意 （管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式） A善意（白衣骑士） B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购（二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标。 2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价 5并购动因 规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）——工厂规模经济 实现协同效应——企业规模经济规模经济效应 降低市场进入壁垒 降低新产品开发成本与成本风险 多元化战略要求 重构竞争势力范围 消灭竞争对手 获得新的能力或者获取价值被低估的公司 第二节并购的程序与定价 1企业并购的一般程序

项目组合管理整合项目与战略

项目组合管理整合项目与战略 错误的项目执行得再好，仍旧是错误。以战略为引，以项目为体，以知识为纲，周全考虑资源风险投放。 在项目型运作的企业中，项目总监们多把目光投注于项目的具体运作上。“完美CLOSE项目”成为我们关注的焦点，CEO也常常将这个标准用来评判项目经理是否称职。但是企业规模的越来越大了，并行运作的项目数量不断增多，“一拥而上”的使得许多企业捉襟见肘，导致很多项目的延误甚至失败。我们究其原因，才发现已到了正视项目的战略性问题的时候了，企业如何将项目与战略结合起来的思考才刚刚开始。 项目组合管理（PPM，Project Portfolio Management）则是这种思考的丰硕成果之一。 项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。

项目组合管理的概念来源于金融领域，哈里·马科维茨（Harry Markowitz）于1952年创立了现代资产组合理论（MPT - Modern Portfolio Theory），这个理论的核心是解释组合投资的机制与效应，指出分散投资对象能一定程度的规避风险，这一理论迅速成为当时经济学的主导趋势。“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”正是这一思想的现实表现。1981年，沃伦·麦克法兰（F.WARREN MCFARLAN）教授首次将这一理论运用到IT项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。到1990年，通过10年发展PPM的概念已得到了广泛运用。 项目组合管理的盛行正切合了企业发展的趋势，当企业发展到一定规模的时候，项目机会和项目运作的压力越来越大，如何证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合战略的要求？多项目管理中，如何协调高层管理人员共同确定项目优先级，并明确在哪些项目上投资能达到投资回报最大？这样一些问题的出现促进了项目组合管理的发展。 项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的视角，这种视角可以是企业级的也可以是任何中间层次的；项目组合管理赋予管理人员做出信息周详的决定和采取合适行动的能力，从而使公司股东的利润最大化。 从具体的项目转到项目的组合；从项目的执行转到项目的决策，逐渐成为项目型企业高层战略的工具。

进出口商品归类管理及实务操作技巧(Leon Wang)

进出口商品归类管理及实务操作技巧（2天） 培训时间：2016年4月21-22日上海7月14-15日上海11月24-25日上海 培训费用：3600元/人（授课费、教材费、培训证书、发票、午餐及茶点等） 培训对象：公司高管、进出口部门经理、采购经理、合规经理、物流经理、财务经理、关务主管及相关人员。 课程特色： 知识的系统性：把握商品归类工作重难点，全程案例教学，充分理解和掌握海关商品归类正确操作；内容的实用性：洞悉商品归类海关管理和技术操作技巧，对企业的关务工作提供切实的指导和帮助；讲解的实战性：以最新最全的海关案例来解析课程内容，以成功的经验解决学员实际工作中的难题； 课程收益： 本课程可以让培训者获得以下收益： ⒈对国际通用的《协调制度》在海关管理、贸易管制、出口退税等方面的应用具有一定的了解； ⒉熟悉我国海关对进出口商品的归类工作机制，通过对其归类技术层面的条款及法律依据的充分掌握，合理规避相关税费，谋取企业经济利益最大化； ⒊充分理解海关新近推出的归类相关法律法规文件，合理有效的利用这些政策降低成本，便利通关。课程大纲： 第一模块、海关商品归类与《税则》的关系 1、进出口贸易商品分类目录发展历程 2、《协调制度》在我国应用演变情况 3、《税则》实施与管理的现状与展望 4、海关税收形式与企业商品归类风险 …… 第二模块、进出口商品归类政策解析与应对 1、海关商品归类政策的有效运用 2、 ***案引发的国际贸易争端 3、我国对外贸易管制的基本框架 4、中国与美欧汽车零部件贸易争端 5、典型商品海关归类政策运用剖析 6、海关商品归类政策运用途径解析 7、HS编码确定在中国为何如此重要 8、海关颁布的归类政策的理解与应用 …… 第三模块、进出口商品归类管理解析1、进出口税则结构及税号子目编排 2、中国海关商品归类的组织机构及全国分布 3、海关商品归类工作总流程及风险监控流程 4、海关化验与社会化验的辩证关系 5、海关化验的组织结构及其法律地位 6、海关化验工作流程及其管理相对人的权利和义务 7、海关商品预归类（商品归类行政裁定）申请流程 8、预归类指导意见书的法律效力与实际使用效果 9、海关商品预归类、归类行政裁定及归类决定对比 10、海关系统内部商品归类疑难问题的处理流程和思路 11、海关与企业对商品归类争议的有效解决途径

