企业管理规章制度设计技巧

目录

第一章企业治理制度设计技巧 (4)

技能点1 如何定位企业治理制度 (4)

技能点2 如何规范制度设计要求 (11)

技能点3 如何从战略角度驾驭治理制度 (15)

技能点4 如何从进展历程角度驾驭基础治理制度 (19)

技能点5 如何从企业文化角度驾驭基础治理制度 (24)

技能点6 如何解决制度执行问题 (30)

技能点7 如何规范治理制度的制作过程 (35)

技能点8 如何进行中小企业制度设计 (40)

技能点9 如何设计企业集团治理制度 (45)

技能点10 如何在股份制改造中设计企业治理制度 (49)

第二章企业治理制度 (55)

技能点1 如何制定企业章程 (55)

技能点2 如何编写职员手册 (59)

技能点3 如何设计企业保密制度 (63)

技能点4 如何设计标准治理制度 (68)

技能点5 如何设计会议和委员会治理制度 (73)

技能点6 如何设计品牌治理制度 (78)

技能点7 如何设计外包治理制度 (83)

技能点8 如何制定合同治理制度 (87)

第三章企业综合治理制度 (92)

技能点1 如何设计激励制度 (93)

技能点2 如何设计内部监督制度 (100)

技能点3 如何设计内部操纵制度 (104)

技能点4 如何规划目标治理制度 (109)

技能点5 如何建立危机治理制度 (114)

技能点6 如何实现学习型企业支持制度 (120)

技能点7 如何拟订企业方针治理制度 (125)

第一章企业治理制度设计技巧

技能点1 如何定位企业治理制度

技能点2 如何规范制度设计要求

技能点3 如何从战略角度驾驭治理制度

技能点4 如何从进展历程角度驾驭基础治理制度

技能点5 如何从企业文化角度驾驭基础治理制度

技能点6 如何解决制度执行问题

技能点7 如何规范治理制度的制作过程

技能点8 如何进行中小企业制度设计

技能点9 如何设计企业集团治理制度

技能点10 如何在股份制改造中设计企业治理制度第二章企业治理制度

技能点1 如何制定企业章程

技能点2 如何编写职员手册

技能点3 如何设计企业保密制度

技能点4 如何设计标准治理制度

技能点5 如何设计会议和委员会治理制度

技能点6 如何设计品牌治理制度

技能点7 如何设计外包治理制度

技能点8 如何制定合同治理制度

第三章企业综合治理制度

技能点1 如何设计激励制度

技能点2 如何设计内部监督制度

技能点3 如何设计内部操纵制度

技能点4 如何规划目标治理制度

技能点5 如何建立危机治理制度

技能点6 如何实现学习型企业支持制度

技能点7 如何拟订企业方针治理制度

第一章企业治理制度设计技巧

第一章企业治理制度设计技巧

技能点1 如何定位企业治理制度

主题词企业内部治理制度·制度设计技巧·治理制度定位

适用情景当制定企业内部治理制度，构筑竞争优势之源时，查看此技能。

7 技能描述

企业内部治理制度是提高企业基础治理水平，形成企业核心竞争力的前提，它的设计和实施是着眼于企业治理的需要，并要应对环境的变化。以下要紧从几个方面介绍如何样定位和审视企业内部治理制度：

1．基础制度的形式类型

企业治理有三个层次：①高层治理，即对企业业务和资源

在整体上的一种把握和操纵，包括组织架构、资源配置和企业战略等；②中层治理，即业务治理中的操纵、组织和协调，决定了企业各种业务是否能有效地开展；③基层治理，即业务处理的过程治理。