战略联盟(Strategic Alliance)

战略联盟(Strategic Alliance) 2008-06-06 1人分享此文 什么是战略联盟? 战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。 有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。 当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。 普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。 25种全球最流行的管理工具: 目录 1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM) 3 顾客细分（Customer Segmentation） 4 外包（Outsourcing） 5 核心能力 6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM) 7 战略规划（Strategic Planning） 8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR） 9 知识管理（ Knowledge Management,KM） 10 使命书和愿景书 11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 12 作业导向管理 13 忠诚度管理 14 六西格玛(6σ) 15 战略联盟（Strategic Alliance） 16 基准管理（benchmarking） 17 变革管理计划（Change Management） 18 增长战略（Growth Strategies） 19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA) 20 价格优化模型（Price Optimization Models）

项目组合管理是什么

项目组合管理是什么 项目组合管理是什么 项目组合理论是“组合管理”思想在现代项目管理领域中的应用，其最初是应用在金融投资领域的，叫做投资组合管理。随着现代项目管理的发展，这种思想被引进到了项目管理领域，叫做项目组合管理，那么项目组合管理究竟是什么呢，一起来看看！ (一)项目组合管理提出的背景 1、项目种类越来越多 随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，企业为了获得发展和提升其核心能力，就需要进行多种项目的投资，这就形成了一个项目组合。所做的项目越多，管理也就越复杂，因为随着项目类型和数量的增加，项目所涉及的范围也越来越宽广，内容也越来越复杂。为了企业这种发展的需要，就需要新的管理思想和方法。 2、项目管理思想变革的需要 从项目管理的角度来看，目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证项目之间的有机联系，更无法保证项目与企业的战略目标相连。即使有些项目导向型的企业采用了系统的项目管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个项目的水平上，即以独立的项目为基础的分散式项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，不利于企业整体水平上优化资源，不能有效的处理与现有业务直接有关的、而且在企业水平上与未来发展密

切相关的重要活动。因此这就需要一种新的`项目管理思想来指导。 3、提升企业核心能力的需要 现在的项目往往是以组群的形态出现，简单的项目管理已经不适应形势的发展，这就需要把各种类型的项目进行有机组合，促进企业提高管理效率，合理地进行项目组合，能够使企业的技术和财务资源得到有效地配置和利用，从而提高企业的创新效率和市场竞争力，进而提升企业的核心能力。因此企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上，特别是资源如何在项目之间进行合理分配，以使企业的核心能力得到提升。 (二)项目组合管理的概念 项目组合管理的概念目前没有统一的认识。《怀德曼项目管理词汇手册》(第三版)给出的定义是：“保证单独的项目、行动计划和所需资源和公司战略一致的过程，从而确保所投入的资源能产生最大的价值，承担最小的风险。另外，此程序推进公司战略在组织内部的交流，从而选择和执行那些支持公司战略的项目和行动计划，而对那些不支持公司战略的则排除之。” 综合分析以上观点，结合我国项目管理的实际情况，项目组合管理是管理多种类型项目的一种方法或思想，它以公司战略目标为导向，以提升企业核心能力为目的，通过对每个战略目标进行分解，将企业资源进行整体优化配置与分配，规避企业投资风险，进而对每个项目进行评价、选择、实施、运行，以实现企业长足发展的目的。

《消毒产品标签说明书管理规范》

附件： 消毒产品标签说明书管理规范 第一条为加强消毒产品标签和说明书的监督管理，根据《中华人民共和国传染病防治法》和《消毒管理办法》的有关规定，特制定本规范。 第二条本规范适用于在中国境内生产、经营或使用的进口和国产消毒产品标签和说明书。 第三条消毒产品标签、说明书标注的有关内容应当真实，不得有虚假夸大、明示或暗示对疾病的治疗作用和效果的内容，并符合下列要求：（一）应采用中文标识，如有外文标识的，其展示内容必须符合国家有关法规和标准的规定。 （二）产品名称应当符合《卫生部健康相关产品命名规定》，应包括商标名（或品牌名）、通用名、属性名；有多种消毒或抗（抑）菌用途或含多种有效杀菌成分的消毒产品，命名时可以只标注商标名（或品牌名）和属性名。 （三）消毒剂、消毒器械的名称、剂型、型号、批准文号、有效成分含量、使用范围、使用方法、有效期/使用寿命等应与省级以上卫生行政部门卫生许可或备案时的一致；卫生用品主要有效成分含量应当符合产品执行标准规定的范围。 （四）产品标注的执行标准应当符合国家标准、行业标准、地方标准和有关规范规定。国产产品标注的企业标准应依法备案。 （五）杀灭微生物类别应按照卫生部《消毒技术规范》的有关规定进行表述；经卫生部审批的消毒产品杀灭微生物类别应与卫生部卫生许可时批准的一

门认定的消毒产品检验机构出具的检验报告一致。 （六）消毒产品对储存、运输条件安全性等有特殊要求的，应在产品标识中明确注明。 （七）在标注生产企业信息时，应同时标注产品责任单位和产品实际生产加工企业的信息（两者相同时，不必重复标注）。 （八）所标注生产企业卫生许可证号应为实际生产企业卫生许可证号。 第四条未列入消毒产品分类目录的产品不得标注任何与消毒产品管理有关的卫生许可证明编号。 第五条消毒产品的最小销售包装应当印有或贴有标签，应清晰、牢固、不得涂改。 消毒剂、消毒器械、抗（抑）菌剂、隐形眼镜护理用品应附有说明书，其中产品标签内容已包括说明书内容的，可不另附说明书。 第六条消毒剂包装（最小销售包装除外）标签应当标注以下内容： （一）产品名称； （二）产品卫生许可批件号； （三）生产企业（名称、地址）； （四）生产企业卫生许可证号（进口产品除外）； （五）原产国或地区名称（国产产品除外）； （六）生产日期和有效期/生产批号和限期使用日期。 第七条消毒剂最小销售包装标签应标注以下内容： （一）产品名称； （二）产品卫生许可批件号；

策略规划联盟资格初选

策略规划联盟资格初选 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

策略联盟资格初选 1、目的 明晰进行策略联盟资格初选的程序和各方职责。 2、范围 集团发展管理部、总部各职能部、各地区公司 3、职责 集团发展管理部负责制定本规则，总部各职能部和地区公司遵照执行 4、定义 、策略联盟资格初选 指经由各归口职能部或者各地区公司推荐和初选的候选策略联盟，必须经过集团发展管理部的资格审查，符合集团策略联盟政策者方可获得通过。 、策略联盟专业遴选 获得资格初选通过的候选企业，地区级的必须由归口职能部牵头地区部门进行专业的考察，合格方可入围；集团须由采购管理部牵头归口职能部进行专业考察，合格方可入围。主要指专业方面的评选。 5、策略联盟初选程序 各职能部和各地区根据集团发展管理部发出的批复通知开展策略联盟建立的初选工作。 、候选策略联盟初选 如果是建立集团级策略联盟，由各归口职能部根据集团策略联盟的选择标准要求进行初选，提出各类型的初选单位（一般而言，定向型的要求在六家以上；排他型的要求在三家以上），填写《策略联盟资格初选表》，报集团发展管理部审核。 如果是建立地区级策略联盟，则由各地区根据集团策略联盟的选择标准要求进行初选，提出各类型的初选单位（数量要求同上），填写《策略联盟资格初选表》，报各归口职能部提出专业意见后，由各职能部报集团发展管理部审核。 、资格审核 集团发展管理部对上报的资料进行资格审核，并进行相应的调查和行业咨询。将通过资格审核的候选策略联盟企业名单报分管发展管理部执总。

、审批 由分管发展管理部执总审批。 、公布资格审核通过名单 审批后，由发展管理部发出资格审核通过通知，附拟发展为策略联盟关系的候选企业名单。 6、支持文件 、作业流程： 6.1.1、《策略联盟资格初选》 、作业表单 6.2.1、《策略联盟资格初选表》