基础治理是分布在基层治理中但又跨越三层治理，能够阻碍企业全局的治理活动和事务。因此，基础治理制度包括以下形式划分：

①治理手册。它阐明方针和目标，描述治理体系构架和要素，是整个体系运行的总纲；

②程序文件。是运行方法的具体描述，是开展各项治理工作的操纵程序，是体系的主体，是治理手册的量化和细化；

③作业指导书。它是各项具体治理活动的指导性文件及相关工作记录表单，是操纵程序的支持性文件。

2．基础制度设计的标准步骤

制度设计部门需要在明确分工和完全清晰设计目的的情况下，按照以下步骤操作：

（1）明确制度制定的依据、时机的选择是否明智、制度需要达到的目的等。

（2）提炼企业文化使命、企业精神、企业作风、质量方针、

服务理念等价值理念，在调查分析的基础上，通过各相关部门的充分讨论。

（3）设计治理制度（含程序、表单）草案，反复修改后由高层治理者审定。

（4）试行、修订后全面推开，同时依照运行情况制定配套措施。

3．治理制度需要职员的认同

治理制度的定位不能仅仅源于治理者的主观期望，它必须得到治理制度约束的对象—宽敞职员的认同，与职员的利益和期望相适应，这是根源于治理制度的设计预期和执行成本必须紧紧依靠职员的认同这一理念。因此，只有消除了职员中存在的制定制度是对职员的“威胁”的情绪，才能最大限度地实现制度设计的目标。要达此目的要紧从以下几个方面入手：

（1）制度幸免单纯强调惩处。例如，有的企业规定完不成定额，就会有某种形式的处罚；假如在考核评价中处于落后状态，就会阻碍到以后的晋升与工资水平等等。惩处是需要的，但只强调惩处，企业确信是治理不行的。

（2）治理制度体现倡导的工作标准和治理模式，不能造成人际关系紧张。组织中人际之间的相互关系（上下级之间，部门

之间，直线人员和参谋人员之间）是否存在信任和合作

是能否调动职员积极性的要紧条件，组织内部人际间利益的竞争会使职员感到是对自己的最大威胁。

（3）治理制度对职员的自我实现、成长路线、个人安全或情绪产生不利的阻碍时，职员就会感到威胁的存在。

这些现象产生的制度缘故，要紧是企业传统的治理操纵体系设计存在多种标准，如成本操纵标准、预算标准、工作绩效标准等，这些标准形成对职员的多重压力。在治理者看来，假如建立了压力结构，仍有不服从的现象，那就只好增加压力。此外，传统操纵体系的责任制度往往是只包含对职员没有达到标准的一套惩处方法，而缺乏对达到或超过标准的激励方法。在这种情况下，职员就会更加对抗规章制度，使之失效。这又会导致治理者采取反应式的治理措施，设法制定出更严格的规章制度，结果势必耗费巨大的治理成本。另外，职员对制度的抵抗情绪也会阻碍正常的企业文化的形成。

4．规范企业内部治理环境和条件

治理制度的定位不是仅仅源于治理者的主观期望，它必定受治理制度的推行环境—企业内部治理环境和条件的限制。因此，在制度设计的最初就需要在企业中制造规范的制度环境和条件，

减少今后制度执行中可能遇到的阻力，幸免治理制度扭曲。

要使治理制度符合治理者最初的设想，必须具备下面两个规范：

（1）编制的制度是规范的，符合企业治理的科学原理、符合企业行为涉及到的每一个事物的进展规律或规则。

（2）实施治理制度的全过程是规范的，它也要求全体职员的整体职务行为或工作程序是规范的。只有如此，企业治理制度体系的整体运作才有可能是规范的，否则将导致治理制度的实施结果偏离治理者的最初设想状态。

总之，以上分析使我们看到治理者首先要清晰地定位治理制度的设计类型和步骤，然后依照企业的职员情况，审定合理的制度预期。最后，要整治规范企业内部的环境，让治理制度在合适的环境中生存下来，并进而推动环境的改善。

9 牢记要点

治理制度的设计和实施的前提条件是准确科学的定位，它包括：

_ 基础制度的形式类型

_ 基础制度设计的标准步骤

_ 职员对治理制度的认同

_ 规范企业内部治理环境和条件

. 实践练习

请您做下面的实践练习题：

1．企业内部治理制度的价值和作用常被部分治理者错误理解，以下是几种典型的现象和讲法，请分析其问题所在，并在实践中加以幸免。

（1）企业确实是老总的王国，老总可随意指挥职员，不需要制度的约束。

（2）原文照抄其他经营顺利的企业治理制度，认为这种完善的制度移植到自己的企业会自然产生相同的效果。

（3）过分崇尚秩序，认为人人守规矩，事事照章办就会出效益。

（4）“基于公司的规定，你的申请难以批准。”或者“假如你不如此做，我就按规定罚你！”