如何打造战略联盟管理体系

-- 如何打造战略联盟管理体系 华彩咨询白万纲 ---------------------------------------------------------精品文档

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-- 图1导航图 第一节战略联盟范式 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。通过战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。战略联盟存在三种范式。分别是：供应链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运营型联盟战略。 一、供应链型联盟战略： 供应链型联盟战略主要是指供应链外包，即企业与供应商的关系是战略合作关系，具体讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。 战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。为了成功实施供应链的战略联盟，企业实现下述四个转变。 从交易到关系管理。传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。从利润管理到盈利管理。传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力， ---------------------------------------------------------精品文档

管理策略联盟组合

管理策略联盟组合 大型企业往往和十数个夥伴建立联盟关系，却几乎未能掌 握其绩效 David Ernst, Jim Bamford 本文译自Managing an alliance portfolio 麦肯锡季刊, 2002年第3季 作者为麦肯锡华盛顿分公司董事David Ernst和顾问Jim Bamford 随着企业逐渐由发号施令、泾渭分明的架构演进为较为松散的组织，企业联盟也成为众多营运模式中主要的一环。如今多数企业拥有至少30个以上的联盟企业，超过100个以上的也不在少数。在此附带说明：为配合本文之目的，文中所称「联盟」（alliances）泛指拥有共同目标、共同风险和/或报酬以及相当程度的协调与整合的协同关系，主要着眼於共同决策，和讲究完全掌控、充分整合的企业购并有所不同。 尽管这类联盟关系无所不在－－且常牵涉到庞大的资产和营收－－几乎没有一家企业有系统地追踪联盟关系的成效，而这是一件知易行难的工作。根据我们为全球超过500家企业提供谘询服务的经验，我们发现评量联盟绩效往往受阻於三大问题。一是无法严谨评量个别联盟关系的绩效。根据我们的经验，仅有不到四分之一的企业具备充足的评量指标，联盟关系的经营因而往往由直觉判断和片面资讯主导；合作夥伴可能对合作事业的进展没有共识；管理高层也无法及时干预、修正问题。企业通常会有三到五个主要联盟关系亟待整顿，但至於是哪几个须要整顿，企业则往往毫无头绪。 第二，企业无法看出整个联盟组合（alliance portfolios）中存在什麽样的绩效型态—有关某种交易结构、合作夥伴类型或职能工作的型态。若无法有效指正这类会一再出现的问题，企业将付出昂贵代价；举例来说，某家制药公司因产品多次延迟上市，错失产品销售良机，每年损失估计高达5亿美元。 第三，管理高层几乎完全不清楚整个联盟组合是否和企业的整体策略一致。以美国一家居业界领先地位的航空公司为例，该公司将联盟关系视为其国际策略的核心环节，五年後，却仍无法量化联盟关系的总营收，自然也无从了解自联盟关系得到的是正面或负面报酬。（该公司随後进行详细计算，得知其建立的联盟关系每年可创造5亿美元的直接营收，其他还有间接营收和节省的成本。） 当联盟关系的重要性与日俱增，吝於投资绩效的评量并非高明的作法。为了获取所有联盟关系的最大价值，以及联盟绩效偏离正轨时，企业及时介入的能力，经理人应当学习如何评量联盟关系在若干层次上的适足性—透过这个过程，公司在建立和管理联盟关系方面有哪些根本的缺点，可能也会被顺势揭露。有了这层深入认知，高阶主管才能评估联盟关系是否能对企业策略做出充分贡献，并找出妥善利用联盟关系的新机会。

项目组合管理PPM

项目组合管理PPM 最早提出“组合管理”思想的是诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家harryMarkowitz,他于1952年在Journaloffinance杂志上发表文章《现代组合理论》,阐述如何进行投资组合选择,减少投资风险。直到1998年,才由JohnthorP在theinforMationParadox上发表文章指出:组合管理常被用来进行风险管理,也可以用来获取投资的最大回报。这种管理思想在金融投资领域叫做投资组合管理(PortfolioMan ageMent)。近几年,随着信息技术和项目管理技术的发展,这种思想被引进到了项目管理领域,叫做项目组合管理(ProjectPortfolioManageMent,以下简称PPM)。 1 PPM提出的背景 (1)项目种类越来越多。 随着我国市场经济的发展,各行业纷纷引进竞争机制,项目公司所承接的项目种类越来越多。如果项目公司在同时进行多个不同类型的项目,就会形成一个项目组合。所做的项目类型越多,管理也就越复杂,因为随着项目类型和数量的增多,项目所涉及的范围也越来越宽广,内容也越来越复杂,情况千变万化。为了适应这种多变的情况,管理这些日益复杂的项目,就需要有新的管理思想、方法和能力。 (2)项目管理思想变革的需要。 从项目管理角度来看,目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上,既无法保证项目之间的有机联系,更无法保证项目与公司的战略目标相连。即使有些项目公司采用了系统化的管理思想,其范围也很有限,只是停留在单个项目的水平上,即以独立的项目为基础的分散式项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了整个项目公司是一个系统的战略整体,它不利于公司在整体水平上优化资源,不能有效地处理与现有业务直接有关的、而且在公司水平上与未来发展密切相关的重要活动。同时,信息技术和网络技术的发展大大地改变了我们的工作方式,网络平台上的项目管理为更有效的信息沟通创造了条件。“多项目管理、全寿命管理、工程管理信息化”给传统的项目管理思想带来了挑战,这就需要一种新的项目管理思想来指导。 (3)项目公司自身发展的需要。 现在的项目往往是以组群的形态出现,特别是政府投资的大型项目,如长江三峡工程、北京奥运场馆建设工程等。面对这种项目的出现,简单的项目管理已经不适应形势的发展,这就需要把各种类型项目进行有机组合,促进项目公司提高管理效率。合理地进行项目组合,能够使企业的技术和财务资源得到有效的配置和利用,进而提高企业的创新效率和市场竞争力。因此,企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上,特别是资源如何在项目之间合理分配,使企业获得持久的竞争优势。

消毒产品管理制度

消毒产品管理制度 一、由专人负责消毒产品管理工作。 二、建立消毒产品的进货索证验收制度，严格执行并做好记录。索证验收记录至少应包括：购进产品的企业名称、产品名称、型号规格、产品数量、生产批号、产品有效期等。按照记录应能追查到每批消毒产品的进货来源。 三、直接从生产或经营企业采购消毒产品，应索取生产或经 营企业的必要证件（卫生许可证、产品批准文号、营业执照、 该批产品的检验报告单、产品合格证）、销售人员的合法身份。 四、保管好产品的进货发票，以备查验。 五、消毒产品与药品分开存放，并专人保管；存放消毒产 品的场所应阴凉干燥、通风良好，并保持清洁卫生。 六、定期对库存的消毒液进行检查，发现过期消毒液，应丢弃不用，并有记录。 七、各科室领取消毒产品时应做好记录，记录内容为消毒液名称、数量、领取时间、领人。 瑞康医院医疗器械使用管理规定 为规范医院的医疗器械使用行为，加强医疗器械使用的全过程管理，确保医疗器械使 用的安全性和有效性，保障人体健康和生命安全，根据《医疗器械监督管理条例》、 《一次性无菌医疗器械管理办法》等有关法规和规章，结合我院实际，特制订《梁邱中心卫生院医疗器械使用管理规定》（试行）。 一、人员与培训管理： 1、医院从事医疗器械验收、保管、养护等工作的人员，应依法经资格认定具有医技技术职称或相关专业学历，或经过专业培训考核合格后持证上岗。 2、医院从事医疗器械采购、验收、保管、养护人员均应接受县药监局组织的《医疗器械管理条例》等有关法律法规和相关专业知识的培训和考核。 二、医疗器械采购管理 1、医院必须从具有《医疗器械生产企业许可证》或《医疗器械经营企业许可证》的企业购进医疗器械。 2、医院应建立并执行医疗器械采购制度，应明确由一个科室采购，不得多头采购。采购医疗器械应索取产品的《医疗器械产品注册证》（附产品制造认可表、登记表）、产品合格证和其它标识。 3、从生产企业采购医疗器械，应验明生产企业销售人员出具的下列证明并收录存档， ⑴、加盖该企业印章的《医疗器械生产企业许可证》、《医疗器械产品注册证》的复印件及产品合格证；一类医疗器械的《生产企业备案表》、《营业执照》的复印件； ⑵、加盖该企业印章和企业法定代表人印章或签字的企业法定代表人的委托授权书原件，委托授权书应明确授权范围； ⑶、销售人员的身份证； ⑷、销售人员经县药监局登记备案的证明原件（采购无菌器械和高风险医疗器械）。 4、从经营企业采购医疗器械： 索取《医疗器械经营企业许可证》、 《医疗器械产品注册证》的复印件及产品合格证，加盖企业印章的《营业执照》 和销售人员身份证复印件，并收录存档。档案保存至有效期满后一年，但最少不得少于三年。对植入人体的医疗器械档案必须永久保存。 5、医院院应建立医疗器械购进验收制度，设立专门的进货台账并严格执行。购入医疗应