2．文中提到职员对制度的抵触情绪，您常采取的措施有哪些？请填下表。

采取的措施您的实际行为和收到的效果

加强宣传和倡导，注重案例的示范作用

增加培训，输入新的观念和行为模式

全员参与，建立改善委员会之类的组织

参考答案：

1．（1）把治理制度同样视为对领导的束缚,认为凡事都必须按规定执行，如此治理者就不能任意更改或为所欲为地发号施令。治理制度使治理者的权威不能再任意滥用，因此有些治理者因不能适应这种约束而排斥治理制度。

（2）治理制度编制或创新和治理制度实施更适合本企业的实际，才是它们成功的秘密。

（3）把治理制度当成“安心丸”。

（4）拿治理制度来做挡箭牌或者当成巩固个人权威的工具。如此不仅扼杀了职员的工作热情和制造力，也为企业进展设置了障碍。

2.（1）向职员发放问卷、召开座谈会等多种形式宣传治理制度；通过适当措施在企业外部形成阻碍，反馈到职员中，得到更好的认同；注重正反范例的教育作用，尤其要强化制度的引导教育功能。

（2）首先培训治理人员，再逐级培训到基层职员；能够选择外部咨询公司对企业治理者进行培训，让治理者从理念上和思想观念上认同新制度；结合企业文化，对职员的表现进行详细地

跟踪记录，促进行为方式的转变。

（3）结合职员在制度制定中地位的认同感，建立制度学习小组，监督制度执行情况；依照制度执行的效果，认同和高度评价职员的责任感并给予奖励。

技能点2 如何规范制度设计要求

主题词企业内部治理制度·制度设计技巧·制度设计规范

适用情景当需要规范内部规章制度的设计时，查看此技能。

7 技能描述

许多企业并不是疏于制度的制定，而是制度繁多杂乱，政出多门，相互抵触，结果是形同虚设。建立一套体系完整、内容合理、行之有效的治理制度，应注意遵循以下要求：

? 对制度制定者的要求

具体包括：要了解国家法律、社会公共秩序和职员的风俗适应；要熟悉企业各部门的业务及具体工作方法；要有较好的文字表达能力和分析能力；要做到公正、客观。

同时，制度的制定、执行和监督是由不同的人员分不负责的，

这是最为核心和关键的要求。

? 对制度内容的要求

具体包括：制度所依据的资料必须全面、准确，能够反映生产经营活动的真实面貌；制度体系要完善、科学；不能违反国家法律和公德民俗；要依照实际需要设计相应条款；要明确、翔实、便于理解；要以发挥激励作用为目的；要充分考虑职员的意见，和职员达成共识。

? 基础制度与职能制度一体化

内部治理制度中的基础制度和职能制度是关系紧密、相互阻碍的。例如，基础制度明确了职员有参与企业治理的权利，在人事职能制度的评估和考核的体系中就要加以体现，在提升、培训和薪酬制度设计中就要体现对此种人本治理体系的量化激励，将企业对职员的尊重和支持落到实处。再如，进攻性战略治理除了在治理制度中通过对企业的事业部授权外，在财务、营销等职能制度中也要有所倾斜和侧重。

因此，企业内部治理制度要明确规章制度的制定、审批程序与权限、修改程序及权限、废止程序及权限、培训及实施过程、下发及治理、定期修订、制度数字化治理；要达到系统、规范、有效的要求；要有的放矢地进行规范等。