产品分类标准

行业标准xxECR委员会P RODUCT D EFINITION AND S EGMENTATION产品定义及分类 1．目的： “产品定义及分类标准”致力于为零售商品设立标准的品类定义和分类，使不同商业企业和制造企业采用相同的品类定义和分类，从而促进市场的标准化和各方的协作。该标准的使用将方便消费者选择商品和购买商品，提高商业企业商品管理的效率和业务决策，促进商业企业与制造企业在品类管理、供应链管理的合作，并为行业的交流与合作创造条件。 2．意义： -方便消费者选择商品和购买商品： “产品定义及分类的标准”帮助零售商选购符合目标顾客的商品、科学地陈列商品，更好地服务消费者。 -提高商业企业商品管理的效率和业务决策。“产品定义及分类的标准”帮助零售商根据自己的定位决定品类结构、是否突出/发展某个子品类、是否引进某个新品、商品价格策略等。商业企业把“产品定义及分类的标准”维护在计算机系统中，很容易地产生各种品类/子品类业务报表、进行品类分析（销量、销额、占用率、库存、利润等）、进行品类管理。 -促进商业企业与制造企业在品类管理、供应链管理的合作。“产品定义及分类的标准”帮助零售商与制造商进行生意情况回顾和制定联合生意计划、提高联合品类管理工作的效率、方便地进行数据共享。 -为行业的交流与合作创造条件。“产品定义及分类的标准”使不同零售商、制造商可以在行业内进行品类层次的交流合作，关键品类业务指标的相互比较，提高行业管理水平。

3．标准的产生和维护 由行业领先的制造商、零售商、顾问公司、行业协会等牵头来制订，向行业发布。 根据品类的发展定期更新。 4．使用 -供商业企业和制造企业使用。 -制造企业在推出新品时，要向商业企业提供完整的产品信息，包括所属的品类、子分类等。 -把“产品定义及分类的标准”维护在计算机的数据库内，供报表和分析使用。 -在进行品类管理和深入业务分析时使用。 -商业企业和制造企业合作过程中使用。

管理策略之联盟组合(doc 15页)

管理策略联盟组合 大型企业往往和十数个伙伴建 立联盟关系，却几乎未能掌握其绩效 D 随着企业逐渐由发号施令、泾渭分明的架构演进为较为松散的组织，企业联盟也成为众多营运模式中主要的一环。如今多数企业拥有至少30个以上的联盟企业，超过100个以上的也不在少数。在此附带说明：为配合本文之目的，文中所称「联盟」（alliances）泛指拥有共同目标、共同风险和/或报酬以及相当程度的协调与整合的协同关系，主要着眼于共同决策，和讲究完全掌控、充分整合的企业购并有所不同。 尽管这类联盟关系无所不在－－且常牵涉到庞大的资产和营收－－几乎没有一家企业有系统地追踪联盟关系的成效，而这是一件知易行难的工作。根据我们为全球超过500家企业提供咨询服务的经验，我们发现评量联盟绩效往往受阻于三大问题。一是无法严谨评量个别联盟关系的绩

效。根据我们的经验，仅有不到四分之一的企业具备充足的评量指标，联盟关系的经营因而往往由直觉判断和片面信息主导；合作伙伴可能对合作事业的进展没有共识；管理高层也无法及时干预、修正问题。企业通常会有三到五个主要联盟关系亟待整顿，但至于是哪几个须要整顿，企业则往往毫无头绪。 管理策略联盟组合 大型企业往往和十数个伙伴建 立联盟关系，却几乎未能掌握其绩效 D 随着企业逐渐由发号施令、泾渭分明的架构演进为较为松散的组织，企业联盟也成为众多营运模式中主要的一环。如今多数企业拥有至少30个以上的联盟企业，超过100个以上的也不在少数。在此附带说明：为配合本文之目的，文中所称「联盟」（alliances）泛指拥有共同目标、共同风险和/或报酬以及相当程度的协调与整合的协同关系，主要着眼于共同决策，和讲究完全掌控、充分整合的企业购并有所不同。