9 牢记要点

内部治理制度的建设需要满足以下要求：

_ 公正而没有私心的制度制定者

_ 科学、可行的制度内容

_ 基础制度与职能制度一体化

. 实践练习

请您做下面的实践练习题：

1．有人将我国企业缺乏治理制度的缘故归结为以下几个方面，请对比您的企业进行分析。

A．我国尚未实现工业化，大多数企业仍长期处于传统、粗放的治理状态，尚未真正建立现代企业制度。

B．多数企业未能真正引入信息技术来加强企业治理。

C．大多数企业治理人员缺乏必要的培训教育，对新理论、新思想和新方法知之甚少。

D．一些企业的中高层领导面对新时代的挑战和压力，缺乏危机意识、治理意识和创新意识，更不要讲对其进行制度化的规范治理。

E．多数企业未能建立有效的人力资源治理制度，不可能最大限度地发挥人力资本的作用，充分调动人的积极性和制造性。

2．参照病例a，完成对病例b治理制度病症的诊断。

病例a：新社长与重量级元老合作并不愉快，在董事会上讨论经营打算时总是引发两人的矛盾，结果导致双方的直属部门都不严格执行打算，各部门的行动难以协调，公司业绩持续下滑。

诊断：经营方针缺陷症

处方：在新事业开始的三个月前，在专家的参与下，制定经营打算和方针，并征询各方面意见。然后，各部门构思实施打算，注重项目的具体化和可量化，同时更要加强部门间的交流。依照公司情况形成制度，严格执行。

病例b：某公司接到警局电话讲，“有贵公司产品被偷，请前来质询。”公司经理则一口否认讲：“公司有严格的稽查制度和详细的产品保管治理，可不能失窃。”但事实确有纰漏发生。

诊断：

处方：

参考答案：

2．诊断：治理制度体系残缺

处方：重新设计产品入库登记、保管、出库和稽查制度，流程有条理、治理一体化；采取措施保证该制度在仓库工作人员中得以认真贯彻，并配备必要的监督人员；及时反馈执行情况，尤

其幸免工作中的懈怠和疏忽。

技能点3 如何从战略角度驾驭治理制度

主题词企业内部治理制度·制度设计技巧·战略角度驾驭

适用情景当需要治理制度随企业的战略目标做动态调整，从而为企业战略目标的实施做全然支持时，查看此技能。

7 技能描述

战略是企业进展的蓝图和宗旨，是企业使命的展开和具体化，是企业经营活动所要达到的水平和要求取得的成果的具体化。分析企业战略对基础治理制度的导向作用，要紧包括以下几个方面：

? 基础治理制度必须支撑战略规划

企业为生存和进展需要而制定了系统性、专业性相统一的规章制度，要求职员在职务行为中按照企业经营、生产、治理相关的规范与规则来统一行动和工作。假如没有如此规范性的制度，企业就不可能正常运行并实现进展战略。同样，处在职能层面的产品战略、质量战略、技术战略、投资战略、品牌战略、人力资

源战略等治理内容因为更加错综复杂，更加需要专业的治理制度提供规范的操纵和评估。

?战略规划融入治理制度

企业使命是设计战略规划、创建优势竞争格局的指导思想和依据，并确保战略战术的有效实施。企业使命作为企业治理制度的基础内容早已为宽敞企业所同意和了解。

企业在战略规划中提出的提高生产效率、降低成本、增加市场份额等内容，假如与原有的治理制度及其所含的规范、规则、程序在不同程度上发生冲突，现在就有必要重塑企业机制，改造原有企业治理制度中不适应的内容。通过如此的战略导向设计使企业的一切行动和经营治理活动都必须和企业的进展战略保持一致。只有如此企业的进展才能形成一种合力，才会取得更好的经济效益。

? 战略实施中的制度设计

战略当然重要，比战略更为重要的是如何实施战略，如何对企业的进展道路、资源配置、竞争优势的营造以及核心能力的培植等重大问题作出整体部署。

首先要恰当调整组织结构。在选择企业进展战略实施中的突破口，规划生产、营销、财务和人事等战略都需要调整组织机构，

重新划分职能部门。同时，依照进展战略更新业务流程，为企业运转的各个环节建立合理的规范和工作规范。这些规范都需要用书面形式明确。另外，更加重要的是建立新的适应企业进展战略的企业文化。因此，企业进展战略实施会牵动治理制度的全然变革，治理制度的大范围变动也往往是有进展战略调整引起的。