1.4项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系

1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的 关系 为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理（Organizational Project Management ，OPM ）之间的关系。OPM 是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管 理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。 项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略 目标的实现。项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管 理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和 实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源 实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评 自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。表1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。 组织级项目管理 项目项目级项目组合

项目有明确的目标。其项目集的范围更项目组合的范围随范围范围在整个项目声明大，并能提供更显组织战略目标的变周期中渐进明细著的利益化而变化 项目经理预期变更，并项目集经理必须预项目组合经理在广执行一定的过程来确期来自项目集内外泛的内外环境中持变更保变更处于管理和控的变更，并为管理续监督变更 制中变更做好准备 项目经理在整个项目项目集经理制定项项目组合经理针对 生命周期中，逐步将宏目集整体计划，并整个项目组合，建立规划观信息细化成详细的制定项目宏观计划与维护必要的过程计划来指导下一层次的和沟通 详细规划 项目经理管理项目团项目集经理管理项项目组合经理管理 队来实现项目目标目集人员和项目经或协调项目组合管管理理，建立愿景并统理人员，以及可能向 领全局项目组合汇报的项 目集或项目人员以产品与项目的质量、以项目集满足预定以项目组合的综合进度和预算达成度以需求和利益的程度投资绩效和收益实成功及客户满意度来测量来测量成功现来测量成功 成果

管理策略联盟组合

管理策略联盟组合内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

管理策略联盟组合 大型企业往往和十数个夥伴建立联盟关 系，却几乎未能掌握其绩效 David Ernst, Jim Bamford 本文译自Managing an alliance portfolio 麦肯锡季刊, 2002年第3季 作者为麦肯锡华盛顿分公司董事David Ernst和顾问Jim Bamford 随着企业逐渐由发号施令、泾渭分明的架构演进为较为松散的组织，企业联盟也成为众多营运模式中主要的一环。如今多数企业拥有至少30个以上的联盟企业，超过100个以上的也不在少数。在此附带说明：为配合本文之目的，文中所称「联盟」（alliances）泛指拥有共同目标、共同风险和/或报酬以及相当程度的协调与整合的协同关系，主要着眼於共同决策，和讲究完全掌控、充分整合的企业购并有所不同。 尽管这类联盟关系无所不在－－且常牵涉到庞大的资产和营收－－几乎没有一家企业有系统地追踪联盟关系的成效，而这是一件知易行难的工作。根据我们为全球超过500家企业提供谘询服务的经验，我们发现评量联盟绩效往往受阻於三大问题。一是无法严谨评量个别联盟关系的绩效。根据我们的经验，仅有不到四分之一的企业具备充足的评量指标，

联盟关系的经营因而往往由直觉判断和片面资讯主导；合作夥伴可能对合作事业的进展没有共识；管理高层也无法及时干预、修正问题。企业通常会有三到五个主要联盟关系亟待整顿，但至於是哪几个须要整顿，企业则往往毫无头绪。 第二，企业无法看出整个联盟组合（alliance portfolios）中存在什麽样的绩效型态—有关某种交易结构、合作夥伴类型或职能工作的型态。若无法有效指正这类会一再出现的问题，企业将付出昂贵代价；举例来说，某家制药公司因产品多次延迟上市，错失产品销售良机，每年损失估计高达5亿美元。 第三，管理高层几乎完全不清楚整个联盟组合是否和企业的整体策略一致。以美国一家居业界领先地位的航空公司为例，该公司将联盟关系视为其国际策略的核心环节，五年後，却仍无法量化联盟关系的总营收，自然也无从了解自联盟关系得到的是正面或负面报酬。（该公司随後进行详细计算，得知其建立的联盟关系每年可创造5亿美元的直接营收，其他还有间接营收和节省的成本。） 当联盟关系的重要性与日俱增，吝於投资绩效的评量并非高明的作法。为了获取所有联盟关系的最大价值，以及联盟绩效偏离正轨时，企业及时介入的能力，经理人应当学习如何评量联盟关系在若干层次上的适足性—透过这个过程，公司在建立和管理联盟关系方面有哪些根本的缺