总之，企业治理制度是否系统、完善和严密，不仅体现着企业间治理水平的差异，更体现企业治理者在生产经营及其治理过程中对企业进展战略的理解和把握程度。制度作为企业战略与理念落实的载体，它的设计的方向是在战略指引下进行的，是为实施战略服务的这也是治理制度存在的意义。而各种制度内容的相互联系和匹配的形成则是在制定和实施企业战略中形成的。

9 牢记要点

企业战略对治理制度设计的导向作用体现在：

_ 基础治理制度必须支持战略规划

_ 战略规划融入治理制度

_ 战略实施中的治理制度设计

春兰集团在企业腾飞初期，推出了“春天工程”，实行的是被称为“三铁”的企业治理制度。

其一，铁的条例。春兰的治理者认为要“建世界一流的企业、

出世界一流的产品、创世界一流的效益”，必须从职员的初级行为开始严格治理，以法治厂。为此，先后制定了干部职工行为规范、劳动治理等多项治理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。同时，建立了监察部门，负责违纪处罚，并建立三级监察网络。

其二，铁的纪律。在春兰上下建立了目标治理责任制，各司其职。在制度面前人人平等，如有违反，一律照章办事。春兰差不多形成的共识是“对犯规者有情确实是对企业无情”。

其三，铁的治理。春兰的教育、劳动、技术质量等数十项治理差不多上铁打不动的。每个上岗的工人必须是通过严格的技术业务培训并考试合格的。一切违反技术规程、工艺流程的行为都视情节给予处罚，甚至除名。

正是这“三铁”，春兰的许多条例以严著称，以严闻名。

. 实践练习

请您做下面的实践练习题：

1．战略对治理制度设计的约束是显而易见的，那么治理制度对战略反作用又是如何样的呢？请提出您的看法。

2．在专门多企业的进展中会存在战略失去治理制度支持的情况，请您总结发生的缘故。

3．阻碍企业战略的因素专门多，请您分析治理制度在其中是如何样发挥作用的。

参考答案：

1．如前文所讲，为支持企业战略会修改或重新设计治理制度，但约束和限制治理制度的因素还有专门多，治理制度也应该保持相对的稳定性和连续性。有时为了能够有效执行治理制度，治理者会采取权宜对策。因此也会出现如此的情况：治理制度有时难免会局部背离战略。

2．战略失去治理制度支持的缘故能够从两方面来看。首先，有些企业的战略制定脱离了企业的实际或者在外部环境发生剧变的情况下没能及时修订战略，现在战略差不多蜕变为“口号”；其次，企业的治理制度只注重了企业运作细节的规范，造成与战略脱节。

3．企业的核心竞争力是约束战略的要紧因素。战略的制定是在分析核心竞争力的基础上完成的。也确实是讲，治理制度往往是在战略形成之后发挥阻碍。

技能点4 如何从进展历程角度驾驭基础治理制度

主题词企业内部治理制度·制度设计技巧·进展历程角度驾驭

适用情景当需要随着企业的进展而调整治理制度时，查看此技能。

7 技能描述

按照企业生命周期理论，企业的进展会经历初生期、成长期、成熟期和衰退期四个时期，每个时期的经营特点和制度建设都要遵循周期规律。对企业进展的各个时期治理制度的变化分析如下：

1．单一型企业

（1）初生期。现在的企业，消费者和供应商对其都不了解，缺乏竞争地位，销售渠道和售后服务系统尚未形成；产品批量小，技术不完善，特色不显著；组织结构不稳定，制度不健全，除了严密操纵库存和现金外，往往没有成文的制度或规定，没有人力资源治理体系，经营治理不规范，企业围着创业者运转。现在，除了确定生产经营的主次顺序，创立品牌外，重要的确实是建立科学的治理体制，使领导行为制度化。

现在，按照宜粗不宜精的原则，依照经验的积存不断出台实施细则即可。